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Gerencia De Conocimiento
UNIDAD 1: EVOLUCIÓN Y EL ORIGEN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO



1.1- El Contexto De Las Organizaciones La Era De La Información Y El Conocimiento

                                       Usted ya cuenta de que el lugar ha sufrido una serie de
                                       transformaciones en las esferas política, económica y
                                       porque muchos de los cambios sociales en los últimos
                                       década, en especial las que participan en el proceso de
                                       la globalización? Sí, de manera que las organizaciones
                                       puedan prepararse para hacer frente a esta nueva
                                       realidad es necesario, una primera tiempo, para
                                       comprender mejor lo que está sucediendo.
                                       Comprender el funcionamiento del mundo de los
                                       negocios en todos sus aspectos es esencial para tener
                                       éxito de las decisiones. Los factores ambientales como
las fuerzas competencia, los reglamentos, la legislación y las tendencias socioeconómicas
constituyen un punto de partida para decidir organizar y administrar la organización interna de
los factores como recursos humanos, infraestructura, estructura y la definición de las
estrategias de organización. Por lo tanto, para garantizar la supervivencia en este entorno y
alcanzar niveles de competitividad de las empresas es necesario una revolución en los
procesos de la organización son que productivo o administrativo.

La empresa debe estar preparada para absorber los cambios y supervisar las tendencias
sociales, tecnológicas y económicas el entorno en el que se inserta, rápido y dinámica. Según
autores como Naisbitt (1982), Torres (1997), Toffler (1993) y Drucker (1994), algunas de las
tendencias clave y las transformaciones que pueden ser identificados en el escenario mundo
son los siguientes:



    1   Crecimiento: el crecimiento de la población en los países en desarrollo el 99% del total
        del crecimiento mundial. Los países con mayor perspectivas de crecimiento económico
        también se los países en desarrollo, como resultado de una equilibrio entre la
        responsabilidad social (de empresas e instituciones) y la creatividad individual;
    2   Recursos y del medio ambiente: hay una tendencia a conservar y gestionar el uso de
        los recursos naturales a través de una toma de conciencia y la regulación más
        inteligente. Esto no es sólo un recurso de casación verde, pero una preocupación por
        la calidad de la vida actual y, especialmente, en el futuro.
    3   La globalización: la apertura de las fronteras entre los países está dando lugar a la
        formación de bloques y alianzas estratégica
        La realidad de la globalización de los negocios se pueden resumir de la siguiente: el
        comercio mundial (el movimiento de bienes y servicios a través de las fronteras), seis
        de la Guerra Mundo, el comercio mundial está creciendo en proporciones superior a la
        producción mundial, y la inversión extranjera Directa están aumentando más rápido
        que el comercio mundial (Oliver, 1999, p. 27). Algunas variables deben ser analizadas
        para entender este
Nuevo Ambiente De Negocios:

      A. Tecnología: la velocidad de las innovaciones tecnológicas y desarrollo de la
         tecnología de la información implica una cambio en los procesos de producción,
         los productos ofrecidos y especialmente en el perfil del trabajador, que requieren
         niveles más elevados de capacitación y formación multifuncional




      B. Crecimiento de los países de Asia: Asia en la actualidad representa un la fuerza
         que merece respeto. Torres (1997) sugiere que en 2020, Asia será la región
         económica más fuerte en el mundo; el autor reflexiona que el siglo XXI puede ser
         el siglo de Asia.


      C. Personalización en masa, el cliente sigue siendo el centro de atención de la
         industria y los servicios, pero con una preocupación también la productividad. Este
         ha solicitado la atención a las necesidades del cliente, pero la producción de en
         masa a través de la producción modular. El objetivo de hoy es Ofrecemos una gran
         variedad de productos a medida, sin un aumento de los costes. Esto requiere una
         empresa con flexibilidad capacidad de respuestas rápidas y de alta adaptabilidad.
         Para esta es la disponibilidad de la información necesaria en el tiempo real, la
         tecnología de la información, tecnología de fabricación, flexible de los trabajadores
         y los nuevos métodos de gestión


      D. Gestión empresarial: la flexibilidad necesaria a las empresas requiere un cambio
         en los modelos de gestión, la estructura de organización, el perfil de los
         trabajadores en la gestión personas y la infraestructura de apoyo; conocimiento:
         hay una valoración de los activos intangibles de compañía. Este es, sin duda, la era
         del conocimiento, o como se pide Drucker (1994), la sociedad de la conocimiento.


      E. El conocimiento se convierte en el maestro de la primavera de la actividad
         empresarial y factor de diferenciación estratégica. Hansen (1999) afirma que con
         el establecimiento de las economías industrializadas, se sustituirán los recursos
         naturales de los valores intelectuales, líderes de la empresas para examinar el
         conocimiento básico de sus las empresas y cómo este conocimiento es utilizados.
         Un aspecto importante del conocimiento es aumento de la escala, sólo causado
         por su uso intensa desde los EE.UU. y, si es más cuota que crece más en cantidad y
         calidad. Cada vez que el conocimiento se comparte la las personas un valor
         añadido y dividir el experiencias, haciendo que la persona de donar aprender más
de enseñanza y se aprueban conocimiento. Una economía basada en la
            información y tiene recursos ilimitados conocimientos.


Tenga en cuenta que estas tendencias, que se presentan en muy poco, representan una
ruptura con el paradigmas existentes desde hace muchos años. Usted no cree que este
contexto de continuos cambios en determina un mundo turbulento y medio ambiente de
negocios requiere una continua gestión del cambio dentro de la empresa Con todos estos
cambios y las tendencias es fácil comprender por qué hoy en día para sobrevivir en este
entorno está en constante transformación reconceitualizar necesidad, o redefinir las
estructuras organización.



Esto significa aún más la flexibilidad y la adaptabilidad de las empresas, promoviendo el
desarrollo de personas creativas, innovadoras y capaces de adaptarse. La competitividad y la
supervivencia en estos mercados complejos y dinámica, sin duda, son directamente
proporcionales a la experiencia de organizaciones. Se hace más competitiva quizá más, que
saber para aprender y que aprende con rapidez.



Figura 1.1 - La evolución de la tecnología determina la evolución de la industria y la sociedad




En este contexto competitivo e inestable a la Era de la Información y el Conocimiento se
convirtió en una poderosa influencia en el mercado laboral. Eras de la información y el
conocimiento se indica en la figura, con el Oliver se caracteriza por las fuentes fundamentales
de riqueza son el conocimiento y la información en lugar de los recursos natural de la mano de
obra. Stewart (1998), en su libro Capital Intelectual, ya en su prefacio define lo que es el capital
intelectual, los conocimientos y saber que Hoy en día que se convirtió en más importante que
los bienes corporales, el empresas que están acostumbrados. Según algunos autores:
“A diferencia de los activos tangibles, con el que los empresarios y los auditores están
familiarizados - inmovilizado, equipo, el dinero - el capital intelectual es intangible”.

Es el conocimiento de la mano de obra: la formación y la intuición De un equipo o los
conocimientos técnicos de los trabajadores. Se trata de la red electrónica que lleva la
información sobre la compañía a velocidad de la luz, permitiendo una respuesta más rápida del
mercado sus rivales. Se trata de la cooperación - el aprendizaje compartido Entre una empresa
y sus clientes a crear un vínculo entre ellos, a menudo con lo que el cliente de nuevo.



Para ser clara la diferencia entre el paradigma industrial y paradigma del conocimiento, la
revisión de la Tabla 1.1 y la nota y cambió la perspectiva de las organizaciones en ambas
temporadas relaciones en algunos aspectos:

               FIGURA 1.2 - Hipótesis De Paradigma Industrial Y Conocimientos



                              INDUSTRIALES                   CONOCIMIENTO
Gente                         Generadores de costes o de     Generadores de recursos
                              los recursos
Base de poder de los          Jerarquía organizacional       Conocimiento
directivos
Lucha contra el poder         Los trabajadores frente a      De los trabajadores del
                              físico capitalista             conocimiento
                                                             frente a los administradores


Información                   Instrumento de control         Recurso de comunicación
Demostración de la            Producto tangibles             Estructuras intangibles
producción
Relación con el cliente       Unilateralidad del mercado     Redes interactivas para uso
                                                             personal
Conocimiento                  Una característica entre       El enfoque de negocio
                              otras
Los valores de mercado        Activos intangibles            Regirá por los activos
existencias                                                  intangibles
Economía                      Para reducir costos            Aumento de los beneficios


1.2- La Diferencia Entre Datos, Información Y Conocimiento

Antes de nada, debemos comprender en qué se diferencia el conocimiento de los datos y de la
información. En una conversación informal, los tres términos suelen utilizarse indistintamente
y esto puede llevar a una interpretación libre del concepto de conocimiento. Quizás la forma
más sencilla de diferenciar los términos sea pensar que los datos están localizados en el
mundo y el conocimiento está localizado en agentes de cualquier tipo, mientras que la
información adopta un papel mediador entre ambos.
Un agente no equivale a un ser humano. Podría tratarse de un animal, una máquina o una
organización constituida por otros agentes a su vez. Los conceptos que se muestran a
continuación se basan en las definiciones de Davenport y Prusak (1999).




DATOS

Los datos son la mínima unidad semántica, y se corresponden con elementos primarios de
información que por sí solos son irrelevantes como apoyo a la toma de decisiones. También se
pueden ver como un conjunto discreto de valores, que no dicen nada sobre el por qué de las
cosas y no son orientativos para la acción.

Un número telefónico o un nombre de una persona, por ejemplo, son datos que, sin un
propósito, una utilidad o un contexto no sirven como base para apoyar la toma de una
decisión. Los datos pueden ser una colección de hechos almacenados en algún lugar físico
como un papel, un dispositivo electrónico (CD, DVD, disco duro...), o la mente de una persona.
En este sentido las tecnologías de la información han aportado mucho a recopilación de datos.

Como cabe suponer, los datos pueden provenir de fuentes externas o internas a la
organización, pudiendo ser de carácter objetivo o subjetivo, o de tipo cualitativo o
cuantitativo, etc.



INFORMACIÓN

La información se puede definir como un conjunto de datos procesados y que tienen un
significado (relevancia, propósito y contexto), y que por lo tanto son de utilidad para quién
debe tomar decisiones, al disminuir su incertidumbre. Los datos se pueden transforman en
información añadiéndoles valor:

   •    Contextualizando: se sabe en qué contexto y para qué propósito se generaron.
   •    Categorizando: se conocen las unidades de medida que ayudan a interpretarlos.
   •    Calculando: los datos pueden haber sido procesados matemática o estadísticamente.
   •    Corrigiendo: se han eliminado errores e inconsistencias de los datos.
•   Condensando: los datos se han podido resumir de forma más concisa (agregación).


Por tanto, la información es la comunicación de conocimientos o inteligencia, y es capaz de
cambiar la forma en que el receptor percibe algo, impactando sobre sus juicios de valor y sus
comportamientos.



Información = Datos + Contexto (añadir valor) + Utilidad (disminuir la incertidumbre)



CONOCIMIENTO

El conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información y know-how que sirve
como marco para la incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la
acción. Se origina y aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones con
frecuencia no sólo se encuentra dentro de documentos o almacenes de datos, sino que
también esta en rutinas organizativas, procesos, prácticas, y normas.

El conocimiento se deriva de la información, así como la información se deriva de los datos.
Para que la información se convierta en conocimiento es necesario realizar acciones como:

      Comparación con otros elementos.
      Predicción de consecuencias.
      Búsqueda de conexiones.
      Conversación con otros portadores de conocimiento.


Estas actividades de creación de conocimiento tienen lugar dentro y entre personas



1.3 - La relación entre la Gestión de la Información y Gestión del Conocimiento

Mientras la Gestión del Conocimiento tiene por objeto potenciar las capacidades y la
experiencia de las personas, la gestión de la información está preocupada de la información,
sistemas de información, la tecnología y los documentos que describen y entrega este
conocimiento a través de la organización y para todos.



    GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN                  GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
 Los proyectos de la gerencia de la          Proyectos    de     Gestión del
          información tienen técnicas muy              Conocimiento incluye el análisis
          específicas para las metas, líneas           de las motivaciones y los
          del tiempo, dibujo del flujo de              obstáculos de las personas
          datos, y un estado final detallado.         Objeto: Personas puedan aplicar
         Preocupados normalmente de la                sus conocimientos, compartir lo
          integridad de los datos y con                que saben y hacer uso de la
          política y estrategias para                  información y la tecnología
          distribuir la información.                   disponible.


Es decir, la gerencia de la información es una ayuda para la gerencia del conocimiento,
mientras que la gerencia de la información sigue las tecnologías para manejar la información,
la gerencia del conocimiento se concentra más en los procesos dirigidos a la gente, como
demostración la figura siguiente.



El conocimiento está concentrado en los más orientados a personas, tal como se muestra en la
siguiente figura.




      FIGURA 1.3 - GERENCIA DE LA GERENCIA DE LA INFORMACIÓN vs LA GESTION DEL CONOCIMIENTO




Sin embargo, que estamos diciendo aquí que el conocimiento es más importante que la
información, porque como has visto anteriormente, no hay conocimiento sin información.
Veamos:



Información vs Conocimiento
•   Constituyen una fuente de conocimiento de la empresa.


    •   La información ayuda a la empresa a tener conocimiento sobre lo que ha sucedido en
        el pasado, la está haciendo en éste y que se hacer en el futuro.


    •   El conjunto de datos estructurados y organizados es un importante elemento del
        patrimonio de compañía.


    •   Cada vez más empresas están buscando sistematizar sus conocimientos de
        información organizada.


    •    El sistema de información es el instrumento que un administrador tiene que obtener
        la información con el fin de proporcionar adecuada conocimiento


En consecuencia, tanto la información y el conocimiento constituyen la organización
estratégica de los recursos vitales para el éxito de la empresa en un entorno de competencia.
Pero ¿Cómo sucede? ¿Cómo la organización puede obtener ventaja competitiva a partir de la
información y el conocimiento?



1.4 La importancia estratégica de conocimiento para las organizaciones



En primer lugar se debe recordar en qué consiste la estrategia y la ventaja competitiva.

Una estrategia puede ser descrita como la búsqueda de un deliberado plan de acción para
desarrollar y ajustar la ventaja competitiva de una empresa.

Para cualquier empresa, la búsqueda es un proceso continuo e interactivo que comienza con el
reconocimiento de la propia identidad Organizacional: Lo que somos y lo que tenemos ahora.

La ventaja competitiva o valor agregado superior a la competencia, una compañía necesita
hacer las cosas (productos, servicios, procesos, etc.) de una manera diferente de ellas en el día
el día.

La estrategia competitiva es el arte de crear y explorar los beneficios que son más
convincentes, duraderas y más difícil de duplicar”.



El conocimiento generado puede tomar de tres formas: la adaptación estratégica, el cambio
organizacional y la innovación:
•    Adaptación estratégica se refiere al proceso en el que la organización está
        respondiendo a los cambios en el medio ambiente fuera con el fin de adaptar y seguir
        siendo competitiva;
   •    “Cambio organizacional, se produce algún cambio estructural, estratégico, cultural,
        tecnológicos, humanos o de otro tipo componente capaz de generar impacto en las
        partes o en toda la organización" (Wood, 1995, p. 292). El cambio en la organización se
        ha de diseñar para mejorar la organización en cualquiera de sus dimensiones;
   •    Innovación constituye una nueva situación, nunca antes experimentado, o al menos es
        nueva para una organización en particular. Toda Innovación requiere el cambio, pero
        no todos los resultados del cambio son una innovación, ya que los cambios pueden
        basarse sobre experiencias pasadas.


Una de las principales funciones de la información es apoyar el proceso de toma de decisiones
a tiempo, en el que transforma la información en conocimiento y por los conductos apropiados
reajuste de las estrategias de la organización.



1.5 Para entender el proceso

La toma de decisiones en una organización, independientemente de sector o tamaño, es un
proceso muy importante y delicado, porque el futuro de la organización depende de las
medidas adoptadas en este sentido.



Por lo tanto el proceso de la toma de decisión no puede ser algo al azar, impensado,
simplemente intuitivo. Al proceso del intuitivo de la toma de decisión un análisis de los
criterios múltiples de la información disponible debe ser agregado.

Se considera que los elementos más allá de los datos, información y conocimiento, es todavía
como elementos importantes para el proceso de toma de decisiones la comunicación y
tecnología.

