Stress og stresshåndtering er fortsat et af de altoverskyggende temaer i moderne menneskers liv. I en dansk kontekst har begrebet fået en negativ sygdomsbetydning, som artiklen forsøger at nuancere med opdateret viden. Med udgangspunkt i persolog® Stressmodellen, der baserer sig på Lazarus og Folkmanns definition af stress, redegøres for produktiv og uproduktiv (skadelig) stress, samt at vi både er forskellige som mennesker og i den måde, hvorpå vi stresser. Det at lære sit stressrelaterede adfærdsmønster at kende er opgaven, hvis man vil lære ikke bare at håndtere men forebygge og mestre sin stress. Det gælder om ikke at skyde med spredhagl men få en præcis indsigt i sig selv, så de gode råd bliver målrettede. Artiklen er skrevet af adm. direktør Martin Anker Wiedemann, persolog Danmark og publiceret i Forlaget Andersens Erhvervshåndbog Visionær Ledelse, redigeret af Michael Jensen.

1. Visionær ledelse
© Forlaget Andersen
6.3 Sund stressbalance – fra et
ledelses-perspektiv
Af direktør Martin Anker Wiedemann, Persolog Danmark
maw@persolog.dk
Indhold
Dette kapitel har følgende indhold:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
1. Hvad er stress?
Stress – hvad er det?
Sund stressbalance
Helhedsorientering i håndtering af stress
Sammenhængen mellem selvindsigt, motivation, engagement og
ansvar
Håndtering af stressramte
Opmærksomhed på omverdenen
Det personlige lederskab og lederen som rollemodel
Mere viden
”Stress er resultatet af en kognitiv-subjektiv evaluering af
eksterne og interne krav og mulighederne for at håndtere
disse (ressourcer), som det opfattes af personen.”
- Lazarus og Folkman (1984)
Persolog® Stress Modellen er baseret på Lazarus & Folkmanns
stressmodel, som ovenstående er et citat fra. Centralt for forståelse af
stress er, at det drejer sig om opfattelse mere end noget andet.
Når vi kører ledelsesseminarer om håndtering af medarbejderes stress
eller certificering i persolog® Stress Modellen, understreger vi stressens
oprindelige sunde betydning som udtryk for den grad af
energiudfoldelse, en given opgave kræver af os. Den kan være produktiv
eller uproduktiv. Det er som at surfe:
“Du kan ikke stoppe bølgen, men du kan lære at surfe”
- Joseph Goldstein
Stress er vor tids svøbe og i dag en global folkesygdom. Alle taler om
stress, men få gør noget seriøst ved den eller er usikre på, hvad de skal
stille op.
Kapitel 6.3. Side 1/12. Juli 2013

2. Sund stressbalance – fra et ledelsesperspektiv
Fokus er dog ved at skifte fra sygdom til den ønskede ressource-tilstand.
Begrebet Worklife-balance har sneget sig ind i management-sproget, og
balance i livet er det, det handler om.
Illustration anvendt med tilladelse
fra Persolog Danmark
Eksempler på stress-tegn:








Søvnløshed
Manglende appetit
Hovedpine
Hjertebanken
Koncentrationsbesvær
Træthed
Manglende lyst eller tristhed
Besvær ved at være nærværende
Stress er også udtryk for en belastning. Den kan være produktiv, som når
man har travlt og laver noget, man synes er sjovt, og den kan være
uproduktiv, som når man har svært ved at opfylde egne eller andres
forventninger og mister overblik eller følelsen af at være i kontrol.
Vedvarende stress er dog altid meget skadeligt og potentielt livsfarligt.
Det er det moderne menneskes største opgave at navigere mellem krav
og forventninger på en sådan måde, at det både overkommer de mange
og store krav og samtidig er tro mod sig selv og sine værdier.
Kapitel 6.3. Side 2/12. Juli 2013

