Solution to HBS case study KU083, Torrington Wuxi Bearings – From a State-owned Enterprise to a Sino-American Joint venture, in German

1. Torrington Wuxi Bearings
From a state-owned Enterprise to a
Sino-American Joint Venture VON MARTIN DURKAC &
CHRISTOPH SCHNABEL
Donnerstag, 17. Juni 2010 1

2. Inhalt
Torrington + Vorstellung des Produktportfolios
Misserfolgsgeschichte in China
Branchenanalyse China: Porter‘s 5 Forces
Stakeholder Analyse
Value Chain Analyse
Handlungsempfehlungen
Donnerstag, 17. Juni 2010 2

3. Ausgangslage - 1999
Euroeinführung
Argentinischer Staatsbankrott
Sommerhit Ricky Martin - Livin‘ La Vida Loca
Clinton-Lewinsky Affäre kommt ans Tageslicht
Donnerstag, 17. Juni 2010 3

4. Torrington Bearings
Teil des US Industriekonzerns Ingersoll-Rand
Umsatz USD 1,4 Mrd. und in 27 Länder vertreten
12.000 Beschäftigte
Torrington
Precision
Fafnir Bearings Needle Bearing
Components
Division Division
Division
Donnerstag, 17. Juni 2010 4
Wichtiger spieler auf US markt

5. Marktlage Weltweit
10 Giganten haben 80% des Marktanteils
Schwedische, deutsche und japanische
Produzenten
Economy of Scale als Werttbewerbsvorteil
Bessere Kostenstruktur als Torrington
--> Mehr Investition in R&D
Donnerstag, 17. Juni 2010 5

6. Vorstellung des
Produktportfolios
KUGELLAGER
(BALL BEARINGS)
PENDELROLLLAGER
(SPHERICAL ROLLER BEARINGS)
NADELLAGER
(NEEDLE BEARINGS)
Donnerstag, 17. Juni 2010 6

7. Markeinstieg China
Torrington Bearings & Wuxi Bearing Group
JV ab 1996 Torrington Wuxi Bearings
Stammkapital $ 27 Mio., TB Anteil 78%
Top Management von TB eingestellt
Donnerstag, 17. Juni 2010 7

8. Nach Markteinstig nur
Verluste
Operating Income $ Mio.
0
-0,75
-1,50
-2,25
-3,00
1996 1997 1998 1999
Donnerstag, 17. Juni 2010 8

9. Problemstellung und
Forschungsfrage
Was sind die weiteren Schritte und Maßnahmen
zur Restrukturierung um das TWB Joint Venture
profitabel zu machen?
Donnerstag, 17. Juni 2010 9

10. Gründe für Misserfolge
identifizieren
Sprach- und Kulturbarrieren
Sehr niedrige Produktqualität
Inkompetentes mittleres Management
Veraltete Maschinen und Infrastruktur
Fehlendes Reporting
Geringe Produktivität $ 10.000 pro Mitarbeiter
Donnerstag, 17. Juni 2010 10
US$90,000 and US$100,000. The comparative figure at the NSK
Torrington Company in Japan was between US$200,000 and US$230,000

11. Torrington Wuxi Bearings
Market-Driven Organization
Neues Management und CEO Sino-Amerikaner
Erfahrene Sales Director & engagierte Sales Leute
Kundenklassifizierung und Evaluierung
Fokus auf Neelde und Speherical Roller Bearings
QC: Neue Geräte und Verfolgen von KQI
HR: Qualität statt Quantität
Fin & IT: Kürzere DSO, und Implementierung von neuem
ERP
Donnerstag, 17. Juni 2010 11

12. Kunden in China
OEM: Hersteller von Baumaschinen, Motorräder,
Triebwerke, Schaltungen, etc.
Ausländische JV in China mit guter Zahlungsdisziplin
Distributoren von Kugellager ca. 800 chinaweit
Sehr schlechte Zahlungsdisziplin
Erreichen große Anzahl von Endkunden
z.B.: in ´99 7,4 Mio Motorräder produziert x 2 Needle
Bearings
Donnerstag, 17. Juni 2010 12