Es esencial para minimizar las distorsiones en el tratamiento de los datos en información y la
información en conocimiento, porque:

    •   Existe las diferencias entre lo que queremos decir y qué decimos realmente, entre lo
        que decimos y lo que oyen otros, entre qué oyen y qué entienden, entre lo que
        entienden y ellos recuerdan, y entre lo que recuerdan y retransmiten;


    •   Las personas solamente escuchan lo que quieren y desea de acuerdo con sus propias
        experiencias, paradigmas y experiencias.


    •   Existe información que los individuos no perciben y que no ven, información que ven
        y no atienden, información que ven y no entienden o no descifran, información que
        ven y utilizan, información que miran; información que conjeturan.
•   Nuestro estado de espíritu y de ánimo puede afectar la manera en que tratamos la
         información


     •   Enfoques informativos suelen centrarse atributos racional, analítico y secuencial de la
         información y su gestión en detrimento de otros igualmente importantes, si no más,
         como los relacionados con la no lineal e intuitivo enfoques.


En esta misma dirección Pereira y Fonseca (1997, P. 226) precisan que:

(...) la captación de la información es una función superior cognitiva que está procesada en el
alcance de la lengua. Para obtener más detalles del contexto en el que operamos, tenemos
que ampliar nuestra capacidad de percepción, porque nuestra manera de vivir conduce a una
reducción en el mundo y la percepción de una visión limitada y fragmentada, y que las
necesidades de las personas en información en constante cambio, porque la percepción es
individual y es contingente

Así, la decisión debe ser consciente de que el mayor desafío no es el fin de obtener datos,
información y conocimientos, sino más bien la aceptación de que el proceso de codificación /
decodificación de las distorsiones que se producen y que hay formas de amenizarlas



Podemos ejemplificar la interferencia de la gente en la codificación, descifrar y la distorsión en
la transformación de los datos en la información e de la información en conocimiento con el
ejemplo siguiente:



   Diferentes personas en el mismo hecho tiende exactamente a interpretarlo de
   acuerdo con sus modelos mentales, que les llevan a percibir de manera diferente: un
   coche BMW, el último tipo, convertibles, cero kilómetros, totalmente destruido en un
   accidente en el que el conductor golpeó un árbol centenario caída, puede ser
   codificada, decodificada y distorsionada de las siguientes maneras. Algunas
   personas se van a tomar para decodificar la información sobre la base de sus valores
   materiales: una vez que un coche tan caro! ¿Está asegurado? Mientras que otros con
   más los valores humanos tienen su foco en los seres humanos: es el accidente que
   dio lugar a lesiones? Otros con los intereses ecológicos también se han vuelto su
   atención a la suerte de árbol centenario: el árbol de pronto! No podría haber sido en
   otro BMW? (Angeloni, 2003).




Ser conscientes de estas y otras muchas interferencias en la toma de decisiones es el primer
paso para aliviar con ellos.

En el proceso de toma de decisiones es importante contar con datos disponibles, la
información y el conocimiento, pero normalmente son dispersos, fragmentados y almacenados
en la mente de los individuos y, por tanto, sufren la interferencia de sus modelos mentales. En
este momento el proceso de la comunicación y el trabajo en equipo juegan un papel
importante para resolver algunas de las principales dificultades en el proceso de toma de
decisiones.

Para el proceso de la comunicación el consenso que se puede buscar permitirá que se prevea
la suficiencia de los planes de acción individuales en función de la percepción, y no de la
imposición o de la manipulación. Trabajando juntos podemos lograr el mayor número de
información y diferentes perspectivas de análisis, y validado la propuesta más convincente en
el otro enfrentamiento argumental (GUTIÉRREZ, 1999).

Por tanto, es crucial invertir en la mejora de la comunicación y la participación de las personas
en la toma de decisiones para garantizar la calidad de las decisiones

La gente entonces para contribuir en el campo de las decisiones "pueden, en el proceso de
diálogo, ponerse en el lugar del otro y ver, desde esta nueva perspectiva, sus motivos e
intereses" llegando a ser básico para separar la importancia de la madurez como elemento
esencial en la comunicación organizacional para la toma de decisión.

La decisión se considera como sistema lingüístico, esencialmente un proceso colectivo en el
cual reine multiracionalidades, que se caracteriza por la injerencia de las diferencias
individuales en la recogida e interpretación de información, inhabilitando la existencia de una
única decisión: el correcto.




¿Cómo se puede reducir la interferencia en la toma de decisiones individuales?

La toma de la decisión en las organizaciones va a exigir cada vez más trabajo en equipo y la
mayor participación de la gente. El trabajo en equipo pone en evidencia los procedimientos del
diálogo y se basa en la idea de eso en una organización que la comunicación se debe estimular
teniendo como objetivo el establecimiento de un pensamiento común.

El establecimiento de un pensamiento común es considerar las opiniones de cada uno, de
modo que las decisiones adoptadas en las organizaciones tienen un nivel de calidad superior.
El proceso entonces pasa del nivel individual al nivel del equipo.

Considerando que ninguna persona tiene toda la información y conocimiento de la
organización, y no siempre la información y el conocimiento están disponibles y, de manera
que cada uno tiene sólo una parte de ellos, la toma de decisiones en un equipo se va a utilizar
para superar las barreras de la información y un conocimiento parcial

Cuando hablamos en tomar de decisiones y principalmente de tomar de la decisión en equipo
no podemos dejar también para considerar el papel que ejerce la tecnología.

La tecnología de tal manera ejerce un papel esencial en la comunicación y el almacenaje de los
datos, de la información y del conocimiento como en la integración de la toma de decisión.
También ejerce un potencial enorme para la distribución del conocimiento. De cualquier parte
del mundo se puede tener acceso a la toma de decisión según la experiencia pasada de la otra
gente y aprender con ella (JOHNSON, 1997).

En el intercambio de información y de conocimiento, su calidad y la rapidez están el corazón
del éxito de las organizaciones. Cuánto más grande el la capacidad de las tecnologías de la
información y de la comunicación, mayores la capacidad de relacionarnos y la capacidad de
aprender y de beneficiarse de la distribución de la información y del conocimiento.

Al mismo tiempo donde las tecnologías llevan a un aumento de la capacidad de la distribución
de la información y del conocimiento, ellos también hacen posible el aumento de sus
cantidades disponibles, es decir, ante todo, un aumento de los datos brutos, de los cuales sólo
una parte es potencial de transformarse en información, lo que significa que sólo un pequeño
número de datos se transforman en información o conocimientos (LUSSATO, 1991).

Los autores de Hesselbein y otros (1997) recuerdan que el aumento de la información
disponible no conduce, necesariamente, las mejores decisiones. Cabe señalar que, como la
falta de información es perjudicial para el proceso de toma de decisiones, el exceso es también
un factor que complica la situación

La diversidad y la complejidad de la información requieren de la organización, y más
necesariamente de sus recursos humanos, potencial y aún más esfuerzo para resolver en su
uso.




El cuadro 1.4 presenta como todos estos elementos si se relacionan en el proceso de decisión,
demostrando la necesidad de la integración y la articulación entre ellos.
Teniendo en cuenta los datos como la materia prima de la información y la información, a su
vez, como la materia prima del conocimiento, sin importar la organización a proporcionar
datos, información y conocimientos técnicos, sí persiste en la cultura de que los datos, la
información y el conocimiento son poder

La información y el conocimiento deben circular, interna y externamente en la organización
por medio de un sistema eficiente de comunicación que implica la instalación de una
infraestructura tecnológica ajustada. Así la organización podrá solamente hacer uso de los
datos, información y el conocimiento de la calidad y en cualquier tiempo apoyar a la toma de
decisión.

No hay fórmula perfecta para hacer decisiones correctas en la empresa. En la organización
tradicional, las decisiones son tomadas por una élite que se perpetúa en el poder de decisión a
través de una amplia alianza, provocando el desprendimiento de macrobjetivos y la pérdida de
información. La gestión de la comunicación, a su vez, se basa en la acción comunicativa que es
la formación discursiva de la voluntad, el debate entre subjetiva intacto en las condiciones
cercanas a la ideal. Un elemento clave de esta toma de decisiones es la expectativa de la
madurez de la conducta individual, tanto como la moral social. El resultado es un
enfrentamiento entre evitable e inevitable complejidad de los modelos tradicionales de
gestión y comunicación (GUTIÉRREZ, 1999, P. 33).
UNIDAD 2: INTELIGENCIA COMPETITIVA

2.1. QUE ES INTELIGENCIA COMPETITIVA:

La Inteligencia Competitiva es un conjunto de acciones coordinadas de búsqueda, tratamiento
(filtrado, clasificación, análisis), distribución, comprensión, explotación y protección de la
información obtenida de modo legal, útil para las y los actores económicos de una
organización para el desarrollo de sus estrategias individuales y colectivas.

2.2. ¿PARA QUÉ SIRVE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA?

La Inteligencia Competitiva tiene como objetivo primordial ayudar a las empresas y
organizaciones a mejorar su competitividad a través de la observación sistemática del entorno
y la toma de decisiones estratégicas debidamente informadas. Entre otras funciones, su aporte
se centra en:

- Disminuir los riesgos en la toma de decisiones estratégicas para su organización

- Mejorar la Competitividad, identificando anticipadamente oportunidades de nuevos negocios
frente a su competencia

- Detectar oportunamente amenazas en los mercados relevantes para la empresa, en relación
a cambios normativos, tecnológicos, de mercado y de entorno.

- Mejorar la eficiencia y eficacia para llegar a los mercados a tiempo y volumen adecuado.

2.3. SURGIMIENTO DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA:

Ninguna otra época ha sido tan importante para las corporaciones estadounidenses como la
década a la que acabamos de ingresar. Las compañías extranjeras, tanto japonesas como
europeas, han hecho incursiones en el mercado doméstico a través de un puente de industrias
que van desde el acero y automotores hasta electrodomésticos y cerámica. En algunos casos,
industrias enteras y su infraestructura han sido abandonadas a la competición extranjera. Los
resultados de los SATs de los estudiantes extranjeros superan dramáticamente a los
estudiantes estadounidenses, con graves consecuencias para nuestra futura capacidad
tecnológica. Supimos que una conocida compañía alemana no fue capaz de vender su máquina
empaquetadora a los embotelladores estadounidenses porque la dirección local sintió que el
panel de control era demasiado complejo para su mano de obra poco educada. No pareció
importar que la máquina ofrecía mayor economía de producción y eficiencia (economía mucho
mayor que el costo de capacitar a los operadores). Alejarse de una mayor productividad
diciendo “nuestros trabajadores no son lo suficientemente educados o cultos como para
manejarlo” se ha convertido en una filosofía cara.

Tanto las compañías europeas como las del Lejano Oriente comúnmente gastan mucho más
que sus contrapartes estadounidenses en investigación. Es triste decirlo, nuestros productos
no tienen, a pesar de algunos esfuerzos para cambiar y mejorar, un nivel de calidad
equiparable al de muchas compañías europeas o japonesas. Muchas de nuestras grandes
compañías están sobrecargadas en la parte superior, comparadas con sus competidoras
internacionales, con muchas capas de gerencia entre el trabajador y el CEO, algo inimaginable
en el mundo desarrollado. Una importante publicación de negocios recientemente vio la era
de los noventa como “el infierno competitivo para las corporaciones estadounidenses”. Puede
resultar exactamente eso, particularmente si continuamos conduciendo nuestro negocio
doméstico como lo hemos hecho en décadas recientes.

El Boston Consulting Group, con el Wall Street Journal, recientemente hizo una encuesta entre
directores japoneses y estadounidenses acerca de la necesidad evidente de mayor
presupuesto para I&D en sus compañías. El 97 por ciento de los directores japoneses
expresaron la necesidad de mayores gastos en investigación y desarrollo en sus corporaciones,
comparado con el 61 por ciento entre los directores estadounidenses.

Sin las ventajas dadas por mayor inversión en I&D, las compañías estadounidenses pueden
encontrarse en la situación de algunas naciones subdesarrolladas: ricas en recursos naturales,
pero incapaces de llevar esos recursos al mercado añadiéndoles valor.

De acuerdo con Jonathan Aylen, investigador de la industria mundial del acero, las
metalúrgicas controladas por japoneses están invirtiendo mayores recursos de I&D en áreas no
pertenecientes al acero como cerámica y electrónicos. Aylen dijo en Research-Technology
Management que una compañía, Nippon Steel, está gastando más en investigación que las
ocho metalúrgicas líderes estadounidenses combinadas. Notó que las inversiones para el acero
de la CE están a la par con Japón. Aylen tiene una columna en el Steel Times International.

Las corporaciones japonesas están usando universidades de elite como un recurso clave en
investigación en ciencia y tecnología. Las investigaciones de vanguardia están ocurriendo en
todos lados, desde Stanford y Harvard hasta el MIT; las corporaciones japonesas están
activamente destinando fondos para la investigación. La mitad de las compañías extranjeras
que participan en el Industrial Liaison Program (Programa de Enlace Industrial) del MIT son
japonesas. Además, más de un tercio de las cátedras corporativas creadas en el MIT son
patrocinadas por compañías japonesas. Estas 19 cátedras representan aproximadamente $20
millones para el MIT. Evan Herbert le ha echado un vistazo al uso japonés de la tecnología e
información estadounidense, y es una imagen premonitoria en cierta forma.




Las universidades insisten en que no venden sus servicios, sino que buscan patrocinadores, y
este es un patrocinio que las agresivas compañías japonesas, impulsadas por la tecnología,
están felices de suministrar. ¿Qué consiguen esas compañías a cambio de su dinero? Las llaves
de la tienda.

Fujitsu Limited, el principal fabricante de computadoras de Japón, creó la Fujitsu Professorship
of Electrical Engineering and Computer Science (Cátedra de Ingeniería Eléctrica y Ciencias de la
Computación Fujitsu) del MIT por $1.5 millones en 1988. MIT eligió a uno de sus más
respetados profesores, Robert G. Gallager, para ser titular de esa cátedra. Gallager escribió
Information Theory and Reliable Communication (Teoría de la información y comunicación
fiable). Co-dirige el Laboratorio de Sistemas de Información y Decisión. Fue presidente de la
Information Theory Society (Sociedad de Teoría de la Información) en 1971. Es reconocido por
su trabajo en control de flujo, compresión de datos y routing. ¿Qué más consigue Fujitsu por
sus $1.5 millones? El acceso a otros recursos del MIT, principalmente.

Marvin Minsky, indiscutidamente la principal autoridad en inteligencia artificial, también se
encuentra entre los profesores del MIT. Minsky es una de las dos personas que Isaac Asimov
nombró cuando le preguntaron si conocía a alguien más inteligente que él. (La otra fue el
astrónomo y escritor Carl Sagan). ¿Cómo podía Japón resistirse a tener acceso a semejante
talento? ¿Por qué cualquiera esperaría que se resistieran?

En su literatura promocional, el MIT dice: “El Programa de Enlace Industrial coloca a su
disposición la experiencia y recursos de todas las escuelas, departamentos, centros y
laboratorios del MIT”. Dado el valor recibido, $1.5 millones de dólares suena como una compra
inteligente.




Los recientes cambios en el estatus de las naciones del Bloque del Este y la evolución continua
de la Comunidad Económica no hacen nada para disminuir esta amenaza competitiva. Dados
estos eventos, y nuestra reciente falla al competir a través del espectro de áreas tecnológicas,
compele a las corporaciones estadounidenses a realizar un cuidadoso análisis de su posición
estratégica. Las razones de su disminuido vigor competitivo probablemente tienen menos que
ver con la habilidad que con un estado mental y la actitud, pero cualquiera sean las razones,
seguramente el conocimiento del entorno competitivo y de los recursos que lo definen es un
preludio necesario para el cambio.




2.4. MODELOS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA

MODELO DE INTELIGENCIA COMPETITIVA BASADO EN NÚCLEOS DE INFORMACIÓN:

En este apartado, se presenta un modelo que se pretende contrastar en un futuro próximo.
Una vez, conocida la revisión de literatura y el estado del arte de la IC, un supuesto que valdría
la pena probar es la relación que existe en el aprovechamiento total de la información en las
empresas y su desempeño. Para este fin, se hace necesario elaborar un modelo que incluya los
diferentes “núcleos de información” con los que cuenta las empresas. La idea es que estos
núcleos estén activos, ya que la mayoría de las empresas no los explota y a veces ni siquiera se
preocupan por activarlos. El propósito es demostrar que mientras más información se tenga o
en otras palabras, que los núcleos estén activos, y se disemine en la organización (se dé un uso
estratégico), mejor será el desempeño empresarial.

