Engajamento de Partes Interessadas - Estudo de Caso

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/NPPG
ENGAJAMENTO DE PARTES INTERESSADAS: ESTUDO DE CASO
DA GERÊNCIA DE ENGENHARIA DA REFINARIA HENRIQUE LAGE
Marcio Wagner da Silva
2016

Monografia apresentada no curso de Pós-
Graduação em Gestão de Portfólio,
Programas e Projetos, da Escola Politécnica
da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Orientador
Hermância Vianna
Rio de Janeiro
Novembro / 2016

ii
Orientador
Hermância Vianna
Monografia submetida ao Curso de Pós-Graduação em Gestão e Gerenciamento de
Projetos Gestão de Portfólio, Programas e Projetos, da Escola Politécnica, da
Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos
necessários à obtenção de título de Especialista em Gestão de Portfólio, Programas
e Projetos
Aprovado por:
_________________________________
Eduardo Linhares Qualharini
_________________________________
Jorge Luciano Gil Kolotelo
_________________________________
Maurini Elizardo Brito
Rio de Janeiro
Novembro/ 2016

iii
Ficha Catalográfica
SILVA, Marcio Wagner da.
Engajamento de Partes Interessadas: Estudo de Caso da
Gerência de Engenharia da Refinaria Henrique Lage / SILVA,
Marcio Wagner da. Rio de Janeiro: UFRJ /EP, 2016.
viii. 67f il. 29,7cm;
Orientador: Hermância Vianna.
Monografia (especialização) – UFRJ / Escola Politécnica /
Curso de Pós-graduação em Gestão de Portfólio, Programas e
Projeto.
Referências Bibliográficas: f. 52
1. Partes Interessadas 2. Gestão de Conflitos 3.
Engajamento 4. Projetos de Engenharia
I. VIANNA, Hermância. II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro. Escola Politécnica. Pós-graduação. III. Especialista

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RESUMO
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em
Gestão de Portfólio, Programas e Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro –
UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção de título de Especialista em
Gestão de Portfólio, Programas e Projetos.
A identificação, classificação e gerenciamento de partes interessadas (stakeholders) é
assunto de grande relevância na gestão de projetos dada a necessidade de gerenciar
expectativas entre os diversos interessados do projeto, de forma a minimizar conflitos e
atrasos decorrentes de partes resistentes à sua implantação. Este trabalho tem como
objetivo apresentar como o gerenciamento de Stakeholders pode impactar de forma positiva
a gestão de projetos, em termos de qualidade, custo e prazo. Para isso, será apresentado
um estudo de caso da gerência de engenharia da Refinaria Henrique Lage (REVAP),
visando identificar os pontos de melhoria e propor ações no processo de engajamento das
partes interessadas que levem ao sucesso dos projetos desenvolvidos.
Termos Chaves: Partes interessadas
Gestão de Conflitos
Engajamento
Projetos de Engenharia
Rio de Janeiro
Novembro/ 2016

v
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha família, em especial minha filha Manuela e minha
esposa Ana Glaucia por sua paciência e compreensão, aos meus mestres por nunca
duvidarem de minha capacidade e sempre me motivarem a continuar e aos colegas de
turma por proporcionarem um ambiente de amizade e companheirismo.

vi
AGRADECIMENTOS
Agradeço а todos оs professores pоr mе proporcionarem о conhecimento nãо apenas
racional, mаs а manifestação dо caráter е afetividade dа educação nо processo dе
formação profissional.
Agradeço ainda à minha esposa Ana Glaucia e minha filha Manuela por
compreenderem a minha ausência durante a realização deste trabalho, bem como à Dra.
Hermancia Vianna por ter aceitado me orientar e pelo apoio na condução desta monografia.
Gostaria de registrar também minha gratidão a todos os professores e, principalmente
aos coordenadores do curso, Professores Raphael Albergarias e Eduardo Linhares
Qualharini por terem organizado um curso realmente excelente.
Agradeço também à PETROBRÁS por ter me concedido a oportunidade de
crescimento e desenvolvimento.

vii
SUMÁRIO
1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS
1.1. Apresentação do tema ...............................................................................................1
1.2. Objetivo do trabalho ...................................................................................................2
1.3. Justificativa ao trabalho..............................................................................................2
1.4. Metodologia Empregada ............................................................................................3
1.5. Conteúdo dos capítulos..............................................................................................3
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 - Gerenciamento de Projetos.......................................................................................4
2.2 – Gerenciamento de Stakeholders em Projetos...........................................................5
2.2.1 – Partes Interessadas (Stakeholders)................................................................5
2.2.2 - Processos de Gerenciamento de Partes Interessadas................................... 6
3. DISCUSSÃO DO TEMA E RESULTADOS
3.1 – Ciclo de Vida em Projetos de Investimento na PETROBRAS................................. 30
3.1.1 – Projetos de Médio Porte............................................................................... 31
3.1.2 – Projetos de Pequeno Porte...........................................................................32
3.2 – Descrição da Condição Atual da REVAP/EN.......................................................... 33
3.3 - Classificação dos Stakeholders da REVAP/EN....................................................... 38
3.4 - Análise de Eficácia das Medidas Propostas............................................................ 46
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
4.1. Críticas e Comentários............................................................................................. 50
4.2. Recomendações para Futuros Trabalhos................................................................. 50
REFERÊNCIAS
Referências Bibliográficas............................................................................................... 52
Referências Normativas .................................................................................................. 56

viii
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – ORGANOGRAMA DA REFINARIA HENRIQUE LAGE (REVAP).......................................1
FIGURA 2 – CLASSIFICAÇÃO QUALITATIVA DE STAKEHOLDERS................................................... 14
FIGURA 3 – RELAÇÕES DE INFLUÊNCIA ENTRE ORGANIZAÇÕES E SEUS STAKEHOLDERS ............. 17
FIGURA 4 – ESCALA SUGERIDA PARA CLASSIFICAÇÃO DE STAKEHOLDERS ................................. 17
FIGURA 5 – DIAGNÓSTICO DO TIPO DE STAKEHOLDER .............................................................. 18
FIGURA 6 – MODELO DE ENGAJAMENTO DE PARTES INTERESSADAS.......................................... 23
FIGURA 7 – GESTÃO DE COMUNICAÇÃO COM PARTES INTERESSADAS........................................ 26
FIGURA 8 – CICLO DE VIDA PARA PROJETOS DE INVESTIMENTO NA PETROBRÁS ..................... 31
FIGURA 9 – STAKEHOLDERS DA GERÊNCIA DE ENGENHARIA DA REVAP DE ACORDO COM SEUS
ATRIBUTOS (CONFORME MODELO PROPOSTO POR MITCHEL ET AL. 1997)........................ 39
FIGURA 10 – RELAÇÕES DE INFLUÊNCIA ENTRE A GERÊNCIA DE ENGENHARIA DA REVAP E SEUS
STAKEHOLDERS DE ACORDO COM O MODELO PROPOSTO POR MAINARDES ET AL. (2011). 41
FIGURA 11 – DIAGNÓSTICO DOS STAKEHOLDERS DA GERÊNCIA DE ENGENHARIA DA REVAP DE
ACORDO COM O MODELO PROPOSTO POR SAVAGE ET AL. (1991) .................................... 43
FIGURA 12 – DIAGNÓSTICO FUTURO PARA OS STAKEHOLDERS DA GERÊNCIA DE ENGENHARIA DA
REVAP ......................................................................................................................... 45
FIGURA 13 – POSICIONAMENTO ATUAL E IDEAL DA REVAP/EN EM RELAÇÃO À POLÍTICA DE
ENGAJAMENTO DE PARTES INTERESSADAS DE ACORDO COM O MODELO PROPOSTO POR
GREENWOOD (2007) .................................................................................................. 46
FIGURA 14 – REDUÇÃO DO TEMPO MÉDIO DE LIBERAÇÃO PARA EXECUÇÃO DAS OBRAS DE
IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS (ELABORADO PELO AUTOR) .................................................. 47
FIGURA 15 – NÚMERO DE QUEIXAS RELACIONADAS A QUALIDADE PERCEBIDA DOS PROJETOS
ENTREGUES PELA REVAP/EN (ELABORADO PELO AUTOR)................................................ 48
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – TIPOS E CATEGORIAS GENÉRICAS DE PARTES INTERESSADAS .................................8
QUADRO 2 – PROPOSTAS PARA CATEGORIZAÇÃO DE PARTES INTERESSADAS............................ 11
QUADRO 3 – PONTOS DE VISTA EM RELAÇÃO AO ENGAJAMENTO DE PARTES INTERESSADAS....... 20
QUADRO 4 – STAKEHOLDERS DA GERÊNCIA DE ENGENHARIA DA REVAP E SUAS
CARACTERÍSTICAS .......................................................................................................... 35
QUADRO 5 – CLASSIFICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS DA GERENCIA DE ENGENHARIA DA REVAP
SEGUNDO O MODELO DE MITCHEL ET AL. (1997) ............................................................ 38
QUADRO 6 – CLASSIFICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS DA REVAP/EN DE ACORDO COM O MODELO DE
SAVAGE ET AL. (1991).................................................................................................. 42

ix
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
PMBoK – Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Project Management
Body of Knowledge)
REVAP - Refinaria do Vale do Paraíba (Refinaria Henrique Lage)
PMI – Project Management Institute
REVAP/EN – Gerência de Engenharia da Refinaria Henrique Lage

x
GLOSSÁRIO
EAP – É uma estrutura de árvore exaustiva, hierárquica, orientada as entregas que
precisam ser feitas para completar um projeto.
PROJETO CONCEITUAL – Documentação elaborada pela gerência solicitante, onde são
definidos os requisitos mínimos a serem atendidos pelo projeto e seu escopo.
PROJETO BÁSICO – Documentação elaborada pela gerência de engenharia, resultado de
avaliações de todas as especialidades e que se resume ao conjunto de documentos a
partir do qual é possível detalhar-se as alterações propostas em uma área operacional
ou de transferência e estocagem da REVAP.
PROJETO DE DETALHAMENTO – Documentação gerada a partir do projeto básico a partir
da qual é possível a aquisição de materiais, equipamentos e componentes, bem como
a contratação de serviços visando à implantação física de alguma alteração em
unidades de processo ou transferência e estocagem da REVAP

1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS
1.1. Apresentação do tema
A Refinaria Henrique Lage (REVAP) é uma das doze refinarias do sistema
PETROBRÁS, está localizada na cidade de São José dos Campos em São Paulo e entrou
em operação em 1980. Atualmente é a terceira maior refinaria do país e processa
diariamente 252.000 barris de petróleo por dia sendo responsável pelo abastecimento de
derivados de petróleo para os mercados das regiões sudeste e centro-oeste, seus principais
produtos são: Asfalto, Gasolina, Diesel, Querosene de aviação, Gás Liquefeito de Petróleo
(GLP), Coque, Enxofre, Óleo combustível e Propeno.
A gerência da engenharia, alvo deste estudo, é uma gerência de apoio, responsável
pelo gerenciamento, desenvolvimento e implantação de projetos de investimentos de
pequeno e médio porte que visem à melhorias operacionais nas plantas de processo da
refinaria, em grande parte estes investimentos visam melhorar o rendimento das unidades
de processo em produtos de elevado valor agregado como Diesel e gasolina. O
organograma da Refinaria Henrique Lage é apresentado na Figura 1, onde é destacada a
gerência de engenharia.
Figura 1 – Organograma da Refinaria Henrique Lage (REVAP)
Fonte: PETROBRÁS (2015)

