COSTO BASADO EN ACTIVIDADES

CONTABILIDAD Y FINANZAS

COSTO BASADO EN ACTIVIDADES – ABC

CURSO:
COSTOS II

PROFESOR:
CPC. JORGE VERGEL ZAPATA

INTEGRANTES:
ARONES AGUIRRE, FRESIA S.
BARRA HUATUCO, MARTIN S.
GUTTI BARRENECHEA, GINO F.
MINAYA CISNEROS, YANET Z.
PORTUGAL RUIZ, ANGELICA G.
SUAREZ GONZALES, DORA M.

CICLO: VI

LIMA – PERU

SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES
UNIVERSIDAD PERUANA DE LAS AMERICAS
ARONES, Fresia / BARRA, Martín / GUTTI, Gino / MINAYA, Yanet / PORTUGAL, Angélica / SUAREZ, Dora

Dedicamos la presente monografía, a
todas las personas que tienen el deseo
de superación, quienes luchan por
conseguir sus metas, afrontando con
mucha inteligencia las dificultades que
se presentan en el trayecto de
conseguir su objetivo..

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INTRODUCCIÓN

El sistema de Costo Basados en Actividades (ABC - Activity Based Costing),
consiste en atribuir metódicamente todos los costos indirectos de una empresa a
las actividades que los hacen necesarios y luego distribuir los costos de las
actividades entre los productos que hacen necesarias a las actividades En otras
palabras, estos sistemas permiten la asignación y distribución de los diferentes
costos indirectos de acuerdo a las actividades realizadas, identificando el origen
del costo de la actividad, no sólo para la producción sino también para el resto de
las áreas de las empresas, contribuyendo en la toma de decisiones sobre líneas
de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes.

La gestión de los costos que posibilitan los sistemas ABC permiten obtener
información sobre:
 Costos de productos acertados, facilitando la toma de decisiones estratégicas
relacionadas con:
 Determinación de precios de productos
 Combinación de productos
 Evaluación de compras e inversiones
 El análisis que estos sistemas de costos permiten:
 Concentrarse en la gestión de cada actividad, mejorando su eficiencia (con
mayor énfasis en las de mayor costo).
 Identificar actividades que no agregan valor.
 Asignar costos generales de manera confiable y con criterio.

El sistema ABC se presenta como herramienta útil de análisis del consumo de
recursos y seguimiento de las actividades, factores relevantes para el desarrollo y
resultado final de la gestión empresarial.

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SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES – ABC

1. DEFINICIÓN:
El ABC son siglas en inglés de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en
Actividades”, es un sistema mediante el cual se asignan los costos a un
producto o servicio basado en los recursos que estos consumen. A diferencia
de los métodos tradicionales este sistema trata todos los costos fijos y directos
como si fuera variables que forman el total de los procesos productivos, los que
son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener los
diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que
agregan a cada proceso y no realiza distribuciones basado en volúmenes de
producción, porcentajes de costo u otro criterio de distribución.

El Sistema ABC, trata de solucionar el problema de la asignación de los gastos
indirectos de fabricación a los productos, analizando las actividades del
departamento indirecto o de soporte dentro de la organización para calcular el
costo de los productos terminados. (Se apreciara mejor en los ejemplos que se
presentan en la monografía)

Para que las empresas puedan producir, lo primero que van a saber con
certeza es los costos de fabricación que generan para llegar a terminar un
determinado producto, pero lo que se les hace difícil es diferenciar el costo
unitario de producción de cada tipo de producto.

Como sabemos que años atrás, los gastos directos eran en mayor porcentaje
que los gastos indirectos y que con el pasar del tiempo esto sea invertido
gracias a la tecnología. Antes las empresas utilizaban las horas de mano de
obra directa como variable fundamental para asignar sus costos a la
producción, pero cabe mencionar que al mejorar la tecnología y aumentar la
automatización de las fabricas se cambio el criterio para asignar los costos.

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Al estudiar este sistema de Costos Basados en Actividades, primero debemos
analizar las actividades de los procesos productivos y de los procesos
segundarios o de apoyo, para así poder identificar claramente las medidas de
actividad o los factores de costos.

El objetivo es identificar todas las actividades de organización, por este motivo
se enfoca en los recursos que se consumen en cada actividad y así facilitar
identificación exacta de los costos.

2. VISIÓN GENERAL.
En líneas generales podemos mencionar que todos los costos de la empresa,
incluyendo los costos comerciales y administrativos, se van a ver orientados al
costo de las actividades y a su capacidad de aumentar el valor del producto o
servicio. De este enunciado podemos concluir que los costos están basados en
la actividad, mas no en el volumen de producción.

De este sistema podemos inferir dos grandes verdades:
En primer lugar en este sistema ABC se aprecia que, no son los
productos sino las actividades las que originan los costos.
En segundo lugar, son los productos lo que consume las actividades.

SISTEMA ABC

CONSUMO CONSUMO

RECURSOS ACTIVIDADES PRODUCTOS

Por lo tanto llegamos a la conclusión de que así como se enlazan los costos
por medio de las actividades con los productos, las cuales son la causa de los
primeros y son consumidos por los segundos.

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3. ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES.
El objetivo principal del costeo basado en actividades, es fundamentalmente
identificar todas las actividades de una producción, de esta manera sabremos
al detalle los recursos que consumen cada actividad. Diferenciando los costos
directos de los indirectos, podemos poner como ejemplo:

Dos empresas que realizan actividades similares, pero llevan diferentes
sistemas de control. La primera supervisa su control de calidad con su propio
operador de planta; la segunda empresa supervisa el control de calidad con
supervisores externos, estos ya no vendrían a ser costos directos, en cambio
en la primera empresa usa mano de obra directa.

Podemos mencionar que la gran diferencia entre el costeo tradicional y el
costeo basado en actividades, es que la primera, se basa en la cantidad
producida en un periodo de tiempo, tal como la mano de obra (horas o costo)
como único generador para designar costos; mientras que la segunda, utiliza la
jerarquía de las actividades para realizar la asignación de los costos y también
utiliza generadores de costos que estén relacionados o no con el volumen de la
producción.

La razón fundamental de las actividades radica en que los costos que se
consumen se constituyen en costos directos de esa actividad; por
ejemplo, en las actividades como: (mantenimiento, control de calidad,
almacenamiento, transporte interno, etc.), se hallan una serie de actuaciones
los que constituyen en sí la existencia del costos, y cuyas acciones se generan
en distintos centros de responsabilidad en los que se divida o se subdivida la
empresa.

3.1. Definición de actividad
Podemos definir a la actividad como aquella realización de una acción o
conjunto acciones orientadas a dar valor a un producto o servicio.

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Ya que son las actividades el nexo entre los costos y los productos,
podemos concluir que son los productos los que consumen las actividades
y que no son los productos, sino las actividades quienes originan los
costos.

