Guia Negócios

Guia para elaboração do Plano de Negócios
manual do aluno

IDENTIFICAÇÃO DO PROJECTO

Entidade Interlocutora
CPINAL - Centro Promotor de Inovação e Negócios do Algarve
(BIC ALGARVE-HUELVA)

N.º e Designação
EM055 / ENE - Empreender Na Escola

Área de Intervenção
Percursos Integrados de Orientação-Formação-Inserção

Região
Algarve

Período de Implementação
Junho de 2002 a Maio de 2004

IDENTIFICAÇÃO DO RTP
Número
ENE/01/2004
ENE/02/2004

Designação
Manual do Aluno - Guia para Elaboração do Plano de Negócios

DIRECÇÃO GERAL - Dário Dias
COORDENAÇÃO DO PROJECTO - Eurídice Cristo
CONCEPÇÃO E REDACÇÃO - José Carlos Marques
DESIGN/DESENVOLVIMENTO MULTIMÉDIA - Inesting (www.inesting.pt)

Contactos:
CPINAL - Centro Promotor de Inovação e Negócios do Algarve
(BIC ALGARVE-HUELVA)

Telefone: +351 289 707 920
Fax: +351 289 781 121
E-mail: geral@bic-ah.com

WWW. BIC-AH.COM

manual do aluno
Guia para elaboração do Plano de Negócios

Índice
1. Os empresários/promotores_______________________________________________________________09
empresários/promotores
2. A Ideia de Negócio_______________________________________________________________________17
Negócio
3. Plano de Marketing_______________________________________________________________________21
Marketing
Pesquisa de Mercado__________________________________________________________________23
Os Clientes________________________________________________________________________25
Os Concorrentes_____________________________________________________________________27
Os Fornecedores_____________________________________________________________________29
O Ambiente Externo (O contexto geral)________________________________________________________30
Conclusões: Oportunidades e Ameaças Externas__________________________________________________33
Estratégia de Posicionamento____________________________________________________________39
4. Políticas de “Marketing-Mix”________________________________________________________________41
“Marketing-Mix”
Política de produto/serviço______________________________________________________________43
Política de Preço______________________________________________________________________43
Política de Distribuição_________________________________________________________________44
Política de Comunicação________________________________________________________________45
Gastos de Marketing___________________________________________________________________46
Plano Comercial_____________________________________________________________________47
5. A Construção dos Mapas Financeiros__________________________________________________________49
Financeiros
Os Pressupostos Iniciais________________________________________________________________49
O Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores:_______________________________________________________49
O Prazo Médio de Recebimento de Clientes:________________________________________________________49
O Prazo Médio de Armazenagem (Stocks):_________________________________________________________50
O Prazo Médio de Detenção de Liquidez_______________________________________________________50
Outros pressupostos______________________________________________________________________50
Cálculo do Investimento Corpóreo, Incorpóreo e das Amortizações_______________________________52
A Previsão de Vendas/Proveitos___________________________________________________________54
O Cálculo de Custos__________________________________________________________________57
Os custos dos produtos e mercadorias vendidas_______________________________________________________57
Os custos com o pessoal____________________________________________________________________58
Os Fornecimentos e Serviços Externos Previsionais_____________________________________________________60
Os Custos Financeiros_____________________________________________________________________61
Cálculo do Fundo de Maneio____________________________________________________________61
O Investimento Total_____________________________________________________________63
O Plano Financeiro_________________________________________________________________64
6. A Conta de Resultados Previsionais Previsionais___________________________________________________67
Conta de Resultados__________________________________________________________________69
Plano de Tesouraria___________________________________________________________________70
Balanço____________________________________________________________________________71
7. A Forma Jurídica da Sociedade e a sua Constituição____________________________________________73
Constituição
Constituição Legal da Empresa___________________________________________________________76
8. Plano Contabílistico-Fiscal
Contabílistico-Fiscal__________________________________________________________________79
9. Análise Final do Projecto___________________________________________________________________85
Projecto
Análise Económico-Financeira___________________________________________________________85
A Análise de Sensibilidade_______________________________________________________________86
Conclusões de Viabilidade______________________________________________________________86
10. Uma Apresentação Vencedora!______________________________________________________________87
Vencedora!

05
empreender na escola

guia de exploração
O ENE é um método para o desenvolvimento da cultura empreendedora no Ensino Secundário.

O objectivo geral do Projecto ENE é de propor um desafio aos alunos e alunas, o qual consiste na elaboração de um
Plano de Negócios até ao final do ano lectivo.

Este manual destina-se a desenvolver nos jovens capacidades empreendedoras como a criatividade, a iniciativa e o
espírito de equipa e a iniciar os jovens na criação de empresas e foi estruturado de forma a ser um instrumento de apoio
à aprendizagem da cultura empreendedora. Partindo do princípio de que as pessoas aprendem “fazendo” o Manual
do Aluno propõe a realização de um exercício prático, integrador, que implica a interacção entre indivíduos e entre
diversas áreas do saber: a elaboração de um Plano de Negócios.

O Manual do Aluno está estruturado em dez capítulos:
1 - Os Empresários / Promotores
2 - A Ideia de Negócio
3 - Plano de Marketing
4 - Políticas de Marketing-Mix
5 - Construção dos Mapas Financeiros
6 - Conta de Resultados Provisionais
7 - A Forma Jurídica da Sociedade e a sua Constituição
8 - Plano Contabilístico-Fiscal
9 - Análise Final do Projecto
10 - Uma Apresentação Vencedora

Cada capítulo está divido em sub-capítulos.

No início de cada capítulo pode-se ler uma frase conhecida ou um pequeno texto de um autor célebre relacionado
com o tema em questão. Cada capítulo inclui uma caixa de texto com fundo em cor, com “lembrete” ou “chamada de
atenção” e uma caixa de texto, também com fundo em cor, com questões para levar os alunos (ou outros utilizadores
do manual) a reflectir. Alguns capítulos têm ainda outra caixa de texto com informação adicional sobre o assunto em
questão. Em todos os capítulos incluem-se imagens ilustrativas dos temas abordados, gráficos, grelhas / tabelas e
exemplos que “ilustram” as tarefas que são propostas aos alunos. No capítulo “Construção dos Mapas Financeiros”
são apresentados exemplos de todos os mapas relativos ao plano financeiro de uma empresa bem como o exemplo
de um organograma.

Na parte final do manual encontra-se um glossário com as definições utilizadas ao longo do documento e a explicação
de alguns conceitos.

Este Manual foi produzido no âmbito do projecto ENE - Empreender na Escola, de Junho de 2002 a Maio de 2004, e
co-financiado pela Iniciativa Comunitária EQUAL, Fundo Social Europeu e Ministério da Segurança Social do Trabalho.

O Manual do Aluno teve como referência inicial um manual cedido pelo CEIN, SA (BIC de Navarra) e por
VALNALON; SA (Parque Tecnológico), foi traduzido e adaptado à realidade portuguesa por professores do ensino
secundário e aplicado no ano lectivo de 2002/2003. Após a experimentação da metodologia ENE durante esse ano
lectivo, os alunos e os professores envolvidos manifestaram a dificuldade de aplicar, na íntegra, o Manual do Aluno
tendo apenas utilizado algumas das fichas aí contempladas e o documento de suporte à elaboração do Plano de
Negócios. Tendo em conta estas observações, o Manual do Aluno sofreu algumas alterações tendo-se retirado
algumas fichas e tornado a linguagem mais acessível e apropriada ao público-alvo. O documento de suporte à elabora-
ção do Plano de Negócios também sofreu melhorias consideráveis: foi completado e tornado mais “user-friendly”,
tendo-se autonomizado num documento separado o Manual do Plano de Negócios.

manual do aluno guia de exploração
07
Empreender na escola

No ano lectivo de 2003/2004, a Metodologia ENE foi aplicada em 10 Escolas Secundárias do Distrito de Faro. No final
desse ano lectivo, através de inquéritos e entrevistas a professores e a alunos, verificou-se a necessidade dos manuais
serem, de novo, reformulados. Os utilizadores dos manuais referiram, entre outras, a pouca atractividade dos
manuais evidenciada pela falta de imagens e pelo aspecto gráfico em termos gerais (texto e títulos, gráficos, logotipos,
tabelas, …) e o carácter pouco “user-friendly” do Manual do Aluno salientado que este devia-se assumir efectivamente
como um documento de suporte à elaboração de um plano de negócios, incluindo informação adicional em cada uma
das partes.

