Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen
Seite 1

Kundenzufriedenheit richtig messen
– Den Fragebogen strukturi...
Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen
Seite 2

Inhaltsverzeichnis
1

Der Fragebogen als zentrales Instrument...
Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen
Seite 3

1 Der Fragebogen als zentrales Instrument in der Kundenzufrie...
Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen
Seite 4

Die Fragen können vier Themenblöcken zugeordnet werden:
► Pfl...
Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen
Seite 5

ermittelt (einer der ersten drei Plätze). Dadurch wird gewiss...
Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen
Seite 6

2 Die Erarbeitung der Fragebogenbasis
Wie zuvor dargestellt, ...
Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen
Seite 7

vorhandenen Budgets verwendet werden sollten, 80% aber dafür,...
Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen
Seite 8

Folgerichtig muss mit einem strukturierten Entwicklungsprozes...
Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen
Seite 9

mern freigestellt). Es sollten bei den Kontaktpunkten nicht m...
Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen
Seite 10

schritten, bei denen mit Metaplankarten gearbeitet wird, ein...
Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen
Seite 11

suchungsbereich „weiträumig“ aufgespannt wird. Damit wird di...
Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen
Seite 12

Kontakt von neuem, ob ein Kunde (un)zufrieden ist. Deshalb w...
Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen
Seite 13

im Idealfall (wenn sie begeistert sind!) weiterempfehlen, ka...
Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen
Seite 14

Promoter-Score wird dann als Saldo zwischen den Promotoren u...
Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen
Seite 15

Formulierung für einen B2C-Fragebogen: „Wie wahrscheinlich i...
Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen
Seite 16

-

kaufen mehr
kaufen weitere Produkte/nehmen weitere Dienst...
Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen
Seite 17

dieser Frage werden die Kunden gebeten, dasjenige von drei m...
Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen
Seite 18

2.2.6 Image
Wie bereits weiter oben beschrieben, kommt dem I...
Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen
Seite 19

dabei nicht, alle möglichen Personen zu ermitteln, sondern d...
Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen
Seite 20

Abb. 9: Buying Center Portfolio

Im Beispiel wäre einer der ...
Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen
Seite 21

Kano-Fragen werden bei allen „übergeordneten“ Zufriedenheits...
Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen
Seite 22

3 Das Finalisieren des Fragebogens
3.1 Erster ausformulierte...
Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen
Seite 23

se Fragen dann un- oder missverständlich formuliert oder wer...
Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen
Seite 24

auszuschießen und den Fragebogen zu sehr aufzublähen – die M...
Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen
Seite 25

4 Zusammenfassung
Der Fragebogen ist für die Erhebung und da...
Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen
Seite 26

Kano, N., Attractive Quality and Must-be Quality, in: Hinshi...
Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen
Seite 27

6 Die 2hm & Associates GmbH
► Die 2hm & Associates GmbH wurd...
Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen
Seite 28

7

2hm-Team | Die Köpfe dahinter

Dr. Markus Mierzwa (Head o...
Nächste SlideShare
Wird geladen in …5
×

Development of Customer Satisfaction Questionnaires in a structured way (German)

16.284 Aufrufe

Veröffentlicht am

Beschreibung zur strukturierten Entwicklung eines Fragebogens zur Messung der Kundenzufriedenheit. Einzelschritte mit Beispielen. Stepwise description of structured development of questionnaire for measuring and management Customer Satisfaction

Veröffentlicht in: Business
0 Kommentare
1 Gefällt mir
Statistik
Notizen
  • Als Erste(r) kommentieren

Keine Downloads
Aufrufe
Aufrufe insgesamt
16.284
Auf SlideShare
0
Aus Einbettungen
0
Anzahl an Einbettungen
15
Aktionen
Geteilt
0
Downloads
134
Kommentare
0
Gefällt mir
1
Einbettungen 0
Keine Einbettungen

Keine Notizen für die Folie

Development of Customer Satisfaction Questionnaires in a structured way (German)

