M&A Review_201006

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M&A Review_201006

  1. 1. REPORT | Strategien und Visionen 294 M&A REVIEW 6/2010 Post Merger Integration: Herausforderun- gen für die nächste Integrationswelle Thierry Hamon & Martin Hagedorn, Droege & Comp. GmbH, Düsseldorf* 1. Einleitung 1.1 Verändertes Profil des M&A-Marktes u   Der europäische M&A-Markt hat seinen Höhepunkt – entgegen landläufiger Meinung – deutlich vor dem Zusam- menbruch von Lehmann Brothers im September 2008 erreicht. So lag die Spitze des Transaktionsgeschehens in Europa im zweiten Quartal 20071 bei 1.600 erfassten Transaktionen mit einem Gesamtwert in Höhe von 440 Mrd. US-$. Der Tiefpunkt wurde im dritten Quartal 2009 durchschritten bei 800 Transaktionen mit einem Gesamt- volumen in Höhe von 50 Mrd. US-$. Während also die Anzahl der Transaktionen um ca. 50% zurückging, sank der zugehörige Wert um 89%, was einer Reduktion des Wertes der Einzeltransaktion um 77% entspricht. Bei der Betrachtung des Mid Markets zeigt sich ein ande- res Bild: In diesem Segment sanken Anzahl und Umsätze der Transaktionen fast parallel um 64% bzw. 67%, die Preise blieben mit einem Abschlag von 7% jedoch fast stabil. Auch scheint der Zyklus in diesem Segment im Vergleich zum Gesamtmarkt um ein halbes Jahr nach vorne verschoben: Das (weniger ausgeprägte) Maximum lag im vierten Quartal 2006, das Minimum im zweiten Quartal 2009. Diese Zahlen stützen die verbreitete These, dass sich finanz­orientierte, auf Wiederverkauf zielende Übernah- men mit hohem Fremdkapitalanteil zugunsten strategi- scher Käufe verschoben haben. Während bei finanzorien- tierten Käufen der erwartete Wiederverkaufswert preisbe- stimmend ist, ist dies beim strategischen Kauf der Beitrag des Kaufobjekts zum eigenen Geschäftsmodell – hierfür sind die Konditionen des Finanzmarktes eher Nebenbe- dingungen als Treiber. Folglich wird die Frage entschei- dend, wie der Wertbeitrag des gekauften Unternehmens über die längere Sicht optimiert werden kann. 1.2 Erfolgsfaktoren der Post Merger Integration In der diesem Beitrag zugrundeliegenden Befragung war es das Ziel, die Erfolgsfaktoren und Erfolgshemm- * Autorenkontakt: Thierry_Hamon@droege.de, Martin_Hagedorn@droege.de. Thierry Hamon ist Partner und Martin Hagedorn ist Principal bei der Unternehmer-Bera- tung Droege & Comp. GmbH. Die Unternehmer-Beratung Droege & Comp. befragt in regelmäßigen Abständen integrationserfahrene Manager. 1 Monthly M&A Insider April 2010, S. 39; www.mergermarket.com. nisse bei Post Merger Integrationen (PMI) möglichst genau zu identifizieren. Aus den Ergebnissen der Befra- gung lassen sich folgende Kernaussagen ableiten: ¢¢ Die Zufriedenheit mit den Erfolgen der Integration ist überraschend hoch im Vergleich zur Selbst- einschätzung in der Zielerreichung. ¢¢ Regelmäßig wiederkehrender Schwachpunkt in der Integration ist die Organisation, die hier im weiteren Sinne verstanden wird als Füh- rung, Aufbauorganisation, Kultur und Schlüssel- personen. ¢¢ Die befragten Unternehmen nehmen für sich in Anspruch, das klassische Handwerkszeug des PMI zu beherrschen. Die Hauptthesen dieses Beitrags lauten, dass die wich- tigen Stellhebel in der PMI gut verstanden werden, und dass die langfristig wichtigen Fragen der Führung und der Kultur zwar als Erfolgshemmnis erkannt werden, jedoch bei der Erarbeitung des Integrationsplans nicht hinreichend berücksichtigt werden. Dieser Beitrag ist wie folgt gegliedert: Im nachfolgen- den Abschnitt werden die Selbsteinschätzungen der Teilnehmer zu Zielerreichung und Zufriedenheit darge- stellt. Zudem werden die von den Befragten erkannten Erfolgshemmnisse skizziert. Im dritten Abschnitt wird die Bedeutung der einzelnen Erfolgsfaktoren detail- liert erläutert. Im vierten Abschnitt werden die Les- sons Learned zusammengefasst. Anschließend werden mögliche Rollen externer Unterstützung vor dem Hin- tergrund der Studienergebnisse aufgezeigt. Zum leich- teren Verständnis werden ausgewählte Antworten zu den einzelnen Themenbereichen der Studie grafisch dargestellt.
