costi 6

1. Programmazione e
controllo
CLEGI – corso serale –
Sabrina Gigli
sabrina.gigli@unibo.it

2. Ricevimenti e materiale didattico
 Ricevimenti: lunedì alle 17 e (mercoledì
alle 13)
 www.sa.unibo.it – docenti e ricercatori –
gigli sabrina – didattica – programmazione
e controllo – materiale didattico - occcc

3. I sistemi di pianificazione e
controllo: di cosa parliamo…
Implicazioni Il controllo di
gestione nel sistema
di pianificazione I soggetti
Diverse forme di
e controllo
controllo in azienda
Caratteristiche
attitudinali da cui dipendono
Nozioni ambigue di le performance aziendali
controllo
Rapporto tra controllo
di gestione e pianificaz.
strategica
Oggetti del controllo di
gestione
Gli obiettivi aziendali
La pianificazione strategica di lungo periodo
Fasi e strumenti del
controllo di gestione

4. Le diverse forme di controllo in
azienda
 Controllo burocratico: controllo effettuato sugli
atti, generalmente sulla loro correttezza formale,
da parte di soggetti esterni all’azienda
 Internal auditing: controllo sul rispetto delle
procedure prescritte dall’azienda
 Ispettorato: particolare forma di internal
auditing finalizzato, per lo più, alla verifica della
consistenza del patrimonio aziendale
 Controllo di gestione

5. Il controllo di gestione: cos’è e a
cosa serve
Le funzioni:
 guida per i manager (verso comportamenti
MONITORAGGIO
orientati all’efficacia e all’efficienza);
 responsabilizzazione dei manager in base
agli obiettivi prefissati.
MISURAZIONE

6. Il controllo di gestione: una
definizione
Sistema direzionale (inteso quale insieme di
principi, regole, strumenti) con cui i manager ai
vari livelli si accertano che la gestione aziendale
si sta svolgendo in condizioni di efficienza ed
efficacia tali da permettere il raggiungimento
degli obiettivi di fondo della gestione stessa,
stabiliti in sede di pianificazione strategica
(Brusa)

7. Il controllo di gestione: alcune
precisazioni
1. Un sistema direzionale, insieme di principi, regole e
strumenti per prendere decisioni che consentano di
raggiungere gli obiettivi:
 una componente “strutturale”: monitoraggio ed insieme di
metodologie di misurazione;
 una componente di “processo”: parte dinamica, attività
manageriale, cosa fanno i manager.
1. La direzione è il primo e fondamentale autore del
controllo:
 tutti i manager, non solo l’alta direzione, che rimane
comunque il principale protagonista; esistono poi gli
specialisti del controllo (controller).

8. Il controllo di gestione: alcune
precisazioni
3. Controllo come sinonimo di monitoraggio dei
risultati, si misura il grado di:
 efficienza: attitudine all’ottimizzazione del rapporto
input/output;
 efficacia: attitudine a conseguire ed ottimizzare i risultati.
3. Monitoraggio ancorato a dei parametri che
traggono origine dagli obiettivi stabiliti in sede
di pianificazione strategica:
 obiettivi di lungo periodo (redditività, valore creato) che si
inseriscono in un sistema di obiettivi e sub-obiettivi.

9. La pianificazione strategica: una
definizione
Sistema direzionale finalizzato a
produrre decisioni di contenuto
rilevante e di ampiezza temporale
estesa (di norma 3/5 anni) - la
pianificazione formalmente
conduce alla predisposizione dei
piani d’azione (con cui si da
concreta attuazione alla strategia
definita)

10. Pianificazione Vs programmazione
A livello semantico, nel linguaggio comune,
sono sinonimi
In Economia aziendale:
 Pianificazione: determina gli obiettivi di fondo
(riferiti al medio-lungo periodo) e le scelte di
piano
 Programmazione: da concreta attuazione, nel
breve periodo, alle scelte di piano

11. Pianificazione: i caratteri degli
obiettivi di fondo
 Devono essere chiari, espliciti e (possibilmente)
quantificabili
 Sono diversi a seconda del tipo di azienda cui si fa
riferimento
 Sono obiettivi di lungo periodo nel senso dei tempi
per il loro raggiungimento e della loro durata
 Devono essere articolati in una serie di sub-obiettivi
aziendali coerenti tra loro e devono essere collegati
strettamente ai vincoli che li caratterizzano