13. Vertriebswege
OEM
TWB
Hersteller
Kleinere
TWB Distributoren
Endkunden
Donnerstag, 17. Juni 2010 13

14. BCG Product Portfolio
Matrix
STARS QUESTION MARKS
HOCH
Marktwachstum
CASH COWS DOGS
NIEDRIG
Hoch Niedrig
Marktanteil
Donnerstag, 17. Juni 2010 14
Bei Ball bearings, auch wenn marktanteil 53% und mark wachstum niedrig, eigentlich macht TWB
mit ball bear. verlust

15. Preis - Qualität Matrix
PREMIUMSTRATEGIE
NEEDLE B.
Hoch
BALL B. SPHERICAL ROLLER B.
Mittel MITTELFELDSTRATEGIE
Niedrig BILLIGWARENSTRATEGIE
Qualität/Preis Niedrig Mittel Hoch
Donnerstag, 17. Juni 2010 15
Fue China

16. Porter‘s Five Forces
Chinesischer Bearing Markt
Donnerstag, 17. Juni 2010 16

17. Konkurrenz zwischen
Wettbewerbern
$ 1,7 Mrd. Industrie - TWB davon $ 13 Mio. (1999)
Ball Bearings 53% des Marktes
Rückgang von Marktvolumen -6% bis -11% p.a.
1000 Bearings Produzenten
Sehr unterschiedliche Produktqualität
Standardisierte Produkte - geringe
Produktdifferenzierung
Donnerstag, 17. Juni 2010 17

18. Konkurrenz zwischen
Wettbewerbern
Globale Giganten: SKF, NSK, NTN
Starkes Branding und hohe Qualität
Produktion für Weltmarkt
4 große staatliche Produzenten
Produktion für heimischen Markt - Marktführer
Nischenproduzenten, Produktportfolio klein
TWB Marketshare in China: 20%
KMUs, kleinere Volumen und schlechtere Qualität
Donnerstag, 17. Juni 2010 18
There were approximately 1,000 bearing manufacturers in China, varying to a large extent in
terms of production capacity, technology employed and product range offered. They could be
classified into four main groups. The first group of bearing manufacturers were the global
giants such as SKF, NSK, NTN and INA that had well-recognised brand names and offered a
wide range of high-quality products. The second group comprised the large state-owned
Chinese manufacturers that were domestic market leaders. They included the Wafangdian
Bearing Group, the Xibei Bearing Factory, the Luoyang Bearing Corporation and the Harbin
Bearing Corporation. The third group of bearing manufacturers were the niche producers
who focused on producing a narrow range of products. Torrington Wuxi Bearings, Wuxi
Roller Bearings, Keshan Bearings and Pujiang Bearings belonged to this group. The fourth
group of producers were township enterprises that were small in sizes such as Zhangjiagang
Bearings, Huangshi Bearings and Luan Bearings.

19. Konkurrenz zwischen
Wettbewerbern
Bearing Markt schrumpft 6-11% p.a. - jedoch
starkes Wachstum in 3-5 Jahren durch Rückfluss
von ausländischen Investitionen
Ball Bearings - Niedriger Preis, Marktanteil
Spherical Roller Bearings - Hohe
Qualitätsansprüche, Marktanteil
Needle Bearings - Hohe Qualitätsansprüche,
Marktanteil
Donnerstag, 17. Juni 2010 19

20. Bedrohung durch neue
Wettbewerbern
Konzentration auf Nischen
Wettbewerbsvorsprung:
Niedrigerer Preis + hohe Qualität
Economy of Scale
Quality Management Systems
Markteintrittsbarrieren mittelgroß
Donnerstag, 17. Juni 2010 20