  1. 1. Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen Seite 1 Kundenzufriedenheit richtig messen – Den Fragebogen strukturiert entwickeln – Dr. Markus Mierzwa Tel.: 06131-37.16.51 Mobil: 0172-59.81.995 Mail: markus.mierzwa@2hm.com 2hm & Associates GmbH Breidenbacherstraße 8-10 55116 Mainz Tel.: 06131-37.16.60 Fax: 06131-37.16.50 www.2hm.com 1
  2. 2. Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen Seite 2 Inhaltsverzeichnis 1 Der Fragebogen als zentrales Instrument in der Kundenzufriedenheitsmessung ....................................................... 3 1.1 1.2 2 Konzeptioneller Rahmen .......................................................................... 3 Gesamtprozess zur Entwicklung eines Fragbogens ......................................... 5 Die Erarbeitung der Fragebogenbasis .............................................. 6 2.1 2.2 Grundprinzipien und Gesamtprozess für die Erarbeitung eines Fragebogens ....... 8 Prozessschritte im Detail .......................................................................... 9 2.2.1 2.2.2 Kontaktpunkte (Touch-Points) .............................................................................. 10 2.2.3 Momente der Wahrheit (Moments of Truth) .......................................................... 11 2.2.4 Loyalität ................................................................................................................. 12 2.2.5 Emotionale Qualität der Kundenbeziehung .......................................................... 17 2.2.6 Image .................................................................................................................... 18 2.2.7 Buying Center ....................................................................................................... 18 2.2.8 3 Begrüßung und Eisbrechen .................................................................................. 10 Kano-Fragen ......................................................................................................... 20 Das Finalisieren des Fragebogens ................................................. 22 3.1 3.2 3.3 3.4 Erster ausformulierter Entwurf .................................................................. 22 Pilotphase ............................................................................................ 22 Übersetzungen ...................................................................................... 23 Ausblick ............................................................................................... 24 4 Zusammenfassung ...................................................................... 25 5 Quellen ...................................................................................... 25 6 Die 2hm & Associates GmbH ........................................................ 27 2
  3. 3. Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen Seite 3 1 Der Fragebogen als zentrales Instrument in der Kundenzufriedenheitsmessung 1.1 Konzeptioneller Rahmen „Garbage in … Garbage out“ lautet ein in der Marktforschung häufig zitiertes Axiom aus der Informatik. Frei übersetzt bedeutet es etwa „Wo Müll hineingesteckt wird … kommt auch Müll heraus“ und bezieht sich in der Markforschung zumeist auf den Fragebogen, mit dem die Daten für die späteren Analysen erhoben werden. Und tatsächlich ist gerade der Fragebogen häufig eine Schwachstelle, weil der Entwicklung des zentralen Instruments zu wenig Bedeutung zugemessen wird – leider. Für den Verfasser ist dies nur schwer nachvollziehbar, gibt es doch für die Entwicklung des Fragebogens einen gut strukturierten und einfach umsetzbaren Prozess1). Im Zentrum der nachfolgenden Ausführungen steht deshalb genau diese strukturierte Entwicklung eines Kundenzufriedenheitsfragebogens als zentralem Messinstrument. Mit diesem werden die benötigten Informationen entsprechend der Zielsetzung erhoben. Wie zuvor bereits beschrieben2), kann ein Kundenzufriedenheitsfragebogen eine Vielzahl von einzelnen Komponenten enthalten. Diese sind nachfolgend nochmals im Überblick dargestellt. Abb. 1: Fragebogenbestandteile und –optionen 1) 2) Vgl. Mierzwa, M., Keine Zufriedenheit mit der Kundenzufriedenheit - Kundenzufriedenheit richtig messen, in: 2hm Themenspecial Kundenzufriedenheit (http://www.2hm.eu/de/aktuelles/themenspecial_kuzu.php), S. 5 ff. Ebenda S. 17 f. 3
  4. 4. Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen Seite 4 Die Fragen können vier Themenblöcken zugeordnet werden: ► Pflichtblöcke: Diese enthalten die Kernkomponenten des zugrundeliegenden Modells der Kundenzufriedenheit. Sie müssen im Fragebogen enthalten sein. ► Standardergänzungen: Hierzu gehört vor allem der Wettbewerbsvergleich (Benchmark). ► Spezifische Ergänzungen: Zum Beispiel zusätzliche Loyalitätsfragen, Demographie, Trends insbesondere auch die Aufhebung der Anonymität. ► Kano-Fragen: Warum-Fragen als Basis für die Ermittlung von Ursachen für Zufriedenheit oder Verärgerung und die Auswertung nach der 2hm-Kanosystematik3). Mit dem Entwicklungsprozess, der nachfolgend beschrieben wird, hat der Verfasser in den letzten 15 Jahren eine Vielzahl unterschiedlichster Fragebögen zur Messung der Kundenzufriedenheit entwickelt4) und eingesetzt – sowohl für nationale als auch für internationale Projekte. In allen Fällen wurden die definierten Befragungsziele erreicht, auch in den Fällen, in denen es sich um sehr komplexe und deshalb schwer umfassend zu beschreibende Prozesse handelte (z. B. bei Logistikdienstleistern). Durch den strukturierten Prozess wird v. a. sichergestellt, dass keiner der zentralen Bestandteile („Pflichtblöcke“ siehe obige Grafik) eines Kundenzufriedenheitsfragebogens vergessen wird. Dies hätte zu Folge, dass die Komponenten des zugrundeliegenden Modells zur Kundenzufriedenheitsmessung5) nicht komplett erfasst werden. Fehlen einzelne Komponenten, ist es nicht möglich, alle Ergebnisse, die sonst auf der Basis des Modells ermittelt werden können, zu berechnen. So ist es z. B. nicht möglich, Portfolios zu erstellen, wenn die Zielvariable für die Gewichtung fehlt. Eine Sonderrolle nimmt das Image eines Unternehmens ein. Streng genommen handelt es sich beim Image um eine weitere Dimension der Loyalität – also eine weitere Zielvariable. Das Image entwickelt sich aus eigenen und fremden Erfahrungen mit einem Unternehmen in der Vergangenheit, wie die Loyalität auch. Trotzdem wird das Image in vielen Kundenzufriedenheitsstudien wie ein Prädiktor (unabhängige Variable auf Ebene der Kontaktpunkte) behandelt. In Gewichtungsanalysen wird dann konsequenter Weise auch für das Image ein Gewicht entsprechend dem der Kontaktpunkte berechnet. Als Zielvariable wird das Image zumeist nur in Studien, in denen explizit das Markenimage und dessen Treiber ermittelt werden sollen, als Zielvariable verwendet. Oft wird für das Image ein hoher Einfluss auf die Loyalisierung der Kunden 3) 4) 5) Zur Vorgehensweise bei der Auswertung nach Kano wird ebenfalls ein eigner Artikel erscheinen. U. a. für das Aral Kundenbarometer (national, Face to Face), die SAP Partnerbefragung (international, Telefon/Online), SIG Combibloc (international, Telefon/Face to Face), Tank & Rast Kundenklima (national, Face to Face), Lekkerland (national, Telefon) u. v. a. mehr. Ebenda, S. 6. 4
  5. 5. Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen Seite 5 ermittelt (einer der ersten drei Plätze). Dadurch wird gewissermaßen auch die eingangs formulierte Hypothese, dass das Image eher eine Zielvariable, denn ein Prädiktor sei, bestätigt. Im Folgenden beschreiben wir den eingangs zitierten Entwicklungsprozess ausführlich und orientieren uns dabei vor allem an den Kernkomponenten, die in einem Kundenzufriedenheitsfragebogen enthalten sein müssen. Mögliche Ergänzungen, wie z. B. das Image oder branchentypische Loyalitätsdimensionen fügen wir an dafür geeigneten Stellen ein. 1.2 Gesamtprozess zur Entwicklung eines Fragbogens Insgesamt gliedert sich der Entwicklungsprozess in vier große Schritte. Die Erarbeitung der Fragebogenbasis (Workshops mit Kunden und internen Experten), die Ausformulierung des Fragebogens auf der Basis der Ergebnisse, der Abstimmung des Bogens mit dem Auftraggeber und dem Pretest im Rahmen einer Pilotbefragung. Wir konzentrieren uns im Folgenden auf die Erarbeitung der Fragebogenbasis im Rahmen der beiden Workshops. Zur formalen Gestaltung von Fragebögen und zur Formulierung der Fragen gibt es in der Literatur viele gute Anleitungen; dies gilt auch für den Test eines Fragebogens in der Pilotphase (Pretest). Deshalb werden diese beiden Themen später nur der Vollständigkeit halber „gestreift“. Abb. 2: Gesamtprozess für die Entwicklung eines Fragebogens 5