12. Rapporto tra controllo di gestione e pianificazione strategica
all’interno del sistema di pianificazione e controllo
Sistema di
pianificazione e
controllo
Sistema di pianificazione strategica
Sistema di controllo di gestione

13. Il controllo di gestione: strumento
necessario o sufficiente
E’ necessario
Non è sufficiente

14. Il controllo di gestione: alcune
implicazioni
 il controllo di gestione si può articolare in una
componente di struttura e in una componente di
processo;
 il primo e fondamentale attore del processo di
controllo di gestione è la direzione aziendale (intesa
come insieme di tutti i manager ai vari livelli);
il controllo di gestione inteso come componente di struttura
Il controllo di gestione inteso come componente di processo
 il controllo di gestione va inteso come monitoraggio
deve essere opportunamente inquadrato nell’articolazione
è l’attività manageriale svolta
dei risultati della gestione alla luce dell’efficacia e
dell’impresa in sottosistemi e nell’elaborazionedi gestione
dai manager nelle varie fasi del controllo di metodologie
dell’efficienza;
e strumenti tecnico-contabili per la misurazione dei risultati
 (comprende di gestione va ancorato a parametri da e
il controllo sia aspetti tecnici, sia aspetti organizzativi
di tali sottosistemi
comportamentali)
definire accuratamente in fase di pianificazione
strategica (definizione degli obiettivi di fondo).

15. Il controllo di gestione: i soggetti
Alta direzione:
Chi è coinvolto:
Gli specialisti del controllo di
deve assolutamente dimostrare di gestione:
tutti i manager (chiunque in azienda
credere nell’utilità del controllo di
necessita di informazioni per
gestione per dare maggiore sono i cosiddetti controller, si
prendere decisioni)
credibilità al sistema ai livelli occupano della progettazione e della
sottostanti manutenzione del sistema e svolgono
funzioni consulenziali per i manager

16. Caratteristiche attitudinali da cui
dipendono le performance aziendali
 Efficacia: attitudine ad ottimizzare i risultati
(output) della gestione - non è quindi
univocamente definita in quanto può
riguardare anche aspetti quali quantità,
qualità, tempestività, ...
 Efficienza: attitudine dell’azienda o di un sub-
sistema aziendale ad ottimizzare la quantità
di risorse (input) da impiegare per ottenere
un determinato volume di output - essere
efficienti significa quindi minimizzare gli
sprechi

17. Alcune nozioni ambigue di controllo in
relazione con il controllo di gestione
 Controllo strategico: è un controllo gestionale
sulle variabili ritenute strategiche per il successo
dell’azienda
 Controllo operativo: è un controllo su
specifiche operazioni di gestione attuato nel
brevissimo periodo o in tempo reale
 Controllo organizzativo: controllo (avente
implicazioni psico-sociali e culturali) con cui
l’azienda cerca di influenzare il comportamento
degli individui

18. Gli oggetti del controllo di gestione
La progettazione di un sistema di controllo di
gestione richiede un’opportuna modellazione
dell’azienda per:
 ridurne la complessità individuando obiettivi e
risultati per singole porzioni aziendali;
 risalire alle vere cause dei risultati aziendali;
 individuare i soggetti responsabili per i risultati;
aziendali ottenuti

19. Gli oggetti del controllo di gestione
Rappresentazione dell’azienda
mediante un modello sistemico
Scomposizione del sistema azienda
in sottosistemi
Individuazione dei sub-sistemi
rilevanti per il controllo di gestione
in funzione delle specificità
aziendali

20. Principali modalità di disaggregazione
del sistema aziendale

Spesso si integrano più oggetti
in base all’operatività/extra-operatività della gestione;
 per prodotti, famiglie di prodotti o business
 per il controllo di gestione,
per clienti o tipi di clienti

tipicamente:
per zone geografiche servite
 per canali distributivi
per progetti o commesse
prodotti

 per aree funzionali o extra-funzionali
 per processi
 … centri di responsabilità
processi

21. Le fasi del controllo di gestione
Controllo susseguente ∆
CO.GE.
Controllo concomitante
Controllo antecedente
BUDGET

22. Gli strumenti del controllo di
gestione
Contabilità generale Contabilità analitica
bilancio d’esercizio
Reporting
Budget e altre Rilevazioni
misurazioni a extra-contabili
preventivo