En la Figura, se representa un entramado empresarial en la industria, en el país, y en la
economía global. El Cuadro E representa una empresa que recibe inputs y entrega outputs.
Además, tiene una típica estructura operativa. Estos tres centros están conectados de alguna
forma por un circuito de información que podría ser un sistema de inteligencia competitiva.
Análogo, al sistema de ADN huma-no. Estos centros podrían estar activos o no. Lo esencial es
que estén activos (mejores seleccionadores y usuarios de información estratégica). Por otro
lado, las relaciones entre empresas del mismo sector generan más centros de información.
Estos también se conectan con el circuito anterior. Si se sigue escalando, es posible llegar a
encontrar más núcleos a nivel industrial, de país (aquí también aparecen las instituciones:
bancos, universidades, etc.) o continental. La proposición sería: mientras más núcleos activos
de información tengan las empresas, su desempeño económico es mayor.
SISTEMAS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA PERSONALIZADA (ICP)

Problemática a solucionar:

Las empresas necesitan información para tomar decisiones y mantener su posición
competitiva. Sin embargo, no siempre cuentan con los recursos y medios necesarios para
realizar las labores de inteligencia competitiva. El proyecto cubre esta necesidad dotando a las
empresas con un sistema web para la gestión de la información, pudiendo ser Ideko la
empresa cliente la encargada de proporcionar el contenido a la misma, según los
requerimientos.

Objetivos del proyecto:

El objetivo del proyecto es desarrollar, gestionar y alimentar un sistema de información para
soportar las actividades de inteligencia competitiva (además de permitir el acceso en función
de los perfiles establecidos, generará boletines, alertas y mensajes en función de diferentes
modelos de suscripción). Ideko ofrece el servicio de inteligencia competitiva, donde
proporciona a las empresas clientes información estratégica sobre los competidores, el
mercado y las tecnologías, basándose en la estrategia de la propia empresa. La personalización
del servicio lo convierte en una herramienta de enorme valor para la empresa, que obtendrá
una gestión eficiente de la información que más le interesa.
Las 3 líneas principales de análisis son:

•   Competidores: Seguimiento novedades gama de producto, junto con realización de matriz
    de competidores y seguimiento continuo de patentes. Se realiza además un seguimiento
    de la evolución empresarial económica y estructural.
•   Mercado: Noticias económicas (fusiones, inversiones) de empresas clientes potenciales y/o
    actuales de la empresa y de las zonas geográficas y sectoriales. Además de noticias
    tecnológicas relacionadas con los sectores de interés.
•   Tecnología: Novedades y evoluciones más recientes. Integración de funciones.
•   Esta información está orientada a la empresa cliente y apoyará las decisiones estratégicas
    en los siguientes ámbitos:
•   Definición de gama y modularidad del producto de la empresa, realizando los estudios de
    mercado y actualizaciones de gama que se consideren necesarios.
•   Especialización en los sectores-objetivo e identificar nuevas oportunidades de mercado.



Resultados esperados

Los resultados del proyecto son:

    •   Sistema de Información para la Inteligencia Competitiva basado en tecnología Web, de
        manera que las personas clave de la empresa cliente reciben información continua
        sobre las áreas de interés.
    •   Informe recopilatorio con resumen novedades de mercados, competidores, tecnología
        y datos internos, con evolución tendencias e identificación de oportunidades.
    •   Trabajos de Inteligencia Competitiva personalizados, según las necesidades del cliente.



2.5 COMO OBTENER INFORMACION CONFIDENCIAL                      Y RELEVANTE PARA           UNA
    ORGANIZACION.



La Inteligencia Competitiva es una herramienta que
realimenta    continuamente        a   la   Planificación
Estratégica de cualquier organización.
La inteligencia competitiva es el proceso por el cual las organizaciones recopilan y utilizan la
información sobre los productos, clientes, y los competidores, para su planificación a corto y
largo plazo.

La    inteligencia    competitiva   no   tiene    nada    que     ver   con    el   espionaje!
La IC, como veremos aquí, no utiliza métodos ilícitos o ilegales para lograr sus objetivos.



Algunas metas comunes de la inteligencia competitiva:

      Detectar amenazas competitivas
      Eliminar o disminuir sorpresas
      Mejorar la ventaja competitiva disminuyendo el tiempo de reacción
      Encontrar nuevas oportunidades




Se debe de definir clara dos fronteras de información para mejorara que sean de una
frontera permanente, podemos clasificarlos:

SEGÚN SU ORIGEN:

Internas y externas

SEGÚN SU CONFIDENCIAL

Primarias
Secundarias

SEGÚN SU ESTRUCTURA

Formales

Informales.

SEGÚN SU NIVEL DE CONFIDENCIALIDAD:

Alto riesgo

Confidencial

Subjetiva

Altamente confidencial
NIVEL

ORIGEN               CONTENDIDO        ESTRUCTURA          DE CONFIDENCIALIDAD

INTERNAS:      los   PRIMARIAS: datos FORMALES: son        ALTO RIESGO:     CONFIFENCIAL
datos pueden ser     originales,    no aquellas                             SUBJETIVA:
                                                             Son aquellas
recolectados         tratados          informaciones
dentro de       la                     que            se   informaciones  Son aquellas que
                     Ejemplo:                              que necesitan alternan
propia                                 encuentran
organización o de    entrevistas,      estructuradas.      monitoreo.     información
                     observaciones,                                       confidencial   y
una unidad de                                              Ejemplo: sitio también debe ser
decisión             preguntas.        Ejemplo: libros
                                       revistas,           de noticias en monitoreada.
                                                           Internet.
Ejemplo:                               documentos.
capacidad      de
producto,

Costo real del
producto u otros.

EXTERNAS: datos      SECUNDARIAS:   INFORMALES:            ALTAMENTE CONFIDENCIALES:
recolectados                        son    informales
fuera    de      Datos registrados que
                la                          no     se      Son aquellas que disponibilidad
                 en algún medio encuentran                 información confidencial y deben ser
organización     o                                 en
fuera del área deque revelan algún una estructura.         monitoreadas.
                 tipo           de
decisión                                                   Ejemplo: material instruccional sobre
                 tratamiento                 Ejemplo:
Ejemplo: balance                    conversaciones         un producto.
                 Ejemplo          : conferencias.
de la empresa.
                 Internet         ,
                 documentos etc.
Para la información competitiva la información debe de ser tratada para presentar un valor
estratégico mejor para la toma de decisiones y minimizar la incertidumbre del proceso.

La incertidumbre que es causa de una mala decisión puede tener resultados desconocidos las
causas de la incertidumbre tiene tres principios:

     Falta de claridad de información
     Largo periodo de tiempo para realimentación
     Desconocimiento general de las causas.



Para la cual es de suma importancia que se tenga una buena definición de los objetivos.

6. MONITOREO DEL AMBIENTE

Los modelos presentados en la inteligencia competitiva se pude verificar la importancia de
majo de información,          para manejar la
información relevante también es       necesario
manejar la información      tanto interna como
externa.
En cuanto al ambiente externo engloba factores físicos y sociales que se encuentran en la
organización.

Monitorear el ambiente externo parece ser muy fácil debido a esto a veces dejamos pasar
detalles importantes.

    Cuales son las fronteras utilizadas para recolectar información
    Cuantas personas trabajan en cada área su cuales son sus cualidades.
    Como es la tecnología usada para monitorear y controlar los procesos.
    Como la l empresa esta estructurada físicamente.
    Cuales son los proveedores de materia prima , equipos y tecnología
    Como esta estructura la organización y su estructura de poder, controles y toma de
       decisiones,
    Cuales son los niveles administrativos que hacen cada uno de ellos
    Cual es la competencia esencial para la organización.



A cada organización se va a diferenciar de acuerdo al manejo competencias.
7. ALGUNAS TECNICAS PARA MONITOREAR EL AMBIENTE:

Para monitorear el ambiente externo de la organización hay una serie de herramientas

    FACTORES CRITICOS DE SUCESOS
    MODELO DE PORTER


Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el
propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques
for Analyzing Industries and Competitors.


El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de
éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas
cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

   1. Amenaza de entrada de nuevos competidores


       El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada
       son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
       recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.



   2. La rivalidad entre los competidores para una corporación será más difícil competir en
       un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien
       posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente
       estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones
       y entrada de nuevos productos.




   3. Poder de negociación de los proveedores


       Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén
       muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
       condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si
       los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son
pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene
   estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de
   integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica
   Tradicional).


4. Poder de negociación de los compradores


   Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
   organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
   diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
   sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores
   mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
   servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de
   utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les
   conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto
   de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica
   Tradicional).


5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos


   Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
   potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
   tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de
   utilidad de la corporación y de la industria.
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de
entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera,
mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que
luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios
o para invertir en otros negocios.




     ANALISIS SWOT



El análisis SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats), o DAFO en español
(Debilidades - Amenazas - Fortalezas - Oportunidades), es una herramienta de análisis
estratégico. Conjuga el estudio de las fortalezas (o "puntos fuertes") y debilidades (o "puntos
débiles") de, por ejemplo, una organización, un territorio o un sector con el estudio de las
oportunidades y amenazas de su entorno, con objeto de definir una estrategia de desarrollo.

Su objetivo es incluir en el plan estratégico estos factores internos y externos, maximizando el
potencial de las fortalezas y las oportunidades y minimizando los efectos de las debilidades y
las amenazas.

Funcionamiento del análisis SWOT
Positivo                         Negativo



Interno                          Fortalezas                       Debilidades

Externo                          Oportunidades                    Externo




EN EVALUACIÓN

En el ámbito de la evaluación, la utilización del análisis SWOT se enmarca básicamente en la
evaluación ex ante de los programas. Con el análisis SWOT se busca identificar los puntos
positivos y negativos de un territorio, así como los factores de su entorno que puedan influir
favorable o desfavorablemente en los proyectos que se prevé realizar, lo que permite reducir
el número de incertidumbres y perfilar o evaluar la estrategia que se va a seguir.

Forma parte de las herramientas destinadas a estudiar la pertinencia e incluso la coherencia de
determinados programas, o de una estrategia global.

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES MODALIDADES?

A partir del análisis SWOT original se han desarrollado numerosas adaptaciones e
interpretaciones. Así, los cuatro factores que contempla pueden variar según sean las
necesidades del análisis en cuestión: como apoyo para la elaboración de planes de desarrollo,
diagnósticos territoriales, definición y aprobación de una estrategia, evaluaciones ex ante, etc.

Efectivamente, en la literatura sobre la materia encontramos, por ejemplo, los siguientes
términos:

SWOL - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Limitations

SWPO - Success, Weaknesses, Potentials, Obstacles

SWAP - Successes, Weaknesses, Aims, Problems

SOFT - Successes, Opportunities, Failures, Threats

Por supuesto, esta lista no es restrictiva. Por otro lado, aquí no especificaremos la distinción
entre el análisis SWOT y estos otros análisis porque, aparte de pequeños matices (que reflejan
los propios acrónimos), el objetivo global es el mismo.
¿CUÁL ES EL CONTEXTO ORIGINAL DEL ANÁLISIS SWOT?

El análisis SWOT proviene del mundo de los negocios. Sigue la pauta de modelos muy
estructurados que combinan una serie de herramientas de análisis del funcionamiento interno
y del entorno externo de la empresa.




Lógica de utilización del análisis SWOT en el ámbito del análisis

estratégico (Según "Stratégique" - Ed. Pearson Francia)

Los modelos son múltiples y han dado lugar a numerosas variantes en los últimos cincuenta
años, especialmente por lo que respecta a las herramientas intermedias que llevan al análisis
SWOT.
Estas herramientas no son siempre las mismas: depende de si se trata del análisis de una
empresa, una organización, un territorio o un sector, así como del contexto en el que se
inscribe el análisis SWOT (p. ej.: la definición de la estrategia en evaluación).




     ANALISIS DE CADENA DE VALOR



ANÁLISIS DEL COSTO ESTRATÉGICO Y CADENAS DE VALOR

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el
concepto del análisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja
Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le dió crédito al trabajo que Mckinsey & Co. había
hecho al comienzo de la década del los 80´s sobre el concepto de los "sistemas empresariales".
Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción,
recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era
analizando el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la
competencia. Con relación al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que había que ir
más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada
función en las actividades individuales que la constituían, como paso clave para distinguir
entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre si.

El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos
en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde
identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en
costo bajo y la diferenciación. Porter enfocó su nuevo concepto, argumentando que el
liderazgo en costo bajo o la diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas
que desarrolla una empresa y que separándolas en grupos estratégicamente relevantes la
gerencia podría estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, así como
también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación.

¿Qué es la cadena de valor?

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos
los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es
esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se
logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de
una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por
los márgenes que éstas aportan.

Una cadena de valor genérica está constituída por tres elementos básicos:

    •   Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
        producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-
        venta.

    •   Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administración de
        los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo
        tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería,
        investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la
        calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

    •   El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
        empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

El análisis del costo estratégico implica la comparación de la forma en la cual los costos por
unidad de una compañía se pueden comparar con los costos por unidad de los competidores
clave, actividad por actividad, señalando así cuáles actividades clave son el origen de una
ventaja o desventaja de costo.

La cadena de valor de una compañía identifica las principales actividades que crean un valor
para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas.




La competitividad de costos de una compañía depende no sólo de los costos de las actividades
que desempeñan internamente sino también de los costos en las cadenas de valor de sus
proveedores y aliados.
Suministros

                  comprados
 Principales                                          Distribución                                    Margen
 actividades                                                             Ventas y          Servicio
                   y logística     Operaciones        y logística                                     de
 y costos                                                                marketing
                                                      de salida                                       utilidad
                        de




                 Investigación y desarrollo del producto, tecnología y desarrollo de sistemas
Actividades y    Administración de recursos humanos
costos de
apoyo            Administración general




     BENCHMARKING
El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa (o una
unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).

Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con su propio
desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la mejora que está logrando.
Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es posible que otras empresas estén
mejorando más, por lo que mejorar con respecto a años anteriores, puede no ser suficiente.

El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y permite
determinar las mejores prácticas.

Spendolini define al Benchmarking como "el proceso contínuo y sistemático de evaluar los
productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser
representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional".




TIPOS DE BENCHMARKING

McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:
 Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la organización, para
        determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.

     Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una organización,
        con los de otras empresas (competidoras)

     Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa con los de la
        industria a la que pertenece.




Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de logros de una
organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del
mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre.

El proceso de benchmarking supone que las empresas están
preparadas y dispuestas para hacer públicas sus mediciones. Esto
suele hacerse a través de un tercero, que recoge los números de
diversas organizaciones, y los publican sin identificar a la
empresa específica.




     ANALISIS DE COMPETENCIAS ESENCIALES.
En las organizaciones es de suma importancia identificar las capacidades de los integrantes de
dicha para hacer saber cuales son       las capacidades esenciales
con las que cuentan los integrantes      para de ser el caso hacer
una retroalimentación que no pueda ayuda de manera eficaz ,
que tenga como consecuencia la buena administración de la
información y el manejo de la inteligencia competitiva dentro
de la organización.




     ANALISIS DE ESCENARIOS



El análisis de escenarios es importante porque nos permite adaptar a la organización a los
diferentes escenarios que se nos presente, para ello debemos de realizar un análisis basado
en técnicas y herramientas que de manera periódica podemos aplicar en la organización para
que no afecte con mucho impacto a la organización.




UNIDAD 3.- METODOLOGÍAS PARA LA APLICACIÓN DE LA GESTIÓN
CONOCIMIENTO



   1) Modelos de organización del conocimiento.
   2) El tamaño de la infraestructura de organización.
   3) Tecnologías de apoyo a la Gestión Conocimiento.



1. MODELOS DE ORGANIZACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS



       1.1.Modelo De Gestión Del Conocimiento De Kpmg Consulting (Tejedor Y Aguirre,
           1998)


El modelo parte de la siguiente pregunta: ¿qué factores condicionan el aprendizaje de
una organización y qué resultados produce dicho aprendizaje?


Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo que produce un modelo
cuya finalidad es la exposición clara y práctica de los factores que condicionan la
capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del
aprendizaje.


Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus
elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se
producen en todos los sentidos.
La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las
actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son
independientes, sino que están conectados entre sí.