  6. 6. Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen Seite 6 2 Die Erarbeitung der Fragebogenbasis Wie zuvor dargestellt, werden im Idealfall für die Erarbeitung der Basis für den Fragebogen zwei Workshops durchgeführt. Der erste Workshop findet mit Experten aus dem beauftragenden Unternehmen statt. Wobei wir unter Experten Menschen verstehen, die in irgendeiner Form mit Kunden in Kontakt kommen, also deren Erwartungen und Bedürfnisse kennen. Am zweiten Workshop sollten „typische“ Kunden teilnehmen und zwar solche, die dem Unternehmen gegenüber positiv eingestellt sind. Zu Beginn des Prozesses steht noch nicht die Messung der Kundenzufriedenheit im Zentrum des Interesses. Es geht vielmehr darum, einen möglichst optimalen Fragebogen zu entwickeln. Das gelingt mit zufriedenen und dem Unternehmen verbundenen Kunden erheblich besser als mit solchen, die sich gerade über das Unternehmen geärgert haben und deswegen unzufrieden sind. In beiden Workshops folgen wir exakt der gleichen Dramaturgie, unterschiedlich sind nur die Teilnehmer. Als erster Workshop sollte immer der Expertenworkshop durchgeführt werden. Dies hat den großen Vorteil, dass wir so die Möglichkeit haben, die Prozesse des Unternehmens, für das der Fragbogen entwickelt wird und die Branchengepflogenheiten kennenzulernen. Mit diesem Wissen ausgestattet, können wir später im Kundenworkshop kompetent auftreten und uns auf den Entwicklungsprozess konzentrieren. Bereits in dieser frühen Phase der Entwicklung können wertvolle Informationen für das Unternehmen generiert werden. Da beide Workshops der gleichen Struktur folgen, sind die Ergebnisse vergleichbar und können entsprechend analysiert werden. In der Regel unterscheiden sich Ergebnisse aus dem Kunden- und dem Expertenworkshop auf Ebene der Kontaktpunkte nur wenig. Im Detail, bei der Gewichtung der Kontaktpunkte und den Momenten der Wahrheit (operative Ebene), mitunter deutlich. So gewichten z. B. die Kunden alle Kontaktpunkte, in denen sie mit Menschen interagieren (Hotline, Service, Telefonzentrale, Vertriebsmitarbeiter, etc.), höher als die Experten. Bei diesen stehen eher Kontaktpunkte, wie z. B. Produkte, Homepage oder auch das Beschwerdemanagement höher im Kurs. Da die Gewichtung letztlich einen Einfluss auf die Auswahl der Kontaktpunkte hat, die tatsächlich in die Befragung einbezogen werden, wird eine Regel dafür benötigt, wie in Fällen zu entscheiden ist, in denen Experten und Kunden sehr unterschiedlich gewichten. Für uns gilt in solchen Fällen der Primat der Kundenseite. Dies gilt ebenso auf Ebene der Momente der Wahrheit und auch beim Loyalitätskonzept. Wie in vielen anderen Bereichen auch, leiden Projekte, die zur Messung der Kundenzufriedenheit aufgesetzt werden, oft unter Budgetrestriktionen. Eine goldene Regel im Kundenzufriedenheitsmanagement besagt, dass für die Messung nur ca. 20% des 6
  7. 7. Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen Seite 7 vorhandenen Budgets verwendet werden sollten, 80% aber dafür, die Ergebnisse auszuwerten und sinnvoll in Maßnahmen umzusetzen. In der Realität ist es leider häufig umgekehrt. Mit der Konsequenz, dass besonders „aufwändige“ Teile eines solchen Projekts gestrichen werden oder zumindest das dafür vorgesehene Budget reduziert wird. Zu den bevorzugten Streichkandidaten gehört der Kundenworkshop, da für diesen Kunden eingeladen und für eine gewisse Zeit (zumeist einen halben Tag) betreut werden müssen. Nach Meinung des Verfassers wäre der umgekehrte Weg der deutlich bessere. Letztlich sind es die Kunden, deren Erwartungen ermittelt werden sollen. Und nur sie selbst können ihre Erwartungen auch richtig gewichten – sprich Wichtiges von Unwichtig(er)em unterscheiden. Clevere Unternehmen nutzen diesen Workshop im Gegensatz dazu, ihre wichtigsten Kunden einzuladen und im besten Sinne „Kundenpflege“ zu betreiben. Für die Entwicklung eines guten Fragebogens ist die Kundensicht immer authentischer als die Expertensicht. Allerdings sind die Experten vor Ort und zumeist auch davon überzeugt, dass sie die Erwartungen der Kunden sehr gut kennen und deshalb die Kosten für diesen Teil der Fragebogenentwicklung eingespart werden können. Grundlegend für alle Kundenzufriedenheitsprojekte bei 2hm ist das Confirmation/ Disconfirmation6) Modell, das wir bereits im ersten Artikel ausführlich beschrieben haben. Nach diesem Modell, ergänzt um die Zielvariable Loyalität, müssen mindestens die nachfolgenden Komponenten in einem Fragebogen zur Messung der Kundenzufriedenheit enthalten sein. Abb. 3: Notwendige Komponenten eines Kundenzufriedenheitsfragebogens (exemplarisch) 6) Vgl. Mierzwa, M., Keine Zufriedenheit mit der Kundenzufriedenheit - Kundenzufriedenheit richtig messen, in: 2hm Themenspecial Kundenzufriedenheit (http://www.2hm.eu/de/aktuelles/themenspecial_kuzu.php), S. 6ff oder Vgl. Mierzwa, M., Kundenzufriedenheit verstehen und effektiv steigern, in Direkt Marketing 7/2002, S. 10 – 14. 7
  8. 8. Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen Seite 8 Folgerichtig muss mit einem strukturierten Entwicklungsprozess sichergestellt werden, dass alle diese Komponenten mit den Kunden und den Experten zusammen entwickelt werden. 2.1 Grundprinzipien und Gesamtprozess für die Erarbeitung eines Fragebogens Die Vorgehensweise bei der Entwicklung eines Kundenzufriedenheitsfragebogens folgt einem einfachen Grundprinzip. Dieses ist in der nachfolgenden Grafik dargestellt. Abb. 4: Grundprinzipien bei der Entwicklung eines Fragebogens Nach diesem Prinzip werden in jedem Prozessschritt zunächst möglichst viele Optionen, wie z. B. Kontaktpunkte oder Momente der Wahrheit, erarbeitet. Ideal wäre es natürlich, alle möglichen Optionen zu erarbeiten und aus diesen die wichtigsten auszuwählen. Allerdings ist dies in der Praxis kaum realisierbar. Die so erarbeiteten Listen enthalten in der Regel zwischen 10 und 20 Optionen. Da ein Fragebogen, in dem z. B. zu 15 Kontaktpunkten befragt wird, viel zu lang wäre, werden im nächsten Schritt die Optionen ausgewählt, die aus Kundensicht am wichtigsten sind. Der Auswahlprozess erfolgt mittels einer Gewichtung durch die Teilnehmer am Workshop. Welche Gewichtungsmethode dafür angewendet wird, ist nicht von Bedeutung. Eine einfache Gewichtung mittels farbiger Klebepunkte hat sich aber als gut praktikabel erwiesen (jeder Teilnehmer erhält halb so viele Punkte, wie Kontaktpunkte erarbeitet wurden. Wie die Punkte auf die Optionen verteilt werden, ist den Teilneh- 8
  9. 9. Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen Seite 9 mern freigestellt). Es sollten bei den Kontaktpunkten nicht mehr als 6 – 8 und auf Ebene der Momente der Wahrheit nicht mehr als ca. 5 - 7 Optionen übrig bleiben. Für die Erarbeitung der Loyalitätsdimensionen ist der Prozess etwas komplexer, da es im Gegensatz zur Zufriedenheit unterschiedliche Kategorien gibt. Abb. 5: Erarbeitung der Loyalitätsdimensionen Unbedingt einzubeziehen sind die Standarddimensionen Weiterempfehlung7), Wiederkauf und evtl. Dauer der Kundenbeziehung. Daneben gibt es Dimensionen, die branchen- oder unternehmenstypisch sind, wie z. B. die Treue zu einer bestimmten Tankstelle. Eine weitere spezifische Dimension ist der Share of Wallet, mit dem z. B. der (Markt)Anteil eines Lieferanten an der gesamten Bestellmenge eines Unternehmens gemessen wird8). 2.2 Prozessschritte im Detail Nach dem Überblick über den Gesamtprozess, beschreiben wir in den folgenden Kapiteln ausführlich, aus welchen Arbeitsschritte der Workshop besteht. Wir raten zunächst, den Workshop von mindestens zwei Moderatoren leiten zu lassen. Auch wenn dadurch der Aufwand steigt, raten wir zu dieser Vorgehensweise. So kann im Verlauf des Workshops für etwas Abwechslung gesorgt werden, was vor allem bei der Erarbeitung der Momente der Wahrheit wichtig ist. Hier müssen mehrfach die gleichen Arbeitsschritte durchlaufen werden. Zudem ist es für den Moderator gerade bei Arbeits- 7) Aus dieser Frage wird auch der Net-Promoter-Score berechnet. 8) Eine Analyse des Share of Wallet erlaubt Rückschlüsse auf zusätzliches Potenzial bei einem Kunden. Dies ist besonders hoch, wenn der Share of Wallet für das eigene Unternehmen niedrig ist und viele weitere Lieferanten vorhanden sind. 9
