1. Liderazgo de Nivel
Superior
Contenido Título del Libro: Leading at a Higher Level
Autor: Ken Blanchard
Fecha de Publicación: 26 de Octubre 2006
Editorial: Pearson Education
Introducción.
Nº Páginas: 384
Pag 1
ISBN: 0132347725
Primera parte: la meta y la
visión correctas. EL AUTOR: Ken Blanchard es uno de los mayores expertos mundiales en lide-
razgo, fundador de la The Ken Blanchard Companies, una empresa de consultoría
Pag 2 y formación en gestión empresarial de gran prestigio. Además de su trabajo en la
empresa, Blanchard es profesor en las Universidades de Cornell y San Diego y
autor de The One Minute Manager, Raving Fans y Gung Ho!: el primero de ellos
lleva vendidos 13 millones de ejemplares y ha permanecido en las listas de libros
más vendidos durante más de veinte años.
Segunda parte: tratar con con -
sideración a los clientes.
Pag 3
buena predisposición de los emple-
Introducción ados. En cambio, un liderazgo de
nivel superior es aquel que se preo-
Según la definición del autor, el cupa tanto del desarrollo del perso-
Tercera parte: tratar con defe- liderazgo es la capacidad de influir nal como del rendimiento de la
rencia al personal. en personas y organizaciones para organización, y consigue que la
que liberen todo su potencial y éste satisfacción de la plantilla sea
Pag 4
redunde en un mayor bien para mayor y los resultados más durade-
todos. En ese sentido, el liderazgo ros. Liderar es entendido aquí como
debe tener un propósito más eleva- un proceso de obtención de resulta-
do que el de ser tan sólo un come- dos en el que se actúa con respeto,
Cuarta parte: un estilo apropia- tido que se realiza en beneficio atención e imparcialidad hacia
do de liderazgo. personal o para dar cumplimiento a todos los implicados en el mismo.
unos objetivos. Este tipo de liderazgo empieza por
Pag 6
Los líderes pueden contar con éxito tener sentido de la visión. La visión
a corto plazo si se centran exclusi- nos hace saber quiénes somos (el
vamente en alcanzar unos objetivos propósito), hacia dónde vamos
marcados de antemano, pese a des- (nuestro futuro ideal) y lo que moti-
cuidar, sin embargo, factores de va nuestro viaje (los valores). Así,
estabilidad y prosperidad organiza- las organizaciones que destacan por
Este libro lo puedes comprar en: cional tales como la moral o la un liderazgo de nivel superior se
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Leader Summaries © 2006. Resumen autorizado de: Leading at a Higher Level por Ken Blanchard, Pearson
Education © 2006. 1

2. Leading at a Higher Level
caracterizan por: de inversión favorito para clientes, valoren y premien su contribución,
empleados e inversores. que les hagan sentirse autónomos y
Tener la meta y la visión correc- La preocupación por estos tres comprometidos, donde puedan des-
tas. objetivos debe ser la verdadera arrollar sus habilidades y tengan
Tratar adecuadamente a sus meta de cualquier empresa, ya que oportunidades de promoción inter-
clientes. sólo su consecución la hará sobresa- na.
Preocuparse de su personal. lir por encima de la mediocridad y Hoy se considera incluso que la pre-
Seguir el estilo de liderazgo acer-alcanzar la excelencia respecto a ocupación por los empleados debe
tado. las demás. situarse en primer lugar, por delan-
te de la atención al cliente, porque
Cada parte del libro gira en torno a Proveedor favorito. Ser el provee- sin unos empleados autónomos y
uno de estos cuatro rasgos. Así, en dor favorito es cada día un desafío comprometidos con la empresa,
la primera parte se describen las mayor. La competencia progresa y ésta no es capaz de prestar un buen
metas que una organización debe los nuevos competidores surgen de servicio. Los empleados que no reci-
proponerse para mejorar su rendi- manera inesperada y por doquier. ben un buen trato tampoco lo dis-
miento y tener una visión convin- Por su parte, los clientes son cada pensan al cliente.
