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Befehle 
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passiver 
Gehorsam 
trainieren 
gehorsame 
Arbeit 
partizipieren ...
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Führungsaufgaben 
• Entscheiden 
• Unterstützen 
• Repräsentieren 
• Orientieren 
• Motivieren 
• Delegieren 
• Förder...
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Führung im MVZ 
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" Schuldzuweisung 
" Ursachenvermutungen 
" vorzeitige Lösungsansätze
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Führung im MVZ 
• Be 
• Know 
• Do 
Hurst
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Kontakt 
Ansprechpartner: 
Thomas Hack t.hack@zfi-gesundheit.de 
Horst Poimann h.poimann@zfi-gesundheit.de 
Mart Kivik...
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Personalmarketing (Personalbindung und Personalbindung) im Gesundheitswesen (Krankenhaus, MVZ, Arztpraxis)

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Damit Unternehmen auch in einem von Fachkräftemangel geprägten Umfeld genügend ausgebildete Fach- und Führungskräfte zur Auswahl haben, sollten sie alle eingesetzten Instrumente und Maßnahmen des Personalmarketings miteinander verzahnen. Diese Verzahnung muss mit einer Strategie einhergehen, die in die interne Prozesskette eingebettet ist. Die internen Instrumente und Maßnahmen zur Senkung der eigenen Mitarbeiterfluktuation und die zur externen Personalgewinnung verwendeten Instrumente und Maßnahmen sollten inhaltlich aufeinander abgestimmt sein.

Das Unternehmen wird als ein Gebilde verstanden, in dem soziale Strukturen vorherrschen und Geschäftsprozesse ablaufen. Die Ergebnisse, die produziert werden, beeinflussen wiederum das ganze Gebilde der Unternehmung, einschließlich seines Geschäftsumfeldes. Sämtliche Analysen orientieren sich an der Vision und der Strategie der Unternehmung, an der strategischen Ausrichtung des Personalmarketings und an den Wünschen und Bedürfnissen der potentiellen Mitarbeiter, die sich aus dem Geschäftsumfeld ergeben. Selbständig erarbeiten die beteiligten Mitarbeiter während einer Wissensbilanzierung Maßnahmen, wie sie sich im Kontext zu ihrem immateriellen Kapital aufstellen möchten. Die Analyse der Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Arten des immateriellen Kapitals zeigt ein Ranking der verschiedenen immateriellen Faktoren für das Unternehmen auf, sowie deren Ausprägungen aufgrund ihrer Stärken und Schwächen. Das Zusammenspiel der verschiedenen Faktoren des immateriellen Kapitals führt in der Kombination mit den Geschäftsprozessen „Personalbindung“ und „Personalgewinnung“ zu einer abgestimmten internen und externen verzahnten Personalmarketingstrategie, die wiederum zum Geschäftserfolg führt. Die Betrachtung dieses Zusammenspiels kann zur Anpassung unternehmensbezogener Variablen sowie zu einer Veränderung der Vision und der strategischen Ausrichtung des Personalmarketings für das Unternehmen führen.

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Personalmarketing (Personalbindung und Personalbindung) im Gesundheitswesen (Krankenhaus, MVZ, Arztpraxis)