O Manual do Aluno foi então novamente objecto de reformulação, por parte de uma equipa pluri-disciplinar que inclui
professores, alunos, técnicos da educação e da formação e representantes do meio empresarial. Este é o livro que se
encontra, agora, nas vossas mãos. Utilizem-no e tirem dele o máximo proveito!

08 guia de exploração manual do aluno
Empreender na escola

1. Os empresários / promotores

os empresários / promotores
“Conhecer-se a si próprio é conhecer os outros”
Provérbio Chinês

A transformação de uma boa ideia de negócio numa empresa com perspectivas de sucesso depende, em primeiro
lugar, da capacidade empresarial revelada pelo seu promotor (o empresário). Assim, antes de avançares para a
realização do teu Plano de Negócios deves efectuar uma reflexão sobre ti próprio, sobre as circunstâncias e condicio-
nantes a que tu e os teus eventuais sócios estão sujeitos.

O primeiro aspecto a ter em consideração é o relativo aos teus dados pessoais.
Deves então redigir o teu Curriculum Vitae onde, para além de informação
pessoal, deves dar ênfase às tuas habilitações literárias, formação adicional,
experiência e percurso profissional ou outras experiências profissionais que se
mostrem relevantes para o negócio a desenvolver. Tal como tu, os teus parcei-
ros deverão fazer o mesmo.

No final deste capítulo apresentamos-te um exemplo de CV.

Para além deste aspecto mais formal da apresentação dos promotores do pro-
jecto, a reflexão a fazer deve incidir também sobre outras características pessoais
e condicionantes, das quais te destacamos as seguintes:

a) Numa pequena empresa a iniciar a actividade onde o empresário tem de ser o “faz-tudo” é necessário que tenhas ou
treines algumas qualidades pessoais (o espírito empreendedor). Mas é evidente que um empresário deve ter um certo
número de qualidades mas não as pode ter todas. Deves é ter consciência dos teus pontos fortes e dos teus pontos
fracos;
b) Deves estar consciente de qual é a motivação que te leva a arriscar e a empreender;
c) E quais são os objectivos que, a médio ou longo prazo, pretendes atingir com a criação da tua empresa? É que os teus
objectivos vão condicionar a evolução do teu negócio, apesar de ao longo do tempo os ideais e a realidade possam
direccionar-se para caminhos distintos dos inicialmente programados;
d) A envolvente familiar e social é também muito importante no início da tua empresa. Se contares com o apoio da tua
família de forma a te permitirem teres mais tempo disponível para o teu negócio, a compartilharem as preocupações e
até, eventualmente, a ajudarem nos aspectos financeiros, será um bom factor de equilíbrio e segurança no teu arran-
que.

O primeiro aspecto a ter em consideração é o relativo aos teus dados pessoais. Deves então redigir o teu Curriculum Vitae onde,
para além de informação pessoal, deves dar ênfase às tuas habilitações literárias, formação adicional, experiência e percurso
profissional ou outras experiências profissionais que se mostrem relevantes para o negócio a desenvolver. Tal como tu, os teus
parceiros deverão fazer o mesmo.

No final deste capítulo apresentamos-te um exemplo de CV.

manual do aluno os empresários/promotores
11

Propomos-te, para ajudar à tua reflexão, que preenchas as tabelas seguintes
Assinala com uma cruz os Pontos Fortes e os Pontos Fracos que achas que tens:

Qual a tua situação actual? Pontos Fortes Pontos Fracos

Tempo disponível (Muito ou Pouco)

Dinheiro de que dispõe (Muito ou Pouco)

Formação/Habilitações

Conhecimentos técnicos relacionados com o projecto

Conhecimentos do sector e do mercado (Bons ou Medíocres)

Competências em matéria de:
Marketing
Contabilidade
Organização
Chefia e dinamização da equipa
Negociação

E a tua personalidade? Pontos Fortes Pontos Fracos

Iniciativa e gosto pela responsabilidade (Independência)

Capacidade de trabalho (Autodisciplina)

Imaginação (Criatividade)

Determinação para o teu projecto (Motivação)

Capacidade para assumir riscos (Capacidade de risco)

Nível de confiança em ti próprio (Autoconfiança)

Curiosidade / abertura de espírito (Boa ou Má)

Envolvente social Pontos Fortes Pontos Fracos

Os amigos e a família são favoráveis ao teu projecto?

Conhecidos e amigos podem ajudar-te?

Conheces algum empresário?

Tens algum contacto com:
Clientes
Fornecedores
Outros intervenientes nos negócios

12 os empresários/promotores manual do aluno

Depois de preencheres o inquérito anterior e as fichas deverás ser capaz de responder às seguintes questões:

- Porque querem embarcar nesta aventura?
- Que qualidades pessoais farão de ti (e dos teus associados) um bom empresário?
- Que conhecimentos de partida têm relacionados com o vosso projecto?
- Os conhecimentos são suficientes? Se não, que formação necessitam?
- Quais os pontos fortes e quais os pontos fracos relacionados com o teu projecto?
- Como vais melhorar ou eliminar os pontos fracos?
- Relativamente aos factores condicionantes do arranque do projecto, que soluções pensam adoptar para os reduzir?

Sendo o teu um projecto de equipa, cada um dos futuros sócios ou associados deve preencher os Curricula Vitae e os
questionários de que te falámos. Devem depois, em conjunto, verificar que contribuição cada um dos parceiros pode
trazer para a futura empresa.

Podes, por exemplo, construir uma tabela idêntica a esta que a seguir te propomos:

Competências Experiência
Parceiro Financiamento Clientes
Técnicas Profissional
Sócio 1

Sócio 2

Sócio 3

Depois de analisados os conhecimentos de cada um dos sócios devem, em conjunto, decidir quem faz o quê dentro da
empresa, nas suas diferentes áreas. Propomos-te algumas que têm importância nas organizações empresariais:
Recursos Humanos; Finanças; Compras; Marketing; Vendas; Gestão; Informação; Produção, etc.

Na página seguinte apresentamos-te um exemplo de um Curriculum Vitae. Nele poderás verificar alguma da informa-
ção essencial que um CV deve conter.

Também podes, no site seguinte, utilizar o modelo europeu de CV, o que te aconselhamos, pois a tua informação será
apresentada de uma forma mais organizada e mais facilmente será interpretada por terceiros:

http://europass.cedefop.eu.int

13

Curriculum vitae

Se pretenderes Dados Pessoais:
adicionar a tua foto
Nome: Júlia Figueirinha Gairinhos Residência actual: Av. Conde da Caprichosa nº 24
podes colocá-la aqui. Data de Nascimento: 26.04.78 8700-Olhão
Nesse caso deve ser Naturalidade: Faro Telemóvel: 923 444444
tipo passe e actual. Nacionalidade: Portuguesa E-mail: julia@gmail.com
Telemóvel: 923 444444 Carta de Condução: Ligeiros e Motociclos
Filiação: Jorge Corrêa Gairinhos/Isa Figueirinha Profissão Actual:Técnica Superior de Projectos Comunitários
Estado Civil: Solteira
Bilhete de Identidade n.º 63584735 de 25/9/2003 pelo
arquivo de Identificação de Lisboa

Habilitações Literárias:

Evita os acrónimos 1996/2000 Universidade de Southampton;
incompreensíveis. É Licenciatura em Ciências Políticas/Relações Internacionais, Português e Estudos Latino-Americanos.
1998/1999 Universidade de Coimbra:
preferível escreveres os
Frequência do 3º Ano da Licenciatura em Estudos Portugueses.
nomes por extenso. 1995/1996 Equivalente ao 12º ano na Sydenham High School, G.P .D.S.T., Londres com as disciplinas de Ciência Política, Literatura Inglesa e
Alemão.
1994/1995 9º Ano Sydenham High School, G.P .D.S.T., Londres:
Francês, Alemão, História, Geografia, Literatura Inglesa, Língua Inglesa, Matemática, Físico-Química e Biologia.