2
Ao longo do desenvolvimento dos projetos há uma série de stakeholders que
necessitam ser gerenciadas para que as diversas fases do projeto não sejam impactadas
negativamente por conflitos que poderiam ter sido gerenciados.
O tema deste trabalho foi escolhido tendo em vista as dificuldades apresentadas pelo
órgão estudado em gerenciar as expectativas de cada um dos stakeholders envolvidos em
seus projetos e visa, através de aplicações de técnicas consolidadas, apresentar sugestões
de como melhor identificar, classificar e gerenciar as diversas partes interessadas nos
projetos conduzidos por esta gerência.
1.2. Objetivo do trabalho
Este trabalho tem por objetivo avaliar o resultado da aplicação de gestão de partes
interessadas para o sucesso de projetos. Para isso será realizada uma revisão da literatura
de forma a apresentar o atual estado da arte em classificação e gestão de stakeholders e
será apresentado o estudo de caso da gerência de engenharia da Refinaria Henrique Lage
(REVAP). Ao final destas etapas, com base nos autores pesquisados e no estudo de caso,
serão apresentadas técnicas que possam minimizar conflitos, agilizar decisões, engajar as
partes interessadas e contribuir para o alcance dos resultados esperados nos diversos
projetos desenvolvidos pele gerência estudada.
1.3. Justificativa ao trabalho
A gestão de partes interessadas é assunto de grande relevância na gestão de
projetos, dada a necessidade de gerenciar expectativas e interfaces entre os diversos
interessados do projeto, de forma a minimizar conflitos e atrasos decorrentes de partes
interessadas resistentes à implantação do mesmo.
O desenvolvimento deste trabalho visa analisar criticamente como é feita a gestão de
partes interessadas durante a implantação de projetos de investimento de médio e pequeno
porte conduzidos pela gerência de engenharia da Refinaria Henrique Lage (REVAP) através
de um estudo de caso e propor melhorias nos processos de identificação, monitoramento e
gestão das diversas partes interessadas baseando-se no atual estado da arte em
gerenciamento de stakeholders.
O trabalho visa ainda contribuir para o sucesso na gestão de projetos de
investimentos na Refinaria Henrique Lage através aplicação de técnicas de gestão de
stakeholders que conduzam a uma comunicação mais eficaz e criação de um ambiente de
maior colaboração entre os diversos atores envolvidos, bem como minimizar conflitos e
entraves ao longo das diversas fases de implantação dos investimentos, gerando assim
maior engajamento dos envolvidos nestes empreendimentos.

3
1.4. Metodologia Empregada
A metodologia utilizada para o desenvolvimento do trabalho consiste na revisão
prévia da literatura visando identificar as principais técnicas utilizadas para a identificação,
classificação e gestão de stakeholders. Após esta etapa, é apresentado um estudo de caso
no âmbito da gerência de engenharia da Refinaria Henrique Lage (REVAP) em que é
apresentado o status atual dos processos de identificação, gestão e monitoramento de
partes interessadas nesta gerência, fazendo-se uma análise crítica. Após a análise do
estado atual, com base no estado da arte e autores estudados, são propostas melhorias nos
processos de gestão de stakeholders que venham a colaborar para a efetividade dos
processos de gestão de investimentos da refinaria. O diagnóstico do status atual foi
realizado através de questionários respondidos pelas principais partes interessadas da
gerência antes e após a implantação das ações de melhoria.
1.5. Conteúdo dos capítulos
O trabalho será desenvolvido em capítulos seqüenciados de forma a permitir ao leitor
um entendimento lógico do tema e de sua relevância para a gestão de investimentos.
O capítulo 1 dedica-se à apresentar o tema a ser desenvolvido indicando os objetivos
e justificativas para o estudo.
O capítulo 2 apresentará a fundamentação teórica, ou a revisão da literatura em que
será apresentado a atual estado da arte do gerenciamento de projetos e principalmente a
área de conhecimento de gestão de partes interessadas (stakeholders).
O capítulo 3 visa detalhar o tema abordado, apresentar o estudo de caso proposto e
discutir os resultados obtidos através da metodologia empregada.
O capítulo 4 é voltado para as considerações finais, onde será feita a análise crítica
dos resultados obtidos e a sugestão para continuidade deste trabalho.

4
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Segundo o PMI (2013) projetos podem ser definidos como um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Ainda segundo o PMI
(2013), um projeto possui início e fim definidos e seu término é alcançado quando os
objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos
não poderão ser alcançados, ou ainda quando a necessidade do projeto deixar de existir.
De acordo com KERZNER (2006), projetos podem ser definidos como
empreendimentos com objetivos definidos, que consomem recursos e operam sobre
pressão de prazo, custo e qualidade e, geralmente, são considerados atividades exclusivas
em uma empresa. Diante destas definições verifica-se a necessidade de que projetos sejam
gerenciados de forma planejada, levando em consideração o escopo a ser realizado, os
requisitos de qualidade, o custo de implantação, prazo e os riscos associados à sua
implantação.
O conceito de gerenciamento, segundo KOONTZ e O’DONNEL (1989), consiste em
executar atividades que têm como principal objetivo planejar, monitorar e controlar
atividades desenvolvidas por outras pessoas de forma a atingir objetivos que não seriam
atingidos se estas estivessem atuando de forma independente, sem esforço coordenado.
Segundo DRUCKER (1994) gestão pode ser definida como uma atividade complexa, que
envolve a combinação e a coordenação de recursos humanos, físicos e financeiros, de
forma a que se produzam bens ou serviços que sejam simultaneamente procurados e que
possam ser oferecidos a um preço que possa ser pago, tornando ao mesmo tempo aceitável
e agradável o ambiente de trabalho de todos os envolvidos.
Para KERZNER (2006) o gerenciamento de projetos pode ser definido como o
planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a
atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto. Para o PMI
(2013) gerenciar projetos consiste na aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas
e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos.
O gerenciamento de projetos é capaz de fornecer vantagens competitivas às
organizações, uma vez que fornece às organizações poderosas ferramentas, capazes de
aperfeiçoar suas habilidades em planejar, implementar e controlar suas atividades bem
como a maneira como estas organizações utilizam seus recursos (MEREDITH e MANTEL,
2013). Para organizações de pequeno e médio porte esta vantagem competitiva é ainda

5
mais relevante tendo em vista que dispõe e menos recursos e consequentemente menor
margem de erro em seus projetos (PASSOS, 2008).
O sucesso na implantação de um projeto é descrito por KERZNER (2006) como o
cumprimento dos prazos acordados, dos custos, dos requisitos de qualidade e ainda que o
cliente esteja plenamente satisfeito com o produto gerado pelo projeto de forma que este
permita a utilização de seu nome como referência.
Pelo exposto, verifica-se que projetos envolvem uma ampla gama de partes
interessadas ou stakeholders (indivíduos e/ou instituições) que são diretamente afetadas,
positiva ou negativamente pelo projeto, ou simplesmente tais partes possuem algum
interesse no resultado a ser alcançado pelo projeto. Diante deste fato parte do esforço de
gerenciamento do projeto deve ser dedicado à gestão destas partes interessadas de
maneira a minimizar insatisfações que causem prejuízo ao bom andamento da implantação
do mesmo.
2.2 – GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS EM PROJETOS
De acordo com NORO (2012) o gerenciamento de stakeholders possui como função
principal gerenciar e integrar os relacionamentos e interesses destes diversos grupos e
pessoas de forma a assegurar o sucesso da organização a longo prazo, enfatizando assim,
uma abordagem administrativa da gestão de partes interessadas em que o foco principal é o
gerenciamento ativo do ambiente do negócio, de relacionamentos e dos interesses dos
envolvidos.
Com o foco em gerenciamento de projetos o PMI (2013) descreve a área de
conhecimento de gerenciamento de partes interessadas como sendo responsável pelos
processos necessários para identificar todas as pessoas, grupos e organizações que
podem, de alguma forma, impactar ou serem impactadas pelo projeto bem como analisar
suas expectativas e seu impacto no projeto e ainda desenvolver estratégias de
gerenciamento destas partes de forma a promover seu engajamento para o sucesso do
projeto.
2.2.1 – PARTES INTERESSADAS (Stakeholders)
O conceito de partes interessadas surgiu nos anos 60 a partir de um trabalho do
Stanford Research Institute. Este trabalho ressaltava que era preciso que os gestores
entendessem os interesses e necessidades de empregados, acionistas, fornecedores,
clientes, instituições financeiras e sociedade em geral antes de definir estratégias de
negócios (FREEMAN e PHILLIPS, 2002).

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Com o passar dos anos diferentes definições de partes interessadas (stakeholders)
surgiram, de forma a ilustrar a variedade de definições FRIEDMAN e MILES (2006) relatam
55 diferentes definições do termo stakeholder em 75 publicações analisadas pelos autores.
Para FREEMAN (1984) partes interessadas são definidas como qualquer grupo ou
indivíduo que pode afetar, ou é afetado, pelo alcance dos propósitos de uma organização.
Para este autor a aplicação do conceito de partes interessadas leva a mudanças na forma
de gestão destas, uma vez que seria necessário adequar a estratégia da organização para
atender os anseios das partes interessadas.
MITCHELL et al. (1997) descreve que pessoas, grupos, bairros, organizações,
instituições, sociedades e até mesmo o ambiente natural podem ser classificadas como
partes interessadas reais ou potenciais.
Em outra interpretação THOMPSON et al. (1991) define partes interessadas como
qualquer pessoa, grupo ou entidade que possua relação de interesses, diretos ou indiretos,
com a organização.
No âmbito do gerenciamento de projetos, o PMI (2013) define parte interessada
como um indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetada ou sentir-se afetada
por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto.
O enfoque do estudo de partes interessadas também não é consenso entre os
autores de estudos na área, para autores como ALTKINSON e WATERHOUSE (1997) e
SHANKMAN (1999) a relevância das partes interessadas está relacionada com seu grau de
contribuição para o desempenho da organização, ou seja, seu grau de influência nos
resultados da organização, neste sentido, os autores defendem que os acionistas merecem
particular atenção. Por outro lado autores como FREEMAN (1984) e METCALFE (1998)
entendem que o objetivo das organizações é entender e atender aos interesses de todos os
stakeholders da organização, sem qualquer distinção entre estes, ou seja, não
necessidades ou interesses que predominem.
2.2.2 - PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PARTES INTERESSADAS
De acordo com o PMI (2013) os principais processos da gestão de partes
interessadas envolvem as etapas de identificação das partes interessadas no projeto,
planejamento da gestão de partes interessadas, gerenciamento e controle das partes
interessadas no projeto.

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2.2.2.1 - Identificação de partes interessadas
Refere-se ao processo de identificação de pessoas, grupos ou organizações que
podem impactar ou serem impactadas pelo projeto bem como analisar e documentar
informações relevantes relativas aos interesses, nível de engajamento, influência e potencial
de impacto no projeto. Através deste processo o gerente de projetos é capaz de direcionar
apropriadamente cada uma das partes interessadas, visando o sucesso do projeto.
As entradas do processo de identificação das partes interessadas são o termo de
abertura do projeto, documentos de aquisição, fatores ambientais da organização e ativos
de processos organizacionais, ou seja, resultados de processos de gestão implantados na
organização. A saída do processo de identificação de partes interessadas é o registro de
partes interessadas que é obtido através da aplicação de ferramentas e técnicas como
análise das partes interessadas e reuniões (PMI, 2013).
Estudos referentes à identificação de stakeholders não são muito comuns na
literatura, apesar da relevância do assunto. De acordo com o estudo de RAHMAN e KO
(2013) os poucos métodos propostos na literatura para identificação de partes interessadas
produzem listas genéricas de stakeholders não sendo apropriadas para alguns casos, pois
falham na identificação de informações relevantes para os autores a identificação de partes
interessadas deve ser realizada com base no interesse de cada grupo.
Para DONALDSON e PRESTON (1995) para que um método de identificação de
partes interessadas possa ser considerado abrangente o mesmo deve possuir uma
dinâmica iterativa onde seja possível acomodar a incerteza e a instabilidade organizacional
levando em conta a entrada e saída de partes interessadas bem como considerando suas
diferentes percepções.
De acordo com o estudo apresentado por MATHUR et al. (2007) as técnicas mais
comuns utilizadas para a identificação de partes interessadas são:
1. Elaboração de lista genérica;
2. Aplicação de questionário;
3. Técnica conhecida por “Bola de Neve”;
4. Mapeamento de partes interessadas;
De acordo com o autor, a elaboração da lista genérica consiste na organização de
uma lista contendo as possíveis partes interessadas do projeto dividindo-se em categorias e
subcategorias, conforme apresentado no Quadro 1.