       1.1.1.Los factores condicionantes del aprendizaje.

              Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa
              han sido estructurados en los tres bloques siguientes, atendiendo a su
              naturaleza:


         a.- Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus
             líderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los
             niveles.

                El primer requisito para el éxito de una iniciativa de gestión del
             conocimiento es reconocer explícitamente que el aprendizaje es un
             proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de
             recursos.

         b.- Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La
             organización como ente no humano sólo puede aprender en la medida en
             que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y
             deseen hacerlo.
Disponer de personas y equipos preparados es condición necesaria pero no suficiente
para tener una organización capaz de generar y utilizar el conocimiento mejor que las
demás. Para lograr que la organización aprenda es necesario desarrollar mecanismos
de     creación,   captación,   almacenamiento,    transmisión    e   interpretación   del
conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da
en el nivel de las personas y equipos.

Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de
aprendizaje que el modelo considera son:

      La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas).
      La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales).
      La visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes dentro
        del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones
        causa-efecto a lo largo del tiempo).
      La capacidad de trabajo en equipo.
      Los procesos de elaboración de visiones compartidas.
      La capacidad de aprender de la experiencia.
      El desarrollo de la creatividad.
      La generación de una memoria organizacional.
      Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores.
      Mecanismos de captación de conocimiento exterior.
      Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento.


Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en
activo útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje organizacional. La
empresa inteligente practica la comunicación a través de diversos mecanismos, tales
como reuniones, informes, programas de formación internos, visitas, programas de
rotación de puestos, creación de equipos multidisciplinares,...

           c.- Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la
               empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran,
               para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente.
El modelo considera los elementos de gestión que afectan directamente a la forma de
ser de una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de
las personas y sistemas de información y comunicación.


       1.1.2.Los resultados del aprendizaje.

               Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el
modelo refleja los resultados que debería producir ese aprendizaje. La capacidad de la
empresa para aprender se debe traducir en:


    La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad).
    Una mejora en la calidad de sus resultados.
    La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas más amplios
      y produce una implicación mayor con su entorno y desarrollo.
    El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.
       1.2.Modelo Andersen (Arthur Andersen, 1999)


               Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la
información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los
individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes.

¿Qué hay de nuevo en este modelo?


Desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer
explícito el conocimiento para la organización.


Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de
soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la
cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar,
valorar y distribuir el conocimiento.
Se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propósito fijado:

1.- Sharing Networks


   a. Acceso a personas con un propósito común a una comunidad de práctica. Estas
       comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor interés de un
       determinado servicio o industria. Existen más de 80 comunidades de prácticas.
   b. Ambiente de aprendizaje compartido


              Virtuales: AA on line, bases de discusiones, etc.
              Reales: Workshops, proyectos, etc.


2.- Conocimiento “empaquetado”

   La espina dorsal de esa infraestructura se denomina “Arthur Andersen Knowledge
   Space”, que contiene:

           •      Global best practices.
           •      Metodologías y herramientas.
           •      Biblioteca de propuestas, informes...




KNOWLEDGE MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL (KMAT)
El KMAT es un instrumento e evaluación y diagnóstico construido sobre la base del
Modelo    de   Administración      del   Conocimiento     Organizacional    desarrollado
conjuntamente por Arthur Andersen y APQC.


El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que
favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional.




    Liderazgo.- Comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio y
       el uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas.
    Cultura.- Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la
       innovación     incluyendo   todas   aquellas     acciones   que     refuerzan   el
       comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.
    Tecnología.- Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que
       se puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez.
    Medición.- Incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se
       distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el
       crecimiento.
    Procesos.- Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las
       brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el
       conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados.
1.3.Proceso De Creación Del Conocimiento (Nonaka, Takeuchi, 1995)


               El proceso de creación del conocimiento para Nonaka y Takeuchi (1995)
es a través de un modelo de generación de conocimiento mediante dos espirales de
contenido epistemológico y ontológico.


Es un proceso de interacción entre conocimiento tácito y explícito que tiene naturaleza
dinámica y continua. Se constituye en una espiral permanente de transformación
ontológica interna de conocimiento, desarrollada siguiendo 4 fases que podemos ver
de forma gráfica en la siguiente figura:




   a) La Socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de
       compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos,
       manuales y tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base
       colectiva que posee la organización.
   b) La Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en
       conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas
conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la
        organización; es la actividad esencial en la creación del conocimiento.
    c) La combinación, es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir
        conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el
        intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede
        categorizar, confrontar y clasificar para formas bases de datos para producir
        conocimiento explícito.
    d) La Interiorización, es un proceso de incorporación de conocimiento explícito
        en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en
        práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de
        conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de
        modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo.

Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter Drucker en el sentido de que, la
esencia de la dirección es, cómo se puede aplicar de la mejor forma un conocimiento
existente para poder crear otro conocimiento nuevo o reciclado, es justificado ya que
sus estudios en compañías japonesas respaldan el proceso de creación del
conocimiento que ambos Japoneses han sostenido.

        2. LA ESCALA DE INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIÓN
                El tamaño infraestructura para crear un entorno propicio para la creación,
difusión, intercambio, uso y almacenamiento de conocimiento. Para la consolidación del
entorno organizativo favorable a la gestión del conocimiento, algunos las variables deben ser
trabajadas, incluidos algunos destacan.




                                            a) Visión Holística.- es el nuevo paradigma de la
                                                sociedad y de las organizaciones que trata de
                                                desarrollar en miembros de la organización,
                                                la búsqueda de una visión sistémica las
                                                intersecciones y las interacciones de cada
                                                parte con el todo evitar ver los eventos y los
                                                procesos    de   organización    a   fin   de
        fragmentada.
Una visión holística considera que el conocimiento está representado en las ideas, juicios,
talentos, relaciones, perspectivas y conceptos, almacenados en la mente de las personas o
incorporados en los procesos, documentos, productos, servicios, facilidades y sistemas de la
empresa.

El objetivo de la visión es crear una visión compartida en la organización que provee la
conducción de sus miembros a un punto común.

Algunas de las acciones que puede utilizar para aplicar una visión global de su organización que
puede ser vista a continuación:




            1) Definición de la misión, visión, estrategias y los objetivos de la organización.
            2) Definición de los procesos organizativos.
            3) Política de responsabilidad social y ecológica.



                                     b) La Cultura De La Organización.- desde la cultura
                                         organización expresa la identidad de una organización,
                                         esta identidad debe proporcionar una actitud positiva
                                         en relación a los conocimientos, con los principios
                                         fundamental confianza, apertura y colaboración.



Atendiendo a esta definición la cultura organizacional es, en esencia, el proceso de asumir
colectivamente nuevos paradigmas por los miembros de la organización, es compartir valores,
conductas, comportamientos, que se entronizan a la forma de decir de varios autores, como la
“forma de hacer las cosas aquí”.

El objetivo es desarrollar una cultura de conciencia importancia de la adquisición, la creación,
el intercambio, almacenamiento y utilización de los conocimientos para la creación de ventajas
competitivas y su adecuación a la sociedad del conocimiento.




La principal acción que deberá realizarse es el trabajo principios de la organización.
En este sentido, el papel de liderazgo es muy importancia para la generación de un entorno
propicio para creación, uso y aprovechamiento compartido del conocimiento.




                                              c) Estilo De Gestión.- la gestión debe basarse
                                                   en   desarrollo   de las   prácticas   de la
                                                   organización que promover principios como
                                                   la participación, flexibilidad, autonomía y
                                                   apoyo, entre otros, los administradores son
                                                   conscientes del papel que tienen como
                                                   trampolín para la organización.



El objetivo es que los dirigentes con miras a crear un ambiente de colaboración entre los
miembros de la organización, el fomento del intercambio de la información y el conocimiento
y la generación de conocimientos y la innovación.




Las principales acciones que se realizarán son las siguientes:

    a) Perfiles de líderes.
    b) El desarrollo de estilos de gestión participativa:
            1. Flexible de las actitudes de respeto y confianza.
            2. Compromiso con el bienestar de cada empleado.
            3. Estimular la implicación de los trabajadores.
            4. Reconocimiento de que las personas son más activas.
            5. Importancia de la organización.
            6. La creación de una visión compartida.
            7. Empoderamiento de las personas a cambiar el medio ambiente.



Del mismo modo, la estructura adoptada por las organizaciones ejerce fuerte influencia sobre
                                          la Gestión del Conocimiento.

                                          Ella es la responsable directa de la difusión e
                                          institucionalización de un entorno serie de desafíos,
                                          el aprendizaje y la innovación. Un adopción de
estructuras rígidas y no se cristalizó compatible con las incertidumbres del entorno actual. El
conocimiento de los trabajadores a no aceptar más métodos de mando y control del pasado.

Estructura.- Desde un punto de vista estructural – funcional, la respuesta a las nuevas
condiciones parece estar en las organizaciones flexibles. Las organizaciones tradicionales,
adaptadas a una época de economía cerrada y de crecimiento continuo, tenían una
organización basada en la jerarquía y la unidad de mando, con el agregado reciente de
departamentos tecnoestructurales y de servicios. Eran arquitecturas organizativas
centralizadas en el vértice, con muchos niveles intermedios y una coordinación lograda por vía
vertical jerárquica (descendente – ascendente) y no mediante los flujos horizontales de la
gestión directa. La economía abierta y competitiva hace inviable el mantenimiento de estas
organizaciones.

En conclusión, la organización debe basarse en procesos y / o estructuras que permiten mixtas
que faciliten la flexibilidad, comunicación y participación de personas, para la compra, la
creación, el intercambio, almacenamiento y uso del conocimiento.

El objetivo de la adopción de nuevas formas de organización es aplicar una estructura
organizativa flexible, se centró en la adquisición, la creación, el intercambio, almacenamiento y
uso de conocimientos, y que buscar la participación de todos sus miembros en proceso de
gestión mediante el establecimiento de una visión compartida.




Las principales acciones que se realizarán son las siguientes:

    a) Estructura para la ejecución de los procesos.
    b) Aplicación de las estructuras.
    c) Trabajo de los principios de las organizaciones que crean ideas, conocimientos e
        innovación en el liderazgo y el conducido.



3. TECNOLOGÍAS DE APOYO A LA GESTIÓN CONOCIMIENTO
        En un mundo, cada vez más competitivo y globalizado, es prácticamente imposible
imaginar una empresa que no tiene la tecnología de la información y la infraestructura básica y
el apoyo de sus procesos de negocio y el desarrollo. De hecho, con el desarrollo constante de
nuevos y asequible la información y la comunicación (TIC) se encuentran entre los más
destacados a las empresas a la paridad en el acceso a las instalaciones y programas, a fin de
que de alguna manera, todos los competidores tengan la oportunidad de acceder a la misma
evolución. El factor competitivo será el conocimiento y las habilidades de las personas de cada
organización.

        La interconexión del mundo globalizado, las presiones de la competencia, la
conveniencia de la utilización de la calidad total, junto con la velocidad del cambio y el alcance
de la innovación tecnológica, trae una necesidad inherente de la actualización y el intercambio
de conocimientos continuación, obligando a las personas y equipos, y, por tanto, las
organizaciones, a estar siempre aprendiendo. Un enfoque basado en el aprendizaje
cooperativo, mediada por la tecnología, especialmente Internet, tiene papel fundamental en la
prestación de los ambientes llenos de oportunidades de aprendizaje en forma continua y
flexible, donde las personas son capaces de identificar, adquirir, desarrollar, compartir, utilizar
y conservar conocimiento. Estos procesos de ampliar la capacidad de una organización para
resolver problemas y para actuar como un todo, ya que esta capacidad no puede explicarse
exclusivamente en función de las habilidades individuales de sus miembros.

        Las organizaciones tienen algún conocimiento de características comunes. Una se
destaca marcadamente: hacen un uso intensivo de la información. El problema reside en cómo
articular las tecnologías disponibles para crear y proporcionar un entorno rico en
oportunidades para el aprendizaje cooperativo a empresas profesionales. El objetivo es
asegurar que sean capaces de lograr la fluidez en la tecnología de la información utilizada en
sus organizaciones, a través de la formación de comunidades donde los alumnos pueden
utilizar los procesos esenciales de los conocimientos, el aumento de su aplicación y uso en la
solución de problemas. Esto se logra no sólo un flexible y la formación continua de personas,
pero un apoyo activo a la gestión del conocimiento dentro de las actividades de las
organizaciones. Aquí están las principales tecnologías disponibles para el apoyo a un entorno
de gestión del conocimiento.

Tecnologías disponibles para un entorno de apoyo a la gestión del conocimiento

        Con las nuevas Tecnologías de Información y Comunicación, las TIC ahora, disponible,
especialmente la Internet y la Intranet, más relevante que el hecho de ser capaces de enseñar
a la distancia con la ayuda de ellos, es la capacidad de crear ambientes llenos de
oportunidades para interacción donde la gente puede aprender, casi, cualquier cosa, no
necesariamente a través de procesos formales de hoy.
Hoy en día, se puede clasificar el uso de la tecnología en la educación en las categorías
de apoyo para la enseñanza de presencia, el apoyo de educación a distancia, el apoyo a la
educación a distancia y una parte y el apoyo a la presencia de auto-aprendizaje. Aunque existe
la tecnología cada vez más complejas y avanzadas, la idea no debe ser más complejo que los
sistemas son mejores que los sistemas más sencillos.

       Para Harasim et al. (1999), la cuestión es que uno cumple los objetivos de aprendizaje
y el presupuesto disponible, y se añade a la de acoplamiento que permite un entorno en el que
las comunidades puedan crear, compartir y usar el conocimiento sistemático.

       Navegar por Internet, usted puede encontrar un número de ejemplos de un entorno
educativo personalizado, pero debido a la imposibilidad de tener acceso a los códigos de los
programas de cada uno de estos ambientes y por la necesidad de vincular los modelos como
comunidades de aprendizaje, proyectos de aprendizaje y problemas de aprendizaje con las
diversas tecnologías que la apoyan, que se justifica con el desarrollo de un nuevo entorno que
reúne a estas propuestas para satisfacer los requisitos de la gestión de los conocimientos en
tecnología de la información.




4. PROYECTO DE MEDIO AMBIENTE PARA APOYAR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO



       Un entorno para la gestión del conocimiento tiene como herramienta de apoyo, un
sistema informático. El diseño y desarrollo de sistemas es una actividad compleja que exige
recursos computacionales, monetarios, humanos y de tiempo. Pressman (1997) propone la
utilización de la Ingeniería de Software como un enfoque de aplicación sistemática,
disciplinada y cuantificable al desarrollo, la reparación, la instalación y el mantenimiento de
programas y sistemas. Se enumera una serie de modelos, a partir, didácticamente sobre la
base de los procesos simples, tales como la secuencia lineal de los modelos, prototipos y
modelos de desarrollo rápido de aplicaciones, para poco después, pasar a hacer los modelos
basados en procesos evolutivos, incrementales y modelos, los modelos de espiral, los modelos
de reunión y de los modelos de desarrollo al mismo tiempo.

       En general, los modelos lineales no están diseñados para ofrecer un sistema listo para
su fase de producción de los usuarios, porque la naturaleza cambiante de los sistemas no se
considera en ninguno de estos enfoques convencionales para la ingeniería de software. Los
modelos evolutivos son interactivos.
Se caracterizan por Pressman (1997), como una manera de ofrecer más versiones
completas de los sistemas a través de los sucesivos cambios de cada ciclo de vida del proyecto.

           La principal función de un modelo de ciclo de vida es establecer un orden en el que se
especifica el proyecto, desarrollado, probado, estable y las actividades realizadas dentro de un
modelo de ciclo de vida puede fortalecer el desarrollo del proyecto y garantizar que cada
medida que se acerque a la meta. Como modelo, seleccione en la espiral modelo propuesto
por Pressman (1997) enriquecido por la práctica en el desarrollo del equipo de Desarrollo de
Soluciones de Microsoft (1996).

           La combinación del tradicional modelo lineal con la interactividad que ofrece los
prototipos, propuesto por la espiral modelo pretende llevar las mejores prácticas de ambos.

           Por lo tanto, el beneficio es el plan de beneficios de la lineal claramente definidos
sobre la base de hitos de las actividades del proceso creativo y el modelo interactivo de la
espiral.