3. Sund stressbalance – fra et ledelsesperspektiv
Vi er ikke skabt til vedvarende lineær belastning: Vi dør af vedvarende
overstress og af vedvarende understress (i betydningen
”underperforme”). Mennesket er skabt til vekselvirkende høj og lav
intensitet – ligesom en sinuskurve udtrykker det i bølgeformen.
Grundlæggende er det af betydning for stresshåndteringen, at
medarbejderen tror på, at han eller hun er i stand til at håndtere en given
situation, eller at situationen overstiger medarbejderens styrke og
parathed.
”Det er ikke de objektive karakteristika i en situation, men
tankerne, følelserne og refleksionerne hos den
berørte person, der er af vital betydning for graden af stress.”
- Renate Wittmann
2. Balance i livet
At være i balance er ikke en varig tilstand og handler ikke om hvile men
om at hvile i sig selv med al den aktivitet og bevægelse, der skal til.
Forestil dig, at du står på en kegle med spidsen nedad. Det kræver meget
bevægelse, smidighed og fleksibilitet at finde balancen. I starten er det
lidt usikkert, og bevægelserne er voldsomme og abrupte. Men efter lidt
tid får du fornemmelsen og finder en naturlig balance ved at være
opmærksom på din krop og reaktioner men samtidig fokuseret på et
punkt lidt ude i horisonten og udenfor dig selv. Kommer du ud af
balance, må du træde op på keglen igen og genfinde balancen.
Der findes kun flygtige tilstande af relativ balance, som vi håndterer
aktivt. Balance er mere retning og bevægelse end et mål og en
destination.
I Persologs udviklingsmodel opererer vi med tre strategiske tilgange:



Reduktion af uproduktiv stress ved mindskelse af risici
Forebyggelse af uproduktiv stress gennem en styrkelse af
ressourcerne
Skabelse af produktiv stress ved at fjerne presset
Vi udruster lederne med grundlæggende kompetencer i at






Kende egen stressrelaterede adfærdstype
Håndtere egen stress på kort og lang sigt
Kommunikere anerkendende og tydeligt
Være opmærksom på medarbejdernes stress-signaler
Anvende feedback
Personlig prioritering og planlægning
Herved opnår vi den bedste og mest holdbare mestring af
stresskompetencer.
Kapitel 6.3. Side 3/12. Juli 2013

4. Sund stressbalance – fra et ledelsesperspektiv
Vi må også lige dvæle et øjeblik ved selve virksomheden. Du skal som
leder have den fornødne opbakning fra virksomhedens ledelse i form af,
at denne lever op til de samme krav, som jeg ovenfor har skitseret for
dine medarbejdere og for dig. Det er nok her, der kan opstå
udfordringer.
For vi kender alle de rigtige ting, vi skal sige, og intentionen er måske
god nok, men det halter ofte i praktikken.
Practice what you
preach ;-)
Virksomheden skal have et tydeligt værdisæt og en tidssvarende
personalepolitik og gerne en livsfasepolitik, som topledelsen ved sin
kommunikation og adfærd viser, at den bakker op – og dermed forventer
af sine mellemledere og af medarbejderne.
Det kaldes med et af tidens modeord CSR – Corporate Social
Responsibility eller virksomhedens sociale ansvar, og er i dag et vigtig
konkurrenceparameter i relation til at tiltrække, fastholde og udvikle
medarbejderne. Det handler om modet til at turde tro på, at den
menneskelige bundlinie er et vigtigt bidrag til den økonomiske.
3. Helhedsorienteret
håndtering af stress
Det er min oplevelse, at alt for mange virksomhedsledere trods voldsom
eksponering af stress-problematikken viger tilbage for eller tøver med at
gøre noget ved stressforekomsten på arbejdspladsen.
Stress er stadig ofte et tabu på arbejdspladsen, men konsekvenserne af
ikke at forholde sig til emnet er større og alvorligere end ubekvemheden.
Ved at ændre sin opfattelse af stress fra noget sygeligt til et grundvilkår
for alt liv, bliver det måske lettere at tale om det og arbejde med det.
At blive sig bevidst, i hvilken grad man oplever stress indenfor de mest
forekommende stressorer og samtidig få beskrevet, hvilken slags
stressrelateret adfærd, der er tale om, kan man opnå en langt mere
målrettet og individuel indsats i form af kort- og langsigtede
stresshåndteringsstrategier.
Hvis de gode råd og stresshåndteringsstrategien passer til mig og min
type stress, får jeg meget lettere ved at opnå succes med det. Det er IKKE
one-size-fits-all eller same-same. Vi er vidt forskellige – også når det
gælder stress.
- ”How are you?”
- ”I’m fine – I mean I’m
okay!”
- ”Okay’s good, it’s not
fine – but it’s okay!”i
Modeller og profilværktøjer der afdækker personers stresspotentiale, kan
være en god hjælp, menskal dog altid, når det gælder menneskers
udvikling, tjene som et godt supplement til meningsfuld samtale og
refleksion og ikke udgøre sandheden i sig selv. De skal kvalificere og
strukturere, det vi taler om og perspektivere temaet i forhold til andre
temaer.
Kapitel 6.3. Side 4/12. Juli 2013

