1. S
O que querem e como pensam os CEOs
que chegaram lá antes dos 40 anos
POR VICENTE VILARDAGA
e há algo que une todos os CEOs retratados a seguir — além do
talento especial como gestor e da indispensável capacidade de
comando —, é a vontade de fazer algo autoral. De deixar uma marca
pessoal na história da empresa que administram e de construir sua
própria história com projetos inovadores, transformadores que
ajudem a corporação e a sociedade. Foi-se o tempo em que os altos
dirigentes de negócios queriam fazer mais do mesmo ou, simples-
mente, exercer o poder sem algum propósito. Há, no espírito de
cada integrante dessa nova geração, uma inquietude empreende-
dora que se mistura com uma formação impecável, orientada para
a busca do conhecimento de 360 graus, e uma maior sensibilidade
com as pessoas. É um grupo menos preocupado com os rituais do
poder e mais interessado em conquistar o respeito de seus pares.
Sem perder de vista a conquista dos resultados e longe da retórica
vazia. Nessa nova etapa, afinal, é a gestão de pessoas e a facilidade
para engajar a equipe que definem o sucesso de um CEO.S
Transformadores
Daniel Mirabile,
CEO da NEC
Javier Bilbao,
CEO da DHL
Supply Chain
Rodrigo Santos,
CEO da
Monsanto
Roberto Chade,
CEO da Dotz
Nuno Ribas, CEO
daAlcatelLucent
Enterprise
Guilherme Weege,
CEO da Malwee
FAtima
Pissarra,
CEO da Vevo
Marcelo
Miranda,
CEO da Precon
Fernando M.
Oliveira, CEO do
H.I.G. Latin America
Leonardo Byrro,
CEO da Cremer
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2. outubro 2015 forbes brasil | 67
cent
consegui me conectar com as pessoas por meio do valores,
que eram muito próximos”, afirma. No final, fez amigos,
aprendeu a falar romeno e entregou os resultados que
esperavam dele na Monsanto.
Quando voltou para o Brasil, entrou em ciclo virtuoso
de promoções. Tornou-se diretor de estratégia e desenvol-
vimento de produto, ganhou conhecimento de biotecnolo-
gia e, em dois anos, foi promovido à vice-presidência
comercial, antes de assumir o cargo de CEO, aos 39 anos.
Nos momentos de lazer, teve que parar de escalar monta-
nhas porque passou a cuidar de três filhos pequenos.
A mais nova tem 1 ano. “A soma das experiências me ajuda
muito a estar à frente da organização”, afirma. “Mas sei
que o sucesso de um CEO depende de grandes resultados,
o que só é possível pelo compromisso das pessoas.” Santos
diz que um motivo de orgulho é o alto índice de engaja-
mento dos funcionários, que atinge 88% e torna a Mon-
santo um dos melhores locais para se trabalhar no país.
Outra alegria é a semente Intacta, soja transgênica com
resistência às lagartas e ao herbicida glifosato. A tecnolo-
gia tem tido grande aceitação entre os produtores para a
trajetória ininterrupta de crescimento da Monsanto, que
cresce mundialmente a taxas de dois dígitos. A próxima
safra de soja deve bater o recorde dos últimos anos.
Montanhista experiente, treinado no Kili-
manjaro, no Montblanc e no Aconcágua, Rodrigo Santos
diz que nenhum escalador vai às alturas somente pelo
objetivo de alcançar o cume. “O motivo principal é sem-
pre a jornada”, afirma. “Para chegar ao pico do Aconcá-
gua, onde você vai passar no máximo algumas horas, são
18 dias.” CEO da Monsanto no Brasil desde 2012, ele leva
adiante esse princípio no seu plano de gestão. Sem per-
der de vista a melhoria constante dos resultados, tanto
financeiros como de engajamento e retorno social, San-
tos trata de tornar o caminho da empresa o melhor possí-
vel, buscando aperfeiçoar ainda mais os seus processos e
fazendo sua equipe trabalhar com eficiência e prazer.
Criado na estrutura da Monsanto e à frente de 2.700 fun-
cionários, teve uma carreira bem planejada, mas com
adaptações importantes no trajeto.
Natural de Limeira (SP), engenheiro agrônomo for-
mado pela Esalq-USP, em Piracicaba, Santos começou a
vida profissional na concorrente Syngenta, como repre-
sentante de campo. Trabalhava no sul de Minas, princi-
palmente com sementes de milho, fazendo vendas
consultivas e dando assistência técnica para os agriculto-
res. Quando se transferiu para a Monsanto, depois de três
anos, em 1998, entrou na área de marketing de sementes.
Logo recebeu um convite para ser gerente da unidade,
comandando a área do cerrado, com sede em Goiânia.
“Foi a primeira oportunidade que tive de chefiar uma
equipe e descobri que gostava de exercer a liderança”,
lembra. Ainda circulou em outras unidades regionais
antes de retornar para São Paulo, onde assumiu a gerên-
cia de negócios de sementes e de biotecnologia de milho.