3.2. Clasificación de actividades
Teniendo en consideración que no existe empresa en marcha que no
realice actividad alguna, debemos clasificar estas actividades de la
siguiente manera:

 Actividades fundamentales
Actividades Imprescindibles llamadas también fundamentales, las
cuales deben existir si o si en el proceso de producción de manera
irrefutable, estas no van a presentar dudas de su existencia y función.
Ejemplo:
 Administración
 Control de calidad
 Control de almacén
 Contabilidad
 Preparación de maquinarias, etc.

 Actividades discrecionales
Actividades necesarias (no son imprescindibles), estas también son
llamadas discrecionales, debido a que pueden ser necesarias pero no
indispensables.
Ejemplo:
 Planificación de medios de pago
 Relaciones públicas
 Verificación
 Ciertos aspectos de control de gestión
 Formación interna
 Relaciones internas, etc.

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4. INDUCTORES DEL COSTO
El inductor de costos es aquella unidad de medida y control que establece la
relación entre las actividades y el costo de los productos o servicios.

Como podemos ver hasta ahora todas las empresas para producir generan
varias actividades y estas actividades consumen recursos, toda esta cadena
hace que se incurra en costos.

En el costeo basado en actividades se diferencia por la capacidad de asociar
los costos que se producen en las actividades.

En este costeo basado en actividades enfoca su atención en el control de los
recursos que se utilizan o mejor dicho se consumen en una empresa para un
determinado servicio o producto.

Ejemplo:
La actividad de “Control de Calidad”. Un generador o inductor de costo, puede
ser el número de desplazamientos que han empleado los supervisores en
controlar los procesos de producción, ya que esta actividad (de controlar) ha
sido lo que realmente ha ocasionado esos costos.

Para la elección de los inductores de costos, es siempre la empresa quien elige
tanto el número como las características, de los generadores de costos. Pero
son tres requisitos fundamentales para que esta elección sea rigurosa:
Que sean fáciles de observar y medir.
Que sean representativos de las funciones habituales que realiza la
empresa
Que puedan poner de manifiesto la relación de causalidad existente entre
los costos, actividades y productos y servicios.

El número de generadores de costos dependerá del nivel de precisión y
complejidad que exija el grado de conocimiento del costo del producto.

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5. OBJETO DEL COSTO
Los objetivos fundamentales del costeo basado en las actividades son las que
se detallan a continuación.
 Establecer los recursos de los bienes y servicios, utilizados al desarrollar
las actividades en un negocio o entidad.
 Controlar el manejo fluido de los fondos líquidos
 Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la
contabilidad gerencial, en el momento oportuno; para la toma de
decisiones.
 Ser una medida de desempeño, que permita mejorar los objetivos de
satisfacción y eliminar el desperdicio de las actividades operativas.
 Brinda herramienta para la planeación del negocio, determinación de las
utilidades, control y reducción de los costos y tomas de decisiones
estratégicas.
 La certificación la exactitud de los costos de los productos y/o servicios.
 Facilita el análisis de las actividades para la evaluación de la eficiencia.

Los beneficios de este método, nos trae como consecuencia lo siguiente:
 Claramente visualizar los logros sobre los costos de los productos y
detectar las fallas en las asignaciones de los recursos, que fueron
aplicados, por lo tanto, de costos.
 Precisar a manera de valuar o no las actividades.
 La información confiable para soportar decisiones estratégicas.
 Incentiva el trabajo, en equipo en las áreas de Producción y Contabilidad,
ya que sin ello, no se puede tener la idea clara de Ingeniería de Producción
y la diversidad de los Costos, surgiendo la interacción de áreas.
 Identifica y precisa los costos de cada actividad.
 Para el cumplimiento del punto anterior, se requiere una revisión de
estructura, en cuanto “Áreas y Niveles de Responsabilidad” dela
Organización.

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La importancia del sistema de costeo ABC
 Que es un modelo Gerencial y no contable.
 Que los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son
consumidos por los objetos de costos (resultado).
 Son considerados todos los costos y gastos como recursos.
 Muestra a la empresa como conjunto de actividades y/o procesos y no
como una jerarquía departamental.
 Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base
en el consumo de actividades.

Ventajas
 Permite la investigación sobre las causas que originan las actividades y a
su vez los costos.
 No plantea dificultades de implantación en cualquier tipo de organización.
 Es compatible con el método de Costos Totales, ya que se fundamenta en
el cálculo de costo total.
 Permite su adaptación tanto a los costos históricos como a los costos
estándar.
 Facilita la eliminación de aquellas actividades que no generan valor.
 Permite el cálculo “a priori” de actividades que se deseen incorporar, así
como el impacto que las mismas podrían al llevarse a término.
 Facilita la toma de decisiones estratégicas, ya que pone como manifiesto el
nivel real de la competitividad de la empresa, así como las posibilidades de
éxito o fracaso frente a la competencia.

6. METODOLOGÍA DE COSTO
Constituye una herramienta efectiva, utilizada para determinar los costos
precisos de productos, servicios y/o clientes. En la teoría de costos directos es
relativamente sencillo asignar los costos del producto o servicio, pero en
cambio de la metodología de costo ABC, se centra en la asignación de los
costos indirectos, refinando la asignación de estos a las diferentes actividades
y luego a los objetos de costos considerando, en la medida de lo posible, una
relación causa-efecto.

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La implementación de la metodología de Costo ABC, permite pasar de un
sistema de costos estático a un sistema dinámico, la cual permite incorporar los
diferentes cambios que se presentan en las organizaciones en el día a día de la
ejecución de las actividades.

La metodología de costos ABC, es aplicable a todas las empresas industriales,
sin embargo, es particularmente útil en empresas donde:

Los costos indirectos tienen un peso significativo: en empresas de
servicios se tiene que prácticamente todos los costos son indirectos,
mientras que en las empresas industriales o productivas los costos
indirectos han ido aumentando en importancia.
La amplia gama de productos y servicios con procesos de fabricación
diferentes o que comparten consumo de recursos: se ha hace difícil
identificar la proporción de cada recurso que utiliza cada producto o
servicio.
La cantidad de clientes: cuando existen clientes con diferentes precios,
volúmenes de venta y a los que les prestan distintos servicios, los costos de
atención o servicios difieren considerablemente entre ellos.

En la medida que aumenta la cantidad de productos y de clientes, junto con los
costos indirectos en una empresa, los criterios de distribución de costos
indirectos que utilizan los sistemas tradicionales, generalmente unidades
físicas como horas hombre, horas máquina o costos directos, ha llevado a
serias distorsiones respecto al costo real de los productos/servicios y clientes.

Por lo tanto, la información entregada por los sistemas tradicionales, si bien es
suficiente para cumplir normas tributarias, no entregan información real ni
confiable para la toma de decisiones.

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6.1. Etapas de la metodología
6.1.1. Agrupación de tareas
 Modelar el proceso total del proceso productivo para entender las
partes del mismo y desagregarlos en etapas o procesos. Para
lograr éste objetivo es conveniente utilizar el diagrama de bloques
y el correspondiente diagrama de flujo.

 Debemos organizarnos a fin de poder cubrir todos los procesos
productivos sin faltar ninguno.

 Analizar las actividades que componen cada proceso y definir las
tareas que forman parte de las mismas. Es conveniente en esta
parte utilizar diagramas de flujos como la matriz de
responsabilidades del proceso productivo.