           Cada fase del proceso de desarrollo culmina en un hito visible externamente, como la
visión y el alcance, la planificación, el desarrollo, la estabilización y la entrega de la versión.
Estos hitos son puntos en el tiempo que cada miembro del equipo se sincroniza sus resultados
con otros miembros del equipo, o los grandes proyectos, con otros equipos, tales como:
clientes, usuarios, operadores, personal de apoyo, capacitación y otros.

           La estrategia está vinculada versiones del modelo en espiral en la práctica y la
comprensión del mercado que se está desarrollando un programa de ordenador hay que tener
en cuenta la naturaleza de desarrollo continuo. Esto permite que el equipo del proyecto de
cumplir con los cambios funcionales del programa y los riesgos inherentes a cualquier
proyecto. En el modelo propuesto, el comienzo de una nueva versión no es necesariamente el
final de la anterior. Un equipo maduro, probablemente pensando elegir la nueva versión,
mientras que el anterior se estabilice, las sucesivas etapas de refinación del prototipo hasta el
producto final deseado.

La visión y el alcance del proyecto que el objetivo principal del proyecto para construir un
ambiente de computación, con el fin de la tecnología de Internet, capaz de apoyar la gestión
del conocimiento en las organizaciones. Recursos y la interconexión en redes de comunicación
mediada por ordenador, la interactividad, la seguridad, el acceso, la articulación de las
comunidades, los problemas de aprendizaje, proyecto de aprendizaje, el seguimiento y la
biblioteca virtual de contenidos y referencias, debe estar presente para asegurar las
oportunidades de aprendizaje para los profesionales de empresas de tecnología de la
información utilizados en su organización.

Entre las características de interactividad, la flexibilidad, la formación continua y de acuerdo a
los procesos clave de la gestión del conocimiento.

        Durante la planificación del medio ambiente, en cuanto al diseño del sistema
informático, la tecnología se han definido los requisitos, la estructura del medio ambiente,
funciones interactivas, el diseño de la interfaz visual y la forma de navegación, los requisitos de
datos, sistemas de apoyo, las expectativas de rendimiento y todos los demás asuntos relativos
a los requisitos y restricciones a la solución en su conjunto.

        Como las expectativas de rendimiento, debido a la naturaleza de este trabajo y las
limitaciones de la computación, financieros y humanos de todos los proyectos, es el tamaño de
los recursos para el apoyo y la formación de tres a cuatro comunidades, integrado por cerca de
25 participantes cada uno, donde, se espera que interactúan, en promedio, 20 personas al
mismo tiempo.




5. APLICACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE PARA APOYAR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Para el proyecto para el medio ambiente para apoyar la gestión del conocimiento en una
organización, es en primer lugar tener en cuenta que el conocimiento es en las interacciones
entre él y las personas de la organización. El medio ambiente es una herramienta de apoyo,
que actúa como un agente mediador y sistemática. Los recursos informáticos utilizados en la
aplicación del medio ambiente está formado por un conjunto de equipos como un servidor, la
conectividad y el equipo para programas tales como microcomputadoras y el sistema
operativo, base de datos relacional, gerente de servicios de información, intérpretes de las
lenguas programación, editores de páginas y navegadores.
Gerencia De Conocimiento
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  • 2. UNIDAD 1: EVOLUCIÓN Y EL ORIGEN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 1.1- El Contexto De Las Organizaciones La Era De La Información Y El Conocimiento Usted ya cuenta de que el lugar ha sufrido una serie de transformaciones en las esferas política, económica y porque muchos de los cambios sociales en los últimos década, en especial las que participan en el proceso de la globalización? Sí, de manera que las organizaciones puedan prepararse para hacer frente a esta nueva realidad es necesario, una primera tiempo, para comprender mejor lo que está sucediendo. Comprender el funcionamiento del mundo de los negocios en todos sus aspectos es esencial para tener éxito de las decisiones. Los factores ambientales como las fuerzas competencia, los reglamentos, la legislación y las tendencias socioeconómicas constituyen un punto de partida para decidir organizar y administrar la organización interna de los factores como recursos humanos, infraestructura, estructura y la definición de las estrategias de organización. Por lo tanto, para garantizar la supervivencia en este entorno y alcanzar niveles de competitividad de las empresas es necesario una revolución en los procesos de la organización son que productivo o administrativo. La empresa debe estar preparada para absorber los cambios y supervisar las tendencias sociales, tecnológicas y económicas el entorno en el que se inserta, rápido y dinámica. Según autores como Naisbitt (1982), Torres (1997), Toffler (1993) y Drucker (1994), algunas de las tendencias clave y las transformaciones que pueden ser identificados en el escenario mundo son los siguientes: 1 Crecimiento: el crecimiento de la población en los países en desarrollo el 99% del total del crecimiento mundial. Los países con mayor perspectivas de crecimiento económico también se los países en desarrollo, como resultado de una equilibrio entre la responsabilidad social (de empresas e instituciones) y la creatividad individual; 2 Recursos y del medio ambiente: hay una tendencia a conservar y gestionar el uso de los recursos naturales a través de una toma de conciencia y la regulación más inteligente. Esto no es sólo un recurso de casación verde, pero una preocupación por la calidad de la vida actual y, especialmente, en el futuro. 3 La globalización: la apertura de las fronteras entre los países está dando lugar a la formación de bloques y alianzas estratégica La realidad de la globalización de los negocios se pueden resumir de la siguiente: el comercio mundial (el movimiento de bienes y servicios a través de las fronteras), seis de la Guerra Mundo, el comercio mundial está creciendo en proporciones superior a la producción mundial, y la inversión extranjera Directa están aumentando más rápido que el comercio mundial (Oliver, 1999, p. 27). Algunas variables deben ser analizadas para entender este
  • 3. Nuevo Ambiente De Negocios: A. Tecnología: la velocidad de las innovaciones tecnológicas y desarrollo de la tecnología de la información implica una cambio en los procesos de producción, los productos ofrecidos y especialmente en el perfil del trabajador, que requieren niveles más elevados de capacitación y formación multifuncional B. Crecimiento de los países de Asia: Asia en la actualidad representa un la fuerza que merece respeto. Torres (1997) sugiere que en 2020, Asia será la región económica más fuerte en el mundo; el autor reflexiona que el siglo XXI puede ser el siglo de Asia. C. Personalización en masa, el cliente sigue siendo el centro de atención de la industria y los servicios, pero con una preocupación también la productividad. Este ha solicitado la atención a las necesidades del cliente, pero la producción de en masa a través de la producción modular. El objetivo de hoy es Ofrecemos una gran variedad de productos a medida, sin un aumento de los costes. Esto requiere una empresa con flexibilidad capacidad de respuestas rápidas y de alta adaptabilidad. Para esta es la disponibilidad de la información necesaria en el tiempo real, la tecnología de la información, tecnología de fabricación, flexible de los trabajadores y los nuevos métodos de gestión D. Gestión empresarial: la flexibilidad necesaria a las empresas requiere un cambio en los modelos de gestión, la estructura de organización, el perfil de los trabajadores en la gestión personas y la infraestructura de apoyo; conocimiento: hay una valoración de los activos intangibles de compañía. Este es, sin duda, la era del conocimiento, o como se pide Drucker (1994), la sociedad de la conocimiento. E. El conocimiento se convierte en el maestro de la primavera de la actividad empresarial y factor de diferenciación estratégica. Hansen (1999) afirma que con el establecimiento de las economías industrializadas, se sustituirán los recursos naturales de los valores intelectuales, líderes de la empresas para examinar el conocimiento básico de sus las empresas y cómo este conocimiento es utilizados. Un aspecto importante del conocimiento es aumento de la escala, sólo causado por su uso intensa desde los EE.UU. y, si es más cuota que crece más en cantidad y calidad. Cada vez que el conocimiento se comparte la las personas un valor añadido y dividir el experiencias, haciendo que la persona de donar aprender más
  • 4. de enseñanza y se aprueban conocimiento. Una economía basada en la información y tiene recursos ilimitados conocimientos. Tenga en cuenta que estas tendencias, que se presentan en muy poco, representan una ruptura con el paradigmas existentes desde hace muchos años. Usted no cree que este contexto de continuos cambios en determina un mundo turbulento y medio ambiente de negocios requiere una continua gestión del cambio dentro de la empresa Con todos estos cambios y las tendencias es fácil comprender por qué hoy en día para sobrevivir en este entorno está en constante transformación reconceitualizar necesidad, o redefinir las estructuras organización. Esto significa aún más la flexibilidad y la adaptabilidad de las empresas, promoviendo el desarrollo de personas creativas, innovadoras y capaces de adaptarse. La competitividad y la supervivencia en estos mercados complejos y dinámica, sin duda, son directamente proporcionales a la experiencia de organizaciones. Se hace más competitiva quizá más, que saber para aprender y que aprende con rapidez. Figura 1.1 - La evolución de la tecnología determina la evolución de la industria y la sociedad En este contexto competitivo e inestable a la Era de la Información y el Conocimiento se convirtió en una poderosa influencia en el mercado laboral. Eras de la información y el conocimiento se indica en la figura, con el Oliver se caracteriza por las fuentes fundamentales de riqueza son el conocimiento y la información en lugar de los recursos natural de la mano de obra. Stewart (1998), en su libro Capital Intelectual, ya en su prefacio define lo que es el capital intelectual, los conocimientos y saber que Hoy en día que se convirtió en más importante que los bienes corporales, el empresas que están acostumbrados. Según algunos autores:
  • 5. “A diferencia de los activos tangibles, con el que los empresarios y los auditores están familiarizados - inmovilizado, equipo, el dinero - el capital intelectual es intangible”. Es el conocimiento de la mano de obra: la formación y la intuición De un equipo o los conocimientos técnicos de los trabajadores. Se trata de la red electrónica que lleva la información sobre la compañía a velocidad de la luz, permitiendo una respuesta más rápida del mercado sus rivales. Se trata de la cooperación - el aprendizaje compartido Entre una empresa y sus clientes a crear un vínculo entre ellos, a menudo con lo que el cliente de nuevo. Para ser clara la diferencia entre el paradigma industrial y paradigma del conocimiento, la revisión de la Tabla 1.1 y la nota y cambió la perspectiva de las organizaciones en ambas temporadas relaciones en algunos aspectos: FIGURA 1.2 - Hipótesis De Paradigma Industrial Y Conocimientos INDUSTRIALES CONOCIMIENTO Gente Generadores de costes o de Generadores de recursos los recursos Base de poder de los Jerarquía organizacional Conocimiento directivos Lucha contra el poder Los trabajadores frente a De los trabajadores del físico capitalista conocimiento frente a los administradores Información Instrumento de control Recurso de comunicación Demostración de la Producto tangibles Estructuras intangibles producción Relación con el cliente Unilateralidad del mercado Redes interactivas para uso personal Conocimiento Una característica entre El enfoque de negocio otras Los valores de mercado Activos intangibles Regirá por los activos existencias intangibles Economía Para reducir costos Aumento de los beneficios 1.2- La Diferencia Entre Datos, Información Y Conocimiento Antes de nada, debemos comprender en qué se diferencia el conocimiento de los datos y de la información. En una conversación informal, los tres términos suelen utilizarse indistintamente y esto puede llevar a una interpretación libre del concepto de conocimiento. Quizás la forma más sencilla de diferenciar los términos sea pensar que los datos están localizados en el mundo y el conocimiento está localizado en agentes de cualquier tipo, mientras que la información adopta un papel mediador entre ambos.
  • 6. Un agente no equivale a un ser humano. Podría tratarse de un animal, una máquina o una organización constituida por otros agentes a su vez. Los conceptos que se muestran a continuación se basan en las definiciones de Davenport y Prusak (1999). DATOS Los datos son la mínima unidad semántica, y se corresponden con elementos primarios de información que por sí solos son irrelevantes como apoyo a la toma de decisiones. También se pueden ver como un conjunto discreto de valores, que no dicen nada sobre el por qué de las cosas y no son orientativos para la acción. Un número telefónico o un nombre de una persona, por ejemplo, son datos que, sin un propósito, una utilidad o un contexto no sirven como base para apoyar la toma de una decisión. Los datos pueden ser una colección de hechos almacenados en algún lugar físico como un papel, un dispositivo electrónico (CD, DVD, disco duro...), o la mente de una persona. En este sentido las tecnologías de la información han aportado mucho a recopilación de datos. Como cabe suponer, los datos pueden provenir de fuentes externas o internas a la organización, pudiendo ser de carácter objetivo o subjetivo, o de tipo cualitativo o cuantitativo, etc. INFORMACIÓN La información se puede definir como un conjunto de datos procesados y que tienen un significado (relevancia, propósito y contexto), y que por lo tanto son de utilidad para quién debe tomar decisiones, al disminuir su incertidumbre. Los datos se pueden transforman en información añadiéndoles valor: • Contextualizando: se sabe en qué contexto y para qué propósito se generaron. • Categorizando: se conocen las unidades de medida que ayudan a interpretarlos. • Calculando: los datos pueden haber sido procesados matemática o estadísticamente. • Corrigiendo: se han eliminado errores e inconsistencias de los datos.
  • 7. Condensando: los datos se han podido resumir de forma más concisa (agregación). Por tanto, la información es la comunicación de conocimientos o inteligencia, y es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibe algo, impactando sobre sus juicios de valor y sus comportamientos. Información = Datos + Contexto (añadir valor) + Utilidad (disminuir la incertidumbre) CONOCIMIENTO El conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información y know-how que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción. Se origina y aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones con frecuencia no sólo se encuentra dentro de documentos o almacenes de datos, sino que también esta en rutinas organizativas, procesos, prácticas, y normas. El conocimiento se deriva de la información, así como la información se deriva de los datos. Para que la información se convierta en conocimiento es necesario realizar acciones como:  Comparación con otros elementos.  Predicción de consecuencias.  Búsqueda de conexiones.  Conversación con otros portadores de conocimiento. Estas actividades de creación de conocimiento tienen lugar dentro y entre personas 1.3 - La relación entre la Gestión de la Información y Gestión del Conocimiento Mientras la Gestión del Conocimiento tiene por objeto potenciar las capacidades y la experiencia de las personas, la gestión de la información está preocupada de la información, sistemas de información, la tecnología y los documentos que describen y entrega este conocimiento a través de la organización y para todos. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
  • 8.  Los proyectos de la gerencia de la  Proyectos de Gestión del información tienen técnicas muy Conocimiento incluye el análisis específicas para las metas, líneas de las motivaciones y los del tiempo, dibujo del flujo de obstáculos de las personas datos, y un estado final detallado.  Objeto: Personas puedan aplicar  Preocupados normalmente de la sus conocimientos, compartir lo integridad de los datos y con que saben y hacer uso de la política y estrategias para información y la tecnología distribuir la información. disponible. Es decir, la gerencia de la información es una ayuda para la gerencia del conocimiento, mientras que la gerencia de la información sigue las tecnologías para manejar la información, la gerencia del conocimiento se concentra más en los procesos dirigidos a la gente, como demostración la figura siguiente. El conocimiento está concentrado en los más orientados a personas, tal como se muestra en la siguiente figura. FIGURA 1.3 - GERENCIA DE LA GERENCIA DE LA INFORMACIÓN vs LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Sin embargo, que estamos diciendo aquí que el conocimiento es más importante que la información, porque como has visto anteriormente, no hay conocimiento sin información. Veamos: Información vs Conocimiento
  • 9. Constituyen una fuente de conocimiento de la empresa. • La información ayuda a la empresa a tener conocimiento sobre lo que ha sucedido en el pasado, la está haciendo en éste y que se hacer en el futuro. • El conjunto de datos estructurados y organizados es un importante elemento del patrimonio de compañía. • Cada vez más empresas están buscando sistematizar sus conocimientos de información organizada. • El sistema de información es el instrumento que un administrador tiene que obtener la información con el fin de proporcionar adecuada conocimiento En consecuencia, tanto la información y el conocimiento constituyen la organización estratégica de los recursos vitales para el éxito de la empresa en un entorno de competencia. Pero ¿Cómo sucede? ¿Cómo la organización puede obtener ventaja competitiva a partir de la información y el conocimiento? 1.4 La importancia estratégica de conocimiento para las organizaciones En primer lugar se debe recordar en qué consiste la estrategia y la ventaja competitiva. Una estrategia puede ser descrita como la búsqueda de un deliberado plan de acción para desarrollar y ajustar la ventaja competitiva de una empresa. Para cualquier empresa, la búsqueda es un proceso continuo e interactivo que comienza con el reconocimiento de la propia identidad Organizacional: Lo que somos y lo que tenemos ahora. La ventaja competitiva o valor agregado superior a la competencia, una compañía necesita hacer las cosas (productos, servicios, procesos, etc.) de una manera diferente de ellas en el día el día. La estrategia competitiva es el arte de crear y explorar los beneficios que son más convincentes, duraderas y más difícil de duplicar”. El conocimiento generado puede tomar de tres formas: la adaptación estratégica, el cambio organizacional y la innovación:
  • 10. Adaptación estratégica se refiere al proceso en el que la organización está respondiendo a los cambios en el medio ambiente fuera con el fin de adaptar y seguir siendo competitiva; • “Cambio organizacional, se produce algún cambio estructural, estratégico, cultural, tecnológicos, humanos o de otro tipo componente capaz de generar impacto en las partes o en toda la organización" (Wood, 1995, p. 292). El cambio en la organización se ha de diseñar para mejorar la organización en cualquiera de sus dimensiones; • Innovación constituye una nueva situación, nunca antes experimentado, o al menos es nueva para una organización en particular. Toda Innovación requiere el cambio, pero no todos los resultados del cambio son una innovación, ya que los cambios pueden basarse sobre experiencias pasadas. Una de las principales funciones de la información es apoyar el proceso de toma de decisiones a tiempo, en el que transforma la información en conocimiento y por los conductos apropiados reajuste de las estrategias de la organización. 1.5 Para entender el proceso La toma de decisiones en una organización, independientemente de sector o tamaño, es un proceso muy importante y delicado, porque el futuro de la organización depende de las medidas adoptadas en este sentido. Por lo tanto el proceso de la toma de decisión no puede ser algo al azar, impensado, simplemente intuitivo. Al proceso del intuitivo de la toma de decisión un análisis de los criterios múltiples de la información disponible debe ser agregado. Se considera que los elementos más allá de los datos, información y conocimiento, es todavía como elementos importantes para el proceso de toma de decisiones la comunicación y tecnología. Es esencial para minimizar las distorsiones en el tratamiento de los datos en información y la información en conocimiento, porque: • Existe las diferencias entre lo que queremos decir y qué decimos realmente, entre lo que decimos y lo que oyen otros, entre qué oyen y qué entienden, entre lo que entienden y ellos recuerdan, y entre lo que recuerdan y retransmiten; • Las personas solamente escuchan lo que quieren y desea de acuerdo con sus propias experiencias, paradigmas y experiencias. • Existe información que los individuos no perciben y que no ven, información que ven y no atienden, información que ven y no entienden o no descifran, información que ven y utilizan, información que miran; información que conjeturan.
  • 11. Nuestro estado de espíritu y de ánimo puede afectar la manera en que tratamos la información • Enfoques informativos suelen centrarse atributos racional, analítico y secuencial de la información y su gestión en detrimento de otros igualmente importantes, si no más, como los relacionados con la no lineal e intuitivo enfoques. En esta misma dirección Pereira y Fonseca (1997, P. 226) precisan que: (...) la captación de la información es una función superior cognitiva que está procesada en el alcance de la lengua. Para obtener más detalles del contexto en el que operamos, tenemos que ampliar nuestra capacidad de percepción, porque nuestra manera de vivir conduce a una reducción en el mundo y la percepción de una visión limitada y fragmentada, y que las necesidades de las personas en información en constante cambio, porque la percepción es individual y es contingente Así, la decisión debe ser consciente de que el mayor desafío no es el fin de obtener datos, información y conocimientos, sino más bien la aceptación de que el proceso de codificación / decodificación de las distorsiones que se producen y que hay formas de amenizarlas Podemos ejemplificar la interferencia de la gente en la codificación, descifrar y la distorsión en la transformación de los datos en la información e de la información en conocimiento con el ejemplo siguiente: Diferentes personas en el mismo hecho tiende exactamente a interpretarlo de acuerdo con sus modelos mentales, que les llevan a percibir de manera diferente: un coche BMW, el último tipo, convertibles, cero kilómetros, totalmente destruido en un accidente en el que el conductor golpeó un árbol centenario caída, puede ser codificada, decodificada y distorsionada de las siguientes maneras. Algunas personas se van a tomar para decodificar la información sobre la base de sus valores materiales: una vez que un coche tan caro! ¿Está asegurado? Mientras que otros con más los valores humanos tienen su foco en los seres humanos: es el accidente que dio lugar a lesiones? Otros con los intereses ecológicos también se han vuelto su atención a la suerte de árbol centenario: el árbol de pronto! No podría haber sido en otro BMW? (Angeloni, 2003). Ser conscientes de estas y otras muchas interferencias en la toma de decisiones es el primer paso para aliviar con ellos. En el proceso de toma de decisiones es importante contar con datos disponibles, la información y el conocimiento, pero normalmente son dispersos, fragmentados y almacenados en la mente de los individuos y, por tanto, sufren la interferencia de sus modelos mentales. En
  • 12. este momento el proceso de la comunicación y el trabajo en equipo juegan un papel importante para resolver algunas de las principales dificultades en el proceso de toma de decisiones. Para el proceso de la comunicación el consenso que se puede buscar permitirá que se prevea la suficiencia de los planes de acción individuales en función de la percepción, y no de la imposición o de la manipulación. Trabajando juntos podemos lograr el mayor número de información y diferentes perspectivas de análisis, y validado la propuesta más convincente en el otro enfrentamiento argumental (GUTIÉRREZ, 1999). Por tanto, es crucial invertir en la mejora de la comunicación y la participación de las personas en la toma de decisiones para garantizar la calidad de las decisiones La gente entonces para contribuir en el campo de las decisiones "pueden, en el proceso de diálogo, ponerse en el lugar del otro y ver, desde esta nueva perspectiva, sus motivos e intereses" llegando a ser básico para separar la importancia de la madurez como elemento esencial en la comunicación organizacional para la toma de decisión. La decisión se considera como sistema lingüístico, esencialmente un proceso colectivo en el cual reine multiracionalidades, que se caracteriza por la injerencia de las diferencias individuales en la recogida e interpretación de información, inhabilitando la existencia de una única decisión: el correcto. ¿Cómo se puede reducir la interferencia en la toma de decisiones individuales? La toma de la decisión en las organizaciones va a exigir cada vez más trabajo en equipo y la mayor participación de la gente. El trabajo en equipo pone en evidencia los procedimientos del diálogo y se basa en la idea de eso en una organización que la comunicación se debe estimular teniendo como objetivo el establecimiento de un pensamiento común. El establecimiento de un pensamiento común es considerar las opiniones de cada uno, de modo que las decisiones adoptadas en las organizaciones tienen un nivel de calidad superior. El proceso entonces pasa del nivel individual al nivel del equipo. Considerando que ninguna persona tiene toda la información y conocimiento de la organización, y no siempre la información y el conocimiento están disponibles y, de manera que cada uno tiene sólo una parte de ellos, la toma de decisiones en un equipo se va a utilizar para superar las barreras de la información y un conocimiento parcial Cuando hablamos en tomar de decisiones y principalmente de tomar de la decisión en equipo no podemos dejar también para considerar el papel que ejerce la tecnología. La tecnología de tal manera ejerce un papel esencial en la comunicación y el almacenaje de los datos, de la información y del conocimiento como en la integración de la toma de decisión. También ejerce un potencial enorme para la distribución del conocimiento. De cualquier parte