  2. 2. 295M&A REVIEW 6/2010 Strategien und Visionen | REPORT 2. Integrationserfolg und Erfolgshemmnisse 2.1 Überraschend hohe Zufriedenheit mit Integrationserfolgen Gefragt nach der eigenen Einschätzung des Integrations- erfolgs geben 52% der Befragten an, sie seien zufrieden. Dies ist ein höherer Wert als einzeln für die Effizienz der Integration oder für die Erreichung der Ziele genannt wird. Für einen distanzierten Beobachter sollte Zufriedenheit sowohl Zielerreichung als auch Effizienz abbilden, so dass der Grad der Zufriedenheit hoch erscheint. Dies kann mög- licherweise damit erklärt werden, dass es sich bei der PMI um eine recht junge und sich entwickelnde Disziplin han- delt; es muss noch gelernt werden, die hohe Komplexität und die hohen Risiken noch besser zu beherrschen. Dabei wurden in deutlich weniger als der Hälfte der Fälle die Integration als wirklich effizient beschrieben. Auch die Erreichung der materiellen Ziele erscheint moderat, fast die Hälfte beschreiben sie als „knapp erreicht“. 2.2 Erfolgshemmnisse in fehlender Verankerung der Organisation Woran drohen Integrationen zu scheitern? Das mit eini- gem Abstand wichtigste Erfolgshemmnis sind „kulturelle Divergenzen“ zwischen den Unter- nehmensteilen. Der zweitwichtigste Punkt, Widerstände der Mitarbeiter, liegt zu einem wesentlichen Teil an den weiter bestehenden Kulturun- terschieden. „Kultur“ zählt im Management- handwerk zu den „weichen“ Fak- toren. Doch Kultur lässt sich „hart“ gestalten. Ihre wesentlichen Ele- mente sind die Gestaltung von Ent- scheidungen (z.B. zentral/dezen- tral, konsensual/singulär), die Här- tegrade der Verantwortung (Pla- nungsgenauigkeit und Sanktio- nierungen bei Nichterreichung), Konflikthandhabung (Vermeidung, offen direkt, offen über Vorge- setzte, …) und die Umgangsfor- men (z.B. erwartete Antwortzeiten, Präsenzerwartungen). Werden die hinter den Kulturen der Unterneh- mensteile liegenden Wertvorstel- lungen verletzt, so bilden sich die zu beobachtenden Widerstände. Die Überwindung gelernten Ver- haltens und die Anpassung an neue Vorgaben gelingen, wenn den betroffenen Mitarbeitern Hinter- gründe und Motive erklärt werden. Grundlage für die Entwicklung einer neuen Unternehmenskultur ist die Analyse und offene Darstellung der Kulturen beider Unternehmen, etwa durch ein Kultur-Audit. Aus den Unterschieden lassen sich so zunächst Konfliktpotenziale erkennen und dann im nächsten Schritt auch Lösungsansätze herleiten. Die Faktoren, die stärker im täglichen Managementfo- kus liegen, erzeugen weniger Probleme. Hierzu zählen Probleme bei der Verzahnung der Marken oder der Supply Chain. Auch die Steuerungsinstrumente, fach- spezifische Fähigkeiten oder mögliche Barrieren zwi- schen den Managementinstrumenten gehören zu den weniger wichtigen Hemmnissen des Integrationserfolgs. Einzig die IT bildet unter den operativen Themenblöc- ken ein großes Hemmnis für die Integration, etwa 50% sehen diesbezüglich hohe oder sehr hohe Hürden. 3. Bedeutung der Erfolgsfaktoren für das Integrationsergebnis 3.1 Erfolgsfaktor „Vision“ Auf Basis der Erfahrung der Studienteilnehmer zeigt sich, dass eine frühzeitige Planung der Integration, also bereits vor Abschluss der Vertragsverhandlun- gen, die Erfolgswahrscheinlichkeit deutlich erhöht. Abb. 1 | Bewertung Integrationserfolg Quelle: Eigene Befragung Abb. 2 | Kritische Erfolgsgeheimnisse Quelle: Eigene Befragung nicht erreicht teilweise erreicht knapp erreicht deutlich erreicht über- troffen Wurden die materiellen/ quantitativen Ziele erreicht? War das Management mit der Integration zufrieden? War die Integration effizient? 32% 13%45%7% 22%31%40% 7% 46%30%7% 15% 3% 2% Kulturelle Divergenzen 7%8%27%36%22% Mitarbeiterwiderstände Barrieren zwischen den Managementsystemen 8%15%26%32%19% keinewenigmittelhochsehr hoch 7% 34% 34% 17% 8%