 Debemos establecer el nivel mínimo de costeo al agrupar las
tareas en actividades de las que se asignarán los costos. Esta
decisión es de suma importancia, dado que se definirá hasta que
nivel del sistema considera una actividad.

 En base de la decisión tomada en el párrafo anterior, se evaluará
el costo de controlar los inductores de la actividad versus el
beneficio esperado.

6.1.2. Costeo de las actividades
 Debemos definir los recursos consumidos por la realización de las
actividades. Es recomendable realizar esta tarea con personas
que conozcan ampliamente el proceso productivo y el sistema
contable.

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 Se debe considerar todos los recursos tangibles consumidos así
como los aparentemente intangibles como los referidos de la
administración depreciación o costos financieros.

 Asígnese los recursos tangibles utilizando algunos mecanismos
racionales de ubicación y distribución de costos a los proceso y
luego a las actividades.

 Debemos definir el grado de agrupación de los recursos, de
manera que se establezca el nivel de detalle que la información
contable requiera.

6.1.3. Diseño de asignación
 Definir el modelo de asignación de los recursos a las actividades
estableciendo los inductores más adecuados, que reflejen
apropiadamente la relación causa-efecto entre el uso de cada
actividad y los objetivos de costos correspondientes.

 Formular el sistema para recolectar la información del inductor en
el proceso diario para que la asignación responda a la realidad de
la empresa.

 Redefinir, interactuando con la etapa anterior la agrupación de los
recursos y la calidad de información contable que requiera la
empresa.

Para ejemplificar la asignación de gastos a las actividades, se muestran en
el siguiente cuadro las principales cuentas del balance financiero y estados
de resultados de una empresa industrial:

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Cuentas del Balance
Activos Pasivos
Cuentas por cobrar Cuentas por pagar
Materias Primas Créditos bancarios
Productos Terminados Capital
Maquinarias y Equipos Utilidad
Edificios
Estado de Ganancias y Pérdidas
Gastos Ganancias
Materias Primas Ventas
Remuneraciones
Energía
Cuentas incobrables
Depreciación
Intereses
Utilidad

Remuneraciones: Se asignan o distribuyen a las actividades que
desarrollan las personas.
Considera no sólo la remuneración del personal sino que se deben incluir
gastos como provisión de indemnizaciones, colaciones, reemplazos y
uniformes, entre otros. La asignación a las actividades se realiza en base
al tiempo que cada persona o grupo de personas destina a cada una de
ellas. Cuando una persona o grupo de personas dedican su tiempo a más
de una actividad es necesario determinar cuánto tiempo dedica a cada una.
Esto se realiza mediante encuestas, entrevistas, registros, mediciones u
otras formas de acuerdo a las características específicas del trabajo
realizado.

Energía: se asigna o distribuye a los equipos que la emplean,
generalmente de acuerdo a la potencia de estos ponderada por el tiempo
utilización y a las actividades que utilizan estos equipos en forma
proporcional al tiempo dedicado a cada actividad.
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Cuentas incobrables: Se asigna a costo de servir a clientes, según el
riesgo de no pago de estos.
Este riesgo determina según categorías de clientes, en función de su
conducta histórica. En empresas que aseguran sus créditos mediante el
pago de una prima a una compañía de seguros, éstas primas reemplazan
al costo de incobrables.

Depreciación: Es necesario disponer de una lista de los activos y el monto
de la depreciación mensual (real, no contable) de cada uno de ellos.
Según el uso que se desee hacer de los costos que se están calculando,
esta depreciación mensual puede estar calculada sobre el valor de
adquisición o el valor de liquidación de los activos. El monto de la
depreciación mensual se asigna o distribuye a las actividades que utilizan
el activo de acuerdo al inductor de gasto que se defina, buscando mantener
la relación causa-efecto. Ejemplo: El uso de los computadores el inductor a
utilizar suele ser el tiempo dedicado a cada actividad, lo que se determina
de acuerdo a la distribución de tiempo de la persona que utiliza dicho
equipo. Si existe capacidad no utilizada en algunos activos, la depreciación
correspondiente a la proporción no utilizada del activo se registra como
costo de la capacidad no utilizada y no se asignan a las actividades. De
este modo, los costos de los productos no incorporan los excesos de
capacidad que pueda existir.

Costo mensual de cuentas por cobrar: se asignan directamente a los
clientes, según los montos promedios adeudados por cada uno de ellos.

Costo mensual del inventario de materias primas: se asigna a cada una
de ellos, según el inventario promedio mantenido durante el mes y se
agrega al costo de materias primas que aparecen en las cuentas de
resultados.

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Costo mensual del inventario de productos terminados: se asigna a
cada uno de los productos, según el inventario promedio mantenido
durante el mes y se agrega al costo calculado de cada producto.

Costo mensual del inventario de maquinarias y equipos: se asigna a
cada uno de las maquinarias y equipos, según su valor. El monto obtenido
se asigna a las actividades en que emplean. El costo mensual de
maquinaria y equipos no utilizados se asigna a costo de la capacidad no
utilizada.

Costo mensual de los edificios: se asigna a cada edificio según su valor.
El monto obtenido se asigna a las actividades según la proporción en que
lo usan. El costo mensual de los edificios no utilizado se asigna a costo de
la capacidad no utilizada.

Terminada esta etapa se obtienen como resultado el diseño modelo de
asignación de recursos a actividades y a los costos totales por actividad,
desglosados de acuerdo a las clasificaciones que hayan definido.

7. COSTEO DE LOS ELEMENTOS DE COSTO
Para determinar el costo de cada uno de los elementos es necesario clasificar
los costos en costos directos e indirectos.
Los directos están formados por la materia prima y mano de obra; la primera
son los bienes sujetos a transformación o también se puede decir son
materiales adquiridos y almacenados que se convierten en costos en el
momento en que salen del almacén hacia la fabrica para utilizar en la
producción y la mano de obra es el segundo elemento del costo porque cuando
observamos un producto elaborado en su forma, característica y calidad se han
logrado a través del esfuerzo humano en combinación de la tracción mecánica
en la medida necesaria para su transformación.

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En el caso de los costos indirectos de fabricación, son aquellas que se
requieren para producir, están relacionadas con la función de producción y se
agrupan por actividades como por ejemplo: mantenimiento de maquinaria,
empaque, supervisión de productos, etc., que tiene un costo previamente
identificado que sirven como base para su distribución a cada producto o
servicio.

8. COMPARABILIDAD DE LA RENTABILIDAD
Para determinar la rentabilidad mediante el costeo basado en actividades se
debe realizar un comparativo con la rentabilidad de un costeo tradicional, para
encontrar las ventajas o desventajas de cada uno de ellos. A continuación
presentaremos un caso práctico para ilustrar el comentario.