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Quadro 1 – Tipos e categorias genéricas de partes interessadas
Categoria Geral Subcategoria Tipos de Indivíduos/Grupos
Capazes de afetar o
projeto
Envolvidos na entrega
do projeto
Desenvolvedor
Cliente
Proprietário
Investidor
Projetista
Bancos
Seguradoras
Profissionais, consultores, engenheiros, etc.
Aqueles que
determinam o
contexto
Autoridades Locais
Órgãos reguladores locais
Órgãos reguladores federais
Organizações não-governamentais
Partes que serão
afetadas pelo
projeto
Diretamente afetados Usuários de prédios, espaços, etc.
Podem ser direta ou
indiretamente
afetados pelo projeto
Membros de comunidades vizinhas
Público geral
Grupos comunitários locais
Grupos específicos (raça, etnia,gênero, etc.)
Outros que podem ser partes interessadas
Organizações sociais
Pesquisadores/Acadêmicos
Imprensa
Potenciais Clientes/Usuários
Fonte: Adaptado de MATHUR et al. (2007)
Ao se analisar o Quadro 1, verifica-se que o proposto pelo autor, além de uma lista
das possíveis partes interessadas do projeto é também uma prévia categorização destas
partes, o que, de acordo com o autor, permite identificar e posteriormente definir técnicas de
engajamento para cada grupo de stakeholders.
A utilização de questionários também é aplicada como técnica de identificação de
partes interessadas de forma a evitar que nenhum stakeholder seja esquecido, de acordo
com o estudo de MATHUR et al. (2007) as seguintes perguntas devem constar do
questionário para identificação de partes interessadas:
1. Quem são os responsáveis pelo projeto (e seus diferentes
componentes/aspectos)?
2. Para quem serão reportadas as responsabilidades legais?

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3. Quem os beneficiários/usuários pretendidos para o projeto?
4. Quais personagens não possuem representação, mas serão afetados pelo
projeto?
5. Quem pode afetar negativamente o projeto através de sua oposição ou não
cooperação?
6. Quem controla as organizações com interesses relevantes em relação ao
projeto?
7. Quem tem a habilidade para representar os interesses de todas as partes
incapazes de participar das discussões? (Gerações futuras, direitos de
animais, etc.)
8. Quem tem autoridade para tomar decisões em nome daqueles que estão
representados?
9. Quem possui um conhecimento único relacionado a qualquer aspecto do
projeto?
10. Quem possui laços históricos ou culturais com a região ou qualquer outro
ponto afetado pelo projeto?
11. Quem depende dos recursos (naturais ou não) que serão afetados pelo
projeto?
12. As diversas partes interessadas estão devidamente representadas?
De acordo com os autores ao responder às questões apresentadas, evita-se o
esquecimento de partes interessadas e há uma preparação melhor para a definição de
técnicas de engajamento.
Na técnica conhecida por “Bola de neve” as partes interessadas são reunidas e
questionadas em relação a quem elas mesmas consideram como partes interessadas.
Desta forma esta técnica é adotada de forma a complementar o uso das demais técnicas
citadas de maneira a determinar quais partes interessadas não foram consideradas nas
etapas anteriores. As opiniões sobre quem deve ser considerado como partes interessadas
podem ser coletadas através de grupos de discussão, entrevistas e questionários,
constituindo assim uma técnica eficiente e de baixo custo (MATHUR et al. 2007).
HAIR et al. (2000) destaca um ponto negativo da técnica que pode resultar em
preconceitos, caso existam diferenças sociais significativas entre os diversos grupos
envolvidos.
Em relação ao mapeamento de partes interessadas a técnica será melhor detalhada
no tópico destinado à discussão de classificação de partes interessadas.

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2.2.2.2 – Classificação de Partes Interessadas (Stakeholders)
Conforme verificado pela revisão da literatura, apesar das diferentes definições de
partes interessadas adotadas pelos estudiosos do assunto, é fato que uma organização
possui uma série de partes interessadas e os anseios e capacidade de influência nas
operações e resultados da organização variam (FREEMAN, 1984).
Na tentativa de organizar os conceitos e conhecimentos sobre partes interessadas
DONALDSON e PRESTON (1995) elaboraram uma forma de classificação das diferentes
abordagens de estudo sobre partes interessadas, descritas como:
1. Enfoque descritivo – Visa descrever e explicar o comportamento das organizações
frente às partes interessadas;
2. Enfoque instrumental – Objetiva estudar o impacto das partes interessadas para a
organização e definir como as estratégias e políticas adotadas em relação às partes
interessadas pode contribuir para o desempenho da organização. Este enfoque será
estudado mais adiante.
3. Enfoque normativo - Analisa os princípios éticos das relações entre organização e
partes interessadas visando interpretar a função da organização em sua
administração;
Segundo os autores, embora os diferentes enfoques apresentem objetivos e métodos de
trabalho distintos, eles se complementam e são não-excludentes.
Em fase preliminar à definição de técnicas de engajamento e a análise do
comportamento das organizações em relação aos stakeholders a literatura reforça a
importância da classificação de partes interessadas, visando minimizar esforços gerenciais e
elevar a efetividade na gestão de partes interessadas, uma vez que a classificação ou
categorização de partes interessadas podem auxiliar os gestores a definir estratégias de
engajamento às partes interessadas que exigem um maior foco.
Neste sentido CLARKSON (1995) divide os stakeholders de uma organização em
duas categorias, de acordo com a semelhança entre suas reivindicações, interesses ou
direitos.
1. Stakeholders primários – São grupos ou indivíduos sem os quais a existência da
organização estaria comprometida, são classificados como stakeholders primários os
acionistas, clientes, fornecedores, governo, funcionários, investidores e
consumidores. Existe um elevado grau de dependência entre os stakeholders
primários e a organização.

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2. Stakeholders secundários – Nesta categoria estão reunidos os grupos ou indivíduos
que afetam ou são afetados pelas decisões da organização, mas não possuem
participação direta nas tomadas de decisão da organização. São capazes de
mobilizar a opinião pública contra ou a favor da organização. Pode-se citar como
exemplo de stakeholders secundários a mídia em geral, organizações não-
governamentais e universidades.
Diferentes autores têm definido e classificado stakeholders de formas distintas ao longo
do tempo. MAINARDES et al. (2011) compilou as principais propostas de classificação
apresentadas na literatura, tais propostas de classificação de partes interessadas são
apresentadas no Quadro 2.
Quadro 2 – Propostas para categorização de partes interessadas
GOODPASTER (1991)
Introduziu o conceito de stakeholder
estratégico e moral, no qual o estratégico
possui o poder de afetar a organização e o
moral é afetado pela organização e esta tem
o dever e estabelecer um relacionamento
ético com o mesmo
SAVAGE et al. (1991)
Os autores sugeriram avaliar o potencial de
cada stakeholder em cooperar ou ameaçar a
organização e, a partir desta avaliação, a
organização pode se prevenir definindo
diferentes planos de ações para cada
stakeholder.
CLARKSON (1995)
Dividiu os stakeholders em primários e
secundários. Sendo os primários aqueles
que possuem ralações contratuais com a
organização e os secundários os que não
possuem tais vínculos.
MITCHELL et al. (1997)
Os autores propuseram um modelo em que
é necessária a classificação dos
stakeholders quanto a poder, legitimidade e
urgência, permitindo estabelecer prioridades
e definir quais interesses serão atendidos.

12
ROWLEY (1997)
O autor baseou-se na teoria das redes
sociais para concluir que as organizações se
relacionam com a rede de influência dos
stakeholders e não com cada um
individualmente.
SCHOLES e CLUTTERBUCK (1998)
Classificaram stakeholders com base em
três fatores: Influência, impacto e afinidade
com os objetivos da organização.
FROOMAN (1999)
O autor criou uma matriz que relaciona o
poder e a dependência entre organização e
stakeholder.
KAMMAN (2007)
O autor buscou relacionar poder e interesse
e definiu classificações para os diversos
tipos de stakeholders, classificando-os em
stakeholders chave, stakeholders que
devem ser mantidos informados e satisfeitos
e aqueles em que o esforço de
relacionamento é mínimo devido ao seu
baixo poder de influência na organização.
FASSIN (2009)
O autor propôs uma terminologia para
stakeholders, classificando como mais
importantes os chamados stakeholders
clássicos aqueles que possuem interesses
diretos na organização, como clientes,
funcionários, acionistas e fornecedores.
Fonte: Adaptado de CIGOLINI (2014)
Analisando-se o Quadro 2 verifica-se uma grande diversidade de modelos na
tentativa de categorizar stakeholders e, desta forma, reduzir o esforço em seu
gerenciamento.
O modelo proposto por MITCHELL et al. (1997), conhecido como Salience, é
amplamente citado na literatura e considera a necessidade de se classificar as partes
interessadas da organização em termos de poder, legitimidade e urgência, conforme
descrito a seguir por MAINARDES et al. (2011).
1. Poder – Capacidade de levar um indivíduo ou grupo a realizar algo que não faria
caso não fosse solicitado. O poder do stakeholder sobre a organização pode ser

13
coercivo (força ou ameaça), normativo (legislação e meios de comunicação) ou
utilitário (detém recursos ou informações);
2. Legitimidade – Percepção geral de que as ações de uma entidade são desejáveis
ou apropriadas, de acordo com o contexto socialmente construído. Pode ser
individual, organizacional ou social;
3. Urgência – Necessidade imediata de ação que define a velocidade de resposta
da organização em relação às demandas dos stakeholders.
A partir da identificação destas características em cada um dos stakeholders é
possível classificá-los em três diferentes categorias (MITCHELL et al. (1997).
1. Stakeholders Latentes – Possuem apenas uma das características e tendem
a receber pouca atenção da organização;
2. Stakeholders Expectantes – Possuem dois dos atributos o que leva a serem
mais influentes perante a organização e, consequentemente, são mais
respeitados pela organização;
3. Stakeholder Definitivo – Possuem poder, legitimidade e urgência e a
organização deve dedicar atenção imediata priorizada para estes
stakeholders.
De acordo com os autores do modelo quando as três características acima se
sobrepõem podem-se classificar oito tipos de stakeholders, conforme apresentado na Figura
2.
A Figura 2 apresenta a categorização de partes interessadas conforme os critérios
estabelecidos por MITCHELL et al. (1997) em que os stakeholders são classificados de
acordo com critérios de poder, legitimidade e urgência.
O modelo proposto leva em consideração o fato de stakeholders possuírem ou não
determinado atributo entre os três citados e, após a classificação em grupos, é determinada
a melhor estratégia no sentido de engajar cada um dos grupos de maneira a minimizar
conflitos entre as partes interessadas e a organização.
Ao minimizar os conflitos o gerente de projeto e a organização responsável pela
gestão do projeto visam envidar esforços no sentido de alcançar os objetivos do projeto a
ser implementado alcançando, sempre que possível, benefícios para todos os envolvidos,
direta ou indiretamente no projeto.