  10. 10. Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen Seite 10 schritten, bei denen mit Metaplankarten gearbeitet wird, einfacher, wenn er von einer zweiten Person unterstützt wird. Dann kann er sich auf seine Aufgabe - die Erarbeitung eines individualisierten Fragebogens - konzentrieren. Bei komplexen Prozessen zur Leistungserstellung (mit vielen potenziellen Kontaktpunkten) kann sich ein Workshop durchaus über einen ganzen Tag erstrecken und wäre damit für einen einzelnen Moderator kaum noch konzentriert zu leiten. 2.2.1 Begrüßung und Eisbrechen Wie viele andere Workshops auch, beginnt der Fragebogenworkshop mit einer Begrüßung und einer Vorstellungsrunde. Letztere wird dazu genutzt, gleich zu Beginn einen Eindruck von der Stimmung und zum Umfeld, in dem die Befragung durchgeführt wird, zu erhalten. Deshalb bittet der Moderator die Teilnehmer, zusammen mit der Vorstellung ein positives und ein negatives Erlebnis mit dem Unternehmen zu schildern. Die konkrete „Anweisung“ lautet: „Bitte stellen Sie sich kurz vor und nennen Sie uns ein positives und ein negatives Erlebnis, das Sie als Kunde in der letzten Zeit mit dem Unternehmen hatten“. Diese Formulierung gilt für den Workshop, an dem Kunden des Unternehmens teilnehmen. Im Expertenworkshop muss die Frage etwas anders gestellt werden, da die Experten ja nicht selbst die Erlebnisse hatten. Hier fordert der Moderator die Teilnehmer wie folgt auf, sich vorzustellen: „Bitte stellen Sie sich kurz vor und nennen Sie uns ein negatives Erlebnis, welches unserer Kunden derzeit zu oft und ein positives Erlebnis, das unserer Kunden derzeit zu selten haben“. Die Antworten werden vom Moderator am Flipchart mitnotiert. Unserer Erfahrung nach gelingt es mit dieser Vorgehensweise bereits in einer sehr frühen Phase der Fragebogenentwicklung einen guten Eindruck über die Stimmung auf Seiten der Kunden aber auch innerhalb des Unternehmens zu gewinnen. 2.2.2 Kontaktpunkte (Touch-Points) Kern bei der Messung der Kundenzufriedenheit sind die Kundenkontaktpunkte. Hierbei handelt es sich um die Stellen, an denen Kunden und Unternehmen interagieren. Dort entscheidet sich bei jedem Kontakt von neuem, ob es einem Unternehmen gelingt, seine Kunden zufrieden zu stellen. Ein ausgefeilter Prozess zur Fragebogenentwicklung muss so gestaltet sein, dass kein wichtiger Kontaktpunkt vergessen werden kann. Wir verwenden zur Ermittlung der Kontaktpunkte in der Regel das Brainstorming. In selteneren Fällen auch die Kartenmethode. Das Brainstorming hat den Vorteil, dass sich aus der Antwort eines Teilnehmers durch Assoziation weitere Antworten entwickeln können und so der Unter- 10
  11. 11. Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen Seite 11 suchungsbereich „weiträumig“ aufgespannt wird. Damit wird die Wahrscheinlichkeit, einen wichtigen Kontaktpunkt zu vergessen, minimiert. Bei der Kartenmethode sehen die Teilnehmer die Antworten der anderen ja erst in dem Augenblick, in dem die Karten an die Metaplanwand geheftet werden. Auch für die Ermittlung der Kundenkontaktpunkte gibt es eine „Standardfrage“. Der Moderator fragt die Teilnehmer: „Welche Kundenkontaktpunkte existieren zwischen dem Unternehmen X und seinen Kunden?“, oder „An welchen Stellen haben die Kunden persönlichen Kontakt zum Unternehmen X?“ Als Beispiele für Kontaktpunkte eignen sich z. B. die Service Abteilung, die Hotline, das/die Produkt(e), Broschüren, Technischer Außendienst u. a. mehr. Die wichtigsten Kategorien von Kundenkontaktpunkten sind: Produkte und Dienstleistungen Informationen Außendienst Anforderung: z. B. Betreuung Produkt Anforderung: z. B. Zuverlässigkeit Technische Dokumentation Anforderung: z. B. Verständlichkeit Service Techniker Anforderung: z. B. Fachkompetenz Call Center Anforderung: z. B. Erreichbarkeit Werbung Anforderung: z. B. Gestaltung Personen Abb. 6: Beispiele für Kundenkontaktpunkte Zumeist werden bei dieser Vorgehensweise deutlich mehr Kontaktpunkte identifiziert, als im Fragebogen tatsächlich berücksichtigt werden können. Deshalb erfolgt hier ein „Reduktionsschritt“ mittels Gewichtung. Mehr als 6 – 8 Kundenkontaktpunkte sollten es am Ende nicht sein, weil sonst der Fragebogen auf jeden Fall zu lang wird. 2.2.3 Momente der Wahrheit (Moments of Truth) Für die Optimierung der Kundenbeziehung reicht es jedoch nicht aus, zu wissen, dass die Kunden z. B. mit der Hotline unzufrieden sind. Wenn im Fragebogen keine weiteren Informationen zu einem Kontaktpunkt erhoben werden9) kann aus der Gesamtbewertung nicht auf die Ursachen für die (Un)Zufriedenheit rückgeschlossen werden. Hierfür müssen die Erwartungen, die Kunden in einem Kontaktpunkt an das Unternehmen haben, detailliert ermittelt werden. Nur wenn die wichtigsten Erwartungen erfüllt, besser „übererfüllt“ werden, wird der Kontaktpunkt eine positive Wirkung in Richtung Loyalität entwickeln. Genau an diesen Stellen entscheidet sich bei jedem 9) Welche Möglichkeiten es hierfür außer den Momenten der Wahrheit gibt, beschreiben wir im Kapitel KANOAnalyse. 11
  12. 12. Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen Seite 12 Kontakt von neuem, ob ein Kunde (un)zufrieden ist. Deshalb werden diese Stellen auch „Momente der Wahrheit“ genannt. Beispiele für Momente der Wahrheit bei einer Hotline sind Kompetenz, Freundlichkeit, Zuverlässigkeit (Rückruf!), u. a. mehr. Für die Ermittlung der Erwartungen, die ein Kunde in einem Kontaktpunkt hat, eignet sich am besten die Kartenmethode. Auch wenn heute weitgehend bekannt ist, wie mit Metaplankarten gearbeitet wird, hat es sich bewährt, zu Beginn des Workshops nochmals kurz in die Methode einzuführen. Wenn sich anschließend alle Teilnehmer an die „Regeln“ halten und in den 10 Minuten auf die Karten jeweils nur einen Gedanken groß und deutlich aufschreiben und diese nur auf einer Seite beschriften, erleichtert dies die nachfolgende Strukturierung der Ergebnisse (Gruppierung an der Metaplanwand) erheblich, weil alle Karten gleich aufgebaut sind. Die Anforderungen/Erwartungen, die Kunden in einem Kontaktpunkt haben, werden mit folgender Frage ermittelt: „Welche spezifischen Erwartungen haben Kunden im Kontaktpunkt X an das Unternehmen?”. Je nach Teilnehmeranzahl werden in 10 Minuten ca. 20 – 30 Karten geschrieben. Diese sammelt der Moderator ein und mischt sie gründlich. Anschließend klebt er die Karten auf eine vorbereitete Metaplantafel – und zwar mit Kreppklebeband, damit sie bei Bedarf umsortiert werden können. Die Karten werden mit Hilfe der Gruppe nach Themenbereichen innerhalb des Kontaktpunktes geordnet. Ist nicht ganz klar, welchem Themenbereich eine Karte zuzuordnen ist, entscheidet immer der „Schreiber“ über die „richtige“ Zuordnung. Der Moderator sollte diesen Prozess so wenig wie möglich „beeinflussen“. Erfahrungsgemäß werden zwischen 8 und 10 Themenbereiche definiert. Jeder steht für eine Anforderung/Erwartung, die die Kunden in diesem Kontaktpunkt haben und damit auch für eine Frage im Fragebogen, denn diese wird später aus den „Überschriften“ entwickelt. In einem weiteren Schritt werden gemeinsam mit den Teilnehmern Überschriften für die einzelnen Themenbereiche (Kartencluster) gesucht. 2.2.4 Loyalität Auch wenn immer wieder Studien mit der Zielgröße „Gesamtzufriedenheit“ durchgeführt werden, ist diese Vorgehensweise im Sinne des Unternehmens nicht zielführend. Denn ein Unternehmen darf letztlich nicht nur danach streben, seine Kunden „glücklich“ zu machen. Glückliche Kunden, die sich beim nächsten Kauf trotzdem für einen anderen Anbieter entscheiden, tragen nichts zur Zukunftssicherung des Unternehmens bei. Aus diesem Grund darf in einer Kundenzufriedenheitsmessung nicht die Gesamtzufriedenheit als Zielgröße verwendet werden. Zielführend im Sinne einer langfristigen Sicherung des Unternehmens im Markt ist nur die Zielvariable „Loyalität“. Denn nur mit Kunden, die immer wieder bei einem Unternehmen kaufen und es 12