5. Sund stressbalance – fra et ledelsesperspektiv
Vi kan ikke tale om holistisk tilgang til stresshåndtering uden at tale om
den menneskelige økologi. Nye mentale strategier for håndtering og
mestring af egen stress og balance i livet skal være i overensstemmelse
med os selv og vore værdier. Det handler om troværdighed – udadtil og
indadtil.
I NLP-termer *) opereres med begrebet kongruens, som er netop dette.
*) Neuro Linguistisk Programmering (eller ”Nyt Lys i Pæren”), en
retning indenfor psykologien, hvor man har brugt studier fra
hjerneforskningen, sprogvidenskaben og datalogien til at iagttage
kommunikationsmønstre hos mennesker med succes.
Jeg har oplevet adskillige eksempler på, at folk på stresskurser partout
skal lære en frygtelig masse om, hvad stress er, om stressorer,
stresshormoner og om nødvendigheden af at tænke positivt og løbe en
tur, om endorfiner og en masse andet gøgl.
Det bliver de sgu da først rigtig stressede af! Jeg har jo ikke brug for at få
en PhD i stress eller en virkelig kvalificeret bevidsthed om alt det, jeg bør
men ikke kan eller ikke er parat til.
Nogle af dem, der har det slemt med stress er perfektionisterne. For det
første kan det de laver aldrig blive godt nok. For det andet vil de med for
meget viden have et endnu bedre grundlag for at bebrejde sig selv, at
også her kan de ikke gøre det godt nok. Man kan sige, at de i forvejen
måske syntes, at de var nogle spader til det, de skulle kunne og med al
den dejlige viden nu har fået sat ord på og kvalificeret det, at de er nogle
spader, men gladere? Næppe..
Derfor er det også en variation af forskellige – men ikke nødvendigvis
alle de nævnte – langsigtede stresshåndteringsstrategier:






Stressor-relaterede
Kognitive
Social støtte og netværk
Behagelige
Problemrelaterede
Fysiske
Jævnfør eksemplet ovenfor skal der her arbejdes med en langsigtet
kognitiv strategi for at erstatte en uproduktiv tænkemåde med en bedre.
Men at vide, hvad jeg skal igangsætte på lang sigt for at mestre stress
sundere er ikke godt nok. Specielt ikke, hvis jeg allerede kan mærke
stressgaloppen.
Kapitel 6.3. Side 5/12. Juli 2013

6. Sund stressbalance – fra et ledelsesperspektiv
Derfor skal stressfærdighederne på lang sigt kombineres med her og nu
akut-hjælp til min stress og de mere kortsigtede strategier, som omfatter




Distraktion
Spontan afslapning
Positiv selvsnak
”Luk-dampen-ud”
For at blive ved eksemplet fra før, så kunne bl.a. positiv selvsnak bidrage
til en positiv udvikling af produktiv stress.
Erfaringerne på arbejdsmarkedet viser to tendenser – og hvor der påvises
en hovedtendens, er der oftest en modtendens..
1. Stressramte, der har været sygemeldt i længere tid, kommer enten
ikke tilbage i job eller kommer tilbage på stærkt nedsat kraft
2. Stressramte, der forbliver i jobbet og arbejder med deres stress
derfra, har bedre chancer for at fastholde beskæftigelsen
Afslutningsvis om holisme og helhedsorientering, så er det væsentligt
lettere at lære at sige som en anden papegøje med kendermine, end at
integrere tingene i vores tænkemåde og livsindstilling. Nogle er naturligt
gode til det, og andre må lære både at sige det og leve det. At sige det
uden at være det eller praktisere det er inkongruent, og det svækker
vores troværdighed.
“Den vej, der ikke starter i hjertet, ender blindt”
ukendt
“Happiness is a warm gun”
Lennon / McCartney
4. Sammenhængen
mellem selvindsigt,
motivation, engagement
og ansvar
Viden forpligter, og indsigt i sig selv alene gør ikke mennesker
lykkeligere. Af og til faktisk det modsatte, så hvad skal det til for?
Selvindsigt har vi alle på forskellige niveauer. Andres tilbagemeldinger
til os eller respons på samarbejdssituationer, evalueringer, gode råd og
nære samtaler har gennem livet givet en naturlig selvindsigt. Hvis den er
utilstrækkelig, vil vi sjovt nok altid falde i med de samme typer eller
have en særlig god kommunikation med dem, der ligner os selv mest. Vi
vil begå de samme fejltagelser og få de samme resultater med
kedsommelig forudsigelighed.
Kapitel 6.3. Side 6/12. Juli 2013