  3. 3. REPORT | Strategien und Visionen 296 M&A REVIEW 6/2010 Abb. 3 | Erfolgsfaktor „Vision“ Quelle: Eigene Befragung Abb. 4 | Erfolgsfaktor „Führung und Organisation“ Quelle: Eigene Befragung Klare, nachvollziehbare Rationale für Zukauf Quantitative Ziele für zu integrierendes Geschäft Klare Vorstellungen über gemeinsame Strategie 15%33%52% 12%56%32% 45%46% 7% unwichtig weniger wichtig neutralwichtig erfolgsent- scheidend erfolgsent- scheidend 2% Konsistentes Organisationskonzept für gekauftes Unternehmen Kenntnis der F&O-Prinzipien des kaufenden Unternehmens Verbindlichkeit der F&O-Prinzipien des Käufers 65%25% 8% 20%55%22% 5%15%66%14% 2% 3% unwichtig weniger wichtig neutralwichtig Klare, nachvollziehbare Rationale für Zukauf Quantitative Ziele für zu integrierendes Geschäft Klare Vorstellungen über gemeinsame Strategie 15%33%52% 12%56%32% 45%46% 7% unwichtig weniger wichtig neutralwichtig erfolgsent- scheidend erfolgsent- scheidend 2% Konsistentes Organisationskonzept für gekauftes Unternehmen Kenntnis der F&O-Prinzipien des kaufenden Unternehmens Verbindlichkeit der F&O-Prinzipien des Käufers 65%25% 8% 20%55%22% 5%15%66%14% 2% 3% unwichtig weniger wichtig neutralwichtig Basis für jede Integrationsplanung ist Klarheit über die Motive für den Zukauf. Der strategische Fokus darf über den gesamten M&A- Prozess nicht aus den Augen verloren werden. Klar- heit über die Ziele des neu geschaffenen Unternehmens möglichst schnell zu vermitteln, d.h. welche Normen, Werte und Prinzipien neu gelten und wie diese in der täglichen Arbeit umzusetzen sind, wird von 91% der Befragten als wichtig oder gar erfolgsentscheidend ein- geschätzt. Ein konkretes Zielbild an den Anfang des Inte- grationsprozesses zu stellen, ist eines der wirksamsten Steuerungsinstrumente des Topmanagements. 3.2 Erfolgsfaktor „Führung & Organisation“ Im Vergleich zum strategisch orientierten Faktor „Ziel- setzung und Vision“ fallen bei den Prinzipien zur Füh- rung und Organisation auf, dass sie signifikant weni- ger als erfolgsentscheidend angesehen werden. Dies überrascht aus zwei Perspektiven: Aus der analyti- schen Perspektive bilden Führung und Organisation das Regelwerk und das Spielfeld, auf dem die Strate- gien in konkrete Managemententscheidungen umge- setzt werden. In Führung und Organisation liegen Kern- aufgabe und Daseinsberechtigung von Führungskräften im Verhältnis zu den Fachkräften. Verbindliche Regel- werke und Strukturen für das integrierte Unternehmen müssten daher im ureigenen Interesse des Managements liegen. Die zweite Perspektive, aus der heraus das Ergebnis etwas überrascht, ist, dass die Teilnehmer in den weite- ren Fragen den beiden Faktoren „Personalauswahl für die Integrationsprojekte“ und „Klare Verantwortung für die Umsetzung“ die höchsten Werte für „erfolgsentschei- dend“ in der gesamten Studie vergeben (jeweils 73%) – beides Faktoren mit starkem Bezug zu Führung und Funktionieren der Organisation. 