  13. 13. Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen Seite 13 im Idealfall (wenn sie begeistert sind!) weiterempfehlen, kann ein Unternehmen langfristig im Markt überleben. Anders als bei den Kundenkontaktpunkten und den Momenten der Wahrheit existieren für die Loyalität eine Reihe von erprobten (Standard)Fragen. An erster Stelle zu nennen ist die Frage nach der Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit, die auch als Basis für die Berechnung des Net-Promoter-Scores dient. Exkurs: Net Promoter Score Seit Reichheld den (vor allem für Manager) sehr eingängigen Satz „The Number one you need to grow“ 10) als Titel für seine Publikation wählte, hat diese Frage eine Renaissance erlebt. Abb. 7: Struktur des Net-Promoter-Score Es handelt sich gleichwohl um eine der ältesten Loyalitätsvariablen, die auch vor dem NPS-Hype in praktisch in keiner Kundenzufriedenheitsmessung fehlte. Wenn auch zumeist nicht mit der von Reichheld verwendeten Skala. Beim NPS werden die Kunden, die mit 9 oder 10 antworten als Promotoren bezeichnet. Bei dieser Gruppe herrscht „echte (emotionale)“ Begeisterung über die Leistungen des Unternehmens vor. Kunden die mit 7 oder 8 antworten verhalten sich nach Reichheld „indifferent“ und werden in die Berechnung des NPS nicht einbezogen. Als Detraktoren werden alle Kunden bezeichnet, die eine Bewertung von 6 und weniger vergeben. Der Net- 10) Dies allerdings nur in Verbindung mit einer 11er Skala (Skalenwerte 0 = Sehr unwahrscheinlich bis 10 = Sehr wahrscheinlich). Vgl. Reichheld, Frederick F., The number one you need to grow, in: Harvard Business Review, 12/2003, S. 47 – 54. 13
  14. 14. Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen Seite 14 Promoter-Score wird dann als Saldo zwischen den Promotoren und Detraktoren berechnet. Der Wertebereich des NPS liegt zwischen -100 und +100. Reichheld hat eine hohe Korrelation des NPS mit dem Unternehmenserfolg für viele Branchen nachgewiesen. Zudem soll sich der NPS auch als Benchmark für unterschiedliche Länder eignen. Bei beiden Aussagen sind jedoch Zweifel angebracht. Zum einen gibt es Branchen, in denen der Zusammenhang nicht nachweisbar ist. Zum zweiten gibt es empirische Untersuchungen zum Antwortverhalten auf die Weiterempfehlungsfrage in unterschiedlichen Ländern, in denen nachgewiesen wird, dass das Antwortverhalten sich so stark unterscheidet, dass ein darauf berechneter Index nicht vergleichbar sein kann11). Insgesamt wurde durch die Einführung des NPS eine teilweise sehr polemische (insbesondere von Reichheld selbst) Diskussion ausgelöst, die auch heute noch anhält. Der Charme des Konzepts (dem leider immer noch viele erliegen) besteht in der scheinbaren Einfachheit und der damit fast schon reflexartig verknüpften Annahme, dass bei Anwendung des Konzepts die Kosten für das Management der Kundenzufriedenheit deutlich reduziert werden können. Zumindest in letzter Zeit mehren sich Berichte aus großen (Pionier-)Unternehmen, die vor einigen Jahren den NPS eingeführt haben, in denen mindestens von großen Schwierigkeiten bei der Umsetzung berichtet wird. Einige Unternehmen stehen kurz vor der Entscheidung, den NPS abzuschaffen und die alte und bewährte Form der Kundenzufriedenheitsmessung wieder einzuführen12). Ebenfalls eine wichtige und seit langem benutzte Operationalisierung ist die Frage nach der Wahrscheinlichkeit eines erneuten Kaufs beim gleichen Unternehmen. Ein weiterer brauchbarer Indikator für die Loyalität eines Kunden ist die Dauer seiner Geschäftsbeziehung zu einem Unternehmen. Allerdings ist diese Messgröße wesentlich stärker von der jeweiligen Branche abhängig als die beiden zuvor beschriebenen. So ist es offensichtlich, dass die Dauer (die hier als ein Indikator für die Qualität der Kundenbeziehung herangezogen wird) in einer Branche mit kurzen Lebenszyklen anders bewertet werden muss, als in einer solchen mit langen. Die Operationalisierungen für diese Standardloyalitätsfragen müssen im Fragebogenworkshop nicht erarbeitet werden. Hier kann auf die nachfolgenden Standardformulierungen zurückgegriffen werden. - 11) 12) Weiterempfehlung (B2C, B2B) Vgl. Schmolke, H. J. (2007): Mentalities and rating scales. Using NPS in a multicultural environment. Präsentation von H. J. Schmolke (Metrinomics GmbH) auf der NPS Anwenderkonferenz am 24.05.2007 in Bonn. Eine umfassende Kritik zum NPS findet sich in: Bauer, F., Bössow, O., Studzinski, J., Über Sinn und Unsinn des Net Promoter Scores (NPS)" in Planung & Analyse, August 2007 14
  15. 15. Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen Seite 15 Formulierung für einen B2C-Fragebogen: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie das Unternehmen einer/einem guten Freundin/Freund weiterempfehlen?“ Bei einer B2BBefragung lautet die Formulierung: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie das Unternehmen einer/einem guten Geschäftsfreundin/-freund weiterempfehlen?“. Wobei das Wörtchen „gut“ wichtig ist, weil so eine emotionale Komponente integriert wird, die für die Loyalisierung der Kunden eine hohe Bedeutung hat. Das Fehlen dieser Komponente ist z. B. ein kleiner Indikator für eine nicht ausgereifte Fragebogenkonzeption. - Wiederkauf Die Frage nach der Wiederkaufwahrscheinlichkeit wird flexibler gehandhabt. Hier kann die einfache Frage: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie wieder bei diesem Unternehmen kaufen?“ durch eine Formulierung wie die folgende ersetzt oder ergänzt werden. „Beabsichtigen Sie im nächsten Jahr mehr, gleich viel oder weniger bei diesem Unternehmen zu kaufen?“. Durch eine weitere, vorher zu stellende Frage, kann neben der unternehmensbezogenen Wiederkaufwahrscheinlichkeit auch noch die Entwicklung des „gesamte“ Bestell- oder Kaufvolumens abgefragt werden. Die Frage hierzu lautet: „Beabsichtigen Sie im nächsten Jahr insgesamt mehr, gleich viel oder weniger zu bestellen/einzukaufen?“. Aus der Kombination der beiden Fragen können später interessante Aussagen über die (Wachstums-)Chancen und Risiken für ein Unternehmen abgeleitet werden – auch hierzu mehr in einem späteren Artikel. Zumindest die Weiterempfehlungs- und die Wiederkauffrage sollten als Standard in jeden Fragebogen zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit eingefügt werden. Neben den Standardfragen kann es darüber hinaus weitere interessante Loyalitätsdimensionen geben, die dann für ein Unternehmen oder auch für eine Branche typisch sind. Diese sollten im Fragebogenworkshop erarbeitet werden. Da Loyalität, als Reaktion der Kunden auf hohe Zufriedenheit definiert, sich häufig in einem bestimmtem Verhalten ausdrückt, lautet die zentrale Frage: „Wie verhalten sich, was denken, fühlen Kunden, die zu einem Unternehmen loyal sind?“. Drei Beispiele wurden zuvor bereits beschrieben. Loyale Kunden - empfehlen weiter kaufen wieder bleiben dem Unternehmen längere Zeit treu. Weitere ähnliche Indikatoren (die lose mit dem Share of Wallet13). zusammenhängen) wären z. B. 13) Als Share of Wallet wird der Anteil z. B. am gesamten Einkaufsvolumen (oder anderer Bezugsgrößen) bezeichnet, den ein Unternehmen mit einem bestimmten Lieferanten/Dienstleister tätigt. Ein Share of Wallet von 30% bedeutet demnach aber auch, dass es weitere Lieferanten/Dienstleister geben muss. Damit besteht für den Lieferanten/Dienstleister, der aktuell einen Anteil von 30% hat, ein Potenzial von 70% für die Ausweitung. Dieses wird er zumeist nicht komplett gewinnen können (zumindest nicht bei einer Muliple-SourcingStrategie auf Käuferseite), es bestehen aber auf jeden Fall Chancen. 15