Experiência Profissional:

Gabinete Coordenador de Projectos Europeus desde 26 de Agosto de 2002;
Técnica Superior no Departamento de Projectos Internacionais.
Colaboração no Projecto FGD, parceria de aprendizagem sobre e-learning para Adultos, no âmbito do programa Grundtvig 2.
Técnica Principal do Projecto ENE Empreender na Escola, um projecto que visa estimular e promover o desenvolvimento de competências
Está correcto. Os empreendedoras nos alunos a frequentar o ensino secundário. O projecto é co-financiado pela iniciativa comunitária EQUAL.
termos que escreveres
noutra língua deve-lo Kalioka Lda. Traduções e Eventos: 2000-2002
fazer em Itálico. Durante os anos de 2000 e 2002 trabalhei em regime Freelance como tradutora e intérprete pelo Gabinete de Tradução Kalioka Lda, com sede
em Faro, com incidência nas áreas de turismo, lei civil e criminal e Política Europeia.
Julho 2001: Conferência de Imprensa presidida pela QDA, pela Supermodel Eva Herzigova, durante a participação da mesma no Fashion
Algarve.
7 de Junho de 2001: Intérprete para o julgamento de dois cidadãos Britânicos numa queixa criminal, além de ter interpretado em diversos casos
civis para o Tribunal de Faro e de Loulé (Maio 2003).
Ensino: Fevereiro Julho de 2001
Professora de Inglês. Ensinei crianças entre os 4 e 11 anos de idade.
S.E.C.A.F/ B.F./ G.N.R., Novembro de 2000.
Muito cuidado! São
Intérprete para a Brigada Fiscal.
imperdoáveis erros Wall Street Institute School of English, 17 de Julho 17 de Outubro de 2000
ortográficos e o mau Professora de Inglês para adultos portugueses e de outras nacionalidades.
uso da Língua Four Seasons-Vilamoura, Algarve, Portugal, 1997-1998.
Portuguesa. Julho de 1997 Setembro 1998: Recepcionista no Hotel Four Seasons Vilamoura LTD.
Yosokochi International (Europe) Ltd. Maio de 1995.
Estágio no departamento de Lei Financial numa Companhia Japonesa. Trabalhava na área de adiministrassão geral.

É por vezes necessário Línguas:
Oral Escrita Leitura Compreensão
explicitar melhor as
responsabilidades Inglês Fluente Fluente Fluente Fluente
assumidas em
anteriores funções Português Fluente Fluente Fluente Fluente

Francês Médio Básico Médio Médio

Alemão Básico Básico Médio Médio

Informática:
Experiência Informática na óptica do utilizador.
Microsoft Word, Power Point e Excel 97 e Excel 97 e 2000, Corel WordPerfect, Internet Explorer e Netscape Navigator.

Experiência Complementar:
1997/1998 Presidente da Sociedade Universitária dos Espanhóis, Portugueses e Latino-Americanos U. de Southampton.
1995/1996 Presidente da Associação de Estudantes de Sydenham High School, G.P .D.S.T., Londres

Referências:
Dr. D. Dias, Director-Geral do GCPE. Av Byron Silva, nº7 2º 8700 Olhão. Tel 289 777777 Fax 289 8888
Dra. M. Marineta, Gerente da Kalioka, Lda R. Braulio B. nº 21, 2º Esq. 8000-225 Faro. Tel./Fax 289 33

14 os empresários/promotores manual do aluno

Pesquisas realizadas junto de empresários bem sucedidos permitiram identificar algumas qualidades especiais comuns a
todos eles. Aproveitando essa “receita” montou-se um decálogo do empreendedor de sucesso. Dez items que
revelam a personalidade de homens e mulheres que foram à luta e obtiveram o seu lugar no mercado.

1) Assumir riscos: Esta é a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro empreendedor. Arriscar consciente-
mente é ter coragem de enfrentar desafios e de procurar, por si só, os melhores caminhos. É ter autodeterminação.
2) Identificar oportunidades: O empresário de sucesso é curioso e atento às informações, pois sabe que as suas
hipóteses melhoram quando o seu conhecimento aumenta. Está atento e percebe, no momento certo, as oportuni-
dades que o mercado oferece.
3) Conhecimento: Proveniente de várias fontes, quanto maior é o domínio de um empresário sobre um ramo de
negócio, maiores são as suas hipóteses de êxito.
4) Organização: É ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos de forma
racional. A desorganização compromete o funcionamento e o desempenho.
5) Tomar decisões: Tomar decisões correctas, na hora certa. É um processo que exige o levantamento de informações,
a análise fria da situação, a avaliação das alternativas e a escolha da solução mais adequada.
6) Liderança: Liderar é saber definir objectivos, orientar tarefas, combinar métodos e procedimentos práticos,
estimular as pessoas no rumo das metas traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipa de trabalho, em
torno do empreendimento.
7) Dinamismo: Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para não perder a capacidade de fazer com que
simples ideias se concretizem em negócios efectivos. Cultiva o inconformismo diante da rotina.
8) Independência: O empreendedor deve ser livre, evitando proteccionismos que, mais tarde, possam transformar-se
em obstáculos aos negócios. Determinar os seus próprios passos, abrir os seus próprios caminhos, é meta importante
na busca do sucesso.
9) Optimismo: É uma característica das pessoas que vêem o sucesso, em vez de imaginarem o fracasso. Capaz de
enfrentar obstáculos, o empresário de sucesso sabe olhar além e acima das dificuldades.
10) Intuição empresarial: Aquilo que muita gente acredita ser um “sexto sentido”, intuição, faro empresarial, típicos de
gente bem sucedida nos negócios é, na verdade, na maioria das vezes a soma de todas as qualidades descritas até aqui.
Se o empreendedor reúne a maior parte dessas características terá grandes chances de ter êxito.

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a ideia de negócio
“Nada é tão poderoso no mundo como uma ideia cuja oportunidade chegou”
Victor Hugo

O ponto de partida de qualquer projecto e, portanto, do Plano de Negócio é a tua ideia de negócio. Deves ser capaz
de concretizar esta ideia e escrever uma breve descrição, de onde se recolha a base do que queremos analisar.

Temos que definir que produtos ou serviços queremos lançar e a quem vamos dirigi-los, ou seja, quem serão os nossos
clientes. O mais útil para este passo é que desenhes um quadro de produtos / clientes, como por exemplo, o seguinte,
efectuado para uma nova empresa de desenho gráfico:

Agências de
Clientes / Produtos Particulares PME´s Instituições Editoriais
Publicidade

Desenho Logotipos X X X X

Folhetos e Catálogos X X X

Painéis Exteriores
X X
(Outdoors)
Ilustrações Didácticas X X

Se em vez de uma única linha de actividades tens várias diz-se que tens várias unidades de negócio. Nesse caso convém
que faças um quadro para cada uma e que mantenhas essa divisão durante o resto do Plano de Negócio.

Se, pelo contrário, só vais ter um produto ou serviço e só um tipo de clientes a coisa será muito mais fácil.

Não te preocupes se ainda há coisas por decidir, para isso serve o Plano de Negócios. Aqui o que fazemos é ver se a
actividade que queremos analisar é viável. É preciso identificá-la, pôr-lhe limites, para saber concretamente sobre o
que temos de investigar e sobre o que temos de decidir. Mais tarde, conforme avancemos no Plano, podemos decidir
alterar partes do que fizemos inicialmente.

Pensa que o mais importante é que destaques aquilo que a tua ideia possa ter de diferente sobre as já existentes.
Qualquer diferença é válida sempre que os teus futuros clientes a valorizem e que estejam dispostos a pagar por ela.

De certeza que já conseguiste identificar as áreas em que tu, a tua ideia, a tua empresa, o teu negócio são muito
competentes. Isto é, deves conseguir identificar quais as habilidades, talentos e conhecimentos que tornam a tua ideia
forte e competitiva. Deves tomar nota de todas elas.

No final destas tarefas deves poder responder a estas perguntas:

- Em que produto/serviço estou a pensar?
- A quem o vou dirigir?
- Que vantagens vou oferecer relativamente aos meus concorrentes?
- O cliente valorizará essas vantagens?
- Que tamanho da empresa tenho em mente?
- Onde me instalarei, no início?

manual do aluno a ideia de negócio
19

plano de marketing

Uma vez que já sabemos de que actividade estamos a falar temos de analisar muito bem o meio envolvente no qual ela
se desenvolve e tomar decisões sobre como adaptar a nossa futura empresa ao mesmo.

Para isso temos de investigar o que rodeará a empresa (clientes, concorrentes…), procurar um espaço que possamos
ocupar, desenhar um produto ou serviço que encaixe nesse “vazio”, decidir como dá-lo a conhecer, como torná-lo
acessível aos clientes e quanto cobrar por ele. Também temos de ser capazes de saber quanto é previsível que
venhamos a vender.