3.3 Erfolgsfaktor „Transparenz“ Ein Problem in der präzisen Zielformulierung und Orga- nisationsentwicklung stellt gerade zu Beginn die Intrans- parenz über das gekaufte Unternehmen dar. Gerade in den Pre-Day-1-Phasen ist der Zugang zu den Informa- tionen des Zielunternehmens juristisch noch erheblich eingeschränkt. Umso detaillierter müssen zugängliche Quellen oder Interviews mit Gesprächspartnern des Ziel- unternehmens ausgewertet und die erhaltenen Infor- mationen strukturiert und überprüft werden. Hierfür müssen genügend Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, um noch während der Due Diligence-Phase ein Maximum an entscheidungs- relevanter Basistransparenz zutage zu fördern. Erst auf dieser Basis kann die Einschätzung der ange- strebten Synergieeffekte validiert und die Integration solide geplant werden. Dennoch wird dem Ein- satz von „Clean Teams“, in denen anwaltlich überwacht zusätzliche Informationen über das Kaufob- jekt erhoben werden, eine eher geringe Bedeutung beigemessen: 65% halten ihn für neutral bis unwichtig. Überraschend ist erneut, dass im Rahmen der Transparenz die „Bewertung des kulturellen Fits vor dem Kauf“ nur von 29% als erfolgskritisch angesehen wird. Dabei bilden, wie oben gezeigt, kulturelle Divergenzen das größte Erfolgshemmnis. 3.4 Erfolgsfaktor „Mitarbeiter“ Im Bereich der handelnden Perso- nen werden die wichtigsten Ent- scheidungen für den Erfolg des Merger gesehen. Keine andere Frage hat eine höhere Nennung
  4. 4. 297M&A REVIEW 6/2010 Strategien und Visionen | REPORT für „erfolgsentscheidend“ als die Personalauswahl für die Integrationsprojekte (73%). Auch die Bindung der Leistungsträger gehört mit 63% für „erfolgsentschei- dend“ zu den wichtigsten Faktoren. So wichtig diese Faktoren auch gesehen werden: In der Praxis sind sie schwer umzusetzen, bedeutet die Entscheidung für den Besseren doch gelegentlich die Entscheidung gegen den eigenen Kollegen oder nahen Mitarbeiter. Bewährt haben sich Verfahren, wie sie bei der Neuschaffung von Stellen eingesetzt werden: Erstel- lung eines Profils, das an die neuen Anforderungen des größeren Unternehmens angepasst ist; Eröffnung eines Bewerbungsverfahrens für diese Stelle und Bewertung der Kandidaten in einem Gremium, in dem beide Unter- nehmensteile vertreten sind. Die Bindung der Schlüsselmitarbeiter ist aus anderen Gründen schwierig: Zunächst müssen sie hinreichend zuverlässig identifiziert werden, wobei das Organigramm nur ein Anhaltspunkt sein kann. Wertvolle Mitarbeiter üben ihre Funktionen oft in ihren Teams aus, beispiels- weise in der Entwicklung oder im Vertrieb. Nach ihrer Identifizierung müssen sie für eine weitere Zusammenar- beit gewonnen werden, um so auch eine Signalwirkung auf die anderen Mitarbeiter auszuüben. Es zeigt sich immer wieder, dass diese Mitarbeiter schnell gewonnen werden müssen, da sich für sie oft früh andere Türen (auch der Wettbewerber) öffnen. Typischerweise gilt es, die Mitar- beiter über „Retention“-Pakete zu binden, die eine Kombination aus einer Karriereperspektive, Jobsicher- heit und Geld enthalten. Im Kontrast hierzu sehen deutlich weniger Unternehmen die Notwen- digkeit, Topmanager zwischen den Unternehmensteilen auszutauschen, um so die Integration zu fördern. Dahinter lässt sich vermuten, dass Ideen von „Merger of Equals“ oder Hochzeiten „Made in Heaven“ von pragmatischeren Modellen abgelöst wurden, bei denen die Rollen von Käufer und Gekauftem klar gelebt werden. Auch dürften regelmäßige Käufer von Unternehmen davon absehen, bei jedem Kauf einen Teil ihres Managements auszutauschen, den es für den nächsten Kauf drin- gend braucht. 