  16. 16. Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen Seite 16 - kaufen mehr kaufen weitere Produkte/nehmen weitere Dienstleistungen in Anspruch kaufen nur noch bei diesem Unternehmen. Eher emotionale Dimensionen (weitere folgen im nachfolgenden Kapitel) wären: - verzeihen auch mal einen Fehler treten als Anwalt des Unternehmens auf (verteidigen es z. B. gegen „Vorwürfe“!). Neben den bisher aufgeführten, eher in die Zukunft gerichteten, manchmal auch als „weich“ bezeichneten Indikatoren14), gibt es eine weitere Kategorie von Loyalitätsindikatoren. Diese sind eher vergangenheitsbezogenen und werden auch als „hart“ bezeichnet15). Beispiele für harte Loyalitätsindikatoren sind16):     Die Nutzungshäufigkeit eines Angebots innerhalb eines bestimmten Zeitraums (z. B. „Wie oft haben Sie von Ihren letzten 5 Tankvorgängen hier an dieser 17) Tankstelle getankt“ ) Der Anteil eines Anbieters am gesamten Auftragsvolumen (Share of Wallet) Die Anzahl der Wettbewerber, die bei Anfragen einbezogen werden Die Anzahl konkreter Empfehlungen im letzten Jahr. Abb. 8: Beispiele für harte und weiche Loyalitätsdimensionen Eine weitere, unserer Erfahrung nach sehr gute Loyalitätsvariable, die leider aufgrund der Komplexität relativ selten angewendet wird, ist die „Gute Gründe“-Frage. Bei 14) 15) 16) 17) Diese Indikatoren werden als „weich“ bezeichnet, weil es sich nicht um die Messung eines konkreten (z. B. zählbaren) Verhaltens handelt, sondern nur um Wahrscheinlichkeiten. Als „hart“ werden solche Kriterien bezeichnet, die konkret gemessen/erfragt werden können. Vgl. zu den Loyalitätsindikatoren ausführlich, Mierzwa, M., Schuchard-Ficher, C. Puppendahl, D., Loyalität ist nicht gleich Loyalität, in: Planung & Analyse, 4/2002, S. 20 – 25. Eine der zentralen Loyalitätsdimensionen aus dem Aral-Kundenbarometer, vgl.: http://www.planunganalyse.de/termine/puakongress/pdf/03MMT_Programm.pdf (1997 - 2003). 16
  17. 17. Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen Seite 17 dieser Frage werden die Kunden gebeten, dasjenige von drei möglichen Szenarien auszuwählen, das am besten ihre Situation und das daraus (vermutlich) resultierende Verhalten beschreibt. Die drei Optionen sind: - „Es gibt viele gute Gründe, bei diesem Unternehmen zu bleiben, und wenige gute Gründe, woanders einzukaufen/zu bestellen“. - „Es gibt gute Gründe, bei diesem Unternehmen zu bleiben, aber auch gute Gründe, woanders einzukaufen/zu bestellen“. - „Es gibt wenige gute Gründe, bei diesem Unternehmen zu bleiben, aber viele gute Gründe, woanders einzukaufen/zu bestellen“. Durch den Einsatz der relativ komplexen Szenarien sind die Kunden bei der Befragung gezwungen, genau hinzuhören und sich dann für eine Variante zu entscheiden. Vermutlich aufgrund dieser hohen Aufmerksamkeit ist das Urteil in der Regel zu den Antworten im restlichen Fragebogen sehr konsistent und die Korrelation (der Einfluss) mit an anderer Stelle geäußerter (Un-)Zufriedenheit hoch. 2.2.5 Emotionale Qualität der Kundenbeziehung Gerade in den Fällen, in denen in einer Branche nur relativ wenige Anbieter um die Gunst der Kunden werben, gibt es eine weitere, wichtige Dimension, die es zu beachtet gilt: Die (emotionale) Qualität der Kundenbeziehung selbst. Auch hierfür gibt es bereits formulierte Fragen, die folglich ebenfalls nicht im Workshop erarbeitet werden müssen. Die Einstufung der (emotionalen) Qualität der Geschäftsbeziehung erfolgt bezogen auf den Status Quo und die Zukunft. Mögliche Fragen zum Status quo wären:  „Welche Bedeutung messen Sie Unternehmen X als Lieferant für Ihr Unternehmen bei?“ (Sehr hoch – Sehr gering).  „Ich vertraue Unternehmen X als Geschäftspartner“, „Ich kann mich auf Unternehmen X als Partner jederzeit verlassen“ (Trifft zu … Trifft nicht zu). Und zur Einschätzung der Zukunft:  “Wie würden Sie die zukünftige Entwicklung der Geschäftsbeziehung zu Unternehmen X einschätzen?“ (Wird sich auf jeden Fall verstärken, gleichbleiben, wird sich auf jeden Fall verringern).  „Wie würden Sie Ihre zukünftigen Anforderungen an die Produkte und Services von Unternehmen X einschätzen?“ (Werden auf jeden Fall zunehmen … Werden auf jeden Fall abnehmen). 17
  18. 18. Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen Seite 18 2.2.6 Image Wie bereits weiter oben beschrieben, kommt dem Image in Zufriedenheitsstudien eine hohe Bedeutung zu – sei es als „Kontaktpunkt“ oder als Zielvariable. Deshalb müssen auch die Imagedimensionen, die in eine Befragung einbezogen werden sollen, im Rahmen einer strukturierten Fragebogenentwicklung erarbeitet werden. Einen ersten Eindruck dazu, welche Imagedimensionen mit einem Unternehmen verknüpft werden, liefern die Antworten auf die Frage: „An was denken Sie zuerst, wenn Sie den Namen Ihres Unternehmens hören?“ und “An was denken Ihre Kunden zuerst, wenn Sie den Namen Ihres Unternehmens hören?“. Mit diesen beiden Fragen können zumindest einige wichtige Dimensionen ermittelt werden. Eine weitere Quelle für Imagedimensionen ist z. B. die Unternehmensstrategie, in der häufig eine „Zielpositionierung“ hinsichtlich der wichtigsten Dimensionen des Images formuliert ist. Im Rahmen der Befragung wird dann überprüft, inwieweit die Zielpositionierung bereits in den Köpfen der Kunden verankert ist. Werden die Imagedimensionen auch zum wichtigsten Wettbewerber abgefragt, können später auch aus dem Vergleich der Ergebnisse Schlüsse gezogen und Maßnahmen zur Imageverbesserung beim eigenen Unternehmen abgeleitet werden. Bei dieser Befragungsvariante werden die zu bewertenden Imagedimensionen vorgegeben. Es besteht aber auch die Möglichkeit – falls es nicht möglich ist, Informationen über die zentralen Imagedimensionen zu erarbeiten – diese im Rahmen der Befragung explorativ zu ermitteln. Bei dieser Vorgehensweise wird den Kunden im Fragebogen die eingangs bereits formulierte Frage „An was denken Sie zuerst, wenn Sie den Namen unseres Unternehmens hören?“ gestellt und um eine offene Antwort gebeten. Über eine qualitative Auswertung (Codierung und Auszählung), können dann die aktuell in der Wahrnehmung der Kunden mit dem Unternehmen verknüpften Imagedimensionen ermittelt werden. 2.2.7 Buying Center Insbesondere im B2B Bereich gibt es in den Kundenunternehmen häufig mehrere Personen, die in direktem Kontakt zum eigenen Unternehmen stehen, sogenannte Buying Center18). In diesen Fällen wäre es wünschenswert, nicht nur eine Person zu befragen, da z. B. Einkaufentscheidungen im „Gremium“ getroffen werden. Da zunächst nicht bekannt ist, welche Personen zum Buying Center gehören, muss im Fragebogenworkshop auch diese Frage erörtert werden. Sie lautet „Nennen Sie bitte alle Personen, die Ihrer Meinung nach zum Buying Center der Kunden gehören“. Ziel ist es 18) Frederick E. Webster und Yoram Wind: Organizational Buying Behaviour. Englewood Cliffs, NJ, 1972 18
  19. 19. Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen Seite 19 dabei nicht, alle möglichen Personen zu ermitteln, sondern die drei, maximal vier wichtigsten. Besonders wertvoll wird eine Buying Center Befragung, wenn es gelingt, zusätzlich Informationen über den Einfluss der einzelnen Personen auf die Entscheidungen zu erheben und in die Analyse einzubeziehen. Dabei kann die Information durchaus erfragt werden, etwa im Rahmen einer Selbsteinschätzung, beispielsweise mit folgender Frage „Wie hoch schätzen Sie Ihren Einfluss auf Einkaufsentscheidungen ein?“. Die Skala kann von „sehr hoch bis „sehr gering“ oder auch bis „kein Einfluss“ abgestuft sein. Zu fein sollten die Abstufungen nicht gewählt werden, weil dadurch eine Genauigkeit suggeriert wird, die bei einer Selbsteinstufung nicht zu erreichen ist19). Für die Beurteilung des Einflusses einer eines Befragten auf die Entscheidung reicht die Selbsteinstufung aber jederzeit aus. Schlüsselfaktoren für diese Art der Untersuchung sind die Informationen in der Adressdatenbank. Sind dort zu den Personen keine Kontaktdaten gespeichtert, ist eine Befragung nicht (oder nur mit sehr hohem Aufwand) zu realisieren. In der Praxis hat es sich als praktisch undurchführbar erwiesen, die zugehörigen Personen erst im Rahmen der Befragung zu ermitteln. Werden die Ergebnisse in ein Beziehungsportfolio eingetragen, könnte sich folgendes Bild ergeben (Beispiel). 19 Der Verfasser hat z. B. mit einer dreistufigen Skala „Hoch“, „Mittel“, „Gering“ gute Erfahrungen gemacht. Ebenfalls gut geeignet, eine vierstufige Skala, bei der noch „kein Einfluss“ hinzugefügt wird. 19