cente. La segunda sugiere un curso vez más exigentes y disponen de Otra de las razones por las que una
de acción hasta llegar a ofrecer un muchas más posibilidades de elec- empresa debe esmerarse en cuidar
servicio sobresaliente y contar con ción. Esperan obtener lo que quie- la relación con sus empleados estri-
unos clientes fieles y entusiasma- ren cuando lo quieren y, además, ba en que los clientes evaluarán a
dos, puesto que si no nos ocupamos personalizado y adaptado a sus aquella por la rapidez con la que se
de ellos, otros lo harán. La tercera necesidades. Sin la lealtad y el responde a sus demandas. Unos
parte resalta la importancia de la compromiso del cliente, las empre- empleados que constantemente
relación fluida con los empleados, sas no van a ninguna parte. Hoy en deben consultar con su superior
pues que se sientan incómodos o día, si una empresa quiere retener a carecen de la autonomía imprescin-
desatendidos repercute negativa- sus clientes no basta con compla- dible para prestar un servicio de
mente en la satisfacción del cliente cerles, sino que es preciso conver- calidad.
y ésta, a su vez, en los beneficios. tirlos en partidarios incondicionales
La satisfacción del personal es la del producto o servicio. Estos incon- Destino de inversión favorito. El
prueba de la eficacia del liderazgo dicionales son aquellos clientes crecimiento y la expansión de cual-
en acción. En la cuarta y última cuya experiencia con la empresa ha quier organización requieren inver-
parte, se expone cómo el liderazgo sido tan reseñable , que se convier- siones independientemente de si su
efectivo se forma desde dentro y ten en su fuerza de marketing. carácter es privado, público o bené-
debe adquirir carácter de servicio. Un simple y gráfico ejemplo de este fico. Para estar dispuestos a colocar
Es un liderazgo basado en la humil- fenómeno lo proporcionan los hote- en ella su dinero, los inversores tie-
dad y dedicado al bien común, sin les Marriott, que en su servicio de nen que estar convencidos de la via-
estar contaminado por un falso despertador han decidido utilizar la bilidad y rentabilidad de la organi-
orgullo o por el miedo. Sólo así es voz de un verdadero recepcionista zación. Su confianza en el lideraz-
posible que liderar a un nivel supe- en lugar de una grabación: el go, en la cualificación de los emple-
rior se convierta en una realidad. empleado no sólo despierta a los ados y la calidad del producto/ser-
huéspedes, sino que mantiene con vicio, en las prácticas de gestión y
ellos una breve conversación para la flexibilidad debe ser inquebran-
informarles sobre la temperatura en table.
Primera parte: la meta y la
la ciudad, la situación del tráfico u Si la viabilidad económica de una
visión correctas otros detalles. En los hoteles de hoy organización es el resultado de res-
esto es tan poco común que los tar los gastos a los ingresos, enton-
clientes lo recuerdan como algo ces es posible potenciarla bien
Aquellas personas que quieren lide- insólito y, en sus siguientes viajes, reduciendo costes, bien aumentan-
rar desde un nivel superior han de piensan en hoteles Marriott. do los ingresos. En la práctica, la
reflexionar, primero, sobre lo que mayoría de las veces esto significa
significa tener una empresa de alto Empleador favorito. No menos des- una reducción del personal. Sin
rendimiento y, segundo, lo que se afíos presenta el convertirse en un embargo, se trata de un método
precisa para crear una de ellas. En empleador favorito. Con una fuerza excesivamente costoso en términos
otras palabras, su organización laboral tan móvil, competente y de energía y no es el único para
tiene que proponerse unas metas demandada como en la actualidad, garantizar la viabilidad. Un modo
correctas. En las organizaciones de las empresas han de aprender cómo más eficaz de conseguirla es com-
alto rendimiento, los esfuerzos no atraer y retener a los mejores partir la información financiera con
se centran sólo en obtener un buen empleados. Intentarlo únicamente los empleados, con la esperanza de
resultado financiero, sino que su mediante un salario más alto ya no que su comprensión de la misma les
aspiración final incluye llegar a ser da resultado, pues los trabajadores motive para cooperar más con la
proveedores, empleadores y destino de hoy buscan organizaciones que organización. En ese sentido, son ya
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3. Leading at a Higher Level
muchas las empresas que tienen su energía. nidos ofrecidos. Estos valores
como regla no subir los salarios de Cuando el trabajo ofrece sentido ayudan a los reporteros y produc-
sus empleados hasta que estos lle- y está ligado a los auténticos tores a tomar decisiones rápidas
gan a hacerse cargo de cómo su deseos de los empleados, libera sobre qué cobertura informativa
esfuerzo individual afecta a los una fuerza productiva y creativa realizar en cada momento.
resultados financieros. enorme.