21. Verhandlungsmacht der
Kunden
Key Accounts: OEM
Druck auf Preis und Qualität
Große Verhandlungsmacht
Distributoren
Erwarten von TWB Verkaufssupport,
Mitbeteiligung am Marketing
Kleinere Verhandlungsmacht
Donnerstag, 17. Juni 2010 21
fewer than 100 major communications-related customers throughout the world. Hesse explained
that 60 major customers
provided the lionʼs share of XTechʼs revenues

22. Porter‘s 5 Forces
Verhandlungsmacht der Lieferanten
Hohe Qualitätsansprüche an die Materialien
Geringe vertikale Kooperation
Geringe Verhandlungsmacht
Bedrohung durch Substitute
Sehr gering, kaum Substitute verfügbar
Donnerstag, 17. Juni 2010 22

23. Stakeholder Analyse
KEEP SATISFIED KEY PLAYERS /
MANAGE CLOSELY
HOCH Staat, Lokale JV Partner Wuxi
Regierung Bearings,
Key Accounts, Torrington
Muttergesellschaft
Power
MINIMAL EFFORT / KEEP INFORMED
MONITORING
NIEDRIG
Logistics Partners,
Employees
Gemeinde
Hoch Niedrig
QUELLE: GARDNER ET AL. 1986
Level of Interest
Donnerstag, 17. Juni 2010 23
Interest, which often derives from the stakeholder's role in respect of the change: e.g. initiator,
decision maker, user, specialist, influencer, resource controller, compliance Power, which often
comes from status, authority, command on resources, representation (e.g. board member)

24. Porter‘s Value Chain
Analyse
Wir untersuchen TWB Anhand von VCA
Donnerstag, 17. Juni 2010 24
primary value chain activities and support activities

25. Porter‘s Value Chain
Analyse
Inbound & Outbound Logistics
Hilfstätigkeit - Outsource
Operations - Wettbewerbsvorteile:
Angestrebte Hohe Qualität
Economy of Scale durch Ausbau von
Produktionskapazitäten und weniger Produktarten
Niedrigere Herstellkosten in China
Donnerstag, 17. Juni 2010 25

26. Porter‘s Value Chain
Analyse
Sales & Marketing Wettbewerbsvorteile
Ausländisches JV als Key Account
Große Reichweite des Netzwerks der Distributoren
USP: Kugellager mit hoher Qualität anstatt Billigprodukte
Donnerstag, 17. Juni 2010 26

27. Porter‘s Value Chain
Analyse
Organisationsstruktur
Vollautomatisierte Ball Bearing Produktion
Human Resources
Gut ausgebildete Mitarbeiter
Procurment
Synergien durch enge Bindung an Lieferanten
Beschaffung nur von Lieferanten die Mindestkriterien erfüllen
Donnerstag, 17. Juni 2010 27
2 JV mit den lieferanten

28. SWOT
Strengths Weaknesses
• Gutes Management-
Team
• Kapitalbedarf für
Produktionsupgrades
• Hohe Produktqualität
• Hohe Stückkosten bei
kleineren Produktionen
• Vollautomatisierte
Produktion
Donnerstag, 17. Juni 2010 28

29. SWOT
Opportunities Threats
• Effizienz Sales Team
• Preisakzeptanz am
chinesischen Markt
• „Verwestlichung“ des
• Notwendige
Unternehmens
Personalreduktion
Donnerstag, 17. Juni 2010 29

30. Handlungsempfehlung -
Finanzierung
Outsourcing von Support Aktivitäten
Wartung von Fertigungsmaschinen
Logistik auslagern
Reporting als Frühwarnsystem
Generelles verkürzen von DSO
Inkassomanagement, Anstatt Barter-Geld
--> Verbesserung Cash-Flow
Donnerstag, 17. Juni 2010 30
days sales outstanding