  20. 20. Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen Seite 20 Abb. 9: Buying Center Portfolio Im Beispiel wäre einer der beiden „Kaufentscheider“ (Management) ein Risikokunde, also abwanderungsgefährdet und der zweite (Einkäufer) ein Kunde, der zwar zufrieden aber nicht loyal ist. Die Größe der Symbole gibt den Einfluss auf die Kaufentscheidung wieder und ist aus einer Selbsteinstufung abgeleitet. Aufgrund der hohen Bedeutung des Managements in diesem Kaufentscheidungsprozess, wäre es höchst fraglich, ob es dem operativen Mitarbeiter, der hier als einziger zufrieden und loyal ist, gelingen kann die „Kundenbeziehung“ langfristig zu stabilisieren. 2.2.8 Kano-Fragen Eine zentrale Fragestellung bei der Messung der Kundenzufriedenheit ist, auf welchen Ursachen die gemessene (Un)Zufriedenheit oder (Il)Loyalität beruht. Ein probates Mittel hierfür ist die Ergänzung und Auswertung sogenannter „Warum-“ oder „KanoFragen“20). Kano-Fragen deshalb, weil es durch eine geschickte Auswertung möglich ist, herauszufinden, zu welcher Kano-Kategorie (Basis-, Leistungs-, Begeisterungsfaktor) einzelne Kriterien (Fragen) im Fragebogen gehören21). 20) 21) Kano, N., Attractive Quality and Must-be Quality in: Hinshitsu Journal of the Japanese, Society for Quality Control, H. 4, S. 39–48. Hierzu in einem späteren Artikel mehr. 20
  21. 21. Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen Seite 21 Kano-Fragen werden bei allen „übergeordneten“ Zufriedenheitsfragen und bei den wichtigen Loyalitätsfragen (Weiterempfehlung, Wiederkauf) ergänzt. Je nach Antwortniveau wird nach den Gründen für Zufriedenheit/Begeisterung (Bewertungen 9,10 bei einer 11er-Skala) oder nach Ursachen für Unzufriedenheit/Verärgerung (Bewertungen <5 bei einer 11er-Skala) gefragt. Entsprechendes gilt auch für die Loyalitätsfragen. Diese zusätzliche „Qualifikation“ einzelner Items ist insofern von Bedeutung, als die Kano-Faktoren in ganz unterschiedlicher Weise die Kundenzufriedenheit beeinflussen. So kann z. B. mit Leistungen, die als Basisfaktoren identifiziert wurden, die Kundenzufriedenheit nicht gesteigert werden, sie führen gleichwohl bei Nichterfüllung zu einer Absenkung der Kundenzufriedenheit22). Eine Investition zur Steigerung der Zufriedenheit bei diesen Kriterien wäre deshalb unsinnig. Hier lohnt es sich nur, das erreichte Niveau durch die Einführung von Standards abzusichern. Können viele der genannten Gründe für (Un-)Zufriedenheit im Rahmen der Kodierung keiner Frage ( = Moment der Wahrheit) zugeordnet werden, ist dies zudem ein deutlicher Hinweis darauf, dass wichtige Momente der Wahrheit fehlen. Eine Analyse der Antworten liefert erste Hinweise auf fehlende Fragen. Werden solche Analysen regelmäßig durchgeführt und die neu ermittelten Momente der Wahrheit in die nächste Befragung einbezogen, entwickelt sich der Fragebogen stetig weiter, und zwar in dem Maße, in dem sich auch die reale Umwelt verändert. Neben der „Erklärung“ zentraler Kriterien im Fragebogen leisten die Ergebnisse aus den Kano-Fragen bei Ergebnispräsentationen einen weiteren wichtigen Beitrag. Dort gibt es häufig Situationen, in denen ein „dürrer“ statistischer Wert plastisch veranschaulicht werden muss, um nachhaltig Wirkung zu entfalten. In solchen Fällen helfen „O-Töne“ von wichtigen Kunden, die in vielen Fällen aus den Antworten auf die Kano-Fragen entnommen werden können. Diese liefern die benötigten Informationen auf elegante Art mit, ohne die Messung zu stark zusätzlich zu belasten. 22) Konkrete Beispiele zu Kano Faktoren sind bei Herrmann, A., Huber, F., Braunstein, C., Kundenzufriedenheit garantiert nicht immer mehr Gewinn, in: HBM 1/2000, S. 45 – 55, hier S. 47, zu finden. 21
  22. 22. Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen Seite 22 3 Das Finalisieren des Fragebogens 3.1 Erster ausformulierter Entwurf Auf der Basis der in den Workshops erarbeiten Informationen wird im nächsten Prozessschritt ein erster Fragebogenentwurf entwickelt. Dieser erste Entwurf enthält bereits alle Elemente, die benötigt werden und das in der vorgesehenen Dramaturgie. Die Fragen werden nach allgemein gültigen Regeln formuliert. Gute Fragen … - … … … … … … … … sind an der Alltagssprache orientiert, müssen nicht druckreif formuliert sein, sind eindimensional, es wird also nicht nach mehreren Sachverhalten gefragt, überfordern die Befragten nicht, langweilen sie aber auch nicht, sind nicht suggestiv, sind eindeutig formuliert, enthalten keine mehrdeutigen Begriffe, enthalten keine doppelten Verneinungen, sind nicht zu extrem formuliert, sind nicht zu privat oder heikel. Selbst wenn alle diese Regeln eingehalten werden, bedeutet dies jedoch nicht automatisch, dass der Fragbogen auch von allen Befragten „verstanden“ wird und diese sich bei der Befragung „wohlfühlen“. Allzu oft gibt es eine branchentypische Sprache mit teilweise sehr spezifischen Fachbegriffen, die auch bei der Formulierung eines Fragebogens berücksichtigt werden müssen. Aus diesem Grund ist es für die erfolgreiche Befragung von hoher Bedeutung, dass Branchenspezialisten auf Kundenseite den Fragbogenentwurf prüfen und, falls nötig, die Formulierungen an die Branchengegebenheiten anpassen. Unserer Erfahrung nach lohnt sich hier eine sehr enge Abstimmung zwischen allen Projektbeteiligten in besonderem Maße. Nach Abschluss der Formulierungsphase wird der Fragebogen vom Projektteam offiziell für die Pilotierung freigegeben. 3.2 Pilotphase Auf die Ausformulierung und die Freigabe durch das Projektteam folgt die Pilotphase. Im Rahmen dieser wird der Fragebogen einem „scharfen“ Test unterzogen. Häufig werden hierzu einige Interviews mit ausgewählten Kunden geführt und ausgewertet. Stellt sich dabei heraus, dass es Fragen gibt, die kaum oder gar nicht beantwortet werden (Missing), ist ein weiterer Optimierungsschritt erforderlich. Zumeist sind die- 22
  23. 23. Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen Seite 23 se Fragen dann un- oder missverständlich formuliert oder werden einfach den falschen Personen gestellt23). Leider verhält es sich mit der Pilotphase ähnlich wie mit dem Kundenworkshop. Sie wird gerne aus Budgetgründen gestrichen. Dies ist insofern schädlich, stellt die Pilotphase doch die letzte Chance dar, evtl. noch vorhandene Fehler im Fragebogen zu ermitteln und zu korrigieren. Nach der Pilotphase liegt ein fehlerfreier und geprüfter Fragebogen vor – der Fragebogenmaster. Dieser bildet die Basis für alle weiteren Schritte. 3.3 Übersetzungen Handelt es sich um eine internationale Befragung, folgt die Übersetzung des Masters in die benötigten Sprachen. Unserer Erfahrung nach, werden hier – oft aus Unwissenheit – viele Fehler gemacht. Es ist alles andere als trivial, dafür zu sorgen, dass die übersetzten Fragebögen dem Masterfragebogen zumindest zu einem hohen Prozentsatz entsprechen. Eine Liste mit Stilblüten, die aus schlechten Übersetzungen selbst in vermeintlich „einfache“ Sprachen wie Englisch, Französisch oder Spanisch resultieren, wäre sicher sehr lang24). Aus diesem Grund ist es unabdingbar, mit der Übersetzung spezialisierte und professionelle Übersetzer zu beauftragen. Wir empfehlen, die Übersetzungen zusätzlich einer weiteren Prüfung zu unterziehen. Diese kann z. B. im Rahmen von Testinterviews mit Mitarbeitern (Muttersprachlern) in den Landesniederlassungen des Auftraggebers erfolgen – sofern es solche Niederlassungen mit entsprechendem Personal gibt. Eine deutlich aufwändigere Methode ist das Übersetzen-Rückübersetzen des Fragebogens, die häufig in der „Empirischen Sozialforschung“ angewendet wird25). Nach dem Abschluss der Übersetzungen, werden die einzelnen Fragebogenversionen vom Projektteam freigeben. Natürlich gibt es eine große Anzahl weiterer Fragen, die ergänzt werden können oder auf Wunsch unterschiedlichster Gruppen im Unternehmen ergänzt werden sollten (z. B. die Beurteilung von Werbeaussagen, neuer Produkte, Prospekte, etc.). Es ist aber unbedingt darauf zu achten, nicht über das Ziel hin23) 24) 25) Ein in diesem Zusammenhang häufig zu findender Fehler bei B2B-Befragungen resultiert aus dem Bestreben, hierarchisch möglichst hoch angesiedelte Personen (Vorstände, Geschäftsführer, Leiter, etc.) befragen zu wollen, um den Ergebnissen ein vermeintlich höheres Gewicht zu verleihen. Leider sind diese Personen nur in den seltensten Fällen in der Lage, z. B. operative Prozesse zu beurteilen. Folgerichtig müssen viele Fragen zu Prozessdetails unbeantwortet bleiben. Ein schönes Beispiel aus einer Befragung im Automotive-Bereich ist das Wort „Plattform“ im Sinne von Begegnung(splattform), das mit „Hebebühne“ ins Englische übersetzt wurde. Gerade in der empirischen Sozialforschung wird der Übersetzungsproblematik eine hohe Aufmerksamkeit zuteil, was dazu führt, dass zur Sicherung der Übersetzungsqualität noch deutlich komplexere Prozesse entwickelt wurden. Vgl.: Häder, Michael, Empirische Sozialforschung, Eine Einführung, S. 370 ff., VS-Verlag Wiesbaden, 2. überarb. Aufl. 2010. 23