14
Figura 2 – Classificação qualitativa de stakeholders
Fonte: Adaptado de MITCHELL et al. (1997)
Conforme apresentado na Figura 2, podem-se descrever as seguintes características
dos oito grupos de stakeholders, conforme MITCHELL et al. (1997).
1. Stakeholder adormecido – Grupo ou indivíduo que possui poder par impor
seu desejo à organização, mas não possui legitimidade ou urgência. Tende a
ter pouca influência na organização, mas deve ser monitorado quanto a
possibilidade de alcançar um segundo atributo;
2. Stakeholder discricionário – Grupo ou indivíduo que possui legitimidade, mas
não possui poder de influência e nem alega urgência.
3. Stakeholder exigente – Possuem apenas o atributo da urgência. Como não
possuem nem legitimidade nem poder, tender a não exigir da organização.
4. Stakeholder dominante – Neste caso possuem legitimidade e poder de
influência, assim deve receber grande atenção da organização;
5. Stakeholder perigoso – Quando há poder e urgência, mas não legitimidade,
torna-se um risco para a organização, pois pode tornar-se agressivo á
organização;

15
6. Stakeholder dependente - Possuem legitimidade e urgência, mas não têm
poder de influência perante a organização, desta forma, dependem de outros
stakeholders para que seus anseios sejam considerados;
7. Stakeholder definitivo – Congregam os três atributos (Poder, legitimidade e
urgência) de, desta forma, devem ser priorizados pela organização;
8. Não stakeholders – Nesta categoria são classificados grupos e indivíduos que
não afetam e não são afetados pela organização;
O modelo apresentado por MITCHELL et al. (1997) tornou-se referência entre os
teóricos e estudiosos da teoria dos stakeholders (FRIEDMAN e MILES, 2006). Por outro
lado, alguns autores que buscaram testar o modelo, como AGLE et al. (1999) e MAGNESS
(2008), descrevem algumas limitações do modelo, listadas a seguir:
1. No modelo de MITCHELL et al.(1997) os stakeholders têm ou não têm alguns
dos atributos (poder, legitimidade e urgência), desta forma não se
consideram, por exemplo, stakeholders podem ter muito ou pouco poder;
2. Atribuir a determinado stakeholder que este não possui qualquer dos atributos
do modelo. Por menor que seja o nível de poder, legitimidade ou urgência o
stakeholder deveria ser considerado;
3. A priorização entre stakeholders classificados numa mesma categoria. Se
vários stakeholders estão na mesma categoria, não fica claro como a
organização deve priorizá-los;
Para MAINARDES et al. (2011) as limitações do modelo Salience estão ligadas à
dificuldade de classificação que possa determinar qual stakeholder possui de fato poder
e/ou legitimidade e/ou urgência.
Com o objetivo de desenvolver uma nova proposta de classificação de stakeholders,
MAINARDES et al. (2011) criaram um novo modelo baseado na influência mútua entre
organização e stakeholder sendo este o único fator a ser considerado no novo modelo, o
que, segundo os autores torna o modelo mais simples e mais fácil aplicação do que o
modelo Salience de MITCHELL et al. (1997).
Tendo estabelecido o fator principal do modelo (influência mútua entre organização e
stakeholders), os autores elencaram as potenciais relações de influência entre as partes,
estabelecendo assim a ligação entre stakeholders e organização. Considerando este
modelo, os autores elencam seis possíveis grupos de stakeholders.

16
1. Stakeholder regulador – Segundo os autores os stakeholders são
classificados como reguladores quando estes possuem influência sobre a
organização, mas esta não possui influência sobre os stakeholders;
2. Stakeholder controlador – Nesta categoria se classificam os stakeholders que
possuem influência na organização, porém esta também exerce influência
sobre os stakeholders, no entanto, o nível de influência do stakeholder sobre
a organização é maior do que o da organização sobre o stakeholder, desta
forma, o stakeholder é quem controla as relações entre ele e a organização;
3. Stakeholder parceiro – Ocorre quando stakeholder e organização se
influenciam mutuamente, mas nenhum deles possui maior nível de influência,
ou seja, há um equilíbrio entre as partes;
4. Stakeholder passivo – Nesta categoria se enquadram os stakeholders que
influenciam e são influenciados pela organização, porém a relação entre eles
é controlada pela organização;
5. Stakeholder dependente – Neste caso o stakeholder possui pouca influência
perante a organização e é influenciado por ela, ou seja, este stakeholder
depende da organização para que suas demandas sejam atendidas;
6. Não-stakeholder - Quando não há influência mútua entre organização e
stakeholder;
Conforme descrito acima, as relações de influência entre stakeholders e organização
possuem papel fundamental no modelo proposto, tais relações são ilustradas na Figura 3
apresentada a seguir.
De acordo com o proposto pelos autores, o modelo indica de forma gráfica, a relação
de influência entre as diversas partes interessadas.
As relações de influências são facilmente identificadas e é possível identificar
diretamente qual stakeholder domina a relação de possui maior influência sobre a outra
parte interessada.
O conhecimento de qual parte interessada é mais influente em relação às demais
permite ao gerente de projeto elaborar estratégias mais assertivas para os planos de
comunicação e gerenciamento de partes interessadas que minimizem conflitos e direcionem
todos os envolvidos para o alcance dos objetivos e metas do projeto a ser implantado.

17
Figura 3 – Relações de influência entre organizações e seus stakeholders
Fonte: MAINARDES et al. (2011)
De acordo com o apresentado na Figura 3, as relações de influência entre as partes
interessadas são representadas pelas setas que ligam a categoria de stakeholder à
organização e a espessura das setas reflete a intensidade da relação entre as partes
envolvidas (MAINARDES et al., 2011). Para os autores a classificação dos stakeholders
deve partir da definição do nível de influência mútua entre organização e stakeholders e,
para tanto, os autores definiram uma escala variando de 0 a 5 pontos, tanto para a influência
do stakeholder sobre a organização quanto a influência da organização sobre o stakeholder,
conforme apresentado na abaixo.
Figura 4 – Escala sugerida para classificação de stakeholders
Fonte: MAINARDES et. al (2011)
Para os autores, após a categorização dos stakeholders e a construção do
sociograma (Figura 3), as relações de influência entre as partes estão estabelecidas e a
gestão da organização pode elaborar planos de ação para cada stakeholder
especificamente.

18
Após a definição dos principais stakeholders, visando atender suas expectativas, é
necessário identificar aqueles que possuem maior nível de influência na organização e
classificá-los de acordo com seu potencial de colaborar com a organização ou ameaçá-la.
Com o objetivo de facilitar esta classificação SAVAGE et al. (1991) criou uma matriz
de diagnóstico dos diversos tipos de stakeholders, apresentada na Figura 5.
Figura 5 – Diagnóstico do tipo de stakeholder
Fonte: Adaptado de SAVAGE et al. (1991)
De acordo com o apresentado na Figura 5, existem quatro possibilidades de
classificação dos stakeholders, segundo SAVAGE et al. (1991).
1. Stakeholders dispostos a apoiar – Aqueles que possuem baixo potencial de
ameaça e alto potencial de cooperação;
2. Stakeholders marginais – Não apresentam tendências nem de cooperação
nem de ameaça;
3. Stakeholders indispostos – Possuem alta tendência de ameaçar a
organização baixa tendência de cooperação;
4. Stakeholders ambíguos – Possuem alto potencial de ameaça e alto potencial
de cooperação;
De acordo com LYRA et al. (2009), o potencial de cooperação do stakeholder é, por
vezes, ignorado, uma vez que a análise geralmente foca nos potenciais de ameaça dos

19
stakeholders. Segundo os autores o potencial de cooperação é importante, pois pode levar a
organização a unir forças com outros stakeholders, levando uma melhor administração.
Para SAVAGE et al. (1991) ao focar no potencial dos stakeholders principais para
ameaçar e cooperar, as organizações podem evitar a implantação de planos opostos aos
interesses de seus stakeholders, reconhecendo suas necessidades e evitando assim
conflitos.
2.2.2.3 - Planejamento da gestão de partes interessadas
Uma vez definidas as principais partes interessadas no projeto e realizada sua
classificação de acordo com os modelos revistos previamente é possível iniciar o processo
de planejamento de partes interessadas.
Este processo visa desenvolver estratégias adequadas para engajar as partes
interessadas ao longo do ciclo de vida do projeto, baseando-se na análise de suas
necessidades, interesses e impacto sobre o projeto, previamente mapeadas através das
técnicas de identificação e classificação de stakeholders. O plano de gerenciamento de
partes interessadas fornece um guia de interação com as diversas partes interessadas do
projeto para que as mesmas apóiem os interesses do projeto, aumentando assim, suas
chances de sucesso.
As entradas do processo de planejamento da gestão de partes interessadas são o
plano de gerenciamento do projeto, o registro de partes interessadas, fatores ambientais da
organização e os ativos de processos organizacionais. Utilizando-se de ferramentas e
técnicas como opinião especializada e técnicas analíticas busca-se obter o plano de
gerenciamento de partes interessadas e a atualização de documentos do projeto (PMI,
2013).
Uma vez que a definição de técnicas de engajamento de partes interessadas é
função da cultura organizacional, do modelo de liderança e dos processos adotados pela
organização, identifica-se na literatura uma gama bastante diversa sobre o entendimento do
que é o engajamento de partes interessadas.
De maneira geral é apresentado pela literatura que o engajamento de partes
interessadas é tomada como uma medida da responsabilidade corporativa, ou seja, quanto
mais as partes estão engajadas, mais responsável é a organização (GREENWOOD, 2007).
No entanto, observa-se a divisão dos pontos de vista em engajamento de partes
interessadas em três categorias: Responsabilidade, gerencialista e controle e construção
social.