7. Sund stressbalance – fra et ledelsesperspektiv
Bevidst arbejde med indsigt i os selv skal hjælpe os til at få bevidste og
fokuserede resultater ud af samværet og dialogerne. Det skal kvalificere
og strukturere vores udbytte af relationerne til andre og ikke overlade
det alene til vores fordomme, følelser og subjektive opfattelse af objektive
sandheder (som i sagens natur er absurde). At arbejde med sin
selvindsigt er at have kontrol over autopiloten og kunne slå den fra, når
den ikke gavner os.
Næ, mennesker bliver ikke som sådan lykkeligere af at få større
selvindsigt, men de får et meget personligt ansvar for at bruge denne
viden til eget og andres bedste.
Den mest værdifulde gave ved selvindsigten er viden og bevidsthed om
egen motivation og redskaber til at forstå medarbejdernes. Motivationen
er drivkraften for alle mennesker, og den skal tilfredsstilles, ellers starter
glidebanen, der ender med mistrivsel, jobskifte, sygdom og stress.
Viden forpligter, og gennem at engagere sig i nyttig viden om vores
adfærd og motivation er det naturlige næste skridt at påtage os det
personlige ansvar for vores egen succes – som ikke fraskriver
omverdenens ansvar og omsorg, men som først og fremmest gør det til
en meget personlig sag for os selv.
Indenfor den personlighedsmodel, der hedder Enneagrammet, opererer
man med meget veldefinerede niveauer for selvindsigt, og netop denne
del af det i øvrigt yderst omfattende og komplekse Enneagram kan tjene
til inspiration og udvide forståelsen af både dig selv som leder og dine
medarbejdere.
Er der i dit team store forskelle på medarbejdernes selvindsigtsniveauer,
vil der opstå ubalancer i forholdet mellem dem, og det vil påvirke
samarbejdsklimaet og trivslen negativt. Ligeværdige relationer er efter
min opfattelse sværere at opretholde, hvis bevidstheds- og
selvindsigtsniveauerne er for forskellige.
Selvindsigt handler om at styre bussen selv!
Hvem sidder i førersædet i din bus?
5. Håndtering af
stressramte
Ledelse af stressramte fordrer højere grad af empati – evnen til at sætte
sig i andres sted og forstå det, de forstår. Det kræver stor følelsesmæssig
intelligens og et køligt overblik på samme tid.
Medarbejderen vil i tilfælde af akut eller alvorlig stress være i en ekstrem
sårbar situation. Alle de beskyttende lag af optimistisk her-går-det-godt
facade skrælles af, og de står nøgne og svage.
Kapitel 6.3. Side 7/12. Juli 2013

8. Sund stressbalance – fra et ledelsesperspektiv
Det er vigtigt at fastholde kontakten til arbejdspladsen ved sygemelding,
men hvis behovet er en periode med ingen kontakt, så duer det
selvfølgelig ikke, at du ringer i tide og utide og spørger til, hvordan det
går.
Du er chefen, og når chefen ringer, kan jeg let føle, at jeg skal præstere
noget – en fremgang f.eks. som ikke er ægte. Eller jeg kan føle vrede og
frustration: Hvorfor ringer chefen nu igen til mig. Er han utålmodig eller
synes, at jeg har været for længe væk fra arbejdet?
Din adfærd i dagligdagen er i høj grad bestemmende for, hvad der er OK
adfærd for medarbejderne. Hvis du f.eks. kæderyger 50 smøger og
knokler indædt fra tidlig morgen til sen aften og lige ekspederer en
haglbyge af mails til dine medarbejdere kl. halv to om natten og i
weekenderne og samtidig prædiker, at det er vigtigt at have balance
mellem arbejde og fritid, så er din troværdighed ikke særlig god.
Så når du har medarbejdere til tælling med stress, skal du udstråle noget
af det overskud, som de måske savner i situationen samt afstemme deres
forventninger til den kommende tid m.h.t. kontaktmåde, hyppighed og
form.
Dit overskud skal give medarbejderen den støtte og tryghed, som han
eller hun ikke er i stand til at give sig selv. Hvis mit problem er, at jeg
momentant har en negativ selvopfattelse, hjælper det ikke, at andre
fortæller mig, at jeg skal tænke positivt eller hive humøret op. Det er jo
det, jeg ikke kan. Men andres positive nærvær og evne til selv at udstråle
den ro og positive tilgang, som jeg mangler, kan være en reel støtte for
mig.
6. Opmærksomhed på
omverdenen
Du skal afstemme din medarbejders forventning omhyggeligt og
realistisk i forhold til, hvad kollegerne må eller ikke må gøre. Kontakt,
hyppighed og form. Når jeg siger realistisk, mener jeg, at medarbejderen
måske i udgangspunktet har mest lyst til at kravle ned under en sten og
forsvinde fra omverdenen i længere tid, men kollegerne vil være
bekymrede og have behov for at udtrykke deres sympati eller støtte
under en eller anden form. Det være sig i form af en hilsen gennem dig,
sende blomster, invitere medarbejderen til sociale arrangementer
udenfor arbejdstiden etc.
Men hvis vi tager en situation, hvor medarbejderen er stresset og fortsat
møder på arbejde og forsøger at håndtere sin stress herfra, så er det
vigtigt at informere rigtigt om det til de øvrige, så der både skabes accept
og forståelse af den mindre formåen, og at undgå en situation, hvor
manglende accept og forståelse eskalerer til mobning. Mobning er alt for
stort et emne at åbne her, men den svaghed vi viser, når vi ikke kan klare
mosten kan enten resultere i respekt og omsorg eller i mobning og
udelukkelse.
Kapitel 6.3. Side 8/12. Juli 2013