9. CASO PRÁCTICO.
La Empresa Dientes Sanos SAC fabrica dos tipos de pasta dental, uno para
adultos y otro para niños. Tiene dos departamentos productivos: Mezclado y
envasado.
El área de mezclado es responsable de analizar y medir los ingredientes, y el
área de envasado de llenar y empacar las pastas.
El volumen de producción de pasta de adultos es cinco veces mayor que la de
niños.
Con relación a los costos indirectos se consideran cuatro actividades:
Preparación del equipo y arranque de cada corrida, manejo de productos,
suministro de energía e inspección.
En cuanto sale del departamento de llenado se inspecciona el número de
unidades por caja y cada producto; y los costos indirectos son asignados en
base al número de corridas manejadas. Los costos de manejo o maniobras de
materiales según el número de movimientos efectuados en cada departamento.
Los costos de energía se asignan en relación a las horas máquina utilizadas en
cada departamento y los costos de inspección se asignan en proporción a las
horas directas usadas en cada departamento.
Determinar el costeo basado en actividades con los siguientes datos:

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Dental Dental
Concepto Total
Adultos niños
Unidades Producidas 200,000 40,000 240,000
Costo Primo 100,000 200,000 300,000
Hora mano de obra 160,000 40,000 200,000
Horas máquina 40,000 10,000 50,000
Corridas 24 48 72
Movimientos 60 120 180

Dpto. Dpto.
Concepto Total
Mezcla envasado
Horas MOD:
Adultos 20,000 60,000 80,000
Niños 4,000 16,000 20,000
Total 24,000 76,000 100,000

Dpto. Dpto.
Concepto Total
Mezcla envasado
Horas Máquina:
Adultos 30,000 10,000 40,000
Niños 8,000 2,000 10,000
Total 38,000 12,000 50,000

Dpto. Dpto.
Costo Indirecto soles Total
Mezcla envasado
Arranque 80,000.00 80,000.00 160,000.00
Manejo Materiales 40,000.00 40,000.00 80,000.00
Energía 135,000.00 15,000.00 150,000.00
Inspección 22,000.00 108,000.00 130,000.00
Total 277,000.00 243,000.00 520,000.00

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SOLUCION (A).
Costeo tradicional: (Usando una Tasa Global de los CIF para toda la
fábrica)

Elementos del costo Adultos Niños Total
Costo Primo 100,000.00 200,000.00 300,000.00
Costo Indirecto 240,000.00 60,000.00 300,000.00
Total 340,000.00 260,000.00 600,000.00
Unidades Producidas 200,000.00 40,000.00 240,000.00

Costos Unitarios:
Costo Unitario Primo 0.50 5.00 1.25
CIF Unitario 1.20 1.50 1.25
Total Costo Unitario 1.70 6.50 2.50

Distribución de costo indirecto de fabricación:
Costo Indirecto a distribuir S/.300,000.00
Base de distribución Horas Mano de Obra
Total base de distribución 200,000
Tasa de distribución S/. 1.50

Proceso de distribución:
Horas Mano
Producto Tasa Distribución
de Obra
Adultos 160,000.00 1.50 240,000.00
Niños 40,000.00 1.50 60,000.00
Total 200,000.00 300,000.00

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SOLUCION (B).
Costeo Basado en actividades:

Actividades Costo Activador de costo
Arranque 160,000.00 Nº de Corridas
Manejo de materiales 80,000.00 Nº de movimientos
Energía 150,000.00 Nº horas máquina
Inspección 130,000.00 Nº de unidades
Total CIF 520,000.00

Costos Totales
Elementos costos Adultos Niños Total
Costo Primo 100,000.00 200,000.00 300,000.00
Costo Indirecto:
Arranque 53,333.33 106,666.67 160,000.00
Manejo de materiales 26,666.67 53,333.33 80,000.00
Energía 25,000.00 6,250.00 31,250.00
Inspección 108,333.33 21,666.67 130,000.00
Total CIF 80,000.00 160,000.00 240,000.00
Total 180,000.00 360,000.00 540,000.00
Unidades 200,000.00 40,000.00 240,000.00

COSTOS UNITARIOS:
Costo Primo unitario 0.50 5.00 1.25
Costo Indirecto:
Arranque 0.27 2.67 0.67
Manejo de materiales 0.13 1.33 0.33
Energía 0.13 0.16 0.13
Inspección 0.54 0.54 0.54
Total CIF 1.07 4.70 1.67
Total Costo Unitario 1.57 9.70 2.92

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Distribución CIF: Arranque
Costo a distribuir S/.160,000.00
Activador de costo Nº de Corridas
Total activador de costo 72
Tasa de distribución S/. 2,222.22

Valor de
Base
Adultos 24.00 2,222.22 53,333.33
Niños 48.00 2,222.22 106,666.67
Total 72.00 160,000.00

Distribución CIF: Manejo de
Materiales
Costo a distribuir S/. 80,000.00
Activador de costo Nº de movimientos
Total activador de costo 180

Valor de
Base
Adultos 60.00 444.44 26,666.67
Niños 120.00 444.44 53,333.33
Total 180.00 80,000.00

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Distribución CIF: Energía
S/.
Costo a distribuir 150,000.00
Activador de costo Nº horas máquina
Total activador de costo 240,000

Valor de
Base
Adultos 40,000.00 0.63 25,000.00
Niños 10,000.00 0.63 6,250.00
Total 50,000.00 31,250.00

Distribución CIF: Inspección
Costo a distribuir S/.130,000.00
Activador de costo Nº de unidades
Total activador de costo 240,000

Valor de
Base
Adultos 200,000.00 0.541667 108,333.33
Niños 40,000.00 0.541667 21,666.67
Total 240,000.00 130,000.00

Costos unitarios comparativos
Sistemas Adultos Niños
Costeo Tradicional 1.70 6.50
Costeo Basado en Actividad 1.57 9.70

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SISTEMA DE ADMINISTRACION DE COSTOS (SAC)

El Sistema de Administración de Costos (SAC) es un conjunto de herramientas
que identifican la forma en que las decisiones de la administración afectan a los
costos.

Los propósitos principales del SAC son:
 Información de costos para la toma de decisiones gerenciales estratégicas
 Información de costos para el control de las operaciones
 Mediciones agregadas del valor del inventario y el costo de los bienes que se
manufacturan, para información de los inversionistas, acreedores y accionistas
externos

Todas las clases de organizaciones necesitan alguna forma de contabilidad de
costos que forma parte del SAC que mide estos costos.

Por lo general, el sistema contable de costos incluye dos procesos:
a) Acumulación de costos: Agrupación de los costos por medio de alguna
clasificación “natural” como las materias primas, la mano de obra o las
actividades realizadas, tales como el procesamiento de órdenes o
procesamiento en máquina.

b) Asignación de costos: Rastrear o asignar costos a uno o más objetivos de
costo, como actividades, procesos, departamentos, clientes o productos.

A continuación una explicación en detalle de cada uno de los módulos que
integran el sistema de administración de costos

1. MÓDULO DE COSTOS DIRECTOS O VARIABLES
En este módulo resaltan los costos Directos o variables, aquí se encuentran
los insumos, servicios, y gastos variables en función a los productos
comprados.