Pesquisa de Mercado

“Então eu digo:

Se conheceres o teu inimigo e te conheceres a ti próprio, em cem batalhas
nunca serás derrotado.
Quando desconheces o teu inimigo mas te conheces a ti próprio tens tantas hipóteses
de vencer como de saíres derrotado.
Mas se és ignorante de ti próprio e do teu inimigo, seguramente serás derrotado
em todas as batalhas.”

Sun Tzu, A Arte da Guerra, c. 400 A.C.

É fundamental que conheçamos com profundidade como é, neste momento, esse ambiente externo e como é
provável que evolua. Isto é conveniente porque, dessa forma, aumentamos as possibilidades de êxito da nossa ideia. O
mais seguro será, para além de utilizar o senso comum, fazer uma investigação com certo rigor, decidir que informação
vamos necessitar, onde a poderemos encontrar e como vamos obtê-la. É muito provável que tenhamos de fazer
questionários ou entrevistas a pessoas que já estão no terreno. Isto situar-nos-á e dar-nos-á segurança no momento de
dar corpo ao nosso projecto.

Quem compra? O que compra?
. Onde vive; . Características do produto;
O TEU . Embalagem do produto;
. Qual o perfil (Idade, sexo,
PRODUTO . O Preço;
rendimento…);
OU SERVIÇO . Opções de entrega;
. Estilo de vida (Passatempos,
férias …); . Prazos.
. Personalidade (inovadores,
aderem com facilidade,
cautelosos, …).

Porque é que compra?
. Benefícios;
. Características
especiais.

manual do aluno plano de marketing
23

Deves conhecer bem os teus clientes. Para tal vais ter de recolher informação. Pensa um pouco nas perguntas
seguintes:

De que informação necessito?

Onde a procuro (nos clientes, especialistas no sector, listas de Associações, etc.)?

Como a consigo (por entrevistas, questionários, observação…)?

Alguns Sites Úteis:

- http://www.adi.pt - http://www.fdti.juventude.pt
- http://www.agep.pt - http://www.fjuventude.pt
- http://www.aip.pt - http://www.iapmei.pt
- http://www.ambitur.pt - http://www.iefp.pt
- http://www.anje.pt - http://www.ifdep.pt
- http://www.antram.pt - http://www.ine.pt
- http://www.cfe.iapmei.pt - http://www.iturismo.pt
- http://www.dgcc.pt - http://www.min-economia.pt

Ambiente Externo da Empresa

"Homem da planície, porque sobes tu à montanha?
Para melhor olhar a planície…”

Provérbio Chinês

Primeiro temos de delimitar o nosso âmbito geográfico de actuação e depois ir analisando os diferentes elementos que
nos vão afectar.

É importante ir passo a passo. Analisamos
primeiro os clientes, depois os LISBOA

concorrentes. Centramo-nos em cada um
ESPANHA

e no final resumimos aquilo que nos pareça A2
Alcoutim

mais importante dentro do conjunto. Esta
última parte faremos separando o que será Aljezur

favorável para a nossa empresa do que será Monchique

desfavorável. Castro
Marim
A2 A22
En125 São Brás Vila Real
A22 de Alportel de Stº
Loulé António
Portimão
Lagos Alvor Tavira
Armação En125 A22
Vale do En125 Carvoeiro de Pera Vilamoura En125
Bispo Albufeira

FARO Olhão

Zona Geográfica de atendimento (aproximadamente ao concelho de Loulé)

24 plano de marketing manual do aluno

Os Clientes

Informação geral
Convém, num primeiro passo, ver se os que compram o nosso produto (pagam) são distintos dos que o consomem
(os que o usam ou desfrutam). Normalmente, nas empresas pequenas trabalha-se para os clientes directos, ou seja, os
compradores, mas sem perder de vista o que querem os consumidores (quem consome o produto).

Esta diferença pode parecer-te estranha. Mas é uma situação muito comum. Imagina, por exemplo, que o teu pai
resolve comprar-te uma consola de jogos! Neste caso, ele é que paga, mas tu é que utilizas. Ou, outro exemplo,
imagina que tu queres ir aprender karaté. O teu pai é que paga o serviço, mas tu é que vais utilizar.

Agora que já definiste o sector em que vais actuar e o teu mercado geral, vais necessitar de identificar e clarificar qual a
porção desse mercado é o teu alvo. Reflecte sobre as seguintes questões:

- Qual é o volume total de consumo do meu produto/serviço, no meu âmbito geográfico (em euros e em unidades…)?
- Esse consumo está a crescer muito ou pouco?
- Qual o potencial do mercado?
- O mercado encontra-se bem fornecido?
- Quem compra produtos/serviços como o meu?
- Quem o paga é o mesmo que quem o usa?

Informação por segmentos
Uma vez feita essa distinção (se existe) será muito importante
separar todo o conjunto de clientes (normalmente muito
diferentes entre si) em grupos que se comportem e queiram
algo parecido ao comprar o nosso produto ou serviço. A isto
se chama segmentar o mercado.

Para isso temos que pensar/averiguar se todos os nossos
possíveis clientes vão buscar o mesmo no produto, se o vão
comprar por e para o mesmo fim. Se assim for todos os
nossos clientes pertencerão ao mesmo grupo de
compradores e aqui termina o nosso trabalho de
segmentação.

Mas isto geralmente é o menos habitual. O normal é que haja diferenças entre clientes, que uns procurem
essencialmente rapidez, por exemplo, outros segurança, outros preço, outros atenção, etc.… O que teremos de
fazer será juntá-los em grupos diferentes (por exemplo, grandes empresas, instituições locais e indivíduos).

Podes, por exemplo, segmentar por cliente segundo o critério da proximidade geográfica (onde vive?) procurando
saber em que país, cidade ou bairro vive, quanto tempo levam para chegar ao aeroporto, qual é a temperatura da
região onde vive no verão, etc… estas informações para alguns negócios podem não parecer importantes mas para
outros são muito importantes. Depois podes considerar também outros factores: qual a idade, o sexo, o tamanho da
família, qual o grau de educação, qual a ocupação, qual o rendimento, qual a etnia, qual a nacionalidade, religião, etc…
depois, que estilo de vida têm: quais os programas preferidos de televisão, que clubes são da sua preferência, onde
passam férias.

Todos estes conceitos podem ser muito importantes mas podem ainda ser melhorados se conheceres a personalidade
dos teus diversos clientes: são eles jovens e educados, inovadores que correm riscos e usam as novas tecnologias? Ou
serão cautelosos, só abertos a argumentos bem justificados? Ou, se calhar, só experimentam novos produtos se forem

25

aconselhados por amigos? Ou então são muito cautelosos e esperam até ao
último momento para adquirir novos produtos!

De outra forma podes fazer uma descrição dos teus futuros clientes baseada nos
produtos que eles compram e que te permitirá olhar para eles de uma forma a
que estarás mais habituado: os teus próprios produtos e serviços. Será uma
segmentação do mercado por produtos. Irás então segmentar pelas
características dos produtos. Verificarás que quando tu agrupas os clientes em
função das características do produto que eles procuram, descobres que eles
têm muito em comum. Por exemplo, o que fazem com o produto: se os teus
clientes são jovens que compram um computador, é natural que o usem para
jogar, mais do que o segmento dos teus clientes que são … menos jovens!
Também a frequência com que o usam é diferente! Também é comum os
segmentos de mercado identificados com base nos critérios da embalagem
reflectirem atributos comuns semelhantes aos segmentos baseados em
características do produto: frequência com que o usam, a habilidade em usar o
produto, a utilidade, etc …

Já o preço (factor importantíssimo!) de um tipo específico de produto ou serviço tende a criar diferentes grupos de
clientes. Os clientes que são mais sensíveis ao preço estão num segmento; os que estão dispostos a pagar mais por um
certo nível de qualidade estão noutro. Mas o preço não é o único factor financeiro que pode levar a diferentes segmen-
tos de mercado.

O financiamento disponível, um acordo de troca ou a possibilidade de devolução do dinheiro se o cliente não estiver
satisfeito são também factores a ter em consideração.

A distribuição e a entrega, assim como a disponibilidade total de horário (por ex. lojas de conveniência) ou disponibili-
dade total de local (postos de gasolina); a disponibilidade garantida (nos vídeo-club) podem definir segmentos de
mercado baseados no critério da localização onde os clientes efectuam as suas compras.