20
GREENWOOD (2007) realizou uma análise mais detalhada dos diferentes pontos de
vista do engajamento de partes interessadas apresentados na literatura, tais resultados
estão sumarizados no Quadro 3.
Analisando-se o Quadro 3 verifica-se a variedade de interpretações em relação ao
entendimento do conceito de engajamento de partes interessadas e de como engajamento
pode auxiliar a organização a atingir seus objetivos.
O engajamento é analisado com base em três enfoques distintos, o engajamento
como uma medida da responsabilidade da organização para com as partes interessadas e a
sociedade como um todo e uma linha apresentada por alguns autores que ligam o
engajamento de partes interessadas a uma forma de melhorar o controle gerencial e um
terceiro ponto de vista que envolve o engajamento de partes interessadas como meio de
controle e construção social.
Quadro 3 – Pontos de vista em relação ao engajamento de partes interessadas
Engajamento como forma
de...
Engajamento torna-se um
mecanismo para...
Baseado nas idéias de...
Responsabilidade
Dever Fiduciário Absolver o dever moral da
organização
EVAN e FREEMAN, 2004
Consentimento Minimizar injustiças e buscar
consentimento voluntário
VAN BUREN III, 2001
Governança corporativa Permitir às partes
interessadas acesso às
informações e decisões, dar
voz às partes interessadas
FREEMAN, 1984; VAN
BUREN III, 2001
Participação Permitir a participação de
partes interessadas
ARNSTEIN, 1969
Justiça Cumprir as obrigações com
as partes interessadas
PHILLIPS, 1997
Cooperação Reforçar a cooperação
baseada na confiança
PECCEI e GUEST, 2002
Prestação de Contas Reforçar a prestação de
contas da organização
GRAY et al., 1997

21
Quadro 3 – Pontos de vista em relação ao engajamento de partes interessadas
(Continuação)
Engajamento como forma
de...
Engajamento torna-se um
mecanismo para...
Baseado nas idéias de...
Gerencialista
Unitarismo Encorajar a unidade de
valores desencorajando
comunicações informais,
minimizando dissidências.
Literatura em geral
Alto comprometimento nas
relações humanas
Identificar a contribuição do
empregado
PECCEI e GUEST, 2002
Contabilidade não financeira Medir intangíveis PECCEI e GUEST, 2002
Gerenciamento estratégico Gerenciar a organização
com base no interesse das
partes interessadas
FREEMAN, 1984
Aprendizado Contínuo Envolver partes interessadas
e aprender e melhorar
continuamente.
SILLANPAA, 1998
Legitimação Legitimação da empresa
para as partes interessadas
DEEGAN, 2002
Gerenciamento de riscos Desviar críticas DEEGAN, 2002
Controle e construção social
Confiança-desconfiança Criar confiança ou minimizar
a desconfiança.
SWIFT, 2001
Capital gerencial Melhorar o controle gerencial OWEN et al. 2000
Construção social Construir a imagem da
organização
LIVESEY e KEARINS, 2002
Medida definitiva Minar objetivos democráticos
e controlar o imensurável
POWER, 2004
Apropriação de
conhecimento
Transformar o conhecimento
tácito de partes interessadas
em conhecimento explícito.
KAMOCHE, 2006;
POWER, 2004
Imoralidade Suprimir o instinto moral BAUMAN, 1993
Fonte: Adaptado de GREENWOOD (2007)

22
Através dos dados apresentados no Quadro 3 é possível, tendo como dados de
entrada o conhecimento da cultura organizacional e o estilo de liderança adotado pelos seus
gestores, definir em qual ponto de vista se enquadra a organização (responsabilidade,
controle e construção social e gerencialista) e, portanto, qual a melhor estratégia de
engajamento de partes interessadas a ser adotada.
Para GREENWOOD (2007) a visão de que o engajamento de partes interessadas
pode ser relacionado ao nível de responsabilidade corporativa é bastante simplista e
superficial. Para a autora, o engajamento de partes interessadas não deve ser confundido
com a responsabilidade da organização em relação a estas partes uma vez que o
engajamento é, na realidade, moralmente neutro uma vez que as organizações podem
engajar suas partes interessadas de maneira a reforçar interesses corporativos em
detrimento que quaisquer percepções morais. A autora reconhece que o engajamento pode
coincidir com um tratamento moral das partes interessadas, no entanto, isso não deve ser
confundido sempre com um comportamento moral da organização em relação às partes
interessadas.
Visando teorizar a relação entre o engajamento de partes interessadas e a
responsabilidade corporativa a autora apresenta um novo modelo para o engajamento de
partes interessadas voltado a interpretar a complexa relação entre estes fatores. O modelo
em questão é apresentado na Figura 6.
De acordo com a autora o modelo apresentado da Figura 6 é dividido em quatro
quadrantes e oito regiões, descritos da seguinte forma:
O quadrante 1, denominado de “Responsabilidade” é caracterizado por elevada
atuação na defesa dos interesses das partes interessadas bem como elevado engajamento,
de acordo com o modelo, nestas circunstancias a organização equilibra os interesses das
partes interessadas com a manutenção dos princípios morais e de justiça.
O quadrante 2, chamado de “Paternalismo” envolve um baixo engajamento com as
partes interessadas, no entanto há elevada atuação da organização o que caracteriza uma
relação paternalista entre a organização e partes interessadas refletida em ações de
filantropia entre a organização e empregados e comunidades. Como a empresa é capaz de
conhecer e atender os interesses das partes interessadas sem consultá-las, o que é
altamente questionável, segundo a autora. Neste caso, cria-se uma relação de dependência
das partes interessadas com a organização.

23
Figura 6 – Modelo de engajamento de partes interessadas
Fonte: GREENWOOD (2007)
O quadrante 3 chamado de “Neoclássico” é caracterizado pelo baixo interesse da
organização no engajamento das partes interessadas e sua atuação é focada com base nos
interesses econômicos da organização.
O quadrante 4 é denominado “Estratégico” onde a organização responde as
necessidades das partes interessadas com foco nos objetivos futuros da organização assim
o gerenciamento de partes interessadas deve ser entendido como parte da estratégia da
organização, atuando nos interesses dos stakeholders a organização atua em seus próprios
interesses.
As regiões do modelo podem ser assim descritas:
1. Região A: Caracterizado pela tradicional responsabilidade corporativa e um
engajamento compreensivo das partes interessadas, neste caso a atuação é
focada no interesse das partes interessadas possuidoras de legitimidade,
consequentemente obtém-se nível ótimo de engajamento das partes
interessadas com melhora na percepção de responsabilidade corporativa;

24
2. Região B: A atuação é voltada ao interesse de todas as partes interessadas,
incluindo as não dotadas de legitimidade, neste caso há a participação de
muitas partes interessadas o que compromete o objetivo da organização;
3. Região C: Neste caso é um engajamento restrito a poucas partes
interessadas, as quais são o foco da organização, assim a atuação da
organização será voltada aos interesses de partes interessadas dotadas de
legitimidade agindo no interesse percebido de partes interessadas sem
adequada consulta as mesmas;
4. Região D: A atuação é focada no interesse de partes interessadas dotadas de
legitimidade, no entanto, não há preocupação com o engajamento destas
partes agindo-se apenas no interesse percebido das partes interessadas sem
consulta prévia o que promove uma redução da liberdade das partes em
relação a organização;
5. Região E: O engajamento é realizado com base na expectativa de mercado
neste caso. Aqui o foco passa a não ser o interesse das partes interessadas e
não se percebe engajamento suficiente para atender as necessidades dos
controladores da organização. A organização e as partes interessadas atuam
como entidades econômicas;
6. Região F: Não há engajamento de partes interessadas, o que é determinado
pelos agentes no controle da organização, neste caso não há atuação no
engajamento de partes interessadas, mesmo as consideradas legítimas, a
atuação dos agentes no controle limita-se a seus próprios interesses podendo
resultar em fraudes, corrupção e abuso de direitos humanos;
7. Região G: Neste caso há o engajamento de partes interessadas legítimas
focando na promoção de interesses de acionistas, assim há a percepção de
que há atuação para defesa de interesse de todas as partes interessadas o
que promove o alinhamento com a estratégia corporativa a reputação da
organização e sua legitimidade com as partes interessadas;
8. Região H: Caracterizada pela irresponsabilidade corporativa, há a percepção
de atuação somente em defesa de partes interessadas com influência direta
na organização e o engajamento é realizado baseado em condições
enganosas como se o objetivo fosse atendimento dos interesses das partes
interessadas;
O modelo descrito por GREENWOOD (2007) permite relacionar a responsabilidade
corporativa e o engajamento de partes interessadas e indica que nem sempre a atuação da

25
organização no sentido de garantir os interesses de partes interessadas é um indicativo da
responsabilidade da organização para com estas partes.
2.2.2.4 - Gerenciar o engajamento das partes interessadas
Este processo envolve a adequada comunicação e o trabalho junto às partes
interessadas no sentido de atender as suas necessidades e expectativas incentivando assim
o engajamento dos envolvidos ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.
Este processo visa fornecer ao gerente de projetos a oportunidade de elevar o nível
de apoio às partes interessadas e minimizar sua resistência em relação ao projeto, elevando
assim a probabilidade de êxito do mesmo.
As entradas do processo envolvem o plano de gerenciamento de partes
interessadas, plano de gerenciamento das comunicações do projeto, registro de mudanças
e ativos de processos organizacionais. O objetivo deste processo é obter o registro dos
pleitos das partes interessadas, solicitações de mudanças, atualizações do plano de
gerenciamento de projeto e atualizações nos ativos de processos organizacionais,
utilizando-se de ferramentas e técnicas como habilidades de gerenciamento e interpessoais
bem como métodos de comunicação (PMI, 2013).
Para HURTADO (2014) cabe ao gerente de projetos atuar no sentido de executar a
estratégia definida no gerenciamento de partes interessadas, minimizando conflitos de
interesses através da busca por soluções que envolvam a identificação de alternativas e
mantendo a equipe do projeto motivada na busca por resultados. Para a autora o gerente de
projetos deve buscar uma relação sinérgica entre os vários interessados no projeto e,
somente através desta relação, será possível alcançar o sucesso do projeto.
De acordo com a literatura (MELO, 2013) o plano de comunicação é uma ferramenta
fundamental para o adequado gerenciamento de partes interessadas, uma vez que permite
organizar o fluxo de informações e permitir uma melhor atuação das partes interessadas em
caso de crises, minimizando impactos negativos.
Em seu trabalho, HURTADO (2014) descreve a relação entre o engajamento de
partes interessadas e a comunicação do projeto, conforme apresentado na Figura 7.
Observa-se que a adequada comunicação entre os diversos atores do projeto é
etapa fundamental para o adequado gerenciamento de partes interessadas.

26
Figura 7 – Gestão de comunicação com partes interessadas
Fonte: HURTADO (2014)
De acordo com o descrito pela autora, um plano de comunicação aberto e eficaz,
capaz de desenvolver confiança entre os membros da equipe permite administrar conflitos
de forma construtiva e tomada de decisão de forma colaborativa.
Analisando-se a Figura 7, percebe-se que na fase de planejamento do projeto é
necessário o mapeamento das partes interessadas do projeto, identificação de diálogos
existentes entre as partes bem como os assuntos críticos a serem discutidos, com base
nestas informações, o gerente do projeto é capaz de priorizar e preparar a adequada
comunicação entre os interessados. Durante a fase de execução o gerente de projetos deve
buscar a facilitação do diálogo entre as partes interessadas bem como criar as condições
adequadas para tal, em seguida é desenvolvido um plano de ação que será a ferramenta de
monitoramento da comunicação.
2.2.2.5 - Controle do engajamento das partes interessadas
Engloba as ações de monitoramento e controle do engajamento das partes
interessadas e promove o ajuste de planos e estratégias visando manter ou ampliar o
engajamento das partes interessadas.
O objetivo deste processo é manter ou ampliar a eficácia das estratégias de
engajamento definidas uma vez que o ambiente do projeto é mutável.

27
As entradas do processo são o plano de gerenciamento do projeto, registro de
pleitos, dados de desempenho e documentos de projeto, estes dados subsidiam a aplicação
de ferramentas e técnicas como sistemas de gerenciamento de informações, opiniões
especializadas e reuniões para que se obtenha, ao final, informações sobre o desempenho
do trabalho, solicitações de mudança, atualizações do plano de gestão do projeto bem como
atualização dos documentos de projeto e ativos organizacionais (PMI, 2013).
ACKERMANN e EDEN (2011) estudaram o gerenciamento estratégico de partes
interessadas com foco no desenvolvimento de aplicações práticas dos conceitos
apresentados na literatura. Para os autores é necessário entender a dinâmica de relações
entre as diversas partes interessadas de forma a identificar as redes sociais que podem se
formar e a possibilidade de coalizões entre as partes, o que pode ser benéfico ou não para
os interesses da organização.
O entendimento das relações entre as partes interessadas é o passo inicial para o
monitoramento e controle de partes interessadas do projeto.
Para HURTADO (2014) os novos conceitos de gestão de partes interessadas devem
focar o lado comportamental e postural das relações humanas e não somente na cultura
organizacional e gestão de mudanças que muitas vezes não podem ser realizadas. De
acordo com a autora a metodologia de gestão de partes interessadas está estruturada em
quatro fases: encantar, envolver, efetivar e evoluir, e tais fases são fundamentais para
manter o engajamento das partes ao longo do projeto.
A fase de encantamento se traduz na busca constante pelas organizações pelo
diferencial de seus produtos, processos e serviços em relação á concorrentes. Para tanto a
autora descreve que é necessário inicialmente o encantamento dos clientes internos,
fazendo com que os mesmos se sintam satisfeitos em trabalhar na organização, bem como
despertar o sentido de importância destas pessoas para o desenvolvimento de projetos de
qualidade, tornando-as responsáveis pelo seu sucesso. Faz-se necessário ainda, segundo a
autora, criar mecanismos de medição de satisfação de clientes bem como da qualidade do
produto/serviço entregue, no caso do gerenciamento de projeto essa tarefa se torna um
pouco mais rebuscada devido à natureza não-palpável do produto, o que torna ainda mais
importante as relações pessoais na medição de satisfação com o produto gerado.
Para HURTADO (2014) a fase de envolvimento está relacionada a promover um
autoconhecimento nas pessoas envolvidas nas atividades organizacionais de maneira que
as mesmas redescubram a satisfação na execução de suas tarefas.