3.5 Erfolgsfaktor „Kommunikation“ Die kontinuierliche und intensive Kommunikation von Beweggrün- den und Zielen der Integration ist von Anfang an wichtig. Im Mittelpunkt stehen vor allem die internen Zielgruppen, um bei den Mitar- beitern Akzeptanz für die neue Situation zu schaffen und Unsicherheiten und Ängste abzubauen. Als Top- Erfolgsfaktor wird von den Befragten die aktive Kom- munikationsrolle des oberen Managements angese- hen: 71% halten sie für erfolgsentscheidend. Damit ist die reine Informationsübermittlung allerdings nicht gemeint, sondern vielmehr der offene und persönli- che Austausch über den Zusammenschluss und seine Folgen. Die Mitarbeiter und Führungskräfte wollen wissen, welche Auswirkungen auf ihren Arbeitsplatz zu erwarten sind, und sie brauchen Gelegenheiten, ihre Fragen, Anregungen und Kritik zu äußern. Interaktion und Dialog bereits in Form von Großveranstaltungen beispielsweise für alle Führungskräfte sind gerade zu Beginn ein wesentlicher Erfolgsfaktor für eine erfolgs- reiche Integration. Aber auch gegenüber allen übrigen Stakeholdern wie Investoren, Kunden und Zulieferern muss ein klares und kohärentes Bild des neu zu schaf- fenden Unternehmens vermittelt werden. In der operativen Umsetzung müssen die Integrati- onsteams allerdings regelmäßig damit kämpfen, dass die wichtigsten Führungskräfte zu ihrer ohnehin hohen Tagesbelastung in zweifacher Hinsicht zusätzliche Auf- gaben erhalten: Sie müssen die Integration verant- wortlich steuern und dazu noch reise- und zeitinten- Abb. 5 | Erfolgsfaktor „Mitarbeiter“ Quelle: Eigene Befragung Abb. 6 | Erfolgsfaktor „Synergien“ Quelle: Eigene Befragung Personalauswahl für die Integrationsprojekte Bindung von Leistungsträgern & Schlüsselmitarbeitern Transfer von Topmanagern zwischen Unternehmen Anpassung des Bewertungs- und Entlohnungsmodells beim zugekauften Unternehmen 36%41%19% 24%73% 3% 31%66% 3% 22%37%32%7% unwichtig weniger wichtig neutralwichtig 2% 2% erfolgsent- scheidend Klare Verantwortlichkeiten für Umsetzung Strukturierte Dokumentation der Synergiepläne 27%73% 22%56%22% unwichtig weniger wichtig neutralwichtig Enges Nachhalten der Implementierung 10%55%35% erfolgsent- scheidend
  5. 5. REPORT | Strategien und Visionen 298 M&A REVIEW 6/2010 sive „Road Shows“ abhalten, bei denen sie sich nicht vertreten lassen können. 3.6 Erfolgsfaktor „Synergien“ Synergien sind bei jeder Integration ein wichtiges Thema, auch wenn sie in der Kommunikation manch- mal weniger betont werden. Den Führungskräften ist klar, dass die Verantwortung für die Umsetzung ein- deutig sein muss. Dieser Faktor wird (gemeinsam mit der Besetzung der Integrationsteams) als der wichtig- ste überhaupt angesehen, 73% halten ihn für erfolgs- entscheidend. Auch in der Auswahl der Synergiefelder sind die Manager pragmatisch und fokussieren den 80/20-Ansatz. Im Kontrast hierzu werden das enge Nachhalten (35% sehen es als erfolgskritisch) und die strukturierte Dokumentation (22%) als deutlich weni- ger entscheidend eingeschätzt. Unter dem hohen Zeit- druck der Integration, die in der Regel zusätzlich zum Tagesgeschäft läuft, lassen sich die Projekte nur durch enges Controlling und strukturierte Dokumentation steuern. Hier könnte eine Ursache darin liegen, dass nur eine Minderheit die materiellen Ziele der Integra- tion wirklich erreicht hat. 3.7 Erfolgsfaktor „Geschwindigkeit“ Für die Fragestellung, mit welcher Geschwindigkeit die Integration vollzogen werden soll, sind zwei Aspekte entscheidend: „Wie hoch sind die Kosten des War- tens?