Após termos ordenado os clientes em grupos mais ou menos uniformes, podemos passar a analisar cada um deles. A
chave será saber de cada um como compra e, sobretudo, porque compra a um ou a outro concorrente. Pensa que no
fim de contas o negócio irá bem ou mal em função do que decida o cliente nesse momento (comprar a ti ou a outro),
pelo que compreender as suas razões é o eixo central do teu projecto.

Todos os raciocínios que até agora fizeste devem ser adaptados no caso de os teus futuros clientes virem a ser outras
empresas.

- Como agrupo os clientes em tipos diferentes?
- Quantos clientes possíveis há em cada grupo?
- Que passos seguem na hora de comprar o produto ou serviço?
- Para que compra o produto/serviço cada grupo?
- O que consideram importante?
- O que os motiva?
- Como fazem as suas escolhas?


Critérios de compra
O Plano de Marketing servir-te-á para tomar muitas decisões. O melhor é que listes as características do produto ou
serviço em que estás a trabalhar e averigues a importância que cada tipo de cliente dá a cada característica. Podes
valorizar de 1 a 10 (de menos a mais importante) e registar numa tabela. Vamos então fazer este exercício para a
empresa de desenho gráfico de que já falámos:

Clientes / Particulares Particulares
Empresas Instituições
Características (Adultos) (Jovens)

Rapidez do serviço 3 8 7 1

Atendimento pessoal 10 7 2 4

Serviço pós-venda 5 2 10 3

Documentação auxiliar 2 1 3 8

Formação para a utilização 6 1 8 8

Preço 6 10 4 6

Os Concorrentes

Um concorrente é uma empresa que fornece os mesmos produtos que a nossa empresa. Para conheceres “o inimigo”
deves identificar, listar e caracterizar os teus principais concorrentes. O teu futuro dependerá de que fornecedores os
teus clientes escolham (tu ou outros). Os clientes farão isto naturalmente: procurando e comparando. Tem em conta
que o teu produto ou serviço sempre será bom ou mau em função da comparação que se faça com os da
concorrência.

Necessitas saber quem são os teus concorrentes, o que têm de bom e descobrir em que podes ser melhor do que
eles, sempre desde o ponto de vista do cliente, porque é ele que decide. Quando fizeres este estudo tem em atenção
que a concorrência pode surgir de várias formas e que os seguintes aspectos devem ser tomados em consideração:

. No mercado por ti escolhido, de que maneira é definido um produto ou
serviço competitivo?
. Como é que esse produto/serviço “ideal” se parece com o teu e com os
dos outros?
. De que maneira ele é diferente do teu e dos da tua concorrência?
. A concorrência é especialista ou oferece uma variedade alargada de
produtos?
. Quais as características do teu produto que satisfazem o teu
Segmento/Mercado Alvo?
. Quais os pontos fortes e fracos da concorrência que tu podes explorar?
. Quão inovador és? Comparado com a concorrência, ajustas-te
rapidamente às mudanças tecnológicas?
. Que imagem o consumidor associa à concorrência?

27

Preço:
. Qual é a estratégia de preço do concorrente? 100
90 Livros
. Como é o teu preço em relação aos do teu concorrente? 80
. O preço tem algum espaço para poder ser aumentado?

Volume de Vendas
70 Cd’s
60
50 DVD
Local: 40
. Onde está o teu concorrente? 30

. Como é a tua localização em relação à dele? 20

10
. Ele tem espaço para crescer? 0
Conc. Conc. Conc. Conc.
A B C D
Promoção: Concorrentes
. De que maneira a concorrência publicita os seus produtos?
. Quanto eles gastam em publicidade?
. Qual a mensagem?
. A publicidade da concorrência é efectiva?

Gestão: Evolução das Vendas Anuais
. Como é a equipa de Gestão da tua concorrência?
. Possuem conhecimentos e são competentes? 8000
7000
. Como é que recrutam o pessoal? 6000

. Oferecem treino e formação ao seu pessoal? 5000
Livros
. Qual a política de salários? 4000
DVD
3000

2000 Cd’s
Finanças: 1000

. O negócio do concorrente é lucrativo? 0
1º 2º 3º 4º
. Qual é a facturação anual? Qual é a sua quota de mercado? trim trim trim trim

. Os teus concorrentes investem em Investigação & Desenvolvimento?
. Quem são os seus sócios? Que participações têm no capital?
. Qual é o Fluxo de Caixa?

Ou seja, deves ter um conhecimento o mais profundo possível da tua concorrência.
Tenta agora responder às perguntas seguintes:

- Quais são os seus segmentos de mercado?
- Que gama de produtos têm?
- Que imagem têm junto do público?
- Em que aspectos são bons e menos bons?
- O que há de especial nos produtos que comercializam?
- Quais são as perspectivas futuras?
- Onde estão localizados?
- Qual a sua zona de atracção?
- Quantas pessoas trabalham para eles?
- Qual o seu valor de vendas?
- Porque os clientes escolhem entre um e outro dos nossos concorrentes?
- Quanto pagam por estes produtos ou serviços?
- Estão satisfeitos com os teus concorrentes actuais?
- Mudam facilmente de um dos teus concorrentes para outro?
- São duros ou brandos quando estão a negociar?
- Que prazos de pagamento têm?


Deves então fazer uma análise da tua concorrência, relacionando o que querem os teus clientes com o que oferecem
os teus concorrentes.

Poderás fazer um quadro onde anotes as características do produto ou serviço que querem os clientes (já o tens do
capítulo anterior) e averigues como os clientes avaliam cada um dos teus concorrentes em cada característica.

Podes avaliar de 0 a 10 (de mau a muito bom).

Continuando com o exemplo anterior da nova empresa de desenho gráfico, poder-se-à construir a seguinte tabela:

Clientes Concorrente Concorrente Concorrente Concorrente Empresa
Características A B C D Desenho

Rapidez de serviço 10 6 2 4 2

Atendimento pessoal 3 9 6 4 3

Serviço pós-venda 8 8 10 1 47

Documentação auxiliar 2 2 4 1 10

Formação para a utilização 2 2 5 3 8

Preço / económico 5 6 7 10 6

Os Fornecedores

Os fornecedores são os agentes económicos que te
poderão fornecer matérias-primas, componentes,
mercadorias e serviços. Deves manter boas relações com
os teus fornecedores e ambos poderão ganhar. Diz-se que,
quando um negócio só é bom para uma das partes, então é
mau negócio. Não os tentes enganar porque eles tentarão
fazer-te o mesmo! Deves, no entanto, manter alguma
atenção nas pressões competitivas existentes entre os teus
fornecedores de forma a te poderes assegurar de que estás
a comprar com a melhor relação preço/qualidade.

Assim, e nesta fase de realização do teu Plano de Negócios, deveremos saber quem são e ver se são importantes,
porque vamos gastar muito dinheiro com eles e porque os fornecedores são cruciais para que saia bem o que
queremos fazer ou oferecer aos nossos clientes.

Após uma análise cuidada às tuas diferentes possibilidades de fornecedores deverás saber responder às seguintes
questões:

- O volume de compras é importante neste negócio?
- E a qualidade das compras, influencia muito no que se vai oferecer?
- É fácil aceder aos fornecedores?
- Que relacionamento têm com os nossos concorrentes?
- Os fornecedores podiam chegar a ser nossos concorrentes?
- São duros ou brandos a negociar?
- Que condições de pagamento podemos pedir?
- Que vantagens e inconvenientes há em trabalhar com os diversos fornecedores?

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O Ambiente Externo (O contexto geral)

Uma vez que já viste o que te afecta dentro da
tua própria actividade, tens de ampliar um
pouco a tua visão e detectar o que pode ser
importante para o teu negócio no ambiente
social, económico, político, legal que o rodeia
e que, certamente, influenciará a sua
capacidade de obter lucros. O empresário
deve estar preparado para detectar as
tendências e desenvolvimentos importantes
que influenciarão a evolução do mercado.

O melhor é ir ponto por ponto e reflectir sobre o que te pode afectar. Pode ser uma nova lei, um novo estilo de vida,
condições climáticas… depende muito de que tipo de projecto é o teu. Um exemplo muito comum é o facto de que as
leis de protecção do ambiente serem cada vez mais restritivas tornando obrigatórios uma série de investimento das
empresas nesta área, o que se tem traduzido em oportunidades de negócio para as empresas do sector.