  • 13. del mundo se puede tener acceso a la toma de decisión según la experiencia pasada de la otra gente y aprender con ella (JOHNSON, 1997). En el intercambio de información y de conocimiento, su calidad y la rapidez están el corazón del éxito de las organizaciones. Cuánto más grande el la capacidad de las tecnologías de la información y de la comunicación, mayores la capacidad de relacionarnos y la capacidad de aprender y de beneficiarse de la distribución de la información y del conocimiento. Al mismo tiempo donde las tecnologías llevan a un aumento de la capacidad de la distribución de la información y del conocimiento, ellos también hacen posible el aumento de sus cantidades disponibles, es decir, ante todo, un aumento de los datos brutos, de los cuales sólo una parte es potencial de transformarse en información, lo que significa que sólo un pequeño número de datos se transforman en información o conocimientos (LUSSATO, 1991). Los autores de Hesselbein y otros (1997) recuerdan que el aumento de la información disponible no conduce, necesariamente, las mejores decisiones. Cabe señalar que, como la falta de información es perjudicial para el proceso de toma de decisiones, el exceso es también un factor que complica la situación La diversidad y la complejidad de la información requieren de la organización, y más necesariamente de sus recursos humanos, potencial y aún más esfuerzo para resolver en su uso. El cuadro 1.4 presenta como todos estos elementos si se relacionan en el proceso de decisión, demostrando la necesidad de la integración y la articulación entre ellos.
  • 14. Teniendo en cuenta los datos como la materia prima de la información y la información, a su vez, como la materia prima del conocimiento, sin importar la organización a proporcionar datos, información y conocimientos técnicos, sí persiste en la cultura de que los datos, la información y el conocimiento son poder La información y el conocimiento deben circular, interna y externamente en la organización por medio de un sistema eficiente de comunicación que implica la instalación de una infraestructura tecnológica ajustada. Así la organización podrá solamente hacer uso de los datos, información y el conocimiento de la calidad y en cualquier tiempo apoyar a la toma de decisión. No hay fórmula perfecta para hacer decisiones correctas en la empresa. En la organización tradicional, las decisiones son tomadas por una élite que se perpetúa en el poder de decisión a través de una amplia alianza, provocando el desprendimiento de macrobjetivos y la pérdida de información. La gestión de la comunicación, a su vez, se basa en la acción comunicativa que es la formación discursiva de la voluntad, el debate entre subjetiva intacto en las condiciones cercanas a la ideal. Un elemento clave de esta toma de decisiones es la expectativa de la madurez de la conducta individual, tanto como la moral social. El resultado es un enfrentamiento entre evitable e inevitable complejidad de los modelos tradicionales de gestión y comunicación (GUTIÉRREZ, 1999, P. 33).
  • 15. UNIDAD 2: INTELIGENCIA COMPETITIVA 2.1. QUE ES INTELIGENCIA COMPETITIVA: La Inteligencia Competitiva es un conjunto de acciones coordinadas de búsqueda, tratamiento (filtrado, clasificación, análisis), distribución, comprensión, explotación y protección de la información obtenida de modo legal, útil para las y los actores económicos de una organización para el desarrollo de sus estrategias individuales y colectivas. 2.2. ¿PARA QUÉ SIRVE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA? La Inteligencia Competitiva tiene como objetivo primordial ayudar a las empresas y organizaciones a mejorar su competitividad a través de la observación sistemática del entorno y la toma de decisiones estratégicas debidamente informadas. Entre otras funciones, su aporte se centra en: - Disminuir los riesgos en la toma de decisiones estratégicas para su organización - Mejorar la Competitividad, identificando anticipadamente oportunidades de nuevos negocios frente a su competencia - Detectar oportunamente amenazas en los mercados relevantes para la empresa, en relación a cambios normativos, tecnológicos, de mercado y de entorno. - Mejorar la eficiencia y eficacia para llegar a los mercados a tiempo y volumen adecuado. 2.3. SURGIMIENTO DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA: Ninguna otra época ha sido tan importante para las corporaciones estadounidenses como la década a la que acabamos de ingresar. Las compañías extranjeras, tanto japonesas como europeas, han hecho incursiones en el mercado doméstico a través de un puente de industrias que van desde el acero y automotores hasta electrodomésticos y cerámica. En algunos casos, industrias enteras y su infraestructura han sido abandonadas a la competición extranjera. Los resultados de los SATs de los estudiantes extranjeros superan dramáticamente a los estudiantes estadounidenses, con graves consecuencias para nuestra futura capacidad tecnológica. Supimos que una conocida compañía alemana no fue capaz de vender su máquina empaquetadora a los embotelladores estadounidenses porque la dirección local sintió que el panel de control era demasiado complejo para su mano de obra poco educada. No pareció importar que la máquina ofrecía mayor economía de producción y eficiencia (economía mucho
  • 16. mayor que el costo de capacitar a los operadores). Alejarse de una mayor productividad diciendo “nuestros trabajadores no son lo suficientemente educados o cultos como para manejarlo” se ha convertido en una filosofía cara. Tanto las compañías europeas como las del Lejano Oriente comúnmente gastan mucho más que sus contrapartes estadounidenses en investigación. Es triste decirlo, nuestros productos no tienen, a pesar de algunos esfuerzos para cambiar y mejorar, un nivel de calidad equiparable al de muchas compañías europeas o japonesas. Muchas de nuestras grandes compañías están sobrecargadas en la parte superior, comparadas con sus competidoras internacionales, con muchas capas de gerencia entre el trabajador y el CEO, algo inimaginable en el mundo desarrollado. Una importante publicación de negocios recientemente vio la era de los noventa como “el infierno competitivo para las corporaciones estadounidenses”. Puede resultar exactamente eso, particularmente si continuamos conduciendo nuestro negocio doméstico como lo hemos hecho en décadas recientes. El Boston Consulting Group, con el Wall Street Journal, recientemente hizo una encuesta entre directores japoneses y estadounidenses acerca de la necesidad evidente de mayor presupuesto para I&D en sus compañías. El 97 por ciento de los directores japoneses expresaron la necesidad de mayores gastos en investigación y desarrollo en sus corporaciones, comparado con el 61 por ciento entre los directores estadounidenses. Sin las ventajas dadas por mayor inversión en I&D, las compañías estadounidenses pueden encontrarse en la situación de algunas naciones subdesarrolladas: ricas en recursos naturales, pero incapaces de llevar esos recursos al mercado añadiéndoles valor. De acuerdo con Jonathan Aylen, investigador de la industria mundial del acero, las metalúrgicas controladas por japoneses están invirtiendo mayores recursos de I&D en áreas no pertenecientes al acero como cerámica y electrónicos. Aylen dijo en Research-Technology Management que una compañía, Nippon Steel, está gastando más en investigación que las ocho metalúrgicas líderes estadounidenses combinadas. Notó que las inversiones para el acero de la CE están a la par con Japón. Aylen tiene una columna en el Steel Times International. Las corporaciones japonesas están usando universidades de elite como un recurso clave en investigación en ciencia y tecnología. Las investigaciones de vanguardia están ocurriendo en todos lados, desde Stanford y Harvard hasta el MIT; las corporaciones japonesas están activamente destinando fondos para la investigación. La mitad de las compañías extranjeras que participan en el Industrial Liaison Program (Programa de Enlace Industrial) del MIT son
  • 17. japonesas. Además, más de un tercio de las cátedras corporativas creadas en el MIT son patrocinadas por compañías japonesas. Estas 19 cátedras representan aproximadamente $20 millones para el MIT. Evan Herbert le ha echado un vistazo al uso japonés de la tecnología e información estadounidense, y es una imagen premonitoria en cierta forma. Las universidades insisten en que no venden sus servicios, sino que buscan patrocinadores, y este es un patrocinio que las agresivas compañías japonesas, impulsadas por la tecnología, están felices de suministrar. ¿Qué consiguen esas compañías a cambio de su dinero? Las llaves de la tienda. Fujitsu Limited, el principal fabricante de computadoras de Japón, creó la Fujitsu Professorship of Electrical Engineering and Computer Science (Cátedra de Ingeniería Eléctrica y Ciencias de la Computación Fujitsu) del MIT por $1.5 millones en 1988. MIT eligió a uno de sus más respetados profesores, Robert G. Gallager, para ser titular de esa cátedra. Gallager escribió Information Theory and Reliable Communication (Teoría de la información y comunicación fiable). Co-dirige el Laboratorio de Sistemas de Información y Decisión. Fue presidente de la Information Theory Society (Sociedad de Teoría de la Información) en 1971. Es reconocido por su trabajo en control de flujo, compresión de datos y routing. ¿Qué más consigue Fujitsu por sus $1.5 millones? El acceso a otros recursos del MIT, principalmente. Marvin Minsky, indiscutidamente la principal autoridad en inteligencia artificial, también se encuentra entre los profesores del MIT. Minsky es una de las dos personas que Isaac Asimov nombró cuando le preguntaron si conocía a alguien más inteligente que él. (La otra fue el astrónomo y escritor Carl Sagan). ¿Cómo podía Japón resistirse a tener acceso a semejante talento? ¿Por qué cualquiera esperaría que se resistieran? En su literatura promocional, el MIT dice: “El Programa de Enlace Industrial coloca a su disposición la experiencia y recursos de todas las escuelas, departamentos, centros y laboratorios del MIT”. Dado el valor recibido, $1.5 millones de dólares suena como una compra inteligente. Los recientes cambios en el estatus de las naciones del Bloque del Este y la evolución continua de la Comunidad Económica no hacen nada para disminuir esta amenaza competitiva. Dados estos eventos, y nuestra reciente falla al competir a través del espectro de áreas tecnológicas,
  • 18. compele a las corporaciones estadounidenses a realizar un cuidadoso análisis de su posición estratégica. Las razones de su disminuido vigor competitivo probablemente tienen menos que ver con la habilidad que con un estado mental y la actitud, pero cualquiera sean las razones, seguramente el conocimiento del entorno competitivo y de los recursos que lo definen es un preludio necesario para el cambio. 2.4. MODELOS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA MODELO DE INTELIGENCIA COMPETITIVA BASADO EN NÚCLEOS DE INFORMACIÓN: En este apartado, se presenta un modelo que se pretende contrastar en un futuro próximo. Una vez, conocida la revisión de literatura y el estado del arte de la IC, un supuesto que valdría la pena probar es la relación que existe en el aprovechamiento total de la información en las empresas y su desempeño. Para este fin, se hace necesario elaborar un modelo que incluya los diferentes “núcleos de información” con los que cuenta las empresas. La idea es que estos núcleos estén activos, ya que la mayoría de las empresas no los explota y a veces ni siquiera se preocupan por activarlos. El propósito es demostrar que mientras más información se tenga o en otras palabras, que los núcleos estén activos, y se disemine en la organización (se dé un uso estratégico), mejor será el desempeño empresarial. En la Figura, se representa un entramado empresarial en la industria, en el país, y en la economía global. El Cuadro E representa una empresa que recibe inputs y entrega outputs. Además, tiene una típica estructura operativa. Estos tres centros están conectados de alguna forma por un circuito de información que podría ser un sistema de inteligencia competitiva. Análogo, al sistema de ADN huma-no. Estos centros podrían estar activos o no. Lo esencial es que estén activos (mejores seleccionadores y usuarios de información estratégica). Por otro lado, las relaciones entre empresas del mismo sector generan más centros de información. Estos también se conectan con el circuito anterior. Si se sigue escalando, es posible llegar a encontrar más núcleos a nivel industrial, de país (aquí también aparecen las instituciones: bancos, universidades, etc.) o continental. La proposición sería: mientras más núcleos activos de información tengan las empresas, su desempeño económico es mayor.
  • 19. SISTEMAS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA PERSONALIZADA (ICP) Problemática a solucionar: Las empresas necesitan información para tomar decisiones y mantener su posición competitiva. Sin embargo, no siempre cuentan con los recursos y medios necesarios para realizar las labores de inteligencia competitiva. El proyecto cubre esta necesidad dotando a las empresas con un sistema web para la gestión de la información, pudiendo ser Ideko la empresa cliente la encargada de proporcionar el contenido a la misma, según los requerimientos. Objetivos del proyecto: El objetivo del proyecto es desarrollar, gestionar y alimentar un sistema de información para soportar las actividades de inteligencia competitiva (además de permitir el acceso en función de los perfiles establecidos, generará boletines, alertas y mensajes en función de diferentes modelos de suscripción). Ideko ofrece el servicio de inteligencia competitiva, donde proporciona a las empresas clientes información estratégica sobre los competidores, el mercado y las tecnologías, basándose en la estrategia de la propia empresa. La personalización del servicio lo convierte en una herramienta de enorme valor para la empresa, que obtendrá una gestión eficiente de la información que más le interesa.
  • 20. Las 3 líneas principales de análisis son: • Competidores: Seguimiento novedades gama de producto, junto con realización de matriz de competidores y seguimiento continuo de patentes. Se realiza además un seguimiento de la evolución empresarial económica y estructural. • Mercado: Noticias económicas (fusiones, inversiones) de empresas clientes potenciales y/o actuales de la empresa y de las zonas geográficas y sectoriales. Además de noticias tecnológicas relacionadas con los sectores de interés. • Tecnología: Novedades y evoluciones más recientes. Integración de funciones. • Esta información está orientada a la empresa cliente y apoyará las decisiones estratégicas en los siguientes ámbitos: • Definición de gama y modularidad del producto de la empresa, realizando los estudios de mercado y actualizaciones de gama que se consideren necesarios. • Especialización en los sectores-objetivo e identificar nuevas oportunidades de mercado. Resultados esperados Los resultados del proyecto son: • Sistema de Información para la Inteligencia Competitiva basado en tecnología Web, de manera que las personas clave de la empresa cliente reciben información continua sobre las áreas de interés. • Informe recopilatorio con resumen novedades de mercados, competidores, tecnología y datos internos, con evolución tendencias e identificación de oportunidades. • Trabajos de Inteligencia Competitiva personalizados, según las necesidades del cliente. 2.5 COMO OBTENER INFORMACION CONFIDENCIAL Y RELEVANTE PARA UNA ORGANIZACION. La Inteligencia Competitiva es una herramienta que realimenta continuamente a la Planificación Estratégica de cualquier organización.
  • 21. La inteligencia competitiva es el proceso por el cual las organizaciones recopilan y utilizan la información sobre los productos, clientes, y los competidores, para su planificación a corto y largo plazo. La inteligencia competitiva no tiene nada que ver con el espionaje! La IC, como veremos aquí, no utiliza métodos ilícitos o ilegales para lograr sus objetivos. Algunas metas comunes de la inteligencia competitiva:  Detectar amenazas competitivas  Eliminar o disminuir sorpresas  Mejorar la ventaja competitiva disminuyendo el tiempo de reacción  Encontrar nuevas oportunidades Se debe de definir clara dos fronteras de información para mejorara que sean de una frontera permanente, podemos clasificarlos: SEGÚN SU ORIGEN: Internas y externas SEGÚN SU CONFIDENCIAL Primarias
  • 22. Secundarias SEGÚN SU ESTRUCTURA Formales Informales. SEGÚN SU NIVEL DE CONFIDENCIALIDAD: Alto riesgo Confidencial Subjetiva Altamente confidencial
  • 23. NIVEL ORIGEN CONTENDIDO ESTRUCTURA DE CONFIDENCIALIDAD INTERNAS: los PRIMARIAS: datos FORMALES: son ALTO RIESGO: CONFIFENCIAL datos pueden ser originales, no aquellas SUBJETIVA: Son aquellas recolectados tratados informaciones dentro de la que se informaciones Son aquellas que Ejemplo: que necesitan alternan propia encuentran organización o de entrevistas, estructuradas. monitoreo. información observaciones, confidencial y una unidad de Ejemplo: sitio también debe ser decisión preguntas. Ejemplo: libros revistas, de noticias en monitoreada. Internet. Ejemplo: documentos. capacidad de producto, Costo real del producto u otros. EXTERNAS: datos SECUNDARIAS: INFORMALES: ALTAMENTE CONFIDENCIALES: recolectados son informales fuera de Datos registrados que la no se Son aquellas que disponibilidad en algún medio encuentran información confidencial y deben ser organización o en fuera del área deque revelan algún una estructura. monitoreadas. tipo de decisión Ejemplo: material instruccional sobre tratamiento Ejemplo: Ejemplo: balance conversaciones un producto. Ejemplo : conferencias. de la empresa. Internet , documentos etc.
  • 24. Para la información competitiva la información debe de ser tratada para presentar un valor estratégico mejor para la toma de decisiones y minimizar la incertidumbre del proceso. La incertidumbre que es causa de una mala decisión puede tener resultados desconocidos las causas de la incertidumbre tiene tres principios:  Falta de claridad de información  Largo periodo de tiempo para realimentación  Desconocimiento general de las causas. Para la cual es de suma importancia que se tenga una buena definición de los objetivos. 6. MONITOREO DEL AMBIENTE Los modelos presentados en la inteligencia competitiva se pude verificar la importancia de majo de información, para manejar la información relevante también es necesario manejar la información tanto interna como externa.
  • 25. En cuanto al ambiente externo engloba factores físicos y sociales que se encuentran en la organización. Monitorear el ambiente externo parece ser muy fácil debido a esto a veces dejamos pasar detalles importantes.  Cuales son las fronteras utilizadas para recolectar información  Cuantas personas trabajan en cada área su cuales son sus cualidades.  Como es la tecnología usada para monitorear y controlar los procesos.  Como la l empresa esta estructurada físicamente.  Cuales son los proveedores de materia prima , equipos y tecnología  Como esta estructura la organización y su estructura de poder, controles y toma de decisiones,  Cuales son los niveles administrativos que hacen cada uno de ellos  Cual es la competencia esencial para la organización. A cada organización se va a diferenciar de acuerdo al manejo competencias.
  • 26. 7. ALGUNAS TECNICAS PARA MONITOREAR EL AMBIENTE: Para monitorear el ambiente externo de la organización hay una serie de herramientas  FACTORES CRITICOS DE SUCESOS  MODELO DE PORTER Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. 2. La rivalidad entre los competidores para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociación de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son
  • 27. pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional). 4. Poder de negociación de los compradores Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional). 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
  • 28. Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.  ANALISIS SWOT El análisis SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats), o DAFO en español (Debilidades - Amenazas - Fortalezas - Oportunidades), es una herramienta de análisis estratégico. Conjuga el estudio de las fortalezas (o "puntos fuertes") y debilidades (o "puntos débiles") de, por ejemplo, una organización, un territorio o un sector con el estudio de las oportunidades y amenazas de su entorno, con objeto de definir una estrategia de desarrollo. Su objetivo es incluir en el plan estratégico estos factores internos y externos, maximizando el potencial de las fortalezas y las oportunidades y minimizando los efectos de las debilidades y las amenazas. Funcionamiento del análisis SWOT
  • 29. Positivo Negativo Interno Fortalezas Debilidades Externo Oportunidades Externo EN EVALUACIÓN En el ámbito de la evaluación, la utilización del análisis SWOT se enmarca básicamente en la evaluación ex ante de los programas. Con el análisis SWOT se busca identificar los puntos positivos y negativos de un territorio, así como los factores de su entorno que puedan influir favorable o desfavorablemente en los proyectos que se prevé realizar, lo que permite reducir el número de incertidumbres y perfilar o evaluar la estrategia que se va a seguir. Forma parte de las herramientas destinadas a estudiar la pertinencia e incluso la coherencia de determinados programas, o de una estrategia global. ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES MODALIDADES? A partir del análisis SWOT original se han desarrollado numerosas adaptaciones e interpretaciones. Así, los cuatro factores que contempla pueden variar según sean las necesidades del análisis en cuestión: como apoyo para la elaboración de planes de desarrollo, diagnósticos territoriales, definición y aprobación de una estrategia, evaluaciones ex ante, etc. Efectivamente, en la literatura sobre la materia encontramos, por ejemplo, los siguientes términos: SWOL - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Limitations SWPO - Success, Weaknesses, Potentials, Obstacles SWAP - Successes, Weaknesses, Aims, Problems SOFT - Successes, Opportunities, Failures, Threats Por supuesto, esta lista no es restrictiva. Por otro lado, aquí no especificaremos la distinción entre el análisis SWOT y estos otros análisis porque, aparte de pequeños matices (que reflejan los propios acrónimos), el objetivo global es el mismo.
  • 30. ¿CUÁL ES EL CONTEXTO ORIGINAL DEL ANÁLISIS SWOT? El análisis SWOT proviene del mundo de los negocios. Sigue la pauta de modelos muy estructurados que combinan una serie de herramientas de análisis del funcionamiento interno y del entorno externo de la empresa. Lógica de utilización del análisis SWOT en el ámbito del análisis estratégico (Según "Stratégique" - Ed. Pearson Francia) Los modelos son múltiples y han dado lugar a numerosas variantes en los últimos cincuenta años, especialmente por lo que respecta a las herramientas intermedias que llevan al análisis SWOT.
  • 31. Estas herramientas no son siempre las mismas: depende de si se trata del análisis de una empresa, una organización, un territorio o un sector, así como del contexto en el que se inscribe el análisis SWOT (p. ej.: la definición de la estrategia en evaluación).  ANALISIS DE CADENA DE VALOR ANÁLISIS DEL COSTO ESTRATÉGICO Y CADENAS DE VALOR En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del análisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le dió crédito al trabajo que Mckinsey & Co. había hecho al comienzo de la década del los 80´s sobre el concepto de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la competencia. Con relación al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que había que ir más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada función en las actividades individuales que la constituían, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre si. El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciación. Porter enfocó su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que separándolas en grupos estratégicamente relevantes la gerencia podría estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, así como también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación. ¿Qué es la cadena de valor? Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de
  • 32. ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. Una cadena de valor genérica está constituída por tres elementos básicos: • Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post- venta. • Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general). • El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. El análisis del costo estratégico implica la comparación de la forma en la cual los costos por unidad de una compañía se pueden comparar con los costos por unidad de los competidores clave, actividad por actividad, señalando así cuáles actividades clave son el origen de una ventaja o desventaja de costo. La cadena de valor de una compañía identifica las principales actividades que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas. La competitividad de costos de una compañía depende no sólo de los costos de las actividades que desempeñan internamente sino también de los costos en las cadenas de valor de sus proveedores y aliados.