“ und „Wie hoch sind die Kosten zu schnellen Handelns?“. Es zeigt sich, dass die Unternehmen dies für sich pragmatisch beantworten. Bei der Auswahl des künftigen Topmanagements sind die Kosten des War- tens sehr hoch, da der Weggang von Führungskräften der ersten Ebene nicht nur einen Verlust an Know-how bedeutet, sondern regelmäßig auch den Weggang wei- terer Mitarbeiter nach sich zieht. Hingegen kann eine zu schnelle Integration etwa der IT-Systeme viel Nachar- beit erfordern, wenn dies nicht im Detail analysiert und geplant wurde. In der Summe sehen die Unternehmen eine insgesamt hohe Integrationsgeschwindigkeit nicht als absolut erforderlich für einen Erfolg an, solange die richtigen Dinge schnell getan werden. Zeitaufwand und Komplexität einer Integration werden häufig unter- schätzt. Daher werden die Mitarbei- ter nicht ausreichend von ihren Lini- enfunktionsaufgaben freigestellt, so dass die Integrationsgeschwin- digkeit vom langsamsten Glied der Kette bestimmt wird. Es emp- fiehlt sich daher, eine Projektorga- nisation aufzusetzen, in der zumin- dest die Projektleitung zu 100% von operativen Tätigkeiten freigestellt wird. 4. Lessons Learned In der Praxis kann häufig beobachtet werden, dass trotz Integrationserfahrung in zahlreichen Unterneh- men das Know-how bei der nächsten Gelegenheit nicht verfügbar ist. Es werden beispielsweise immer wieder andere Teams für die Integrationsprojekte innerhalb desselben Unternehmens eingesetzt, und eine syste- matische Verwertung der Erfahrungen aus zurücklie- genden Projekten findet nicht statt. So empfiehlt es sich, sofern die Unternehmensgröße und die Häufig- keit solcher Vorhaben dies zulassen, einen unterneh- mensbezogenen Kompetenzpool aus erfahrenen M&A- und Integrationsexperten aufzubauen, die bei der kom- menden Gelegenheit reaktiviert werden können, und sei es nur zu Zwecken des Erfahrungsaustauschs. Abschließend sei ein Überblick über die wesentlichen Handlungsempfehlungen für die Aufgaben vor dem Zusammenschluss gegeben: ¢¢ Schaffung von Transparenz über strategischen Fit und Ausarbeitung der Integrationslogik. ¢¢ Präzise Schätzung von Synergieeffekten und Ablei- tung der Projektmaßnahmen. ¢¢ Umfassende Planung des gesamten Integrations- prozesses (Fahrplan). ¢¢ Frühzeitiges Aufsetzen des Integrationsprojekts und Benennung des Teams. Vorbereitung umfassendes Kommunikationskonzept.¢¢ Darüber hinaus können nachfolgend weitere praxi- sorientierte Handlungsempfehlungen für die Auf- gaben während des Zusammenschlusses abgeleitet werden: ¢¢ Analyse und Integration von weichen Faktoren (Unternehmenskultur und -werte). ¢¢ Zeitnahe Einbindung eines Projektmanagement- tools. Abb. 7 | Erfolgsfaktor „Geschwindigkeit“ Quelle: Eigene Befragung Zeitnahe Auswahl des Topmanagements Zeitnahe Verzahnung von IT-Systemen 12%20%39%27% 7%32%59% Hohe Integrations- geschwindigkeit gesamt 18%35%27%20% unwichtig weniger wichtig neutralwichtig 2% 2% erfolgsent- scheidend