- E da situação política, legal, fiscal… o que afecta o meu negócio em particular? (ex. alargamento da U.E.)
- E da situação económica do meu meio?(diminuição do poder de compra)
- E da situação social, estilos de vida, costumes, alterações demográficas…?
- Mudanças tecnológicas que me afectem particularmente.
- E em termos de ambiente natural e clima… o que pode influenciar no meu negócio?

Conclusões: Oportunidades e Ameaças Externas

Neste capítulo há que fazer um grande esforço de síntese. Temos que resumir tudo o que temos visto ao longo da
análise do meio envolvente para recolher o que é, realmente, determinante. Vamos separar aquilo que nos parece
positivo para nós (a que se costuma chamar oportunidades) daquilo que nos parece que nos pode afectar
negativamente (ameaças).

- De tudo o exposto anteriormente o que pode ser positivo para o meu negócio?
- E negativo?

Para cada tendência ou evolução verificada o
empresário necessita de identificar as oportunidades e
ameaças que lhe estão associadas. As oportunidades
poderão ser classificadas segundo a sua atractividade e
a sua probabilidade de sucesso e as ameaças
conforme o seu grau e importância ou probabilidade
de ocorrência.


A questão é colocar uns poucos pontos, umas frases breves, em cada um dos dois blocos. A distinção entre ameaça e
oportunidade muitas vezes é relativa e depende do que façamos perante ela. Para separá-las não resta mais do que
sentido comum, não se enganar e saber que a arte de converter realmente as ameaças em oportunidades pode ser
muito positiva para o futuro negócio.

Não é necessário que corrijas todas as fraquezas do negócio nem que destaques todas as suas forças. A grande questão
que se põe é se o negócio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as forças exigidas ou se deve
adquirir forças para explorar outras oportunidades melhores. Deves ter em mente que os pontos fortes só podem ser
considerados verdadeiramente fortes se as tuas capacidades e recursos estiverem alinhados com os teus Factores
Críticos de Sucesso (FCS). Podes entender estes FCS como as habilidades e os recursos que a empresa precisa de ter,
necessariamente, para vencer, como por exemplo: a tecnologia mais moderna; o serviço mais simpático; a melhor
localização; o marketing mais brilhante, … deves limitar a tua lista de FCS's a não mais que 4 ou 5.

Em seguida vamos apresentar-te uma check-list para análise de desempenho das Forças e Fraquezas.

CHECK-LIST PARA ANÁLISE DE DESEMPENHO DAS FORÇAS E FRAQUEZAS

Desempenho Grau de Importância

Força Força não Fraqueza Fraq. Não
Neutro ALTA MÉDIA BAIXA
Importante importante Import. Importante

MARKETING
1. Reputação da empresa
2. Quota de mercado
3. Qualidade do produto
4. Qualidade do serviço
5. Eficácia do preço
6. Eficácia da distribuição
7. Eficácia da promoção
8. Eficácia da força de vendas
9. Eficácia da Inovação
10. Cobertura Geográfica

FINANÇAS
11. Custo / Disp. de Capital
12. Fluxo de Caixa
13. Estab. Financeira

PRODUÇÃO
14. Instalações
15. Capacidade
16. Hab e força de trabalho
17. Hab de produção pontual
18. Hab técnica de produção

ORGANIZAÇÂO
19. Visão de liderança
21. Dedicação dos funcionários
23. Orientação empreendedora
24. Flexib./Respons.

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Com a análise que efectuaste, identificando os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaças,
pode-se obter uma matriz, chamada de matriz SWOT iniciais de (strengths, weaknesses, opportunities e threats) ou
seja , pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças.

Pode ser representada pelo esquema seguinte:

ANÁLISE SWOT

INTERNA

Oportunidades
2 3

Capitalizar Melhorar
EXTERNA

4 1

Ameaças
Vigiar Eliminar

Pontos Fortes Pontos Fracos

A mudança é a única constante em qualquer negócio, sector, mercado …

Como consequência a análise SWOT não pode ser feita uma única vez. É uma ferramenta extremamente útil e deve
ser utilizada continuamente com o objectivo de nos elucidar sobre qual o caminho a ser seguido e o que deve ser feito.
A estratégia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes
em áreas onde se identificam oportunidades.

Na página seguinte vamos apresentar-te um exemplo de análise SWOT de uma nova empresa nas áreas tecnológicas.


EXEMPLO DE UMA ANÁLISE

AMEAÇAS OPORTUNIDADES
Trata-se de uma análise
meramente exemplificativa de - elevada incerteza quanto - lançamento de novos
uma eventual empresa que à real posssibilidade de equipamentos com a
seria criada por jovens com aceitação pelos potenciais tecnologia necessária;
formação informática e que clientes;
- ausência de conteúdos
quereriam criar um negócio
- investimentos elevados adaptados ao mercado
que consistiria em criar
e com rápida evolução nacional
aplicações informáticas (p. ex. tecnológica;
jogos…) para aplicação em - previsivel crescimento
telemóveis da última geração. - mercado controlado por exponencial do mercado;
grandes empresas;

- os promotores são - apostar fortemente - apostar fortemente na
altamente qualificados e numa imagem jovem, divulgação dos seus
estão muito motivados; dinãmica e de qualidade produtos;
com rigor;
- forte estrutura de - efectuar parcerias com
FORÇAS

capitais próprios para o - apostar fortemente na outras áreas do saber
arranque da empresa; formação dos seus (história, antropologia,
quadros sociologia…)
- sector hi-tech com um
previsivel crescimento - constituir parcerias com - manter ritmo elevado de
exponencial; outras empresas, software apresentação de ideias e
houses, universidades produtos novos

- falta de experiência e de - as fraquezas ao nível da - as fraquezas ao nível da
formação empresarial dos gestão e a pouca gestão e a pouca
promotores; experiencia comercial experiencia comercial
FRAQUEZAS

podem inviabilizar a podem inviabilizar o
- pouco conhecimento do superação das ameaças aproveitamento das
mercado do sector das latentes oportunidades existentes.
aplicações informáticas
para telemóveis;

Estratégia de Posicionamento
Até agora o que fizemos foi planear o negócio e analisar a situação. A partir deste ponto temos de começar a tomar
decisões sobre o futuro da nossa empresa.

A primeira será saber a quem vou dirigir os meus produtos ou serviços, ou seja, quem os pode comprar, para depois
saber adequar a esses públicos os meus esforços comerciais e de comunicação.

Pensa que os recursos são limitados, tanto de dinheiro como de tempo, e terás de destiná-los aos clientes nos quais
terás mais possibilidades de êxito e aos que possam ser mais importantes para a tua sobrevivência.

Recorda que já tens os clientes separados em grupos que querem coisas distintas entre eles (os segmentos) e sabemos
o que e como estão os concorrentes oferecendo os seus produtos e serviços aos clientes. Nos possíveis desajustes
que possas ver, onde possas trazer algo melhor, é onde tens que procurar o teu nicho de mercado.

Poderás decidir abordar um grupo de clientes, dois, três… ou até todos, mas sabendo que se procuram coisas
diferentes terás de lhes oferecer produtos ou serviços diferentes.

Mas cuidado, a tua empresa tem de ter uma identidade, um carácter, uma personalidade própria. Se misturas coisas
muito distintas acabarás não fazendo nada concreto.

33

Independentemente dos segmentos que escolhas tens de transmitir uma ideia forte e clara ao mercado, passar uma
mensagem de conjunto, um argumento de venda único, terás de conseguir que os clientes, quando pensam na tua
empresa, lhes ocorra uma ideia clara à cabeça (rapidez, amabilidade, personalização, proximidade, força, tranquilida-
de, garantia de qualidade…), esse será o teu posicionamento, a base das tuas vantagens competitivas.

Agora tenta formular o teu
Planeamento Estratégico do Negócio

começando pela
Visão da Empresa

A declaração de visão é a declaração da direcção em que a
empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa
deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e carácter da empresa.
Assim a declaração de visão de uma empresa deverá reflectir as
aspirações da empresa e as suas crenças.

Os leitores da declaração de visão da empresa deverão interpre-
tar o teu negócio como uma pessoa: como alguém de quem se
gosta, em quem se confia e em quem se pode acreditar. Ou seja a
declaração de visão da tua empresa ajudará os outros a vê-la
como tu a vês e não como algo de impessoal ou apenas palavras
num pedaço de papel.

Não estabelece nem expressa fins quantitativos, mas prevê a motivação, o caminho a seguir, a imagem e a filosofia que
guiam a empresa. É a resposta às questões: para onde vamos? Qual o nosso destino?