La visión. Cuando aquellos líderes Una visión del futuro, o cómo La visión siempre se reduce al lide-
decididos a elevar su liderazgo por imaginamos el futuro de nues- razgo. De los líderes se espera que
encima del nivel medio han definido tro negocio tras el éxito. La sean quienes la proporcionen y diri-
con precisión la meta correcta para visión del propio futuro de una jan a sus empleados. Aunque es
su organización, necesitarán a la organización no debe ser abstrac- saludable que estos participen en su
vez dotarse de una visión lo sufi- ta, sino una imagen que los formulación, la responsabilidad
cientemente convincente que empleados puedan visualizar. última para desarrollarla y mante-
encauce la energía de sus emplea- Walt Disney ha sabido ofrecer nerla viva corresponde a los líderes
dos. Un líder con visión infunde a su una de las mejores visiones del y no se puede delegar. Crear la
organización un sentido concreto de futuro a sus trabajadores, con- visión para una organización debe
la misión, la confianza, la colabora- densándola en esta frase: ser una de las actividades primor-
ción, el sentido de la interdepen- “Asegúrense de que los clientes diales de un líder con éxito. Su exis-
dencia, la motivación y la corres- que entren en nuestro parque de tencia o ausencia marcan la dife-
ponsabilidad para el éxito. La visión ocio salgan con la misma sonrisa rencia entre un rendimiento excep-
es la que permite adoptar decisio- en sus caras con la que entra- cional y otro simplemente mediano,
nes inteligentes porque toma en ron”. Para Disney, lo importante sea en una organización, un depar-
consideración el resultado final, de no era el tiempo que un visitante tamento o un equipo.
forma que genera un movimiento en permanecía en el parque. Su
la dirección del resultado deseado y visión de futuro se centraba en el
no en la dirección contraria. resultado final y no en el proceso
Muchas organizaciones pueden pre- para alcanzarlo.
Segunda parte: tratar con
sumir de una visión recogida en su consideración a los clientes
declaración de misión. Sin embar- Unos valores claros, que guíen
go, a veces este tipo de declaracio- nuestro comportamiento y diri-
nes tienen escasa repercusión prác- jan nuestras decisiones del día a El segundo pilar del liderazgo de
tica y en muchos casos sólo existen día. Las organizaciones con un nivel superior es dispensar un buen
con fines decorativos. Para que una rendimiento excepcional también servicio al cliente. Aunque esto
visión sea una herramienta útil poseen unos valores claros. Estos suene obvio, no son tantas las orga-
como guía en la toma de decisiones valores definen el estilo de lide- nizaciones que pueden presumir de
diarias e inspire y atraiga a los razgo que en ellas se practica y la una clientela fiel y entusiasmada
empleados, necesita sustentarse actuación cotidiana de sus por el servicio que se le ha presta-
sobre tres pilares: empleados. Los valores deben ser do. Sin embargo, en aquellas que sí
las directrices de nuestra actua- la poseen, todo empieza y termina
Un propósito significativo, o el ción mientras nos esforzamos en en el cliente. En ellas, este no es un
negocio en que estamos. El pro- cumplir el propósito y la visión de mero eslabón final en la cadena de
pósito de una organización es su futuro. Por ello necesitan estar servicio, sino que sus necesidades y
razón de ser: responde al porqué bien definidos, para que podamos sus tendencias determinan la inno-
de su actividad y aclara al consu- saber cuál es el tipo de compor- vación, la aparición y la calidad de
midor de qué negocio se trata tamiento que demuestra que son los productos y servicios.
realmente. puestos en práctica. Convertir al consumidor en un clien-
Por ejemplo, una empresa como Además, los valores de una orga- te entusiasta requiere planifica-
la CNN encuentra su propósito nización han de estar en concor- ción. Debemos considerar el tipo de
significativo en proporcionar a dancia con los valores personales experiencia que deseamos ofrecerle
sus espectadores noticias de últi- de cada uno de sus miembros en su interacción con cualquier ele-
mo momento durante las veinti- para que estos puedan identifi- mento de nuestra organización.