9. Sund stressbalance – fra et ledelsesperspektiv
Det er også dit ansvar.
I det sunde team vil teamets selv tage ansvar for at finde løsninger i form
af aflastning, delegering, ændret ansvarsfordeling, eller skærpet
opmærksomhed på, at i et team skal vi have alle med, samt åben og
anerkendende dialog.
Har du et godt team, har du også nogle gode menneskelige ressourcer at
trække på, som kan gøre din rolle langt lettere. Der er ingen, der siger, at
du skal lave alt arbejdet og have alt maset, bare fordi du er lederen.
Medarbejdere med høj selvindsigt og personligt lederskab har meget at
give til andre. Det er den menneskelige kapital, du kan trække på i
kritiske situationer.
7. Det personlige
lederskab og lederen
som rollemodel
Når vi i kapitlet om teamledelse taler om det paradigmeskift, at vi i dag
ikke har et job men et ansvar, så forstår vi måske bedre, hvorfor de
mennesker, der foretrækker at have veldefinerede opgaver og rammer
lettere bliver stressede. Trygheden ved flid og faglighed alene eksisterer
ikke længere. Vi forudsætter flid og faglighed, men interaktionen mellem
medarbejderne fylder mindst ligeså meget i dag.
“Man skal kunne klare sig selv, men det betyder ikke, at
man skal klare sig alene”
Erik Clausen – frit erindret
Du skal have styr på dit lederskab, og her tænker jeg ikke på din rolle
som leder for dit team af medarbejdere men på dit ”bus-kørekort”.
Gennem dit eksempel kan du føre medarbejderne med dig derhen, hvor
du vil blive ved med at inspirere og motivere.
Lad os lege med et par maritime metaforer..
Et er søkort at forstå – noget andet skib at føre. Det betyder, at du skal
integrere din viden og teori i din ledelsespraksis.
Tænk på lederen som et fyrtårn: Din vigtigste rolle er at sprede lys og
vise vej. Vi skal ikke blindt styre mod dig, for så går vi på grund eller
blændes af lyset, men vi skal tage bestik af dig, så vi kan finde den rette
kurs og styre udenom farlige grunde og skær. Fyrtårnet er et lys, vi
orienterer os ved, og som gør, at vi ikke føler os alene på et natmørkt hav.
At være skipper er både at være øverste myndighed, den der sikrer
besætningens velfærd og sikkerhed, og den der som navigatør forener at
projicere den blå runde klode ned på et fladt papir, pejle
himmellegemerne og sømærkerne under iagttagelse af profiler og
konturer og omsætte det til en udstukken kurs, hvor vind og strøm tages
i betragtning.
Kapitel 6.3. Side 9/12. Juli 2013

10. Sund stressbalance – fra et ledelsesperspektiv
Det er den teoretiske og fysiske verden, der mødes på et vertikalt intellektuelt og et horisontalt fysisk plan, hvor det handler om at være der –
lige midt i verden – i bevægelse. Kontrol over skibet opnås kun ved at
være i fart, da vandets strømning langs roret skaber inertien til at
manøvrere.
Du bør overveje følgende, når du lægger denne artikel fra dig:





Hvornår har jeg haft følelsen og oplevelsen af at have succes i min
rolle som leder?
Hvad skete der helt præcist (spil filmen for dig selv og få alle
detaljerne med)
Hvad gjorde jeg?
Hvad tænkte jeg om det?
Hvordan føltes det?
Dernæst skal du registrere de forhold, der gjorde, at du fik succes.
Visualiser billedet af dig selv, mens du gør de ting og har følelsen af
succes og gem det til næste gang, du skal forberede dig på vigtige
opgaver som leder. Bliv din egen rollemodel.
8. Mere viden
Litteratur
Om stress
”Stress på arbejdspladsen – årsager, forebyggelse og håndtering”
Bo Netterstrøm, DR Multimedie 2002
”Persolog Stress Modellen – Instruktørmanual 1 og 2 - 2012”
Renate Wittmann, Lana Ott, Lazarus og John Geier, Persolog 2012
Om personlig effektivitet og planlægning
Brian Tracy, ”Slug frøen”
Om anerkendende kommunikation og tænkning
”Slip anerkendelsen løs – Appreciative Inquiry i organisationsudvikling”
Mads Ole Dall & Solveig Hansen, Frydenlund
Om NLP
”NLP på jobbet”
Sue Knight, Industriens Forlag 1995
”Brug din hjerne – til en forandring
Richard Bandler, Paludan 1987
Om Enneagrammet
”Enneagrambogen”
Flemming Kristensen, Aschehoug 2005
Kapitel 6.3. Side 10/12. Juli 2013

11. Sund stressbalance – fra et ledelsesperspektiv
Links
DR Undervisning: www.dr.dk/stress
Netdoktor: www.netdoktor.dk/tema/stress.htm
Arbejdstilsynet: http://www.at.dk/sw23462.asp
Om livsfasepolitik og personalepolitik:
Ussing Seniorrådgivning: www.seniorraadgivning.dk
Ekstern assistance
Ekstern assistance
et godt netværk på jobbet og udenfor din virksomhed er et must, når du
som leder dels skal mestre din egen balance i livet, dels hjælpe dine
medarbejdere på en hensigtsmæssig måde.
Passende viden om området som leder kommer vi heller ikke udenom,
selvom jeg netop her modsiger en af mine foregående pointer, men så
understreger jeg måske netop pointen med ikke at have entydige
skråsikre sandheder med ydmyghed og nysgerrighed.
Vi har i vores virksomhed frivilligt tilsluttet os de fælles etiske
målsætninger for Videnscenter for Professionel Personvurdering, som vi
aktivt bidrager til udviklingen af.
Da området ikke er reguleret, er det i sidste ende dine gode spørgsmål til
en samarbejdspartner og i særdeleshed dennes svar, evt. referencer, god
kemi og en tydelig etisk målsætning, der er din bedste garanti for
kvalitet.
Mit råd til dig er, at du spørger til, hvad din samarbejdspartners etiske
platform er – herunder evt. branchetilhørsforhold og andre ydre ting, der
kan styrke troværdigheden og kvalificere din sunde fornuft. Hvad synes
du selv? Vi har formuleret en række nødvendige spørgsmål, du kan stille
din nuværende eller potentielle samarbejdspartner.
Om forfatteren
Martin Anker Wiedemann er Master Trainer i Persolog Stress Modellen
og direktør i konsulent-, akademi- og forlagsvirksomheden Persolog
Danmark, der ligger i Holbæk og Odense, samt Persolog Sverige med
kontor i Malmø.
Martin har gennem en årrække arbejdet med ledelse og udvikling i bl.a.
Arriva Skandinavien, Odense Kommune, Trafikselskabet Movia og TDC.
Vejen til Human Resource er gået over en finansiel uddannelse og en
årrække i finanssektoren med lige dele bankvæsen og IT. Hjertet har altid
banket for kommunikation og udvikling, og inspirationen hentes ligeså
ofte fra den praktiske erfaring ude på danske arbejdspladser som fra
kunsten og kulturens verden.
De gode tanker og energier henter han især i sin sejlbåd, hvor der er vidt
udsyn og højt til loftet.
Kapitel 6.3. Side 11/12. Juli 2013

12. Sund stressbalance – fra et ledelsesperspektiv
i
Fra tv-serien (70’erne) ”Soap” – en scene, hvor Burt får en far-til-søn filosofisk snak med Joey
Kapitel 6.3. Side 12/12. Juli 2013