31. Handlungsempfehlung -
Operations
Ziel: Erhöhung von Produktionskapazitäten und
Effizienz der Produktion
Lean Manufacturing
Verkürzung von unproduktiver Zeit
Rationalisierung von Produktionsschritten
--> Steigerung von Produktionseffizienz
Donnerstag, 17. Juni 2010 31
Zert. Kosten = $ 350.000 anzahl von Angestellten ca. 100 X $4500 per Kopf
CPQ fuer die Electronic components industrie
Umsatz 2006 32,2 Mio
Six Sigma $1000 pro kopf Black Belt

32. Handlungsempfehlung -
Operations
Ziel: Erhöhung der Bearing-Lebensdauer von
44% auf 100+%
ISO 9004 QMS Zertifizierung von TÜV
Zertifizierungskosten = $ 2.7 Mio
CPQ 10% of Sales
Durch ISO Reduktion von CPQ um 50%
Einsparung von $ 650.000 pro Jahr
QUELLE: TWB, TÜV, CIRAS,ASQ
Donnerstag, 17. Juni 2010 32
Zert. Kosten = $ 350.000 anzahl von Angestellten ca. 100 X $4500 per Kopf
CPQ fuer die Electronic components industrie
Umsatz 2006 32,2 Mio
Six Sigma $1000 pro kopf Black Belt

33. Handlungsempfehlung -
Human Resource
Ziel: Erhöhung der Produktivität
Personalabbau von 900 auf 600
Erhöhung von variablem Lohnanteil von 30-40%
Einführen von KPI für die Entlohnung
Produktion/QS KPI: (rework rate, CPQ)
Vertrieb & Marketing KPI: (Kundenakq. Rate,
Umsatzwachstum per Region)
Mittleres Management soll jung und dynamisch sein
Donnerstag, 17. Juni 2010 33

34. Handlungsempfehlung -
Human Resource
Ziel: Steigerung des Qualitätsbewußtseins
Mittel und Top Management - Six Sigma Trainings
Kosten $ 4000 pro Kopf x 100 Ang. = $ 400.000
Einsparungen 1,2% - 4,5% vom Umsatz p.a.
Einsparungen $ 156.000 - $ 585.000 im Jahr
QUELLE: 6SIGMA.US, TWB
Donnerstag, 17. Juni 2010 34

35. Handlungsempfehlung -
Sales & Marketing
Kundenklassifikation, Loyality Programme und
Implementierung von CRM
A Klasse: Key Accounts und Top Distributoren
Upselling + Crossselling Maßnahmen
Gewährung von längeren DSO bis zu 120 Tagen
als Benefit
Donnerstag, 17. Juni 2010 35
LTV lifetime value of an individual customer in $, CM
days sales outstanding

36. Handlungsempfehlung -
Sales & Marketing
B Klasse: Distributoren
Verkürzung von DSO auf 60 Tage, re-order Zyklus
beschleunigen
Motivieren zu höherem Umsatz + Marketing Aktivitäten
Zusatzpremium, nach 1 Jahr Aufstieg in A Klasse
C Klasse: Distributoren
Verkauf nur mit Vorauszahlung
Kunden mit niedrigsten LTV abstoßen
Donnerstag, 17. Juni 2010 36
LTV lifetime value of an individual customer in $, CM
days sales outstanding

37. Handlungsempfehlung -
Business Development
Identifikation von Leads aus A Klasse Distributoren
mit breitem Vertriebsnetz
Neue Kunden: JV und ausländische Firmen
Sales Leads:
Hersteller von landwirtschaftlichen Maschinen
Motorräder- und Automobilproduzenten
Militärische Reparaturwerke (Air Force Engineering
Department) --> Passende Marktpflege
Donnerstag, 17. Juni 2010 37
Militaerausgaben um 10 % p.a. Wachstum
globalsecurity.org/

38. 1999 - 2010
2002 verkaufte Ingersoll-Rand die Torrington
Division an Timken Co. für $ 840 Mio.
US führender Hersteller von Bearings
In China 5 Fertigungswerke: Yantai, Wuxi und
Chengdu
QUELLE: ALLBUSINESS.COM,
TIMKEN CORPORATE WEBSITE
Donnerstag, 17. Juni 2010 38