cuatro horas del día. Es el perfil carse con ellos. Aunque en este sentido es útil reci-
general de sus seguidores, el de Los valores deben respaldar el bir información de lo que los pro-
una familia de clase media sin propósito de una empresa. En el pios clientes esperan obtener, es
tiempo para escuchar las noticias caso ya mencionado de la CNN, el más provechoso decidir desde el
de las siete de la tarde, el que propósito de ofrecer las últimas principio cómo queremos que sea
dicta este propósito; teniéndolo noticias a cualquier hora del día esa experiencia, pues sus deseos se
en cuenta, los empleados de la se sustenta en los valores de la limitan a menudo a lo que les gusta
CNN conocen cuáles son sus prio- exactitud de la información y la y a lo que les disgusta.
ridades y dónde deben emplear responsabilidad sobre los conte- Un buen ejemplo que ilustra lo
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4. Leading at a Higher Level
anterior fue la idea empresarial de en tiempo real sobre su producto o Blanchard, ya que el fundador de
Domo Gas, una cadena de gasoline- servicio para adaptarse rápidamen- las Southwest Airlines, Herb
ras que ofrecía un servicio comple- te al entorno y a la demanda cam- Kelleher, había concebido su empre-
to en la parte occidental de Canadá biantes. sa de tal modo que todos los emple-
a mediados de los años 70. En esa Cuando queda clara cuál sería la ados tenían la suficiente autonomía
época, las gasolineras de autoservi- experiencia ideal de los clientes, a para tomar decisiones y utilizar su
cio vivían su momento álgido. Los partir de lo imaginado y de la infor- inteligencia al servicio del cliente.
fundadores de Domo Gas intuyeron mación proporcionada por ellos, En otra ciudad, sin embargo,
que si los clientes pudieran elegir, hay que tratar de entusiasmarlos Blanchard no tuvo tanta suerte:
preferirían un servicio completo lo proporcionándoles dicha experien- tenía que volar con una aerolínea
más diligente posible a la vez que cia e incluso algo más. Es la hora de en plena crisis económica. Cuando
repostaban. Su visión del servicio empezar con la implementación. intentó repetir el experimento con
supuso identificar a todos sus Sin embargo, precisamente en esta el libro ante el personal de factura-
empleados con un uniforme rojo y fase surgen numerosos problemas ción, le preguntaron si bromeaba y
encargarles que atendieran a todo dada la estructura piramidal de las le enviaron al mostrador principal
coche que llegara revisándolo, lim- organizaciones. En la pirámide tra- de la compañía como único lugar
piándolo y repostando en el menor dicional, el cliente está abandona- donde podría intentar aclarar su
tiempo posible. Algunas gasolineras do en la base de la pirámide y la situación. Allí, y tras escuchar su
incluso llegaron a ofrecer a los energía de los empleados no se diri- problema, la empleada le recomen-
clientes café y prensa para que a los ge a satisfacer sus necesidades, sino dó hablar con su supervisor.
empleados les diera tiempo a lim- a contentar a los superiores jerár- Blanchard supo que lo que aquí le
piar el interior del automóvil. Al quicos. En estos contextos reina la esperaba era atravesar el calvario
terminar el servicio, entregaban a burocracia y las políticas y procedi- jerárquico en toda su longitud. En
cada conductor un folleto que decía mientos de la empresa tienen un esta otra aerolínea, la energía de
“Postdata: también vendemos gaso- protagonismo absoluto. La imple- los empleados se utilizaba en servir
lina”. mentación correcta requiere que a la jerarquía en vez de al cliente.
Convertir a los consumidores en los empleados actúen sintiéndose Conceder la autonomía suficiente a
clientes fervorosos empieza, pues, responsables y tengan suficiente los empleados para hacer todo lo
por imaginar el tipo de experiencia autonomía para llevar a la práctica mejor por el cliente es lo que per-
que se quiere ofrecer. Un buen la visión del servicio al cliente que mite llegar a exceder las expectati-
comienzo consiste en analizar la tiene la empresa. El mismo Ken vas de este y reducir las acciones
actividad de cada departamento Blanchard ha vivido tanto la agrada- destinadas a paliar la insatisfac-
para comprobar si se ajusta a esa ble sensación de la autonomía de ción. Muchas empresas adoptan
experiencia ideal. El análisis servirá los empleados al atender al cliente, políticas, procedimientos y prácti-
de guía cada vez que se evalúe el como la de su ausencia: le sucedió cas que sirven para protegerlas de
servicio que se presta y tenga que en un viaje de negocios que le obli- clientes deshonestos, y con ello
adaptarse a nuevas condiciones. gó a volar atravesando cuatro ciu- estropean el servicio a una mayoría
Una vez tengamos imaginada la dades. Estando ya en el aeropuerto, que sí es honesta. Aunque una polí-
experiencia para el cliente, convie- Blanchard se dio cuenta de que no tica de autonomía conlleva unos
ne conocer sus sugerencias al res- llevaba su permiso de conducir ni riesgos, los beneficios son mucho
pecto para intentar mejorarla. Esta tampoco el pasaporte, ambos nece- mayores, especialmente porque
información se obtiene preguntando sarios para realizar la facturación. convierten al cliente en “vendedor
al cliente de forma directa para Dado que ya no podía regresar para de la empresa” y ello es la prueba
estimular sus respuestas. Si en un buscarlos, supo que tenía que ser definitiva de que se le ha tratado
restaurante el jefe de la sala se creativo para salir del apuro. acertadamente.