28
De acordo com a autora, a cultura organizacional abrange um conjunto de forças
importantes que influenciam o comportamento dos envolvidos. Tal cultura engloba as
normas formais da organização, mas também um conjunto de regras não escritas, ou seja,
normas inconscientes que direcionam o comportamento de cada indivíduo na organização.
Ainda segundo HURTADO (2014), na gestão de partes interessadas o processo de
engajamento está ligado ao plano de comunicação. Um plano de engajamento que envolva
diálogos transparentes, negociações claras, parceria e confiança é capaz de gerar
comprometimento entre pessoas.
Manter o engajamento envolve deixar claro quais mudanças serão provocadas pelo
projeto, para tanto é preciso conhecer a cultura organizacional de forma a desenvolver
estratégias de comunicação capazes de promover a aceitação, conhecimento e
comprometimento das partes interessadas.
A autora descreve que a fase de efetivação é caracterizada pela pressão por
cumprimento de metas, neste momento é importante a capacidade de liderança no sentido
de influenciar os recursos a trabalharem com maior entusiasmo buscando atingir metas,
mas mantendo uma relação de confiança, o estilo de liderança é decisivo no sentido de
manter o ambiente saudável e comprometido.
Por sua vez, a fase de evolução está ligada ao monitoramento contínuo de
expectativas e realinhamento de perspectivas e pensamentos culminando no
redirecionamento de ações. Para alcançar tais objetivos é necessário que os objetivos do
projeto tenham sido definidos de acordo com a realidade do cliente e de acordo com a
capacidade de gestão, de forma a não se promover frustrações decorrentes de expectativas
desalinhadas, e acordo com a autora as expectativas serão melhor gerenciadas se as metas
forem claras e compatíveis com as reais possibilidades de realização.
De acordo com a breve revisão da literatura, ainda nos dias atuais existem variações
sobre a definição e os critérios de classificação de partes interessadas pelas organizações.
O modelo de classificação mais amplamente divulgado e empregado, conhecido
como Salience e desenvolvido por MITCHELL et al. (1997) apresenta algumas limitações
que alguns autores têm buscado eliminar.
Independente do modelo a ser aplicado, a classificação de partes interessadas é de
fundamental importância para que a administração da organização, ou no caso do
gerenciamento de projetos, o gestor do projeto, saiba como definir os planos de ações
específicos para cada classe de stakeholder, uma vez que, a tentativa de adotar uma

29
metodologia única para todas as partes interessadas tende a ser pouco efetiva, de acordo
com a literatura.
De acordo com a literatura o engajamento de partes interessadas depende do
enfoque que a organização adota e quais objetivos estão por traz do modelo adotado que
está fortemente ligado à cultura organizacional e aos processos internos da organização.
No âmbito do gerenciamento de projetos a gestão de partes interessadas é
fundamental para a eliminação de conflitos e, consequentemente, para o bom andamento do
projeto.

30
3. DISCUSSÃO DO TEMA E RESULTADOS
Este capítulo visa apresentar a metodologia a ser empregada para a classificação de
stakeholders da gerência de engenharia da Refinaria Henrique Lage. A metodologia de
pesquisa a ser utilizada é composta das seguintes etapas:
1. Descrição do ciclo de vida de projetos de investimento no âmbito da gerência
de engenharia da REVAP;
2. Análise dos potenciais e principais stakeholders a serem considerados na
gestão de projetos pela gerência estudada;
3. Análise de percepção dos stakeholders quanto à atual gestão de partes
interessadas aplicada pela gerência através de entrevistas;
4. Aplicação dos modelos de MITCHELL et al. (1997), MAINARDES et al. (2011)
e SAVAGE et al. (1991) para classificar os diversos stakeholders;
5. Análise dos resultados obtidos e proposição de ações a serem
implementadas;
3.1 – CICLO DE VIDA EM PROJETOS DE INVESTIMENTO NA PETROBRAS
A gerência da engenharia da Refinaria Henrique Lage, conforme descrito no Capítulo
1 é responsável pela implantação de projetos de investimento de pequeno e médio porte
para a refinaria que visem melhorias operacionais nas unidades de processo, questões
ambientais ou que visem melhorar as condições de segurança das referidas unidades.
A classificação dos projetos em pequeno ou médio porte é feita com base nos custos
de implantação dos investimentos, até um determinado valor o projeto é considerado de
pequeno porte e acima deste é classificado como projeto de médio porte. Tendo em vista
ser uma informação estratégica para a PETROBRÁS, este valor não será divulgado neste
trabalho, porém, não haverá danos aos objetivos deste estudo decorrentes da não
divulgação desta informação.
Os projetos considerados de médio porte passam por mais etapas de decisão antes
da autorização para execução e são acompanhados de forma mais próxima pelos órgãos
responsáveis da PETROBRÁS, os investimentos considerados de pequeno porte são
geridos basicamente pela gerencia de engenharia da refinaria.
Atualmente a PETROBRÁS dispõe de um padrão interno para o gerenciamento de
partes interessadas em projetos, no entanto, este padrão é voltado exclusivamente para
investimentos de grande porte e sua aplicação para investimentos de médio e pequeno
porte é considerada inadequada.

31
3.1.1 – PROJETOS DE MÉDIO PORTE
O ciclo de vida para projetos de investimento de médio porte no âmbito da diretoria
de Abastecimento compreende um total de cinco fases, descritas a seguir (PETROBRÁS,
2014):
1. Fase I – Relacionada à identificação da oportunidade do negócio;
2. Fase II – Compreende o desenvolvimento do projeto conceitual (Definição do
escopo);
3. Fase III – Desenvolvimento do projeto básico ou o planejamento da
execução;
4. Fase IV – Execução do projeto;
5. Fase V – Encerramento do projeto;
Cada fase é caracterizada por um conjunto de atividades e processos que resultam
em entregáveis, sendo as fases I e II (Identificação da oportunidade, projeto conceitual e
projeto básico) a etapa de planejamento do projeto. A etapa de controle do projeto é
composta pelas fases IV e V que corresponde à implantação do projeto e sua entrada em
operação (PETROBRÁS, 2014). As etapas do ciclo de vida dos projetos de investimento na
PETROBRÁS são apresentadas na Figura 8 abaixo.
Figura 8 – Ciclo de vida para projetos de investimento na PETROBRÁS
Fonte: PETROBRÁS (2014)

32
Na etapa de planejamento do projeto define-se o que será realizado, os recursos
necessários, os requisitos de aceitação do produto a ser gerado pelo projeto e os prazos de
implantação. Ao final de cada fase as informações são checadas em relação ao nível de
detalhe necessário para a tomada de decisão de seguir ou não para a fase seguinte, caso o
nível de informação seja suficiente passa-se para a próxima fase, caso negativo retorna-se à
fase anterior para maior detalhamento de informações (PETROBRÁS, 2014).
A metodologia adotada para a passagem de fase nos projetos de investimento da
PETROBRÁS é a realização de Portões (Gates) de decisão, onde os responsáveis pela
tomada de decisão podem considerar quatro definições para o projeto:
1. Cancelar – O projeto é cancelado case demonstre inviável ou não esteja mais
alinhado ao plano estratégico da companhia;
2. Adiar – O projeto é adiado caso mudanças no ambiente de negócios e
alterações de cenários tornem o projeto atraente no futuro;
3. Reciclar – Esta decisão é tomada quando o grupo decisor entende que são
necessárias informações adicionais que permitam o avanço do projeto;
4. Continuar – O projeto continua se as informações geradas até aquela fase
são suficientes e as análises satisfatórias;
De acordo com a PETROBRÁS (2014), a cada portão cabem decisões específicas,
conforme apresentado a seguir e ilustrado na Figura 8:
1. Portão 1 (Entre as fases I e II) – Aprova-se a inclusão do projeto no portfólio
da área de negócio e autoriza o desenvolvimento do projeto conceitual;
2. Portão 2 (Entre as fases II e III) – Aprova-se a análise econômica do projeto
conceitual e autoriza-se o desenvolvimento do projeto básico;
3. Portão 3 (Entre as fases III e IV) – Aprovação da análise econômica baseada
no projeto básico e autorização para a execução;
Após a aprovação do investimento no Portão 3, inicia-se a etapa de controle do
projeto com o desenvolvimento do detalhamento do projeto e a fase de execução. Concluída
a fase de execução segue-se a fase de encerramento do projeto de investimento.
3.1.2 – PROJETOS DE PEQUENO PORTE
Conforme citado anteriormente os projetos de pequeno porte são gerenciados pela
gerência de engenharia da refinaria que é responsável por todas as fases do projeto.
O ciclo de vida de projetos de pequeno porte se inicia com a aprovação do projeto
conceitual, desenvolvido pela gerência solicitante, no comitê de investimento da refinaria.
Uma vez aprovado neste comitê, a gerência de engenharia desenvolverá o projeto básico e

33
submeterá o projeto à aprovação do órgão competente da PETROBRÁS que indicará ou
não a inclusão do projeto no portfólio da gerência de engenharia para o ano seguinte.
Assim como para investimentos de médio porte é adotada a metodologia de portões
(Gates) de aprovação, no entanto, de uma forma simplificada, descrita a seguir
(PETROBRÁS, 2014).
1. Portão de Embarque – Etapa na qual a gerência solicitante apresenta o
projeto conceitual para aprovação pela Gerência de Engenharia de demais
gerências envolvidas, ou diretamente interessadas no sucesso do projeto;
2. Portão Técnico 1 – Etapa após o desenvolvimento do projeto básico na qual
se verifica se os aspectos de confiabilidade e segurança estão atendidos, é
realizada por grupo multidisciplinar com a participação de todas as gerências
envolvidas;
3. Portão técnico 2 – Etapa realizada após o detalhamento do projeto na qual se
verifica o alinhamento do projeto com os aspectos de confiabilidade e
segurança e a aderência do projeto ao escopo original, é realizada com a
presença de todas as gerências envolvidas;
Após a aprovação do portão técnico 2 passa-se à fase de construção e montagem
(execução) do projeto e ao final desta inicia-se o encerramento do projeto de investimento.
Nota-se que os projetos de pequeno porte, que são a maior parte do portfólio da
gerência de engenharia da REVAP, possuem etapas simplificadas de aprovação em relação
a investimentos de médio porte. Como, por critério da companhia, toda modificação nas
áreas industriais ou prediais deve se tornar um projeto, cada uma das gerências da REVAP,
conforme apresentada na Figura 1, torna-se uma potencial parte interessada da gerência de
engenharia, conforme detalharemos a seguir.
3.2 – DESCRIÇÃO DA CONDIÇÃO ATUAL DA REVAP/EN
Conforme descrito anteriormente, todas as gerências da refinaria são potenciais
partes interessadas da gerência de engenharia da REVAP, uma vez que todas podem ser
solicitantes de projetos de investimento a serem conduzidos pela gerência.
Empresas contratadas para o detalhamento dos projetos básicos e de construção e
montagem constituem também partes interessadas da gerência, bem como sindicatos dos
trabalhadores.
A comunidade local também pode ser citada como parte interessada nas ações da
gerência de engenharia da REVAP, uma vez que é impactada direta ou indiretamente pelos