  1. 1. 1 Mitarbeiterorientierte Organisationsanalyse als Grundlage von Veränderungsprozessen » Dr. med. Dipl. Psych. Horst Poimann » Diplom-Kaufmann Thomas Hack Berlin, 17.09.2014
  2. 2. Neurochirurgische Praxisgemeinschaft 2 2007 2014 2007 2014 -15.000 Patienten ambulant -1.500 OPs an der Wirbelsäule - 35.500 Patienten ambulant - -2.500 OPs an der Wirbelsäule - 6 Neurochirurgen - 1 Reha-Mediziner - 1 Allgemeinärztin - 3 Assistenten - 25 Mitarbeiter - 3 Neurologen - 10 Neurochirurgen - 1 Reha-Mediziner - 2 Allgemeinärzte - 1 Assistenten - 30 Mitarbeiter - ISO Zertifizierung 1998 - EFQM seit 1995 - QEP Pilotpraxis - ISO Zertifizierung 1998 - EFQM seit 1995 - QEP Pilotpraxis - Risk-Management seit 2005 - ISO 15224 seit 2013 -ZFI seit 2010 - Stammsitz der Praxis - 1 MVZ, - 3 Zweitpraxen - 1 Belegklinik - 1 Privatklinik - 4 Konsilkliniken - Stammsitz der Praxis - 3 MVZs, - 5 Zweitpraxen - 1x ausgelagerte Praxisräume - 1 Belegklinik - 1 Privatklinik - 10 Konsilkliniken
  3. 3. Neurochirurgische Praxisgemeinschaft 3 50, 37,5 25, 12,5 0, Ärzte Mitarbeiter Patienten (1000er Schritte) Ops (100er Schritte) Betten (10er Schritte) Arbeitsstellen Koop. Organ. Orte Umsatz in % (100er Schritte) 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
  4. 4. Mitarbeiterorientierte Organisationsanalyse als Grundlage von Veränderungsprozessen 4 • Menschliche Faktoren • Externe und interne Bedingungen • Handlungsfelder • Führung
  5. 5. Management, Leitung und Führung 5 • Management: zielbezogene Koordination von informellen, personellen und sachlichen Ressourcen • Führung: interpersonelle Komponente im Prozess der Zusammenarbeit • Leitung: formale Berechtigung zur Wahrnehmung zugestandener Kompetenzen (z.B. Zeichnungsrechte, Administration, fachliche und dienstrechtliche Anweisungen)
  6. 6. 6
  7. 7. Die „Wissensbilanz made in Germany“ wurde zusammen mit dem Fraunhofer IPK entwickelt, ist wissenschaftlich anerkannt und vom Bundeswirtschaftsministerium gefördert und getestet worden. Die „Wissensbilanz“ identifiziert und bewertet die sog. „intangible assets“, die weichen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Der ZFI TM beinhaltet neben der in der Wissensbilanz freigelegten weichen auch die harten Kennzahlen einer Organisation und gibt so ein Gesamtbild für die Beurteilung der Zukunftsfähigkeit. © 2008 ZFI (Pfeifer/Kivikas/Wulf) ™ 7
  8. 8. 8 10 Teil B: Konzepte zur Erfassung und Bewertung immaterieller Werte Zukunftsfähigkeitsindex = Zukünftige Erfolgs- und Finanzkraft Aktuelle Erfolgs- und Finanzkraft Wettbewerbsfähigkeit Veränderungsfähigkeit Cost/Income Ratio Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 1 0 Liquidität Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 2 0 Rentabilität Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 1 0 Systematik des Geschäftserfolgs Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 1 0 Gewichtete Summe Gewichtung kurzfristig Gewichtung mittelfristig Gewichtung langfristig 80 % 15 % 5 % Kurzfristige Zukunftsfähigkeit 0 Kundenreichweite/Kundenbindung Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 1 0 Branche/Wettbewerbssituation Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 2 0 Qualität u. Systematik d. Beziehungskapitals Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 2 0 Qualität u. Systematik d. Strukturkapitals Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 1 0 Gewichtete Summe Gewichtung kurzfristig Gewichtung mittelfristig Gewichtung langfristig 40 % 40 % 20 % Mittelfristige Zukunftsfähigkeit 0 Innovations- und Wachstumskraft Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 2 0 Personalkostenflexibilität Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 1 0 Qualität u. Systematik d. Humankapitals Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 2 0 Wirkungszusammenhänge von HK, BK u. SK Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 2 0 Gewichtete Summe Gewichtung kurzfristig Gewichtung mittelfristig Gewichtung langfristig 5 % 50 % 45 % Langfristige Zukunftsfähigkeit 0 Ab b. 4: Systematik des Zukunftsfähigkeitsindexes (ZFI)
  9. 9. 9 MVZ-Betrachtung
  10. 10. Prozess MVZ-Personalmarketing 10
  11. 11. Prozess MVZ-Personalmarketing 11 Handlungsfelder
  12. 12. 12 © 2008 ZFI (Pfeifer/Kivikas/Wulf)™ Wechselwirkungen GP-5: Administration GE-3: Image BK-2: Zuweiser GE-1: Rentabilität GE-4: Qualität
  13. 13. 13 Veränderungsfähigkeit Die Schnittstellen zwischen Abteilungen sind zu optimieren zu Gunsten der Patienten. Diese Veränderungsfähigkeit muss von den Mitarbeitern geführt und angestoßen werden. Je mehr Freiräume von der Geschäftsleitung gewährt wird, desto schneller werden konkrete Ergebnisse quantifizierbar. © 2008 ZFI (Pfeifer/Kivikas/Wulf)™ GP-3: Patientenbetreuung BK-1: Patientenbeziehung (Kunden) SK-2: Prozess und Verfahrensinnovation HK-5: Veränderungs-fähigkeit Den Patienten werden bessere Pflege durch zufriedene Mitarbeiter zu Gunsten kommen. Schnellere und unbürokratische Wege erhöhen die Effektivität. Auch die Angehörigen merken, dass Patientennutzen vor Formalien bevorzugt wird Wenn die Mitarbeiter die mit Patienten Direktkontakt haben auch in den Verbesserungsvorschläge aktiv eingebunden sind, werden auch Vorschläge die operativ schnell umgesetzt werden können, eher wahrgenommen. Vorschläge die von unten kommen, werden operativ besser akzeptiert und umgesetzt. Die kreative Stimmung erhöht auch den Willen sich immer weiter zu verbessern und anpassen.
  14. 14. Defini&on ZFI „das systema*sche und strukturierte Erfassen und Bewerten der für das MVZ relevanten Erfolgsfaktoren und deren Wechselwirkungen, mit dem Ziel die Zukun@ der Organisa*on zu sichern. Das bedeutet für Sie kurzfris*g, dass Sie liquide sind, miHelfris*g, dass Sie veränderungs-­‐ und weHbewerbsfähig und langfris*g resilient sind.“ Thomas Hack 14
  15. 15. 15 Führung • Stil • Aufgaben • Methoden & Techniken • Umsetzung & Verhalten
  16. 16. 16 Führung im MVZ • Anerkennung und Respekt • Zugehörigkeitsgefühl • Herausforderung Q: HBR 2004
  17. 17. Ursachen besonderer Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit bei der Arbeit modif. Nach Zink n = 767 17 all rights reserved. © by poimann
  18. 18. 18 Führungsstil & Folgebereitschaft Befehle erteilen passiver Gehorsam trainieren gehorsame Arbeit partizipieren lassen aktive Mitarbeit delegieren selbständige Mitarbeit bevollmächtigen Teilhabe an Führungs-aufgaben
  19. 19. 19 Führungsaufgaben • Entscheiden • Unterstützen • Repräsentieren • Orientieren • Motivieren • Delegieren • Fördern und fordern
  20. 20. 20 Führung im MVZ Cave: " Schuldzuweisung " Ursachenvermutungen " vorzeitige Lösungsansätze
  21. 21. 21 Führung im MVZ • Be • Know • Do Hurst
  22. 22. 22 Kontakt Ansprechpartner: Thomas Hack t.hack@zfi-gesundheit.de Horst Poimann h.poimann@zfi-gesundheit.de Mart Kivikas m.kivikas@zfi-gesundheit.de Tobias Hoxhold t.hoxhold@zfi-gesundheit.de

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