dirige a un comensal con “¿Qué tal Adquirió en el quiosco uno de sus
todo esta noche?”, la respuesta que libros, Everyone’s a Coach, escrito
obtendrá en la mayoría de las oca- en colaboración con Don Shula y el
siones, y de la que no sacará ningu- único que llevaba su fotografía en la
Tercera parte: tratar con
na conclusión, es “Bien”. Una pre- cubierta. Al llegar al mostrador de deferencia al personal
gunta más útil es “ ¿Hay algo que Southwest Airlines, explicó que no
hubiéramos podido hacer de mane- tenía consigo su permiso de condu-
ra diferente para mejorar su expe- cir pero sí un libro con su foto en la Las mejores empresas en el mundo
riencia con nosotros?”. Si la res- tapa. Al verlo, el encargado del luchan a diario contra su competen-
puesta es “No”, no estaría demás mostrador exclamó: “¡Este hombre cia manteniendo una buena rela-
insistir con un “¿Está seguro?”. conoce a Shula, pónganle en prime- ción con sus clientes. Es algo que
Las organizaciones capaces de ra clase!”, mientras que otro pueden realizar gracias a que pose-
hacer de un consumidor un cliente empleado se ofreció a acompañarle en una fuerza laboral contenta con
apasionado son expertas en descu- hasta la terminal para ayudarle la visión de la organización y moti-
brir qué es lo que aquel piensa. ante el personal de seguridad. Esta vada para ofrecer un servicio supe-
Utilizan la información conseguida actitud no fue una sorpresa para rior.
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5. Leading at a Higher Level
La clave para contar con una fuerza determina un compromiso externo: millón y medio de dólares tan
laboral dispuesta reside en favore- se espera que el empleado haga lo sólo en ese mismo mes, la única
cer su autonomía. La autonomía sig- que se le dice, sin usar su propio manera de sobrevivir que quedó
nifica dar licencia a los empleados juicio ni preocuparse por los resul- consistía en reducir costes a un
para pensar por su cuenta y que uti- tados, que son únicamente respon- ritmo de 350.000 dólares por
licen sus conocimientos, experien- sabilidad del directivo. Por otro mes. Un posible modo de alcan-
cia y motivación para dar realidad a lado, “ser dueño del propio traba- zar ese objetivo era reducir la
la meta de la organización. jo” significa un compromiso perso- plantilla en un 10%. Conscientes
Las empresas alcanzan un funciona- nal con lo que se realiza, una preo- de lo poco ético de tal decisión,
miento óptimo cuando las contribu- cupación por lo conseguido y la uti- los miembros del equipo directi-
ciones de los individuos que las lización del juicio propio para lle- vo decidieron pedir ayuda a todos
integran van más allá de la detec- varlo a término. los miembros de la empresa. Se
ción de problemas y se atreven a La transición hacia una cultura cor- organizó una reunión en la que se
buscar la solución. No obstante, la porativa de autonomía obliga a los compartió toda la información
mayoría de la gente sólo ha tenido líderes decididos a llevarla a cabo a sobre el estado de las cuentas y
oportunidad de trabajar en organi- emprender tres acciones: las posibles medidas para mejo-
zaciones jerárquicas que no fomen- rarlo. Esta política de transpa-
tan este tipo de aportaciones; de Compartir información. Una de rencia liberó un torrente de ideas
ahí que sea necesario iniciar a los las mejores maneras para forjar y de compromiso: se organizaron
empleados de todos los niveles en la la confianza y la responsabilidad pequeños grupos de trabajo para
cultura de la autonomía. entre los empleados es compartir buscar maneras de aumentar los
Crear una cultura de la autonomía la información con ellos. beneficios y reducir costes. Esta
en una organización requiere tan Proporcionársela les permite participación hizo que todos los
sólo de unos cuantos pasos, pero la tomar unas decisiones adecuadas departamentos se esforzasen lo
dificultad de darlos reside en que en sus respectivas actividades. suficiente para conseguir que, al
son avances que desafían las ideas En la práctica, esto significa cabo de dos años, la situación
preconcebidas de la mayoría de la compartir algunas veces incluso económica de la empresa volvie-
gente. Por lo tanto, implantar una datos considerados privilegiados, ra a ser la del principio e incluso
cultura así exige, en primer lugar, tales como las actividades de la alcanzara el mayor nivel de ven-
que el liderazgo de la organización competencia, los futuros planes tas en su historia. Cuando se
esté dispuesto a hacerlo. En segun- de negocio y estrategias, infor- comparte la información trascen-
do lugar, una cultura corporativa mación financiera, las mejores dente con los empleados, éstos
modelada según el principio de la prácticas de la competencia, los actúan como propietarios y bus-
autonomía supone aprender un ámbitos problemáticos de la can soluciones creativas.