34
projetos de investimentos implantados por este órgão. Entre os impactos positivos podemos
listar a geração de empregos para a comunidade local e entre os negativos, aumento no
trânsito de veículos pela região e elevação do nível de ruído durante a fase de execução dos
projetos.
Outro stakeholder a ser considerado pela gerência de engenharia da REVAP são os
órgãos ambientais, uma vez que muitos dos projetos a serem conduzidos pela gerência são
de cunho ambiental e visam atender a restrições e normas ambientais.
A própria PETROBRÁS no papel de patrocinador dos projetos a serem implantados
configura uma das principais partes interessadas a serem geridas pela REVAP/EN.
Portanto, podemos listar como stakeholders da gerência de engenharia da REVAP
os seguintes grupos:
1. PETROBRÁS – No papel de patrocinador dos projetos a serem implantados pela
gerência;
2. Órgãos Ambientais – No papel de agente regulador dos projetos de cunho ambiental;
3. Comunidade Local – Impactada diretamente pelas ações da gerência na implantação
dos projetos por ela conduzidos;
4. Empresas contratadas – Dependentes financeiramente dos projetos a serem
desenvolvidas;
5. Gerência solicitante – No papel de interessado no sucesso do projeto, conforme já
destacado qualquer gerência da refinaria (Figura 1) pode ser uma gerência
solicitante;
6. Sindicatos – Os sindicatos são partes interessadas no sentido que podem impactar
diretamente o andamento da execução dos projetos;
7. Gerente de Engenharia – Diretamente afetado pelo resultado do projeto tendo em
vista ser o responsável principal por sua implantação;
8. Funcionários da Gerência de engenharia – São diretamente afetados pelo sucesso
dos projetos implantados tendo em vista que o resultado impacta diretamente no
ambiente de trabalho e nos resultados da gerência;
Conforme pode ser verificado pelo descritivo acima, os diversos stakeholders da
gerência de engenharia da REVAP são afetados de forma distinta pelos resultados do
projeto, o que leva a diferentes padrões de comportamento em relação à implantação
dos projetos de investimento bem como diferentes níveis de engajamento. O Quadro 4
apresenta as características principais de cada uma das partes interessadas citadas
acima.

35
Quadro 4 – Stakeholders da Gerência de engenharia da REVAP e suas características
Stakeholder Principais características
PETROBRÁS Visa à implantação dos investimentos no
menor prazo possível de forma a antecipar
o retorno sobre o investimento, possui
elevado poder e influência, uma vez que é
o patrocinador dos projetos a serem
implantados.
Órgãos ambientais Possuem elevado interesse e influência
nos projetos de cunho ambiental, uma vez
que são responsáveis pelo licenciamento
dos mesmos.
Comunidade local È influenciada pelos investimentos, mas
possui pouco poder e influência, possui
elevado interesse basicamente pelas
oportunidades de trabalho geradas.
Empresas contratadas Possuem elevado interesse uma vez que
dependem financeiramente dos
investimentos a serem implantados,
possuem ainda influência pois fornecem
mão de obra para execução.
Gerência solicitante São responsáveis pela demanda do projeto
e principais interessados em seus
resultados, possuem elevada influência,
pois são responsáveis pela liberação para
implantação das mudanças propostas pelo
projeto.
Sindicatos Exercem influência sobre a mão de obra de
execução dos investimentos.
Gerente de engenharia Responsável direto pelo sucesso/fracasso
na implantação dos investimentos.
Funcionários da Gerencia de engenharia São afetados pelos resultados dos projetos
tendo em vista que a avaliação de seu
desempenho está diretamente ligada ao
resultado dos investimentos implantados.
Fonte: Elaborado pelo Autor

36
Atualmente a gerência de engenharia da REVAP não aplica nenhuma técnica
específica para gerenciamento e/ou engajamento de partes interessadas, este fato
associado a algumas lacunas no plano de comunicação dos projetos leva a maiores
dificuldades na implantação dos investimentos, uma vez que a falta de comunicação
adequada leva ao desconhecimento dos objetivos das mudanças a serem
implementadas ao longo do projeto o que, pela percepção atual, leva a maiores
dificuldades na fase de execução dos investimentos.
Estas dificuldades podem ser traduzidas em maiores atrasos na liberação
operacional das unidades de processo para que os serviços relativos a implantação das
modificações propostas no projeto sejam executadas bem como maior consumo de
tempo para que as partes interessadas entendam (principalmente a gerência solicitante)
quais serão as modificações a serem efetuadas e quais os benefícios que estas trarão
para os demandantes, ou seja, o entendimento correto do que deverá ser executado é
fundamental para que se dissemine o senso de urgência em todos os stakeholders,
reduzindo assim atrasos na execução.
De maneira a obter a real percepção de alguns dos stakeholders da gerência de
engenharia da REVAP, foram conduzidas entrevistas com membros das gerências
solicitantes. Ao longo de seis meses foram entrevistadas pessoas ligadas a gerências
solicitantes de projetos de investimento, uma vez que os funcionários das gerências
solicitantes são os principais clientes atendidos pelos projetos de investimento
implantados pela gerência de engenharia da REVAP. As entrevistas foram conduzidas
ainda com funcionários da gerência de engenharia com o objetivo de identificar pontos
de melhoria no fluxo de informações e que pudessem ser utilizados como base para
melhores estratégias de engajamento deste grupo de partes interessadas.
Para os membros de gerências solicitantes foi enviado um questionário contendo 5
perguntas o qual foi respondido por um total de 20 membros de um total de 30
participantes, para os funcionários da gerência de engenharia (REVAP/EN) o
questionário enviado continha 4 perguntas e foi respondido por um total de 15
funcionários de um conjunto de 20 funcionários consultados.
O procedimento adotado visou preservar a identidade dos participantes bem como
tornar mais ágil a coleta e análise de dados obtidos.
Os questionários enviados focavam na captação, por parte dos stakeholders
entrevistados, da percepção destes em relação a qualidade e efetividade do processo de
comunicação utilizado pela gerência de engenharia da REVAP e também a satisfação do
cliente em relação aos investimentos entregues pela gerência.

37
Em tais entrevistas os membros das gerências demandantes relatam queixas como
falta de comunicação adequada quanto à justificativa que levou a implantação dos
projetos bem como dos benefícios que se espera dos mesmos, boa parte dos
entrevistados considera que, sabendo-se dos reais objetivos dos projetos e dos
benefícios que os mesmos trariam, haveria uma redução nos prazos de implantação
destes investimentos, confirmando a descrição anterior.
Pelo lado dos funcionários da gerência de engenharia a principal queixa é de que os
resultados alcançados pelos projetos implantados são pouco divulgados para a força de
trabalho. Segundo os entrevistados, a divulgação dos resultados obtidos teria um efeito
positivo sobre a moral da equipe de desenvolvimento dos projetos e, consequentemente,
sobre o engajamento dos mesmos.
Parte dos entrevistados relata ainda que os objetivos que levaram a implantação dos
projetos de investimento não são adequadamente divulgados pela gerência aos
funcionários o que, segundo os entrevistados, dificulta a negociação junto à gerência
solicitante do projeto da liberação de equipamentos e sistemas para intervenção e
execução das obras de instalação das mudanças previstas no escopo do investimento, o
que reforça as queixas apresentadas pelos membros das gerências solicitantes.
Para ambos os grupos entrevistados (Gerência solicitante e Funcionários da
REVAP/EN) os Gates de passagem de fase dos projetos de investimentos costumam ter
um caráter essencialmente técnico quando, na opinião dos entrevistados, deveria focar
no planejamento da intervenção para implantação das mudanças.
Observa-se, portanto, que a metodologia aplicada atualmente, que envolve os
chamados Gates de aprovação dos projetos, principalmente o que antecede a etapa de
execução dos mesmos são insuficientes para promover o adequado engajamento das
partes interessadas dos projetos a serem implantados pela gerência de engenharia da
REVAP. Este fato se dá em função de que a informação não é corretamente
disseminada pelos participantes dos Gates de aprovação, o que gera certa resistência
dos envolvidos, uma vez que não é dada ampla consciência dos impactos que os
projetos representarão ou mesmo pelo fato de que algumas partes interessadas não têm
acesso às reuniões internas como é o caso da comunidade local, sindicatos e órgãos
ambientais.
Conforme verificado na literatura o engajamento de partes interessadas é fortemente
impactado pela correta disseminação das informações do projeto, caso contrário as
partes prejudicadas podem sentir-se desprestigiadas pelos gestores do projeto o que

38
pode levar a resistências indesejadas a implantação dos mesmos e que poderiam ser
evitadas.
3.3 - CLASSIFICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS DA REVAP/EN
Visando indicar melhores estratégias para a gestão e o engajamento de partes
interessadas para a gerência de engenharia da Refinaria Henrique Lage (REVAP) foi
realizada a classificação dos stakeholders identificados de acordo com o modelo proposto
por MITCHEL et al. (1997) com base nas entrevistas realizadas e nos padrões adotados
pela gerência na relação com seus stakeholders. Os resultados são apresentados no
Quadro 5.
Quadro 5 – Classificação dos Stakeholders da Gerencia de engenharia da REVAP segundo
o modelo de MITCHEL et al. (1997)
Stakeholder Poder Legitimidade Urgência Classificação
PETROBRAS X X X Definitivo
Órgãos
Ambientais
X X X Definitivo
Comunidade
local
X Discricionário
Empresas
Contratadas
X X Dependente
Gerência
solicitante
X X X Definitivo
Sindicatos X Adormecido
Gerente de
Engenharia
X X Dominante
Funcionários da
gerência de
engenharia
X Discricionário
Baseando-se nos resultados do Quadro 5, podemos ilustrar a classificação dos
stakeholders da REVAP/EN de acordo com seus atributos ainda de acordo com o modelo
proposto por MITCHEL et al. (1997). O resultado é apresentado na Figura 9.
Seguindo-se o modelo proposto por MITCHEL et al. (1997) a gerência de engenharia
da refinaria Henrique Lage possui três stakeholders classificados na categoria definitivos, ou
seja, possuem poder, legitimidade e urgência, tais stakeholders são a PETROBRÁS, os
órgãos ambientais e a gerência solicitante do projeto de investimento a ser implantado.

39
Figura 9 – Stakeholders da gerência de engenharia da REVAP de acordo com seus
atributos (Conforme modelo proposto por MITCHEL et al. 1997)
Verifica-se que os sindicatos, em função de não possuírem urgência ou legitimidade,
mas terem forte poder sobre a força de trabalho são classificados como stakeholders
adormecidos.
Os funcionários da gerência de engenharia e a comunidade local, caracterizados por
possuírem legitimidade e urgência são classificados como stakeholders discricionários,
segundo o modelo adotado.
O gerente de engenharia, caracterizado pela legitimidade e poder que exerce sobre a
gerência de engenharia é classificado como stakeholder dominante.
As empresas contratadas, por serem detentoras de legitimidade e urgência são
classificadas como stakeholders dependentes.
Conforme já discutido na revisão da literatura, o modelo apresentado por MITCHEL
et al. (1997) possui algumas limitações no que se refere às relações entre as partes
interessadas e a priorização destas dentro de um mesmo grupo.