Eis alguns exemplos de declarações de visão de empresas conhecidas que te poderão ajudar a formular a visão da tua
própria empresa:

“Mudar o mundo através da tecnologia.”
Apple Computer, Inc.
“Ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo.”
3M
“Construir um site onde todos possam comprar qualquer coisa.”
Amazon.com
“Ser o líder mundial em imagem.”
Kodak
“Um lugar cativante para investir, para fazer as compras e para trabalhar.”
Armazéns Sears
“Eliminar os abusos contra o meio ambiente e promover soluções ambientais.”
Greenpeace


Clarificada que está a visão da empresa, cuja formulação se destina ao exterior, isto, é para os outros, deves reflectir
sobre a
Missão da Empresa

Que se trata de uma declaração que deve reflectir a razão de
ser da tua empresa, qual o seu propósito, o que é que faz.
Missão significa responder “Para que existimos?” e é dirigida
ao interior da própria empresa. Uma boa declaração de
missão deve ser simples, concisa (com, no máximo, duas
sentenças ou um pequeno parágrafo) e de fácil
entendimento por todos os colaboradores da organização.

Eis alguns exemplos de declarações de missão que te
podem ajudar a perceber o conceito e a ajudar a formular a
tua própria declaração de missão:

“A nossa missão é servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável.”
McDonald´s
“A missão da Cruz Vermelha é melhorar a qualidade de vida humana; aumentar a autoconfiança e
a preocupação com os outros; é ajudar as pessoas a evitar emergências;
preparar-se para elas e enfrentá-las.”
Cruz Vermelha Internacional
“A nossa missão é alegrar as pessoas.”
Disney
“A nossa missão é fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar da humanidade.”
Hewlett-Packard
“A nossa missão é fornecer protecção e decoração, através de tintas, para os mercados
da Construção Civil, Repintura Auto e Indústria, satisfazendo e antecipando
as necessidades dos seus Clientes de modo mais eficiente,
eficaz e rentável que os seus concorrentes.”
Tintas Robbialac

Definidas que estão a visão da tua empresa e a sua missão deves agora debruçar-te sobre os
Objectivos e Metas

Muito se têm confundido estes dois conceitos. A principal diferença entre metas
e objectivos é que os objectivos indicam as intenções gerais da empresa e o
caminho básico para chegar ao destino que tu desejas. Já as metas são as acções
específicas mensuráveis que constituem os passos para se atingir os objectivos.
As metas devem ser definidas de forma quantitativa, ou seja, devem ser metas
específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com horizontes temporais
bem definidos.

35

Por exemplo:

Se o objectivo de uma empresa fabricante de brinquedos é ter brinquedos prontos para o Natal, as suas metas serão
uma lista de tarefas que deverão ser realizadas em primeiro lugar, tais como: embalagens, design, publicidade,
distribuição e fabrico.

Ou seja

Os objectivos são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Por eles
compromete os seus recursos dinheiro e pessoas necessários para alcançar os resultados pretendidos. Os objectivos
ditam as opções de negócio e orientam os processos de decisão em toda a organização. Criam um elo entre as acções
da empresa e a sua missão. Já as metas fornecem detalhes sobre o que deve ser feito e quando. Como geralmente
estão associadas a números e datas, é fácil verificar se foram alcançadas. Não existem metas isoladas. Devem ser
inseridas nos contextos dos objectivos mais amplos. Ou seja as metas devem ser SMART:

ESpecíficas; Mensuráveis; Atingíveis; Relevantes; Temporais

Uma maneira fácil de diferenciar metas de objectivos é relacionar objectivos com palavras (esboçando o quadro geral)
e metas com números (complementando-o com os detalhes específicos)!
Resumindo, tem-se:
. Objectivos são resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcançar;
. Metas são as etapas necessárias para se alcançarem os objectivos

Eis alguns exemplos relacionados com a nossa hipotética empresa de desenho gráfico:

Penetração de Mercado:

Objectivo: “Conquistar 25% do mercado de desenho gráfico na cidade de Faro, até ao final do ano de 2007.” Para isso a
empresa estabelece os seguintes objectivos:

Metas:
1) Abrir um novo espaço comercial, junto da Universidade, até Dez de 2005;
2) Ampliar e reequipar a loja junto da Câmara Municipal até Março de 2006;
3) Implementar sistema digital de contacto para transferência de ficheiros junto dos principais 20 clientes até Março de
2006;

Eis mais um

Diversificação:
Ocorre quando a empresa se move para um mercado de novos e diferentes produtos, seja devido à estagnação do
mercado actual ou à impossibilidade de crescimento do mesmo;

Objectivo: “Conquistar 50% do mercado das fotocópias e impressões de grande volume nos próximos três anos”

Metas:
1) Implementar serviço de processamento contabilístico nas instalações da Penha até ao final de 2005;
2) Adquirir impressora de grande volume: Janeiro de 2006;
3) Conquistar um cliente institucional cada três meses durante os próximos dois anos;
4) Abrir serviços na Gambelas, totalmente informatizados, até Abril de 2006;
5) Efectuar protocolos com Universidades, Escolas e Associações de Estudantes até final de 2005.


Até aqui já definiste a missão e a visão da tua empresa e também definiste já as metas e os objectivos que procuram
cumprir a tua missão em direcção à visão declarada. Agora deves formular um plano que te permita atingir os objecti-
vos estabelecidos. Ou seja precisas de

Formular estratégias
Para serem implementadas na tua empresa. Existem diversos tipos de pensamento estratégico, mas Michael Porter
resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida:

1) A Liderança total em custos: a empresa deve fazer um grande esforço para reduzir ao máximo os seus custos de
produção e distribuição, o que lhe permitirá oferecer melhores preços aos seus clientes;
2) A Diferenciação: a empresa deve concentrar os seus esforços para alcançar um desempenho fora-de-série numa
determinada área de benefício para o cliente: por exemplo deve esforçar-se para ser líder em qualidade ou design;
3) Foco: a empresa deve abordar um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrás de um grande
mercado. Deve tentar ser líder nesse pequeno segmento de mercado.

Assim que desenvolveres as principais estratégias da empresa, deves pensar e adoptar programas de apoio detalhados
com responsáveis, áreas envolvidas e recursos e prazos definidos.

Ou seja deves passar à fase de
Implementação
Uma estratégia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inúteis se a empresa falhar na sua implementa-
ção cuidadosa. Segundo a consultora McKinsey o modelo para o sucesso empresarial (conhecido como o modelo 7-S)
é composto por estratégia, estrutura, sistemas, estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados. Quando estes
elementos estão presentes as empresas são, geralmente, mais bem sucedidas na implementação da sua estratégia.
À medida que implementa a sua estratégia a empresa deve ter

Feed-back e controle
Para controlar os resultados e manter sob vigilância os seus ambientes internos e externos, que mudam de forma e
com velocidades diferentes. Mas que, de certeza, mudarão. E quando isso acontecer será necessário rever a sua
implementação, programas, estratégias ou, até, objectivos.

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Esquematicamente, o processo de planeamento estratégico do negócio (Kotler,1999) pode ser representado assim:

Análise do Ambiente
Externo (oportunidades e
ameaças)
Declaração de Visão e Formulação de Metas e
Formulação de Estratégia Implementação
Missão do Negócio Objectivos
Análise do Ambiente
Interno (forças e
fraquezas)

Feedback
E
Controle


4. Políticas de “Marketing-Mix”

políticas de “marketing-mix”
“Na fábrica produzimos cosméticos, nas perfumarias vendemos sonhos”
Charles Revlon

Tens de continuar a ver tudo desde o ponto de vista do teu futuro cliente e decidir que produtos e serviços será mais
interessante oferecer, como vais torná-los acessíveis aos que os quiserem comprar, a que preço os vais vender e como
vais conseguir chegar aos teus clientes.

O mais importante em todas estas decisões é que sejas coerente, que umas decisões se apoiem nas outras. Se te
apercebeste que os clientes dão importância a uma coisa, que estão insatisfeitos porque não a encontram e decidiste
dirigir-te a eles e posicionares-te como a solução para esse problema, agora tens de encontrar a forma deles se
aperceberem de que existes e que ofereces justamente o que eles procuram, de fazer chegar até eles esse produto
(ou serviço) e de lhes cobrar um preço interessante para eles e para ti.