nuevo lenguaje para diferenciarla industria, etc.
de la jerárquica. En un contexto La información ayuda a los Establecer límites. En una cultu-
jerárquico son frecuentes palabras empleados a pensar más amplia- ra jerárquica, los límites sirven
y frases como estas: Planificación, mente sobre la organización y las para controlar a los individuos
Órdenes y control, Receptividad, relaciones existentes entre los manteniéndolos en determinados
Estructura piramidal, Directivos, grupos, los recursos y los objeti- ámbitos e impidiéndoles el acce-
Empleados, Hacer lo que se ha vos. Con un acceso abierto a la so a otros. En contraste, la cultu-
ordenado, Acatamiento, etc. En un información, pueden ver mejor ra corporativa de autonomía
modelo basado en la autonomía, cómo su contribución se engloba establece unos límites lo sufi-
por el contrario, las expresiones e influye en todos los demás cientemente flexibles como para
más comunes son: Tener visión, aspectos de la organización. Todo que el individuo asuma mayores
Colaboración para lograr un rendi- ello conduce a un uso responsa- responsabilidades conforme vaya
miento, Responsabilidad de equipo, ble y orientado hacia los objeti- desarrollando sus capacidades.
Estructuras transversales, Mentores vos del conocimiento y la expe- Los límites en una cultura de
o líderes de equipo, Miembros del riencia. autonomía se trazan principal-
equipo, Ser responsable del propio El imperativo de compartir la mente para indicar a los emplea-
trabajo, Buen juicio, etc. información se asienta sobre el dos dónde pueden ejercer su
Si ambos tipos de términos se com- convencimiento de que los indivi- autonomía, más que para decir-
paran, la diferencia de actitud, duos sin una información correc- les lo que no deben hacer. Estos
expectativas y comportamientos ta no tienen la posibilidad de límites cumplen la misma función
asociados a ellos se hace evidente. actuar con responsabilidad. Sólo que las líneas de demarcación en
Así, por ejemplo, mientras que la cuando disponen de ella se sien- una pista de tenis: ayudar a los
“planificación” sugiere un proceso ten obligados a hacerlo. jugadores a sumar puntos y mejo-
paulatino y controlado, “tener Cuando, después del 11 de sep- rar su juego.
visión” obliga a adoptar un enfoque tiembre de 2001, la Ken Un buen ejemplo al respecto es
más holístico e inclusivo. Por su Blanchard Companies entró en el caso de un supervisor encarga-
parte, “hacer lo que se ordena” crisis y sufrió unas pérdidas de un do de hacer el pedido de peque-
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6. Leading at a Higher Level
ñas herramientas y materiales grande del mundo, con 850.000 estilo de liderazgo que impere sea
para los miembros de su equipo empleados en más de 100 países, el liderazgo de servicio.