40
De forma a minimizar estas limitações e tornar mais adequada a classificação das
partes interessadas, aplicamos também o modelo proposto por MAINARDES et al. (2011) à
gerência de engenharia da REVAP e os resultados obtidos são descritos a seguir:
1. De acordo com o modelo a PETROBRÁS assume o papel de stakeholder
controlador sobre a gerência de engenharia da REVAP uma vez que existe
influência mutua entre as organizações e o stakeholder, mas neste caso o
stakeholder possui maior nível de influência sobre a organização
(REVAP/EN) do que o contrário. Tal papel também pode ser atribuído ao
gerente de engenharia;
2. Os órgãos ambientais e sindicatos assumem o papel de stakeholders
reguladores sobre a gerência de engenharia, tendo em vista que existe forte
influência do stakeholder sobre a organização, mas não há influência da
organização sobre o stakeholder, conforme sugerido pelo modelo;
3. A comunidade local, caracterizada por possuir pouca influência sobre a
gerência de engenharia e ser influenciada por ela, assume o papel de
stakeholder dependente;
4. O papel de stakeholder parceiro é assumido tanto pelas empresas
contratadas quanto pelas gerencias solicitantes, pois existe influência mutua
entre stakeholders e organização neste caso;
5. O papel de stakeholder passivo, no caso da gerência de engenharia da
REVAP, é assumido pelos funcionários lotados na gerência, pois observa-se
influência mutua entre stakeholders e organização, porém a organização é
quem controla a relação entre eles;
A Figura 10 apresenta as relações de influência entre a gerência de engenharia da
REVAP e seus stakeholders de acordo com o modelo proposto por MAINARDES et al.
(2011).
Conforme descrito na revisão da literatura, o modelo proposto por MAINARDES et al.
(2011) torna possível a rápida identificação da parte interessada que domina as relações de
influência.
No caso da gerência de engenharia da Refinaria Henrique Lage, a mesma domina as
relações em relação aos funcionários e comunidade local e existe um equilíbrio entre as
relações de influência no caso das empresas contratadas e das gerências solicitantes.
No caso das demais partes interessadas as relações de influência são controladas
pelos stakeholders.

41
Figura 10 – Relações de influência entre a gerência de engenharia da REVAP e seus
stakeholders de acordo com o modelo proposto por MAINARDES et al. (2011)
Analisando-se as informações apresentadas na Figura 10 é possível avaliar, de
forma gráfica, a relação de influência entre a gerência de engenharia e seus principais
stakeholders. De posse dessas informações é facilitada ao gerente de projetos a tarefa de
identificar quais grupos de partes interessadas devem ser o foco do plano de gerenciamento
de stakeholders, bem como do plano de comunicação dos projetos.
De acordo com o modelo proposto observa-se a relação de influência entre as partes
interessadas e a organização. Para o caso dos stakeholders reguladores (Sindicatos e
Órgãos ambientais) verifica-se que não há influência da organização sobre os stakeholders
neste caso.
No caso dos stakeholders controladores (PETROBRAS e gerente de engenharia)
observa-se a maior influência dos stakeholders sobre a organização do que o inverso.
Conforme já descrito, de posse dessas informações percebe-se que a melhoria nas políticas
de gestão de partes interessadas da REVAP/EN deve agir no sentido de engajar estas
partes interessadas prioritariamente.

42
Uma vez classificadas as partes interessadas foi utilizado o modelo proposto por
SAVAGE et al. (1991) para analisar a tendência de cada um dos stakeholders em ameaçar
ou cooperar com a implantação de projetos de investimento a serem realizados pela
gerência de engenharia da REVAP.
Quadro 6 – Classificação dos Stakeholders da REVAP/EN de acordo com o modelo de
SAVAGE et al. (1991)
Stakeholder Potencial de Ameaça Potencial de Cooperação Classificação
PETROBRAS Alto Alto Ambíguo
Órgãos
ambientais
Alto Alto Ambíguo
Comunidade
Local
Baixo Alto Disposto
Empresas
Contratadas
Baixo Alto Disposto
Gerência
solicitante
Alto Alto Ambíguo
Sindicatos Alto Baixo Indisposto
Gerente de
Engenharia
Baixo Alto Disposto
Funcionários da
REVAP/EN
Baixo Alto Disposto
A partir da classificação apresentada no Quadro 6 é realizado o diagnóstico dos
stakeholders da gerência de engenharia da REVAP de acordo com o estabelecido pelo
modelo de SAVAGE et al. (1991), os resultados são apresentados na Figura 11.
Conforme descrito previamente a Figura 11 apresenta a estratégia a ser adotada
pela organização para buscar o engajamento ou, em alguns casos, neutralizar as partes
interessadas que poderiam vir a prejudicar o bom andamento dos projetos.
A estratégia é definida com base na classificação dos stakeholders de acordo com
seu potencial de ameaça e/ou colaboração com a organização para o alcance do sucesso
no desenvolvimento dos projetos a serem executados, no caso da gerência de engenharia
da Refinaria Henrique Lage (REVAP) os stakeholders são classificados nos grupos
ambíguos, indispostos a apoiar e a maioria no grupo dispostos a apoiar.

43
Figura 11 – Diagnóstico dos Stakeholders da gerência de engenharia da REVAP de acordo
com o modelo proposto por SAVAGE et al. (1991)
De acordo com a Figura 11, a estratégia a ser adotada para os stakeholders
considerados ambíguos, ou seja, com potencial de colaboração e de ameaça é a
colaboração, desta forma deve-se envidar esforços no sentido de que estes stakeholders
exerçam sua influência no sentido de colaborar com a gerência de engenharia da REVAP,
os stakeholders classificados como dispostos devem ser ainda mais envolvidos nas
decisões dos projetos de forma a que se mantenham motivados a colaborar com os
resultados dos projetos a serem implantados. Por sua vez, a estratégia a ser aplicada ao
stakeholder sindicatos deve ser a defesa, ou seja, apoiá-los na medida do possível para que
os mesmos não se tornem uma ameaça e foco de possíveis conflitos.
De forma ideal a gerencia de engenharia deve atuar no sentido de promover todas as
partes interessadas em seus projetos a categoria de stakeholder disposto, buscando-se
sempre a colaboração mútua e o mínimo índice de conflitos.
Após a análise da gestão de partes interessadas da gerência de engenharia da
refinaria Henrique Lage através da aplicação dos modelos identificados na literatura e de
entrevistas com partes interessadas sugere-se algumas alterações nas políticas gerenciais e

44
de relacionamento com partes interessadas a serem implementadas pela gerência de
engenharia da REVAP.
1. Tendo em vista que boa parte dos stakeholders são classificados como dispostos
existe uma facilidade em engajar tais partes interessadas, sendo assim estes devem
ser cada vez mais envolvidos nos projetos de forma a manterem a postura de apoio.
Tal envolvimento passa por uma satisfatória disseminação de informações e criação
do sentimento de parceria entre a gerência de engenharia e seus stakeholders, para
tanto sugere-se a criação de reuniões de acompanhamento do avanço físico dos
projetos de investimento com a presença destes stakeholders de forma que estes se
sintam realmente parte dos projetos;
2. Em relação aos stakeholders classificados como ambíguos sugere-se a adoção de
políticas de maior agilidade no atendimento de suas demandas no sentido de realçar
o compromisso da gerência com a satisfação dos stakeholders bem como deixar
claro que a gerência possui consciência da relevância das partes interessadas no
andamento dos projetos;
3. Em relação aos stakeholders indispostos sugere-se a gerência a adoção de uma
postura de colaboração, evitando-se conflitos e a demonstração constante de que a
gerência atua sempre dentro da conformidade das leis trabalhistas e apóia, sem
perseguições e preconceitos, os funcionários que aderirem aos movimentos de
reivindicações trabalhistas;
4. No caso da gerência solicitante (Stakeholder disposto) deve ser compreendido que o
objetivo central da gerência solicitante será sempre manter uma operação estável
das unidades de processo da refinaria, desta forma é natural que existe resistência a
implantação de mudanças oriundas de projetos de investimento. Ciente deste fato, a
REVAP/EN deve atuar no sentido de deixar claros os objetivos e benefícios que
serão alcançados com o sucesso na implantação dos projetos, desta forma
aumentando as chances de sucesso no engajamento deste stakeholder;
5. Em relação aos stakeholders funcionários da gerência de engenharia (Stakeholder
disposto) sugere-se a tentativa de maior envolvimento dos funcionários nos projetos
a serem implantados (através de melhorias no plano de comunicação dos projetos),
criando maior espírito de equipe e a consciência de que todos são responsáveis
pelos resultados obtidos, evitando-se posturas reativas em relação aos desafios a
serem enfrentados. Visa-se assim evitar sentimentos de conformismo com situações
adversas e o despertar de posturas mais proativas na busca por soluções de
problemas.

45
Idealmente, conforme já exposto, adotando-se as sugestões apresentadas acima seria
possível a transferência de todos os stakeholders para a categoria disposto, tal simulação é
apresentada na Figura 12.
Figura 12 – Diagnóstico futuro para os stakeholders da gerência de engenharia da REVAP
Analisando-se a atual condição das políticas de engajamento de partes interessadas
da gerência da engenharia da REVAP, com base no modelo desenvolvido por
GREENWOOD (2007), observa-se que a praticamente inexistente política de engajamento
de partes interessadas leva ao engajamento ser realizado com base nos resultados que se
espera obter com os projetos, assim o foco passa a não ser o interesse das partes
interessadas o que leva a engajamento insuficiente para atender as necessidades da
organização provocando conflitos e entraves na implantação dos investimentos. Tal
condição é denominada de “Neoclássica” pelo modelo proposto e é caracterizada pelo baixo
interesse da organização, no caso a gerência de engenharia da REVAP, no engajamento
dos stakeholders, conforme descrito anteriormente, a atuação é focada no resultado final
dos projetos a serem implantados.
A Figura 13 apresenta a classificação da REVAP/EN de acordo com o modelo
proposto por GREENWOOD (2007) bem como a condição considerada ideal para a política
de engajamento de partes interessadas.

46
Figura 13 – Posicionamento atual e ideal da REVAP/EN em relação à política de
engajamento de partes interessadas de acordo com o modelo proposto por GREENWOOD
(2007)
Considera-se um posicionamento ideal a condição em que a atuação da gerência de
engenharia seria voltada ao interesse das partes interessadas dotadas de legitimidade,
levando ao nível ótimo de engajamento dos stakeholders com melhora na percepção do
compromisso da gerência em relação às demandas das partes interessadas.
3.4 - ANÁLISE DE EFICÁCIA DAS MEDIDAS PROPOSTAS
Ao longo de um período de seis meses foram implementadas algumas das
sugestões citadas anteriormente. Por necessitarem de uma ação organizacional para sua
implantação e, consequentemente de um prazo mais longo para implantação as ações
sugeridas nos itens 2, 3 e 5 não foram avaliadas neste trabalho.
Buscou-se através da implantação das sugestões 1 e 4 um maior engajamento das
partes interessadas, principalmente a gerência solicitante do projeto, visando um fluxo de
informações mais adequados e que evidenciasse o compromisso da gerência de engenharia
em atender ao do projeto e também as reais necessidades da parte interessada. Conforme
já exposto, a gerência solicitante é classificada como stakeholder disposto pelo modelo de

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