  • 33. Suministros comprados Principales Distribución Margen actividades Ventas y Servicio y logística Operaciones y logística de y costos marketing de salida utilidad de Investigación y desarrollo del producto, tecnología y desarrollo de sistemas Actividades y Administración de recursos humanos costos de apoyo Administración general  BENCHMARKING El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades). Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con su propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que mejorar con respecto a años anteriores, puede no ser suficiente. El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores prácticas. Spendolini define al Benchmarking como "el proceso contínuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional". TIPOS DE BENCHMARKING McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:
  • 34.  Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.  Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas (competidoras)  Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece. Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre. El proceso de benchmarking supone que las empresas están preparadas y dispuestas para hacer públicas sus mediciones. Esto suele hacerse a través de un tercero, que recoge los números de diversas organizaciones, y los publican sin identificar a la empresa específica.  ANALISIS DE COMPETENCIAS ESENCIALES. En las organizaciones es de suma importancia identificar las capacidades de los integrantes de dicha para hacer saber cuales son las capacidades esenciales con las que cuentan los integrantes para de ser el caso hacer una retroalimentación que no pueda ayuda de manera eficaz , que tenga como consecuencia la buena administración de la información y el manejo de la inteligencia competitiva dentro de la organización.  ANALISIS DE ESCENARIOS El análisis de escenarios es importante porque nos permite adaptar a la organización a los diferentes escenarios que se nos presente, para ello debemos de realizar un análisis basado
  • 35. en técnicas y herramientas que de manera periódica podemos aplicar en la organización para que no afecte con mucho impacto a la organización. UNIDAD 3.- METODOLOGÍAS PARA LA APLICACIÓN DE LA GESTIÓN CONOCIMIENTO 1) Modelos de organización del conocimiento. 2) El tamaño de la infraestructura de organización. 3) Tecnologías de apoyo a la Gestión Conocimiento. 1. MODELOS DE ORGANIZACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS 1.1.Modelo De Gestión Del Conocimiento De Kpmg Consulting (Tejedor Y Aguirre, 1998) El modelo parte de la siguiente pregunta: ¿qué factores condicionan el aprendizaje de una organización y qué resultados produce dicho aprendizaje? Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo que produce un modelo cuya finalidad es la exposición clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del aprendizaje. Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos.
  • 36. La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que están conectados entre sí. 1.1.1.Los factores condicionantes del aprendizaje. Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa han sido estructurados en los tres bloques siguientes, atendiendo a su naturaleza: a.- Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus líderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles. El primer requisito para el éxito de una iniciativa de gestión del conocimiento es reconocer explícitamente que el aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de recursos. b.- Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La organización como ente no humano sólo puede aprender en la medida en que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo.
  • 37. Disponer de personas y equipos preparados es condición necesaria pero no suficiente para tener una organización capaz de generar y utilizar el conocimiento mejor que las demás. Para lograr que la organización aprenda es necesario desarrollar mecanismos de creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos. Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo considera son:  La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas).  La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales).  La visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes dentro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo).  La capacidad de trabajo en equipo.  Los procesos de elaboración de visiones compartidas.  La capacidad de aprender de la experiencia.  El desarrollo de la creatividad.  La generación de una memoria organizacional.  Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores.  Mecanismos de captación de conocimiento exterior.  Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento. Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en activo útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje organizacional. La empresa inteligente practica la comunicación a través de diversos mecanismos, tales como reuniones, informes, programas de formación internos, visitas, programas de rotación de puestos, creación de equipos multidisciplinares,... c.- Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente.
  • 38. El modelo considera los elementos de gestión que afectan directamente a la forma de ser de una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de las personas y sistemas de información y comunicación. 1.1.2.Los resultados del aprendizaje. Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja los resultados que debería producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa para aprender se debe traducir en:  La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad).  Una mejora en la calidad de sus resultados.  La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas más amplios y produce una implicación mayor con su entorno y desarrollo.  El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa. 1.2.Modelo Andersen (Arthur Andersen, 1999) Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes. ¿Qué hay de nuevo en este modelo? Desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización. Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.
  • 39. Se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propósito fijado: 1.- Sharing Networks a. Acceso a personas con un propósito común a una comunidad de práctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor interés de un determinado servicio o industria. Existen más de 80 comunidades de prácticas. b. Ambiente de aprendizaje compartido  Virtuales: AA on line, bases de discusiones, etc.  Reales: Workshops, proyectos, etc. 2.- Conocimiento “empaquetado” La espina dorsal de esa infraestructura se denomina “Arthur Andersen Knowledge Space”, que contiene: • Global best practices. • Metodologías y herramientas. • Biblioteca de propuestas, informes... KNOWLEDGE MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL (KMAT)
  • 40. El KMAT es un instrumento e evaluación y diagnóstico construido sobre la base del Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC. El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional.  Liderazgo.- Comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas.  Cultura.- Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.  Tecnología.- Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez.  Medición.- Incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento.  Procesos.- Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados.
  • 41. 1.3.Proceso De Creación Del Conocimiento (Nonaka, Takeuchi, 1995) El proceso de creación del conocimiento para Nonaka y Takeuchi (1995) es a través de un modelo de generación de conocimiento mediante dos espirales de contenido epistemológico y ontológico. Es un proceso de interacción entre conocimiento tácito y explícito que tiene naturaleza dinámica y continua. Se constituye en una espiral permanente de transformación ontológica interna de conocimiento, desarrollada siguiendo 4 fases que podemos ver de forma gráfica en la siguiente figura: a) La Socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización. b) La Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas
  • 42. conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la creación del conocimiento. c) La combinación, es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formas bases de datos para producir conocimiento explícito. d) La Interiorización, es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo. Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter Drucker en el sentido de que, la esencia de la dirección es, cómo se puede aplicar de la mejor forma un conocimiento existente para poder crear otro conocimiento nuevo o reciclado, es justificado ya que sus estudios en compañías japonesas respaldan el proceso de creación del conocimiento que ambos Japoneses han sostenido. 2. LA ESCALA DE INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIÓN El tamaño infraestructura para crear un entorno propicio para la creación, difusión, intercambio, uso y almacenamiento de conocimiento. Para la consolidación del entorno organizativo favorable a la gestión del conocimiento, algunos las variables deben ser trabajadas, incluidos algunos destacan. a) Visión Holística.- es el nuevo paradigma de la sociedad y de las organizaciones que trata de desarrollar en miembros de la organización, la búsqueda de una visión sistémica las intersecciones y las interacciones de cada parte con el todo evitar ver los eventos y los procesos de organización a fin de fragmentada.
  • 43. Una visión holística considera que el conocimiento está representado en las ideas, juicios, talentos, relaciones, perspectivas y conceptos, almacenados en la mente de las personas o incorporados en los procesos, documentos, productos, servicios, facilidades y sistemas de la empresa. El objetivo de la visión es crear una visión compartida en la organización que provee la conducción de sus miembros a un punto común. Algunas de las acciones que puede utilizar para aplicar una visión global de su organización que puede ser vista a continuación: 1) Definición de la misión, visión, estrategias y los objetivos de la organización. 2) Definición de los procesos organizativos. 3) Política de responsabilidad social y ecológica. b) La Cultura De La Organización.- desde la cultura organización expresa la identidad de una organización, esta identidad debe proporcionar una actitud positiva en relación a los conocimientos, con los principios fundamental confianza, apertura y colaboración. Atendiendo a esta definición la cultura organizacional es, en esencia, el proceso de asumir colectivamente nuevos paradigmas por los miembros de la organización, es compartir valores, conductas, comportamientos, que se entronizan a la forma de decir de varios autores, como la “forma de hacer las cosas aquí”. El objetivo es desarrollar una cultura de conciencia importancia de la adquisición, la creación, el intercambio, almacenamiento y utilización de los conocimientos para la creación de ventajas competitivas y su adecuación a la sociedad del conocimiento. La principal acción que deberá realizarse es el trabajo principios de la organización.
  • 44. En este sentido, el papel de liderazgo es muy importancia para la generación de un entorno propicio para creación, uso y aprovechamiento compartido del conocimiento. c) Estilo De Gestión.- la gestión debe basarse en desarrollo de las prácticas de la organización que promover principios como la participación, flexibilidad, autonomía y apoyo, entre otros, los administradores son conscientes del papel que tienen como trampolín para la organización. El objetivo es que los dirigentes con miras a crear un ambiente de colaboración entre los miembros de la organización, el fomento del intercambio de la información y el conocimiento y la generación de conocimientos y la innovación. Las principales acciones que se realizarán son las siguientes: a) Perfiles de líderes. b) El desarrollo de estilos de gestión participativa: 1. Flexible de las actitudes de respeto y confianza. 2. Compromiso con el bienestar de cada empleado. 3. Estimular la implicación de los trabajadores. 4. Reconocimiento de que las personas son más activas. 5. Importancia de la organización. 6. La creación de una visión compartida. 7. Empoderamiento de las personas a cambiar el medio ambiente. Del mismo modo, la estructura adoptada por las organizaciones ejerce fuerte influencia sobre la Gestión del Conocimiento. Ella es la responsable directa de la difusión e institucionalización de un entorno serie de desafíos, el aprendizaje y la innovación. Un adopción de
  • 45. estructuras rígidas y no se cristalizó compatible con las incertidumbres del entorno actual. El conocimiento de los trabajadores a no aceptar más métodos de mando y control del pasado. Estructura.- Desde un punto de vista estructural – funcional, la respuesta a las nuevas condiciones parece estar en las organizaciones flexibles. Las organizaciones tradicionales, adaptadas a una época de economía cerrada y de crecimiento continuo, tenían una organización basada en la jerarquía y la unidad de mando, con el agregado reciente de departamentos tecnoestructurales y de servicios. Eran arquitecturas organizativas centralizadas en el vértice, con muchos niveles intermedios y una coordinación lograda por vía vertical jerárquica (descendente – ascendente) y no mediante los flujos horizontales de la gestión directa. La economía abierta y competitiva hace inviable el mantenimiento de estas organizaciones. En conclusión, la organización debe basarse en procesos y / o estructuras que permiten mixtas que faciliten la flexibilidad, comunicación y participación de personas, para la compra, la creación, el intercambio, almacenamiento y uso del conocimiento. El objetivo de la adopción de nuevas formas de organización es aplicar una estructura organizativa flexible, se centró en la adquisición, la creación, el intercambio, almacenamiento y uso de conocimientos, y que buscar la participación de todos sus miembros en proceso de gestión mediante el establecimiento de una visión compartida. Las principales acciones que se realizarán son las siguientes: a) Estructura para la ejecución de los procesos. b) Aplicación de las estructuras. c) Trabajo de los principios de las organizaciones que crean ideas, conocimientos e innovación en el liderazgo y el conducido. 3. TECNOLOGÍAS DE APOYO A LA GESTIÓN CONOCIMIENTO En un mundo, cada vez más competitivo y globalizado, es prácticamente imposible imaginar una empresa que no tiene la tecnología de la información y la infraestructura básica y el apoyo de sus procesos de negocio y el desarrollo. De hecho, con el desarrollo constante de nuevos y asequible la información y la comunicación (TIC) se encuentran entre los más destacados a las empresas a la paridad en el acceso a las instalaciones y programas, a fin de
  • 46. que de alguna manera, todos los competidores tengan la oportunidad de acceder a la misma evolución. El factor competitivo será el conocimiento y las habilidades de las personas de cada organización. La interconexión del mundo globalizado, las presiones de la competencia, la conveniencia de la utilización de la calidad total, junto con la velocidad del cambio y el alcance de la innovación tecnológica, trae una necesidad inherente de la actualización y el intercambio de conocimientos continuación, obligando a las personas y equipos, y, por tanto, las organizaciones, a estar siempre aprendiendo. Un enfoque basado en el aprendizaje cooperativo, mediada por la tecnología, especialmente Internet, tiene papel fundamental en la prestación de los ambientes llenos de oportunidades de aprendizaje en forma continua y flexible, donde las personas son capaces de identificar, adquirir, desarrollar, compartir, utilizar y conservar conocimiento. Estos procesos de ampliar la capacidad de una organización para resolver problemas y para actuar como un todo, ya que esta capacidad no puede explicarse exclusivamente en función de las habilidades individuales de sus miembros. Las organizaciones tienen algún conocimiento de características comunes. Una se destaca marcadamente: hacen un uso intensivo de la información. El problema reside en cómo articular las tecnologías disponibles para crear y proporcionar un entorno rico en oportunidades para el aprendizaje cooperativo a empresas profesionales. El objetivo es asegurar que sean capaces de lograr la fluidez en la tecnología de la información utilizada en sus organizaciones, a través de la formación de comunidades donde los alumnos pueden utilizar los procesos esenciales de los conocimientos, el aumento de su aplicación y uso en la solución de problemas. Esto se logra no sólo un flexible y la formación continua de personas, pero un apoyo activo a la gestión del conocimiento dentro de las actividades de las organizaciones. Aquí están las principales tecnologías disponibles para el apoyo a un entorno de gestión del conocimiento. Tecnologías disponibles para un entorno de apoyo a la gestión del conocimiento Con las nuevas Tecnologías de Información y Comunicación, las TIC ahora, disponible, especialmente la Internet y la Intranet, más relevante que el hecho de ser capaces de enseñar a la distancia con la ayuda de ellos, es la capacidad de crear ambientes llenos de oportunidades para interacción donde la gente puede aprender, casi, cualquier cosa, no necesariamente a través de procesos formales de hoy.
  • 47. Hoy en día, se puede clasificar el uso de la tecnología en la educación en las categorías de apoyo para la enseñanza de presencia, el apoyo de educación a distancia, el apoyo a la educación a distancia y una parte y el apoyo a la presencia de auto-aprendizaje. Aunque existe la tecnología cada vez más complejas y avanzadas, la idea no debe ser más complejo que los sistemas son mejores que los sistemas más sencillos. Para Harasim et al. (1999), la cuestión es que uno cumple los objetivos de aprendizaje y el presupuesto disponible, y se añade a la de acoplamiento que permite un entorno en el que las comunidades puedan crear, compartir y usar el conocimiento sistemático. Navegar por Internet, usted puede encontrar un número de ejemplos de un entorno educativo personalizado, pero debido a la imposibilidad de tener acceso a los códigos de los programas de cada uno de estos ambientes y por la necesidad de vincular los modelos como comunidades de aprendizaje, proyectos de aprendizaje y problemas de aprendizaje con las diversas tecnologías que la apoyan, que se justifica con el desarrollo de un nuevo entorno que reúne a estas propuestas para satisfacer los requisitos de la gestión de los conocimientos en tecnología de la información. 4. PROYECTO DE MEDIO AMBIENTE PARA APOYAR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Un entorno para la gestión del conocimiento tiene como herramienta de apoyo, un sistema informático. El diseño y desarrollo de sistemas es una actividad compleja que exige recursos computacionales, monetarios, humanos y de tiempo. Pressman (1997) propone la utilización de la Ingeniería de Software como un enfoque de aplicación sistemática, disciplinada y cuantificable al desarrollo, la reparación, la instalación y el mantenimiento de programas y sistemas. Se enumera una serie de modelos, a partir, didácticamente sobre la base de los procesos simples, tales como la secuencia lineal de los modelos, prototipos y modelos de desarrollo rápido de aplicaciones, para poco después, pasar a hacer los modelos basados en procesos evolutivos, incrementales y modelos, los modelos de espiral, los modelos de reunión y de los modelos de desarrollo al mismo tiempo. En general, los modelos lineales no están diseñados para ofrecer un sistema listo para su fase de producción de los usuarios, porque la naturaleza cambiante de los sistemas no se considera en ninguno de estos enfoques convencionales para la ingeniería de software. Los modelos evolutivos son interactivos.
  • 48. Se caracterizan por Pressman (1997), como una manera de ofrecer más versiones completas de los sistemas a través de los sucesivos cambios de cada ciclo de vida del proyecto. La principal función de un modelo de ciclo de vida es establecer un orden en el que se especifica el proyecto, desarrollado, probado, estable y las actividades realizadas dentro de un modelo de ciclo de vida puede fortalecer el desarrollo del proyecto y garantizar que cada medida que se acerque a la meta. Como modelo, seleccione en la espiral modelo propuesto por Pressman (1997) enriquecido por la práctica en el desarrollo del equipo de Desarrollo de Soluciones de Microsoft (1996). La combinación del tradicional modelo lineal con la interactividad que ofrece los prototipos, propuesto por la espiral modelo pretende llevar las mejores prácticas de ambos. Por lo tanto, el beneficio es el plan de beneficios de la lineal claramente definidos sobre la base de hitos de las actividades del proceso creativo y el modelo interactivo de la espiral. Cada fase del proceso de desarrollo culmina en un hito visible externamente, como la visión y el alcance, la planificación, el desarrollo, la estabilización y la entrega de la versión. Estos hitos son puntos en el tiempo que cada miembro del equipo se sincroniza sus resultados con otros miembros del equipo, o los grandes proyectos, con otros equipos, tales como: clientes, usuarios, operadores, personal de apoyo, capacitación y otros. La estrategia está vinculada versiones del modelo en espiral en la práctica y la comprensión del mercado que se está desarrollando un programa de ordenador hay que tener en cuenta la naturaleza de desarrollo continuo. Esto permite que el equipo del proyecto de cumplir con los cambios funcionales del programa y los riesgos inherentes a cualquier proyecto. En el modelo propuesto, el comienzo de una nueva versión no es necesariamente el final de la anterior. Un equipo maduro, probablemente pensando elegir la nueva versión, mientras que el anterior se estabilice, las sucesivas etapas de refinación del prototipo hasta el producto final deseado. La visión y el alcance del proyecto que el objetivo principal del proyecto para construir un ambiente de computación, con el fin de la tecnología de Internet, capaz de apoyar la gestión del conocimiento en las organizaciones. Recursos y la interconexión en redes de comunicación mediada por ordenador, la interactividad, la seguridad, el acceso, la articulación de las comunidades, los problemas de aprendizaje, proyecto de aprendizaje, el seguimiento y la biblioteca virtual de contenidos y referencias, debe estar presente para asegurar las
  • 49. oportunidades de aprendizaje para los profesionales de empresas de tecnología de la información utilizados en su organización. Entre las características de interactividad, la flexibilidad, la formación continua y de acuerdo a los procesos clave de la gestión del conocimiento. Durante la planificación del medio ambiente, en cuanto al diseño del sistema informático, la tecnología se han definido los requisitos, la estructura del medio ambiente, funciones interactivas, el diseño de la interfaz visual y la forma de navegación, los requisitos de datos, sistemas de apoyo, las expectativas de rendimiento y todos los demás asuntos relativos a los requisitos y restricciones a la solución en su conjunto. Como las expectativas de rendimiento, debido a la naturaleza de este trabajo y las limitaciones de la computación, financieros y humanos de todos los proyectos, es el tamaño de los recursos para el apoyo y la formación de tres a cuatro comunidades, integrado por cerca de 25 participantes cada uno, donde, se espera que interactúan, en promedio, 20 personas al mismo tiempo. 5. APLICACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE PARA APOYAR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Para el proyecto para el medio ambiente para apoyar la gestión del conocimiento en una organización, es en primer lugar tener en cuenta que el conocimiento es en las interacciones entre él y las personas de la organización. El medio ambiente es una herramienta de apoyo, que actúa como un agente mediador y sistemática. Los recursos informáticos utilizados en la aplicación del medio ambiente está formado por un conjunto de equipos como un servidor, la conectividad y el equipo para programas tales como microcomputadoras y el sistema operativo, base de datos relacional, gerente de servicios de información, intérpretes de las lenguas programación, editores de páginas y navegadores.