Política de produto/serviço

A tua projecção no mercado começa por aquilo que vais oferecer. A primeira coisa que tens de fazer é, pensando no
que quer o cliente e no posicionamento que escolheste, decidir que leque de produtos e serviços vais oferecer, se te
vais centrar em algo muito concreto ou se vais oferecer coisas diversas.
Se te decides por um leque muito estreito de produtos, estarás a optar por um negócio especialista, que dá uma
margem de lucro grande, mas pouco volume de vendas. Se preferires abarcar um campo maior, o teu negócio
aproximar-se-á mais de um negócio mais generalista, mais próximo de dar uma margem de lucro pequena mas com
um volume de vendas elevado.

Seguindo com o exemplo da empresa de desenho (utilizado nos capítulos anteriores), a sua expressão generalista
poderia ser:
Desenho Edição Ilustrações Anúncios Spots Vídeos Apresentações Notas de
logotipos Catálogos Imprensa Televisão Empresa Multimedia Imprenssa

e a sua versão especialista seria, por exemplo:
Ilustrações

Uma vez decidido o leque de actividades a oferecer, temos que pensar que características queremos que tenham os
nossos produtos, os seus atributos. Será como um desdobramento do posicionamento do que quer o cliente. Pode
ser que, por exemplo, tenhamos decidido posicionarmo-nos como ágeis, ou seja ter um serviço rápido, com resposta
em 48 horas, atenção personalizada, com flexibilidade de horários de serviço, com assistência técnica extra baseada na
Internet.
manual do aluno políticas de “marketing-mix”
41

Não te deves esquecer que um produto/serviço é adquirido pelas suas
funções mas também pela imagem que transmite ou pelos resultados que
determina. Devem, pois, ser cuidadas todas as características do produto,
nomeadamente a embalagem, o design, a marca e, quanto aos serviços, os
resultados que são esperados pelos clientes que os adquirem (por ex. um
“pub” além de vender bebidas, vende principalmente um certo tipo de
“ambiente”) .

Assim, a adequação e descrição dos produtos oferecidos devem ser feitas
na perspectiva do cliente e não te deves esquecer de dois pormenores:
primeiro que existem relações de afinidade e de complementaridade
entre os produtos (existe por exemplo alguma relação entre “papel para
impressora” e “tinteiros para impressora”) que é conveniente listar e
explorar e depois que não te deves esquecer das seguintes regras:

- A linguagem utilizada para descrever os produtos deve ser perceptível
pelos clientes;
- A gama de produtos deverá estimular os clientes a comprar não só um
produto mas vários;
- A especialização e a exclusividade são da maior importância. Sobretudo
em empresas de muito pequena dimensão a especialização, criatividade,
carácter inovador e personalização constituem verdadeiros “trunfos” face
à concorrência de unidades de maior dimensão.

- Vou oferecer muitos produtos ou serviços diferentes?
- Vou oferecer muitas opções dentro de cada produto ou serviço?
- Que produtos e serviços concretos vou colocar no mercado?
- Quando vou lançar cada um?
- Que características vão ter?
- Que nome de marca vou colocar?
- Vou acompanhá-los com o quê: embalagem, serviço pós-venda…?
- Vou ter algum sistema para ir melhorando os produtos/serviços ou ir lançando novos?

42 políticas de “marketing-mix” manual do aluno

Política de Preço
Das variáveis de marketing o preço é aquela que preocupa mais os comerciantes, já que está intimamente ligado à
qualidade e credibilidade do produto comercializado. Muitos dos criadores de empresas iniciam os negócios pratican-
do preços baixos, como forma de publicitar o novo negócio, e como forma de entrar no mercado. Esta atitude pode
ter resultados positivos mas apresenta dois inconvenientes: pode transmitir uma imagem de “baixa qualidade” (a ideia
que existe é que o que é caro é que é bom!) e, em segundo lugar, torna-se muito difícil aumentar posteriormente os
preços sem perder clientes.

De qualquer forma, temos de pôr um preço aos nossos produtos.
A primeira coisa que necessitamos é decidir que unidade ou unidades
vamos usar para cobrar. Pode ser por unidade de produto, por hora de
serviço, por mês de aluguer, por comissão ou uma combinação de
todas elas.

A segunda coisa é fixar o nível dos preços. Para fazê-lo temos que ter
em conta três coisas:
1. O que o cliente está disposto a pagar.
2. O que cobra a concorrência.
3. As nossas diferenças em relação à concorrência.

Recorda que o preço é um comunicador muito importante. As pessoas associam produtos bons a preços caros e
produtos maus a preços baixos, sobretudo se sabem pouco do assunto. O mais normal é que exista uma relação entre
o teu posicionamento, o que ofereces e o que queres cobrar por isso. É pois necessário e importante que conheças os
preços que os clientes estão habituados a pagar, quanto estarão dispostos a pagar e quais são os preços praticados pelos
concorrentes.

A fórmula mais comum utilizada pelos empresários para fixar os seus preços de venda é a aplicação directa e mecânica
de um coeficiente multiplicador (conhecido normalmente como margem) ao preço de compra ou ao custo do artigo.
Mas deves estar consciente de que pode não ser este o melhor método pois o resultado final poderia situar-se acima
ou abaixo do preço de aceitação do consumidor e a concorrência pode estar a praticar preços diferentes o que traria
repercussões na imagem da empresa.

- Que nível de preços vou estabelecer com respeito ao que os meus clientes estão dispostos a pagar, em relação aos
meus concorrentes?
- Como vou fazer que eles evoluam no tempo?
- Com base em que conceitos vou cobrar?
- Que condições de cobrança vou estabelecer?

Política de Distribuição
Quer estejas a pensar num produto ou num serviço o cliente tem de poder aceder a ele. Sobre este assunto o
primeiro que terás de decidir é que zona vais cobrir, até onde vão chegar os teus esforços para tornar acessível o
produto ou serviço.

Uma vez definido isto coloca-te outra vez no lugar do teu cliente potencial. Pensa em onde e quando irá buscar o teu
produto ou serviço. Tu tens de estar aí. Pode ser que o faça tratando directamente contigo (como seria para a compra
de aço ou de um corte de cabelo) ou através de alguém (como por exemplo a compra de leite numa mercearia ou a
contratação dos serviços de uma decoradora externa numa loja de móveis).

manual do aluno políticas de “marketing-mix”
43

Em função de onde procures o cliente, o número de clientes que vais ter, se os clientes se encontram dispersos ou
concentrados, se exigem muita ou pouca atenção, o posicionamento que queres ter, etc., deverás optar por mais ou
menos intermediários para tornar o teu produto acessível.

Se a visita dos clientes forma parte do acesso ao teu produto ou serviço, terás de definir em que tipo de local te vais
instalar (povoação, bairro, tipo de rua...). É melhor, no entanto, que não entres em detalhe sobre a dimensão do local,
instalações... uma vez que farás isso no Plano de Investimentos. Já sabes que em muitos negócios de atendimento ao
público a localização pode ser crucial.

- Zona geográfica que vais atender.
- Intermediários que vão participar.
- Vais tentar que participem todos os intermediários possíveis ou vais seleccionar alguns?
- Que relação vais estabelecer com esses intermediários?
- Tipo de local/instalação do negócio.

Política de Comunicação
Mais uma vez tens de viajar pela mente do cliente.

Pensa, agora, como ele é, como pode ver o teu produto ou serviço e que
mensagem o poderia animar a comprá-lo. Tens de pensar tanto no que vais lhe
transmitir como no seu estilo, na linguagem, etc.

Já tens o destinatário e a mensagem. Mas como chegas até ele? Agora tens de
pensar no que fazem os nossos clientes, o que lêem, o que vêem, ouvem, por
onde passam, onde se reúnem… tens de procurar encontrar um meio de
chegar até eles que os una, que os associe.

Para comunicar-lhes o que queres podes encontrar uma diversidade de
caminhos: um anúncio numa publicação especial, uma entrevista num
programa de rádio, uma jornada informativa numa feira, um plano de visitas
pessoais com catálogo, brochuras, folhetos publicitários …

Deves também ter em atenção que a
comunicação com os clientes se faz em diversos
níveis, e que esta comunicação tem especial
importância em áreas de venda ao público ou
em áreas e meios de contacto directo com
clientes e fornecedores. É que a comunicação
visa dois objectivos:

1. um objectivo de longo prazo que é o de
conferir uma imagem, uma identidade própria à
empresa;
2. um outro objectivo de curto prazo que é o de
assegurar a atracção em redor de uma acção
promocional.

44 políticas de “marketing-mix” manual do aluno

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