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Mencionaremos algunas bondades y beneficios que este modulo nos
representa para la administración:

 Permite Diferenciar los costos Directos y Variables de la producción de los
diferentes productos terminados
 Nos ayuda a identificar las variaciones de precio y cantidad de todos los
insumos para cada producto, y así saber si hay desperdicios y poder
reorganizar
 Permite descubrir el costo directo integrado de los productos fabricados en
forma sistemática
 Propicia una simplificación administrativa en el control del consumo de
materias primas
 En este Modulo se encuentran los costos variables como parte de los
costos de los productos elaborados, y los costos fijos sólo representan la
capacidad para producir y vender independientemente que se fabrique.
 Genera información de costos actualizados para que las áreas productivas
mantengan a tiempo real las fuentes de información del sistema de costos

2. MÓDULO DE COSTOS CON BASE EN ACTIVIDAD
Uno de los factores de éxito para lograr la mejora en una organización es
contar con información de las actividades realizadas y el costo de las mismas.
Lo anterior permite efectuar un análisis que ayude a establecer prioridades en
los esfuerzos de la empresa. El costeo con base a Actividades mediante sus
Costos Diversos ayuda a identificar oportunidades de mejora. Administrar con
base en Actividades La administración con base en actividades tiene dos
objetivos principales:
 Incrementar el valor agregado al cliente.
 Incrementar las utilidades de la empresa a través del valor agregado que
se le proporciona al cliente.
Es importante mencionar que identificar las necesidades del cliente es un
aspecto, pero más importante es satisfacerlas a un costo óptimo.

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3. MÓDULO DE RENTABILIDAD
Este módulo nos facilita la toma de decisiones referente a las líneas o
productos que deben mantenerse o quedarse así como el análisis de que
clientes deben trabajar con la empresa o que rutas o zonas deben quedar o
desaparecer, en la actualidad esta toma de decisiones son importantes para q
una empresa pueda permanecer muchos años.

 Permite conocer la rentabilidad real a nivel de UAFIR (Utilidad antes de
financieros e impuesto sobre la renta) y a nivel UDEFO (Utilidad después
de financieros de operación), bajo los siguientes puntos de vista: por
productos fabricados y comercializados por la empresa, por
representación por familia de productos, marca, categoría, grupo unidad
de negocio, cliente, país, etc.
 Genera un sistema a través del cual se puede tener una visión estratégica
y detallada de la rentabilidad de cada producto (cliente, punto de venta,
tipo de canal de distribución, medio de comercialización y otros). Facilita la
identificación de causa de alta o baja rentabilidad y permite planificar
estrategias de negociación o de costos para la mejora.
 Ayuda a promover las líneas de productos y de clientes de mayor
rentabilidad y a cuestionar a los no rentables

4. MÓDULO DE ANÁLISIS DE ATRACTIVIDAD
Es el grado de potencialidad de las contribuciones futuras de efectivo que los
productos y clientes que puedan aportar a la organización, en ambos casos
pueden clasificarse según dicho potencial de la siguiente manera:
 Definir la mezcla optima de productos, considerando su ciclo de vida
 Definir una cartera optima de clientes
 Identificar las metas y objetivos para elaborar estrategias enfocadas a la
racionalización de los recursos destinados a apoyar cada línea de
productos

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5. MÓDULO DE ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
Son los disparadores del valor de cada proceso de la organización, es decir,
factores de medición dl valor que los clientes dan a cada proceso estratégico d
la empresa, independientemente del valor que asignan a los productos,
cumplimiento de especificaciones y cumplimiento en fechas de entrega del
producto, los beneficios son los siguientes:
 Permite conocer si las operaciones y desempeño diario son los esperados
por las personas externas e internas
 Ayuda a visualizar el marco de los principales procesos cuyo desempeño,
en conjunto, optimizan la producción y el acercamiento al cliente
 Se puede medir el valor del negocio para los accionistas, a futuro se puede
ver como un proyecto de inversión

6. MÓDULO DE COSTOS DE CALIDAD
Son los que cuantifican financieramente los costos de calidad de la
organización agrupados en costos de cumplimiento y de no cumplimiento, para
facilitar a la gerencia la selección de niveles de calidad que minimicen los
costos de la misma.

7. MÓDULO DE SISTEMA DE INDICADORES
En este módulo se integra una serie de indicadores que cada empresa debe
seleccionar para el mejoramiento continuo
 Permite detectar áreas de mejora en los procesos productos y actividades
realizadas en la empresa
 Ayuda a establecer acciones para aprovechar las áreas de oportunidad
detectadas
 Facilita la determinación de las causas reales de cada área de oportunidad
detectada
 Permite medir el avance de las acciones inmediatas y estructurales
acordadas en cada área de la organización
 Propicia mejor el servicio al cliente interno y externo
 Fomenta el establecimiento de compromisos del personal para mejorar el
desempeño de sus funciones

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8. CASO PRACTICO 1

La empresa está analizando las actividades que implica la distribución de sus
productos a los puntos de ventas. La empresa ha gastado un promedio en los
últimos meses de S/.20,000.00 en transporte, S/.5,000.00 en costo de
despacho y S/.6,000.00 en costo de documentos de los embarques. Esta ha
determinado que se asigne un costo de S/.6.60 por unidad. La empresa
comercializa 3 productos y ha reunido la información sobre este proceso

Producto A B C
Peso unitario en kilo 120 150 230

Volumen en m3 0.40 0.50 1.00
Tamaño de lote promedio 100 40 20
Venta promedio mensual 4000 500 200

Quienes han estudiado el proceso afirman que el costo de transporte depende
del peso de la carga, ya que los camiones generalmente tienen espacio libre
que no pueden utilizar porque se sobrepasaría el peso máximo. Asimismo,
dado el sistema de preparación de los lotes despachar se considera que el
costo está determinado por el volumen de los despachos. También, hay
confidencias en señalar que el costo de procesamiento de documentos
depende del número de lotes despachados.

Se Pide:
Considerar esta información, determine el costo unitario que dee cargarse a
cada producto por esta parte de la cadena de valor

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SOLUCIÓN:
Asignación de costos
Transporte
Producto A B C Total
Peso unitario 120 150 230 500
Venta por unidad 4,000 500 200 4,700
Peso Total 480,000 75,000 46,000 601,000
Distribución % 79.87% 12.48% 7.65% 100%
Gasto trans. Distribuida 15.974 2.496 1.53 20,000
Dividido entre / / /
Venta por unidades 4,000 500 200
Costo unit. Transporte 3.9935 4.992 7.65
Despacho
Volumen M3 0.4 0.05 1 1.9
Venta por unidad 4,000 500 200 4,700
Volumen Total 1,600 250 200 2,050
Distribución en % 78.05% 12.19% 9.76% 100%
Gastos desp. Distribuida 3,902.50 609.5 488 5,000
Costo unit. despachado 0.9756 1.219 2.44
Documentación
Venta por unidades 4,000 500 200 4.7
Tamaño de lote 100 40 20
Nº total de lote 40 12.5 10 62.5
Distribución en % 64% 20% 16% 100%
Gastos doc. Distribuida 3.84 1.2 960 6,000
Costo unitario 0.96 2.4 4.8

