O documento descreve um modelo de maturidade para programas de parceria chamado P2M2. Ele define cinco níveis de maturidade para programas de parceria - Iniciante, Resistente, Confiante, Realizado e Focado - e descreve as características e desafios associados a cada nível. O objetivo do modelo é ajudar as organizações a avaliar e melhorar continuamente seus programas de parceria.

1. P2M2 ( Partner Program Maturity Model)
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Conceito P2M2
O que é um Modelo de Maturidade e porque utilizar um ?
O uso de um modelo de maturidade permite que uma organização avalie seus
métodos e processos de acordo com melhores práticas gerenciais derivadas de
benchmarks externos.
Benchmarks são importantes referências para comparação, medições de
desempenho que descrevem o diferencial positivo de um determinado processo de
negócio, as práticas que o tornam "best-in-class". "Melhor prática" pode ser
definida como um processo ou procedimento que, de forma consistente, produz
melhores resultados: ações reconhecidas como padrão de excelência para
execução de determinado processo de negócio, e que funcionam positivamente na
maior parte do tempo para a maior parte dos casos.

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Conceito P2M2
Para que as organizações, ao longo do tempo, possam beneficiar-se da adoção de
melhores práticas e alcançar a melhoria do desempenho geral, devem, de forma
coletiva, comunicar e compartilhar suas experiências e práticas correntes para
avaliar o que funciona e o que não funciona, eliminando a duplicação de esforços e
recursos.
Melhores práticas são aplicáveis à diversas áreas de uma organização, e não
devem padronizar processos, nem engessá-los, mas, devem permitir que este seja
alterado conforme necessário para se obter o resultado mais eficaz e eficiente
dentro do contexto da situação.
A Market Growing, com o P2M2(Partner Program Maturity Model), propõe uma
abordagem específica e investigação pragmática dos aspectos críticos para a
governança de Programas de Parcerias e Estruturação de canais de venda
indireta.

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Conceito P2M2
Os benefícios decorrentes da aplicação do modelo de avaliação são:
manutenção do foco organizacional nos domínios críticos através da utilização de
um conjunto de questionários consistente
visualização do nível de maturidade e obtenção de recomendações precisas para
condução de um programa de melhorias
possibilidade de comparação de sua maturidade com outras
organizações, ou, com outras divisões da própria empresa
Em qualquer iniciativa de melhoria contínua, não é suficiente meramente medir
"onde você está". É necessário um mapa, metas e um plano de ação, focado, para
permitir que a organização alcance um nível mais alto de maturidade, e como
resultado, demonstre melhores resultados com seu Programa de Parcerias e sua
Estruturação de canais de venda indireta.

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Processo - Iniciante
INICIANTE
RESISTENTE
CONFIANTE
REALIZADO
FOCADO
DORES
Toda a organização está focada no rápido crescimento da receita
Enfrentando a forte concorrência com grandes organizações
Um novo produto ou tecnologia com limitações de mercado, baixa
adoção e clientes a atingir
Desacordo interno sobre o real valor que os parceiros podem trazer
Dificuldade de mudanças internas sobre a mentalidade de vendas
indiretas ( sempre foi feito assim) para com vendas indiretas
A pouco experiência com canais da equipe responsável em
gerenciar e desenvolver este ambiente
CARACTERISTICAS
Não conhece o valor do parceiro
Menos de 10% das receitas são geradas pelos parceiros
Poucos parceiros - Engajamento limitado
Limitação na gestão do ecossistema de canais (processo
de recrutamento, gerenciamento de indicadores de performance).
Nenhum executivo sênior focado no desenvolvimento de parceiros

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Processo - Resistente
INICIANTE
RESISTENTE
CONFIANTE
REALIZADO
FOCADO
DORES
Crescimento dos conflitos entre canais indiretos e as vendas
diretas do fabricante.
Recursos insuficientes para suportar o crescimento dos parceiros.
Direitos, obrigações e indicadores de monitoramento não são claros.
Verbas limitadas para elevar o marketshare.
Empoderamento dos parceiros. Desequilíbrio do poder.
CARACTERISTICAS
Alguém na organização resolveu desenvolver estratégia de
canais - visão executiva conflitante e sem alinhamento.
Entre 10 e 30% das receitas são geradas pelos canais.
Tem um "punhado"de parceiros - não que necessariamente produzam.
Compromissos divergentes do principal executivo - independência regional.
Nenhum executivo dedicado ao desenvolvimento e gestão de canais.

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Processo - Confiante
INICIANTE
RESISTENTE
CONFIANTE
REALIZADO
FOCADO
DORES
Fabricante passando por um elevado grau de conflito de interesses
diretamente ou entre parceiros.
Falta de transparência com a relação aos gastos e o ROI do parceiro.
A gestão do programa de canais esta separado ( BU, Geografia,
serviços e produtos) causando complexidade.
Recrutamento limitado de canais por categoria ( VAR, Distribuidor,
ISV, Revendedor...).
Comunicação inconsistente com os parceiros, tanto interna
como externa.
CARACTERISTICAS
Um significativo número de parceiro estão gerando o volume de vendas desejado
Entre 30 e 50% das receitas é gerada pelos parceiros
As expectativas diferem do principal executivo
Possuem executivos de canais regionais

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Processo - Realizado
INICIANTE
RESISTENTE
CONFIANTE
REALIZADO
FOCADO
CARACTERISTICAS
Direcionou as remunerações sobre o volume de vendas para valorizar os parceiros que agregam valor
Entre 50-80% das receitas são geradas pelos parceiros
O principal executivo esta alinhado na visão das estratégias de parceria e sua execução
Existe um executivo global de canais
DORES
Desalinhamento do modelo de cobertura dos canais ( lacunas sobre
a distribuição nas regiões e verticais).
As atividades de Fusões e Aquisições criaram um amplo mix de
ofertas e um heterogênio ecossistema de parceria
Pouca capacidade de venda de soluções
Diminuição na rentabilidade e satisfação dos parceiros
Métricas de diferentes sistemas de gestão de parceiros

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Processo - Focado
INICIANTE
RESISTENTE
CONFIANTE
REALIZADO
FOCADO
CARACTERISTICAS
O programa de parceria tem um impacto significativo por toda a organização
Todas as decisões estratégicas organizacionais incluem uma avaliação de como afetará o parceiro
Mais de 80% das receitas provém de parceiros
Experimentando um forte comprometimento dos executivos para com os parceiros
Forte e experiente executivo de canais
DORES
Experimentando conflitos entre canais.
Necessidade de defesa quanto aos gastos com canais.
Potencialmente redundantes atividade e recursos regionais.
Pressão para continuar inovando - menores, menos complexos e
concorrentes mais ágeis disputando o conhecimento e os valores
dos parceiros.
Programa e processo de comunicação esta cada vez mais
complexos e confusos.
Assegurar a legalidade dos processos e do programa de parceria

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