cada vez que alguno de ellos lo conocen bien el poder de la auto- Ejercer el liderazgo supone dos
solicitaba. Para evitarse esta nomía de sus empleados. En la líneas de actuación: definir la visión
frustrante tarea, el supervisor actualidad, una parte significati- e implementarla. El líder es la per-
decidió enseñarles cómo realizar va de la formación impartida se sona responsable de comunicar lo
los pedidos por su cuenta y marcó dedica a la delegación de respon- que la organización representa y
un límite inicial de 100 dólares sabilidades en los empleados determinar lo que ésta pretende
por cada uno de ellos. para solucionar los problemas de conseguir. Una vez que los miem-
Posteriormente, decidió elevar los clientes. Si un dependiente bros que la componen tienen esto
esa cifra. Tanto su comodidad tiene alguna complicación con claro, el líder debe centrarse en la
como la de los miembros del uno de ellos, se le enseña a resol- implementación de la meta o, más
equipo aumentaron considerable- verla por su cuenta y a no espe- en concreto, en el aspecto servicial
mente: con la autorización para rar autorización ninguna de su de su papel: el de apoyar a los
solicitar el material necesario se superior. El servicio de atención empleados a ver cumplidas sus aspi-
evitaba el retraso que ocasionaba al cliente de Yum! Brands incluye raciones. Un líder servicial es aquel
esperar la aprobación del líder; un fondo discrecional de 10 dóla- que busca permanentemente aque-
además, el coste se reducía en un res, del que cada empleado dis- llo que su personal requiere para
20% porque los componentes del pone para solventar cualquier ser próspero. En vez de esperar y
equipo ponían más cuidado en incidente que le surja. A pesar exigir que sus subordinados les com-
pedir sólo el material estricta- del temor inicial de algunos plazcan, los líderes serviciales se
mente necesario. directivos de que esta política preocupan de mejorar su experien-
llegara a constituir un derroche, cia laboral y de ayudarles a alcan-
Reemplazar la antigua jerarquía el margen de beneficio en Yum! zar la excelencia.
con individuos y equipos autó- Brands está en la actualidad más El liderazgo de servicio puede darse
nomos. A medida que los emple- alto que nunca. El mismo 1% de en cualquier tipo de organización.
ados aprenden a reforzar su auto- clientes descarados que abusa de Ken Blanchard pone el ejemplo del
nomía utilizando la información esta política lo sigue haciendo DMV (Department of Motor
compartida y guiándose por los igual que antes, pero la plantilla Vehicles), notorio por su nivel de
límites trazados, deben ir des- se siente respetada y responsable burocratización y la deficiente
prendiéndose de su dependencia y el resto de la clientela percibe atención a los ciudadanos. Cuando
jerárquica. La claridad y el apoyo una compañía mucho más sensi- tuvo que renovar su permiso de con-
de la jerarquía deben ser reem- ble hacia sus necesidades. ducir, Blanchard se dirigió a la ofici-
plazados paulatinamente por na local del DMV con pocas esperan-
individuos capaces de desenvol- El viaje hacia la autonomía requie- zas de recibir un buen servicio. Sin
verse por sí solos y por equipos re un cambio cultural tanto en los embargo, al entrar en la oficina
altamente profesionalizados con directivos como en sus subordina- notó que algo había cambiado: en la
una gran capacidad de autoges- dos, el cual les supone abandonar misma entrada le esperaba una fun-
tión. Hoy en día, una continua algunos de sus más arraigados pre- cionaria que le dio la bienvenida y
reducción de personal, que elimi- juicios sobre el funcionamiento de le preguntó si prefería que le aten-
na muchos niveles de gestión y una empresa. Para ello no es sufi- dieran en inglés o en español. En el
aumenta con ello el tiempo de ciente un simple anuncio del desti- mostrador donde se atendía en
control para el personal ejecuti- no final, sino que hace alta que los inglés, al funcionario de turno le
vo, obliga a un creciente número individuos de todos los niveles orga- llevó 9 minutos renovar su permiso,
de empresas a delegar el poder nizativos adquieran nuevos conoci- con la fotografía ya incluida.