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Costo Unitario cargado a cada Producto
Producto A B C
Transporte 3.9935 4.992 7.65
Despacho 0.9756 1.219 2.44
Documentación 0.96 2.4 4.8
Costo Unit. Total 5.9291 8.611 14.89

Distribución de los Gastos
Producto Producto Producto
Producto Total
A PV B PV C PV
Transporte 15,974.00 3.9935 2,496.00 4.991 1,530.00 7.65 20
Despacho 3,902.50 0.9756 609.50 1.219 488 2.44 5
Documentación 3,840.00 0.96 1,200.00 2.4 960 4.8 6
Total 23,716.50 5.9291 4,305.50 8,611 2,978.00 14.89 31

CASO PRÁCTICO 2

La empresa industrial VISION S.A.C. fabrica cercos eléctricos de seguridad
para empresas y casas particulares, el proceso de producción es 100%
automatizado y dentro de este proceso se ha identificado cuatro actividades

Actividades Factor de Costos Porcentaje
Utilización de MP Costo de la materia 6% de costo de MP
Prima
Ensamblaje Numero de accesorios S/.60 por accesorio
Soldadura Numero de cercos S/.170 por cerco
eléctricos eléctrico
Control de calidad Minutos de prueba S/.500 por minuto

La empresa industrial S.A.C. fabrica tres tipos de cercos eléctricos, cuyos
modelos son: Económico, Estándar, Súper Estándar

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Los requerimientos de producción para producir un cerco eléctrico son:

Modelo
Detalle Económico Estándar Superestàndar
Costo de Materia Prima S/4,000 S/.5,500 S/.9,000
Nºde accesor. utilizados 60 40 25
Minutos de Prueba 5 3 2

Se Pide:
Calcule el costo de producción de ada uno de los modelos de cercos eléctricos

Solución:
Determinación del costo de producción en la elaboración de cada modelo de
cercos eléctricos
Actividades Económico Estándar Superestàndar
Materia Prima S/.240 S/.330 S/.540
Ensamble 60xS/60=3,600 40xS/60=2,400 25xS/60=1,500
Soldadura 60xS/170=10,200 40xS/170=6,800 25xS/170=4,250
Control de Calidad 5xS/500=2,500 3xS/500=1,500 2xS/500=1,000
Costo de producción 16,540 11,030 7,290

El Costo de Producción de cada cerco eléctrico es:
Económico Estándar Superestàndar
S/.16,540 S/.11,030 S/.7,290

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EL SISTEMA KAISEN

Kaizen, término japonés opuesto a la complacencia, es un sistema que busca la
mejora continua de la empresa y sus componentes, mejora armónica y proactiva,
es decir, que busque soluciones a los problemas en forma preventiva, adelantarse
a los problemas, prevenir y no reaccionar ante situaciones de crisis, esto más bien
genera ineficiencia.

Este sistema surgió en Japón, donde el afán por superarse, por alcanzar a las
grandes potencias estaba presente, ello con la finalidad de adquirir el sustento
para una gran población en un país pequeño y con escasos recursos.
Actualmente, no sólo Japón tiene esta imperiosa necesidad, sino todo el mundo,
todos los países buscan la forma de mejorar cada día, esto debido a distintos
factores, entre otros, a la contaminación ambiental, al crecimiento acelerado de la
población mundial y con ello el agotamiento de los recursos naturales y un
desgaste de la tierra. Todas estas dificultades, cada vez más graves, hacen que
la humanidad busque soluciones, las que se lograrán con la mejora continua en el
uso racional de los recursos, pues el mundo, sobre todo el occidental, ha estado
acostumbrado al derroche y el despilfarro. Nos ha tocado vivir momentos difíciles,
donde es pan de cada día la extrema pobreza, la hambruna, como consecuencia
de ese mal uso y pésima distribución de los recursos. No son necesarias costosas
tecnologías ni sistemas sumamente complejos de administración para dar lugar a
métodos que logren mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y
efectividad en el uso y distribución de recursos. Sólo hace falta tomar conciencia
de ello, tener voluntad y respeto por la dignidad humana, esto por parte de los
gobernantes, líderes mundiales, empresarios y ciudadanos en general.

Centrándonos en el sector empresarial y en esa nueva visión, se trata de
satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios,
una creatividad al servicio de la innovación y producir bienes y brindar servicios
de óptima calidad y a un coste que fija el mercado, es esto lo que busca el
sistema Kaizen

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Ante tanta competencia, es preciso, que las empresas y los individuos busquen
un entrenamiento diario, pues allí está depositada su supervivencia

El Kaizen debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores,
gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinión ( la prensa ). El
Estado debe mejorarse asimismo, además debe fomentar y capacitar a sus
ciudadanos para lograr la mejora continua como única alternativa posible en un
mundo en la cual no hay alternativas, es decir, la educación de los individuos es
vital para enfrentar esta situación de escasez y crisis que nos ha tocado vivir.

Muchos países, sobre todo asiáticos han tomado conciencia de esta situación y
han iniciado el proceso de mejora continua o el uso del Kaisen y es así que sus
bienes y servicios están copando el mundo, donde tenemos dos tipos de países
aquellos que mejoran día a día, comerciando y compitiendo a nivel mundial,
logrando mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos que negándose al
cambio y a la integración al mundo, pierden de forma continua sus niveles de vida
y capacidad de competir.

A la fecha hemos tenido momentos de gran conmoción económica, una de ellas
en 1973, luego una de gran envergadura y reciente, la del 2008, las que han
puesto en jaque las economías occidentales, como el caso del petróleo, pues
éstas utilizaban el petróleo para la producción de energía, frente a esto salieron
adelante las economías flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de
adaptación. Las empresas japonesas supieron aprovechar esta situación (1973),
para desplazar a los productos norteamericanos, pues se encontraban
capacitadas para asombrar a los consumidores con artículos sofisticados y a
precios módicos. Esta gran capacidad se logró gracias al uso del sistema Kaizen,
el cual basado en una filosofía y haciendo uso de innumerables herramientas,
métodos e instrumentos administrativos arrasaron con las corporaciones
americanas, y impusieron una nueva concepción de management.

Otros países que han logrado ser competitivos gracias al uso del Kaizen son:
Corea del Sur, Singapur y Hong Kong.

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1. USO DEL KAIZEN
Utilizar el sistema kaizen para hacer posible la mejora continua y lograr de tal
forma los mas altos niveles en una serie de factores requirió aparte de
constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas básicos:

a) Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total La gestión de
calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos
humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una
organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las
necesidades del consumidor en el presente y en el futuro.

La gestión de calidad japonesa es una estrategia destinada a servir a la
gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando así
mejorar todos los aspectos del negocio.

Un programa de gestión de calidad requiere:
 La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.
 El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el
mejoramiento continuo.
 Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del
consumidor.
 Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso
laboral.
 Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
 Reconocer al personal como el recurso más importante.
 Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más
provechosos.
b) Un sistema de producción justo a tiempo es materia del presente trabajo
c) Mantenimiento productivo total
d) Despliegue de políticas
e) Un sistema de sugerencias
f) Actividades de grupos pequeños

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La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas,
como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad,
estandarización, entrenamiento y educación, administración de costos y
círculos de calidad.