  6. 6. 299M&A REVIEW 6/2010 Strategien und Visionen | REPORT ¢¢ Kontinuierliche Fortschrittskontrolle und Reporting durch das Projektmanagement. ¢¢ Zeitnahe und glaubhafte Kommunikation über Inte- grationsfortschritt und Maßnahmen. 5. Rollen externer Unterstützung in der Post Merger Integration Kauf und Integration von Unternehmen oder von Teilen anderer Unternehmen ist heute Teil des operativen Geschäfts vieler Unternehmen geworden, insbeson- dere bei großen Konzernunternehmen. Die zugrundelie- gende Studie spiegelt auch die Erfahrung aus der Bera- tungspraxis wider: Das Handwerkszeug zur Integration ist bekannt und wird auch weitgehend eingesetzt. Beraterteams arbeiten typischerweise in einem von zwei Bereichen bei der Post Merger Integration: Ent- weder sie agieren in der operativen Integration, vor allem der IT und der IT-nahen Prozesse. In diesem Bereich erfüllen sie die Rolle des Spezialisten für kom- plexe Prozess- und IT-Integrationen und stellen ihren Kunden Kapazitäten zur Verfügung, die diese nicht vorhalten können oder wollen. Oder sie unterstützen das Topmanagement bei der Steuerung der Integration. In diesem Bereich lassen sich drei wertschöpfende Rollen unterscheiden: (1) Unterstützung in der Planung und Konzeption der Integration: Neutrales Bewerten des Integrationskonzepts¢¢ auf Machbarkeit und Konsistenz Erkennen der Schlüsselthemen und Risiken,¢¢ die sich in der Umsetzung ergeben Aufstellen des Integrationsmasterplans, der¢¢ alle Einzelprojekte zusammenführt Aufsetzen einer effektiven Projektsteuerung¢¢ mit Reporting Erstellen des hinreichend breiten und tiefen¢¢ Kommunikationsprogramms, inklusive der notwendigen Zusagen des Topmanage- ments (2) Unterstützung bei der Umsetzung: Steuern der Fortschritte und Nachhalten gege-¢¢ bener Zusagen Aktives Aufgreifen von Konflikten und Zufüh-¢¢ rung zu einer Lösung ohne Sieger oder Ver- lierer Unterstützen bei der Erarbeitung der Organi-¢¢ sation und damit verbundener Neuzuschnitte der Verantwortungsbereiche Quantifizieren der Ergebnisse¢¢ (3) Sicherung der Synergieerzielung: Erarbeiten von Synergievorschläge auch auf¢¢ Basis von Benchmarks Entwickeln und Anpassen von Analyseme-¢¢ thoden Sichern der Erreichung der Ziele („Härte-¢¢ grade“) 6. Zusammenfassung Auf Basis einer umfassenden Studie lassen sich die wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Integration eines Unternehmens identifizieren. Dabei zeigt sich, dass die wesentlichen Hebel in den Unternehmen weithin bekannt sind und genutzt werden. Auffällig ist dabei, dass wichtige Themenblöcke einerseits als deutliche Erfolgshemmnisse bekannt sind, andererseits jedoch in den Rangfolgen der wichtigsten Hebel an unteren Stellen sitzen, mithin als deutlich weniger entschei- dend gelten. In den klassischen Managementfunktionen fühlen sich die befragten Manager sicher: Strategie, Beset- zung der Managementpositionen, Kommunikation und Synergien. Als schwierig und fehleranfällig erwei- sen sich dagegen vor allem die Bereiche Organisa- tion, Führung und das schwer zu greifende Thema Kultur. Auch in der Stringenz des Nachhaltens und der Erreichung der quantitativen Ziele zeigt sich das Handwerk der Post Merger Integration noch in einer Lernphase. 

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