en los individuos y equipos. El mientos y aprendan a tener confian- Sorprendido por la calidad de la
resultado es un vacío en la toma za en sí mismos y en sus equipos atención dispensada, Blanchard
de decisiones que las organiza- para saber tomar una decisión. preguntó a qué se debía semejante
ciones se verán obligadas a relle- cambio. En respuesta, una funcio-
nar si quieren prosperar. La divi- naria le indicó el puesto del nuevo
sión percibida entre el superior y director, en un espacio abierto y sin
el subordinado es cada vez de
Cuarta parte: un estilo privacidad alguna detrás de los
menor utilidad para las empresas apropiado de liderazgo mostradores. Intrigado, Blanchard
y, en muchos casos, incluso se decidió presentarse y preguntar al
convierte en un obstáculo para el director de la oficina cómo veía él
éxito. Este depende cada vez Cuando los individuos ejercen un su propia función. La respuesta del
más del esfuerzo de los indivi- liderazgo de nivel superior mejoran director fue, en palabras de
duos y de los equipos. He aquí el mundo que les rodea porque sus Blanchard, la mejor definición de
algunos ejemplos. objetivos van encaminados a lograr gestión que jamás había oído: “Mi
Los líderes de Yum! Brands, la el bien común. Mejorar el mundo trabajo es reorganizar permanente-
compañía de restauración más circundante requiere, pues, que el mente el departamento dependien-
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7. Leading at a Higher Level
do de las necesidades del ciudadano dos que están en contacto direc- decisiones debe tener lugar lo
(cliente)”. El estilo de liderazgo de to con el público se les delega la más cerca posible de la actuación
esta persona implicaba llevar a responsabilidad suficiente como y tener como protagonistas a los
cabo varias acciones: asegurar la para tomar decisiones, razonar y que directamente tratan con lo
formación transversal de sus emple- atender al cliente de la mejor clientes. Participar en las deci-
ados, la disposición de todos a tra- manera posible sea cual sea la siones que afectan directamente
bajar cara al público, a sacar foto- situación. a su vida laboral reduce el estrés
grafías y a todo lo necesario ante de los empleados y estimula su
una repentina afluencia de ciudada- 2 Es un tipo de liderazgo ejem- compromiso y eficacia.
nos. Además, el director insistía en plar. Las organizaciones bajo un
que nadie podía tomarse el descan- liderazgo de servicio tienen 4 Aporta más éxito y sentido a sus
so para el almuerzo entre las 11:30 menos posibilidades de que éste empleados. En las organizacio-
y las 14:00 porque era el horario de degenere en un liderazgo poco nes donde se vive un liderazgo de
mayor afluencia. Su liderazgo de ético o ineficiente. Cuando el servicio se dan más posibilidades
servicio consiguió crear un ambien- líder de una organización tiene su de crear un entorno en el que
te motivador en la oficina y obtener visión y los valores claramente empleados de todos los niveles
un auténtico compromiso de sus definidos, se dan menos probabi- experimenten tanto el éxito
subordinados. lidades de que surjan dilemas como el sentido de su trabajo.
En definitiva, un líder de servicio es éticos o morales. Ante la inefi- Mientras muchos líderes se preo-
una persona con visión, capaz de ciencia, el liderazgo de servicio cupan sólo por el éxito de la
arrancar la implicación de su gente ofrece auténticas soluciones gra- empresa, los líderes de servicio
y ayudarle a desarrollarse, capaz de cias a la humildad que caracteri- intentan, además de asegurar ese
reinventar continuamente, de valo- za a este tipo de líderes, que éxito, que el trabajo dé un senti-
rar tanto los resultados como la saca lo mejor de ellos mismos al do a sus empleados siendo gene-
calidad de las relaciones en la orga- saber admitir sus debilidades y rosos con su talento, tiempo y
nización y encarnar los valores fun- aceptando ayuda cuando la nece- relaciones.
damentales sobre los que ésta últi- sitan.
ma se apoya. Si se es un líder, la vida brinda cons-
Este tipo de liderazgo debería ser 3 Ayuda a crear una organización tantes oportunidades para practicar
obligatorio en toda organización, y de alto rendimiento. Hay dos el servicio a los demás. Según
no una opción personal, por cuatro características de un líder de ser- Margie Blanchard, “ liderazgo es
el
importantes razones: vicio que favorecen el que su amor, amar su misión, amar a los
organización alcance un rendi- clientes, amar a los empleados y
1 Proporciona un mejor servicio. miento alto: delega el poder y amarse a uno mismo lo suficiente
Las organizaciones con este esti- consigue que sus subordinados se para saber cuándo hay que apartar-
lo de liderazgo son más propicias impliquen a fondo. Ello afecta se del camino para permitir que los
a atender mejor a sus clientes. considerablemente a los resulta- demás alcancen la excelencia”.
Hoy en día, lo único que la com- dos financieros gracias a la pro- Todo el significado del liderazgo
petencia es incapaz de robarnos ductividad, la tasa de permanen- superior está contenido en estas
es la calidad de nuestra relación cia y la satisfacción del personal. palabras.
con ellos. Esta relación gana en Los líderes de servicio saben que
brillantez porque a los emplea- el proceso diario de toma de
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