Hay un refrán que revela la naturaleza del CCT o control de calidad total y de
Kaizen: "La calidad es primero, no las utilidades". El CTC incluye varios ítems:
seguridad en la calidad, reducción de costos, eficiencia, cumplir con los
programas de entrega. La calidad no sólo de un sector o área sino está referido
al mejoramiento en todas las áreas.

2. EL SISTEMA JUSTO A TIEMPO
El método justo a tiempo, conocido por sus siglas en inglés: JIT como Just in
Time. Es un sistema que nació, en la década de los 70, a partir de la necesidad
de organizar la producción para las fábricas japonesas. Específicamente fue la
Fábrica Toyota la que por primera vez hizo uso de este sistema, el cual,
permite aumentar la productividad, reducir el costo de la gestión debido a
pérdidas en almacenes por llevar a cabo acciones innecesarias. Es así que la
producción se debe realizar teniendo como base los pedidos, es decir, la
certeza que dicha producción deberá fabricarse en el momento justo, con los
recursos justos y ser entregado en el momento justo lo que cubrirá las
expectativas del cliente y con ello una satisfacción del mismo.

La producción basada en el método o sistema justo a tiempo tiene su base en
hechos que definían la situación de la industria de automóviles japonesa, por
los años 50, cuando existía escasez de capital, materia prima y de espacio
para almacenamiento, se sabe que Japón es una isla y no cuenta con espacios
amplios, por ello las investigaciones fijaron su atención en el problema de los
INVENTARIOS, se trataba de reducir los niveles de existencias, ello llevó a
que, finalmente, esta reducción de existencias se convirtiera en un motivo para
la mejora continua respecto de la actividad productiva.

34


Se dice que Ohno, vicepresidente de Toyota, viajó a Estados Unidos en 1956
para visitar las plantas de automóviles. Durante su estadía, descubrió algo para
lo que no había viajado, esto es, el funcionamiento de los supermercados
estadounidenses. Onho quedó impresionado al ver cómo los consumidores
seleccionaban qué querían y en qué cantidad. Es así que Ohno crea un
sistema de partida, en el cual cada línea de producción se convierte en un
supermercado para la línea sucesiva. Cada línea remplazaría sólo los puntos
que la siguiente línea seleccionara. Asimismo, Ohno creo el sistema Kanban
para el reemplazo de componentes.

Lo que busca el sistema de producción justo a tiempo es eliminar aquellas
ACTIVIDADES que no agregan valor al producto o servicio, en otras palabras,
busca eliminar el despilfarro en las actividades de la organización, tanto
internas como externas. Tiene como meta, brindarle satisfacción al cliente y, al
mismo tiempo, reducir costos, buscando siempre el mejoramiento continuo o la
calidad total, esto hace que la empresa que basa su producción o servicios en
el sistema justo a tiempo, brindará productos o servicios de calidad, en la
cantidad necesaria, cuando efectivamente sean necesarios y a un costo total
de entrega del producto o servicio mínimo.

Se busca un sistema de producción más ágil y flexible que resuelva
rápidamente las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

3. FINALIDAD DEL METODO JUSTO A TIEMPO
Mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al
cambio.
El JIT significa podar sin reparos las pérdidas. Cuando el JIT se interna en las
empresas, el desperdicio de las fábricas se elimina sistemáticamente

4. OBJETIVOS DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO
a) Atacar las causas de los principales problemas: Cuando aparecen
problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos. Por ejemplo: En el
caso de la máquina poco fiable, el JIT nos indicará que debemos resolver

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el problema, ya sea con un programa de mantenimiento preventivo que
mejore la fiabilidad de la máquina o, de lo contrario, comprando una
máquina más fiable.

b) Eliminar despilfarros: Se trata de eliminar todo aquello que no añada
valor al producto, por ejemplo: el almacenaje, la inspección. Mas sí añade
valor por ejemplo: el proceso de soldadura o corte de un metal u otro
material. Hay dos exigencias que buscan evitar los despilfarros, estos son:
Hacer bien el trabajo a la primera, esto exige una concentración máxima
que evite los defectos. Luego tenemos, lograr que el operario asuma la
responsabilidad de controlar el proceso, ello implica un compromiso por
parte de éste, pero antes una buena formación y depositar la confianza
necesaria en él.es decir, considerar sus aportes al momento de formular
planes y cuando entran en funcionamiento las instalaciones.

Mencionaremos algunos desperdicios en los que se suele incurrir al
momento de la producción:
a) Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina
b) Sobreproducción, propicia el desperdicio en otras áreas
c) Desperdicio en el procesamiento
d) Desperdicio de movimientos
e) Desperdicio en la fabricación de unidades defectuosas
f) Desperdicio por presentar un diseño deficiente del producto
g) Desperdicio por una administración deficiente
h) Desperdicio por la incompetencia de los trabajadores

c) Buscar la simplicidad: Siempre buscar lo simple, pues ello conlleva una
gestión más eficaz.

d) Diseñar sistemas para identificar problemas: Se tiene el sistema de
arrastre Kanban, elimina el sistema complejo de flujos de datos, pues es
esencialmente manual. Cuando finalice el trabajo de la última operación, se
envía una señal a la operación anterior para comunicarle que debe fabricar

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más artículos. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no
producen artículos, en este tiempo se sugiere que realicen otras tareas
como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren
mantenimiento, entre otras tareas.

La Teoría de los cinco ceros, explica bien los objetivos del sistema justo a
tiempo:
Cero tiempo al mercado.
Cero defectos en los productos.
Cero pérdidas de tiempo.
Cero papel de trabajo.
Cero stock.

5. VENTAJAS DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO
 Reduce el tiempo de entrega
 Reduce gradualmente la cantidad de productos en curso
 Gestión más simple
 Reducción de los plazos de fabricación
 Inventario mínimo
 Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento.
 Incremento de la productividad a través de:
Combinación de secciones en U
Versatilidad del personal que labora en la empresa
Versatilidad de las máquinas
 El JIT exige muy poca inversión de capital. Más bien se requiere una
reorientación de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicación
del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de
formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la
filosofía que subyace el JIT y como influye esta filosofía en su propia
función.
 El JIT no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberíamos
utilizar el JIT durante seis meses y luego parar, es una campaña
progresiva que busca el perfeccionamiento continuo.
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En suma, Las ventajas de esta metodología están en el hecho de ponerse en
práctica con rapidez y supone enseguida una reducción considerable de la falta
de disponibilidad de las máquinas, al mismo tiempo se disminuye los niveles de
errores, se incrementa la productividad y se reducen los costes.

6. ESTRATEGIA DEL JUST-IN-TIME
El JIT es un sistema que busca que las empresas de manufacturas operen
eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos. Asimismo,
mejorar la calidad, y proporcionar un máximo de motivación para la solución de
los problemas tan pronto como éstos surgen. El Just-in-Time es sinónimo de
simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios.
Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles
muy elevados de calidad. La producción en pequeños lotes permite que los
operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La meta es
alcanzar el “cero defectos”, para ello, se traslada la responsabilidad sobre la
calidad de los inspectores a los operarios, dándoles la potestad de ejercer
jidoka, lo que en español significa que, los operarios tienen la autoridad para
detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad.
Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del
trabajo es clave para el éxito de la producción JIT.