  24. 24. Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen Seite 24 auszuschießen und den Fragebogen zu sehr aufzublähen – die Messung der Kundenzufriedenheit ist Kern der Befragung und nicht Beiwerk. 3.4 Ausblick Ab dem Zeitpunkt der finalen Freigabe der/des Fragebögen/Fragebogens sind die konzeptionellen Vorarbeiten für die Erhebung der Kundenzufriedenheiten abgeschlossen und die die Befragung kann beginnen. Die organisatorischen Vorbereitungen, wie z. B. Feldorganisation, Interviewerauswahl und -schulung u. a. mehr können großenteils parallel zur Fragebogenentwicklung erfolgen. So ist z. B. für die Auswahl eines Felddienstleisters der finalisierte Fragebogen in der Regel noch nicht zwingend erforderlich. Es reicht aus, die ungefähre Länge des Bogens zu kennen (natürlich neben vielen weiteren Parametern, durch die eine Befragung beeinflusst wird, wie z. B. Adresssituation, Hierarchiestufe der zu befragenden Personen, Feldzeit und v. a. mehr). Die Prozessschritte, die der Fragebogenentwicklung folgen, z. B. die Feldorganisation, Auswertung und Berichtslegung, Ableitung von Handlungsempfehlungen und die Umsetzungsbegleitung werden wir im Rahmen weiterer Artikel ausführlich darstellen. 24
  25. 25. Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen Seite 25 4 Zusammenfassung Der Fragebogen ist für die Erhebung und das Management der Kundenzufriedenheit das zentrale Instrument. Aus Sicht des Verfassers ist es deshalb nur schwer nachvollziehbar, dass in der Praxis gerade hier oft höchst nachlässig gearbeitet wird. Steht ausschließlich der Benchmarkgedanke im Vordergrund, reichen Erhebungen im Rahmen z. B. des Deutschen Servicebarometers auch des Amerikanischen Kundenbarometers aus. Bei diesen wird mir standardisierten Fragebögen gearbeitet, um vergleichbare Ergebnisse zu erhalten. Sollen jedoch auf Basis der Ergebnisse z. B. Maßnahmen erarbeitet werden um die Kundenorientierung zu steigern (es gibt eine Reihe von weiteren Zielsetzungen), ist die Entwicklung eines unternehmensspezifischen Fragebogens nötig. Nur mit dieser Vorgehensweise kann sichergestellt werden, dass der Fragebogen all die Kontaktpunkte enthält, an denen Kunde und Unternehmen aufeinander treffen. Dort, innerhalb der Kontaktpunkte – auf der Ebene der Momente der Wahrheit – entsteht tatsächlich die Kundenzufriedenheit, bei jedem einzelnen Kontakt. Wenn dann auch noch die richtige Zielgröße – die Loyalität – verwendet und sinnvoll operationalisiert wird, steht einem erfolgreichen Management der Kundenzufriedenheit nichts im Weg. Schließlich leben Unternehmen nicht von glücklichen Kunden, sondern von solchen, die wieder kaufen und weiterempfehlen. Mit dem zuvor ausführlich beschriebenen, strukturierten Entwicklungsprozess für einen Fragebogen zur Messung der Kundenzufriedenheit wird sichergestellt, dass kein wichtiges Element eines Fragebogens vergessen wird. 5 Quellen 2hm Metastudie 2010: FOKUS KUNDENZUFRIEDENHEIT – 2010 - eine Bilanz der deutschen Unternehmensrealität, www.2hm/eu/de Bauer, F., Bössow, O., Studzinski, J., Über Sinn und Unsinn des Net Promoter Scores (NPS) in: Planung & Analyse, August 2007 Häder, Michael, Empirische Sozialforschung, Eine Einführung, VS-Verlag Wiesbaden, 2. überarb. Aufl. 2010, S. 370 ff. Herrmann, A., Huber, F., Braunstein, C., Kundenzufriedenheit garantiert nicht immer mehr Gewinn, in: HBM 1/2000, S. 45 – 55 25
  26. 26. Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen Seite 26 Kano, N., Attractive Quality and Must-be Quality, in: Hinshitsu Journal of the Japanese, Society for Quality Control, H. 4, S. 39–48, 1984 Mierzwa, M., Wüstenfeld, T. Kundenzufriedenheit verbessern: Das AralKundenbarometer, Vortrag auf dem 3. M-Motion-Tag November 2002, Frankfurt Mierzwa, M., Keine Zufriedenheit mit der Kundenzufriedenheit - Kundenzufriedenheit richtig messen, in: 2hm Themenspecial Kundenzufriedenheit (http://www.2hm.eu/de/aktuelles/themenspecial_kuzu.php) Mierzwa, M., Mit Beschwerden richtig umgehen – Beschwerdemanagement als Kernelement, des Kundenbindungsmanagements, in: Direkt Marketing 6/2002, S. 20–24 Mierzwa, M., Kundenzufriedenheit verstehen und effektiv steigern, in: Direkt Marketing, 7/2002, S. 10–14 Mierzwa, M., Kreislauf der permanenten Verbesserungen, in: Direkt Marketing 8/2002, S. 14–19 Mierzwa, M., Proaktives Beschwerdemanagement, in: Symposion Publishing, 2004/02/01 (http://www.symposion.de/?cmslesen/q7001005_20040201) Mierzwa, M., Schuchard-Ficher, C., Puppendahl, D., Loyalität ist nicht gleich Loyalität, in: Planung und Analyse 4/2002, S. 20–25 Reichheld, F. F., The number one you need to grow, in: Harvard Business Review, 12/2003, S. 47 – 54 Schmolke, H. J. (2007): Mentalities and rating scales. Using NPS in a multicultural environment. Präsentation von H. J. Schmolke (Metrinomics GmbH) auf der NPS Anwenderkonferenz am 24.05.2007 in Bonn. Webster, Frederick E., Wind, Yoram: Organizational Buying Behaviour. Englewood Cliffs, NJ, 1972 26
  27. 27. Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen Seite 27 6 Die 2hm & Associates GmbH ► Die 2hm & Associates GmbH wurde 1999 von Prof. Dr. Andreas Herrmann, Prof. Dr. Frank Huber und Frank Meyrahn gegründet. ► Heute ist die 2hm & Associates GmbH eine inhabergeführte Strategie- und Managementberatung mit eigenem Feld- und Marktforschungsinstitut. Derzeit arbeiten 45 Mitarbeiter in den Bereichen Beratung und Marktforschung (zzgl. Feldteam und Backoffice). ► Aktive Partner und Gesellschafter von 2hm sind: Prof. Dr. Frank Huber, Frank Meyrahn (Geschäftsführer), Leif Steinbrinker, Christian Walka. ► Mit unserem 360°-Ansatz: „Research. Consulting. Implementation.“ bieten wir unseren Kunden ein ganzheitliches und wertstiftendes Beratungsmodell. ► 2hm & Associates ist u. a. Projektpartner des Center for Customer Insight bei zahlreichen Marktforschungs- und Beratungsprojekten in Deutschland und Praxispartner für verschiedene managementorientierte Forschungsprogramme Abb. 10: Beratungsansatz der 2hm & Associates 27
  28. 28. Kundenzufriedenheit richtig messen – Der Fragebogen Seite 28 7 2hm-Team | Die Köpfe dahinter Dr. Markus Mierzwa (Head of System Studies) arbeitet als Senior Executive Consultant bei der 2hm & Associates GmbH in Mainz (www.2hm.eu). In seiner beruflichen Laufbahn betreute er viele national und international ausgerichtete Projekte in den unterschiedlichsten Branchen. Besonders im Bereich Kundenzufriedenheit gilt Dr. Markus Mierzwa als einer der Experten in Deutschland. In seinen Projekten arbeitete er u. a. für Marktführer (national / international) in den Bereichen IT, Logistik, Handel, Convenience, Maschinenbau, Finanzdienstleister, Zeitarbeit/Personaldienstleister und viele weitere. Er gibt seine Erfahrungen in Vorträgen und Seminaren zu interessanten Themen aus seinem Arbeitsgebiet weiter und publiziert dazu in unterschiedlichsten Medien. Seit 2011 ist 2hm Exklusivpartner des Management Circle für das Thema Kundenzufriedenheit. Dr. Markus Mierzwa hat dieses Seminar konzipiert und hält wesentliche Teile als Referent vor Ort. Dr. Markus Mierzwa steht Ihnen mit seinem Team gerne zu jeder Frage im Bereich Kundenzufriedenheitsmanagement mit Rat und Tat zur Seite. Fragen Sie uns einfach … Kontakt  Dr. Markus Mierzwa  Breidenbacherstraße 8-10  55116 Mainz  Büro: +49 6131-37.16.51 / Mobil: +49 172 5981 995  Markus.Mierzwa@2hm.com https://www.xing.com/profile/Markus_Mierzwa Das Team Systemstudien Katarzyna Mondzelewska Dimitrios Katsadouros Andreas Schippling 28

×