7. METODOLOGIAS DEL JUST – IN – TIME
7.1. Metodología TPM (Total Productive Maintenance)
Es una adaptación del Mantenimiento Productivo occidental, al que se le
ha añadido la palabra “Total” para especificar que el conjunto del personal
de producción debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y
también, ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de
equipos, preparación de equipos, calidad, entre otros. Esta situación
genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relación con la
seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los
trabajadores en tareas de mantenimiento, induciéndolos a prevenir averías
y, en definitiva comprometiéndolos en el objetivo más general de la mejora
continua.

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a) Elementos
Producción uniforme Una vía para reducir la incertidumbre pasa
por mejorar los pronósticos de la demanda. Otra alternativa consiste
en intentar equilibrar, en la medida de lo posible, la producción a lo
largo del horizonte de planificación. No se trata de producir la misma
cantidad de cada producto todos los días, sino de mezclar pequeñas
cantidades de distintos productos en la producción diaria. Así se
consigue producir algo de cada artículo todos los días, con lo que se
responde mejor a las variaciones en la demanda. Se logra también
estabilizar la producción de componentes, reducir los niveles de
inventario y apoyar al sistema pull de producción.

Cero defectos, es preciso alcanzar niveles muy elevados de
calidad. Así, la producción en pequeños lotes permite que los
operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La
meta es alcanzar el “cero defectos. Con este fin, se traslada la
responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios,
dándoles la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se
descubren problemas de calidad.

Redes de proveedores Disponer de una red de proveedores dignos
de confianza es vital para el sistema JIT. Es preciso que los
proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y
que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar
entregas frecuentes de pequeños lotes de partes o componentes.

Mejora continua El último y más importante de los elementos que lo
caracteriza, la mejora continua, es el más definitorio de todos,
porque el JIT es un sistema que persigue optimizar
permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de
adaptación, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir
que la producción ajustada es un sistema que se encuentra en una

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situación de permanente evolución, esto es, de mejora continua. En
Japón se le conoce como el sistema Kaizen, éste engloba el método
JIT, exige innovar para mejorar la productividad, la mejora contínua,
lo que involucra a todo el personal, se trata de un avance gradual y
lento, pero seguro. Principios de la mejora continua:
Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar
en positivo, no en negativo. Las excusas no valen.
Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfección a la
primera. Las pequeñas mejoras son la base de las grandes.
Actuar y después valorar los resultados. Corregir los errores tan
pronto como se advierten.
Pensar, no en “adquirir” mejoras, cuestionarse el porqué de los
problemas cuantas veces sea necesario.
Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10
personas puede superar al conocimiento de un solo individuo.
Asumir que la mejora no tiene límites. No darse nunca por
satisfecho. Habituarse a buscar formas mejores de hacer las
cosas.

7.2. Metodología de las 5s:
La metodología de las 5s, busca la creación de lugares de trabajo más
organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y
aplicación se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un
lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización
de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un
cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad.
Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo.
Representan principios básicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la
letra S: Seiri (organización) 2- Seiton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4-
Seiketsu (esmero) 5- Shitsuke (rigor)

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CONCLUSION
Concluida la monografía, el grupo llego a las siguientes conclusiones:
Se puede notar que en el sistema tradicional, la empresa engloba todos los
costos indirectos, en cambio con el sistema ABC se puede distinguir las
actividades que intervienen en cada uno de los productos, así como la
rentabilidad de cada uno de ellos.
Con el costo por actividades, la empresa tiene la gran ventaja de hacer un
mejor control de las actividades que se realicen e inclusive eliminar aquellas
que no generan valor, logrando así la disminución de costos.
Otro punto importante que se logra con este sistema de costos es que va
logrando que los presupuestos sean cada vez más exactos o lo más cercano
a los costos reales que vaya teniendo la empresa. Ya que con esto se
proporciona un información mucho más confiable para la gerencia al
momento de la toma de decisiones.

Podríamos también decir que la implementación de los costos ABC; aunque
sea un proceso largo y costoso, son más los beneficios obtenidos.
El sistema Kaizen, que incluye al sistema just-in-time, es aquel persigue la
mejora continua para reducir sistemáticamente y de manera sostenida los
niveles de costos como de fallas, incrementando al mismo tiempo los niveles
de productividad y, finalmente, la satisfacción del cliente. Este sistema se
considera en muchas empresas occidentales como parte del sistema just-in-
time y no como uno más amplio, en suma, el sistema Kaizen, aún no es
adoptado en toda su dimensión en las empresas occidentales.
El sistema just in time o justo a tiempo nació como una necesidad de evitar el
almacenamiento de existencias debido a la escasez de capital, materia prima
y espacio físico y devino en una filosofía de gestión que podía adaptarse a
cualquier empresa, es así que, nace en Japón y se extiende al mundo
occidental, dando lugar a avances extraordinarios en materia de calidad,
agilidad en las entregas, productividad y costes.
El Just-in-Time propicia una asignación óptima de los recursos a través de
una metodología de trabajo basada en lo que se denomina los "Cinco Ceros”:
cero avería, cero demora, cero defectos, cero existencias, cero papel;
finalmente se añadió uno más, esto es: cero accidentes.

41


BIBLIOGRAFIA
CPC. CHAMBERGO, Guillermo. Análisis de Costos y Presupuestos en el
Planeamiento Estratégico Gerencial. Ediciones Instituto Pacifico 2011.

CPC SANTA CRUZ, Alfonso / CPC Torres, María. Tratado de Contabilidad de
Costos. Ediciones Instituto Pacifico 2011.

Informativo Caballero Bustamante, Área Contabilidad y Costos. Segunda
Quincena de Agosto 2010 y primera Quincena de Setiembre 2010

ANDRINI, Carlos / BIASCA, Rodolfo / RODRIGUEZ, Mauricio. Un Nuevo
sistema de Gestión para lograr PYMES de clase mundial. Ediciones Norma
Segunda Edición Aumentada 2004

CPC GIRALDO, Demetrio. Contabilidad de Costos. Ediciones Ifoccom SAC.
Segunda Edición 2008

42


INDICE

Página
DEDICATORIA 02
INTRODUCCION 03

DEFINICION 04
VISION GENERAL 05
ANALISIS DE ACTIVIDADES 06
Definición de actividad 06
Clasificación de actividades 07
INDUCTORES DEL COSTO 08
OBJETO DEL COSTO 09
METODOLOGÍA DE COSTO 10
Etapas de la metodología 12
COSTEO DE LOS ELEMENTOS DE COSTO 16
COMPARABILIDAD DE LA RENTABILIDAD 17
CASO PRACTICO 18

SISTEMA DE ADMINISTRACION DE COSTOS 23
EL SISTEMA KAISEN 31

CONCLUSION 41
BIBLIOGRAFIA 42
INDICE 43

43

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