O momento decisivo de sua carreira, porém, foi a
transferência para o Leste Europeu, onde passou dois
anos morando com a esposa em Bucareste, capital da
Romênia. Santos queria muito ter uma experiência inter-
nacional, mas não imaginava em que lugar seria. Tratou
de aproveitar a jornada. Passou a atender os mercados
romeno e búlgaro, que cresciam a taxas de 10% ao ano,
e a fazer investimentos em novas áreas de produção de
sementes. Como gerente geral, contratou 50 pessoas em
seis meses e participou de todo desenvolvimento da ope-
ração, incluindo a montagem da estrutura de vendas. Em
uma cultura diferente, teve oportunidade de entender
todos os aspectos do negócio. Sem contar que foi uma
experiência bastante feliz. “A cultura era diferente, mas
O importante é a jornada
Rodrigo Santos, CEO da Monsanto
SérgioZacchi
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3. ceos antes dos 40
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oferta de produtos, desenvolveu um amplo portfólio de
marcas, todas desenvolvidas pela equipe interna de cria-
ção e estilo. Além de malharia, começou a produzir jeans
e roupas funcionais de alta tecnologia.
Atualmente, a empresa, que conta com 12 mil funcio-
nários, tem 350 lojas próprias e franquias e faz 20% das
suas vendas por novos canais — os outros 80% permane-
cem concentrados nas lojas multimarcas. “Considero que
demos um salto evolutivo, mas não houve um ruptura”,
explica. “Mudamos nosso raciocínio e o jeito de fazer
as coisas e conseguimos uma grande engajamento da
equipe.” Seguidor do exemplo paterno — Wander deixou
o dia a dia da empresa e hoje administra a Vinícola
Pericó, em São Joaquim — Guilherme Weege considera
que um CEO tem de ter clareza e foco. Segundo ele, os
valores da empresa devem ser fortalecidos, e é preciso
criar uma equipe que pense em servir melhor o cliente.
“O dia que eu tiver a sensação de que fiz mais do que
poderia, que colhi bons resultados rapidamente, não sou
mais a pessoa certa para o cargo”, afirma. “O inconfor-
mismo com a performance e os resultados é o que me
move”, conclui.
Como parte de um roteiro de sucessão
muito bem construído, Guilherme Weege assumiu o
direção-geral da empresa de moda de sua família, a
Malwee, em 2011, quando tinha 31 anos. Sua carreira foi
detalhadamente planejada. Desde garotinho, ele e o
irmão, levados pelo pai, Wander, costumavam ir à fábrica,
em Jaraguá do Sul (SC), só para brincar e se acostumar
com o ambiente. Além de funcionários de todos os níveis,
conheceram cada canto da empresa. Com 14 anos, passou
a ser realmente incorporado ao negócio. Em vez de jogar
bola, foi trabalhar de verdade e começou a participar de
reuniões da gerência industrial, da área jurídica e do
setor comercial. “Acho que puxei o perfeccionismo do
meu pai, que sempre falava em acertar da primeira vez,
me preparei muito para as responsabilidades que
assumi”, diz. “Não me considero inovador. Tento apenas
criar um ambiente propício à novas ideias e ao questio-
namento para que tudo seja feito da melhor forma.”
Ao terminar o ensino médio, Weege se afastou da
Malwee e de Santa Catarina para ter novas experiências
profissionais. Fez faculdade de administração na Faap,
em São Paulo, e em seguida começou a atuar na área
financeira do banco Santander, onde encontrou novas
referências de gestão e adquiriu uma visão diferente dos
negócios, menos condicionada à sua formação industrial.
Passou seis anos distante dos negócios da família, para os
quais só retornou em 2004, inicialmente no setor admi-
nistrativo e, aos poucos, em todas as área da empresa.
Para preencher as lacunas de conhecimento, adotou uma
rotina de formação continuada que o levou a quatro
pós-graduações nos Estados Unidos, em Harvard e na
Universidade da Pensilvânia. Estudou governança corpo-
rativa, fusões e aquisições, liderança para mudanças
organizacionais e OPM, um curso de gestão para presi-
dentes e donos de empresas.
“Assumir a direção do grupo foi um desafio grande,
pois havia o objetivo de implantar uma nova gestão para
algo que vinha dando certo há décadas”, lembra. O eixo
central de seu trabalho como CEO, assim que assumiu o
cargo, foi a aproximação com o consumidor, que envol-
veu a abertura de novos canais de distribuição, com lojas
próprias, franquias e e-commerce. Empresa com forte
cultura industrial, a Malwee passou a se orientar estrate-
gicamente para a área comercial e a ter uma produção
menos empurrada e mais puxada. Para segmentar sua
Sob impulso do inconformismo
Guilherme Weege, CEO da Malwee
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4. outubro 2015 forbes brasil | 69
Daniel Mirabile rompeu tabus ao assumir, em
agosto do ano passado, o cargo de CEO na subsidiária
brasileira da gigante japonesa das telecomunicações
NEC. Foi, aos 39 anos, o mais jovem presidente a ocu-
par esse lugar na história centenária da empresa. Foi
trazido da divisão de infraestrutura da Nokia (antiga
NSN), com sede em Munique, na Alemanha. Cuidava
da reestruturação da empresa, separada da divisão de
celulares, vendida para a Microsoft. E deixou um cargo
de diretor mundial de nível estratégico para tonar-se
um CEO regional. Diante de tantas rupturas, Mirabile
ainda chegou com uma missão difícil: transformar radi-
calmente o negócio da NEC no Brasil.
“A empresa vinha de prejuízos múltiplos e precisava
mudar radicalmente para voltar aos bons resultados,
principalmente em um ano difícil como esse”, afirma.
“Isso só foi possível porque recebi carta branca do CEO
mundial, Nobuhiro Endo, para levar minha estratégia
adiante.” Em poucos meses, Mirabile desenvolveu seu
apetite comercial. Reduziu a estrutura, mudou toda a
diretoria, com exceção da jurídica, e foi para a linha de
frente das vendas. Antes muito focada em tecnologia
e fornecimento de equipamentos, principalmente os
fabricados pela própria companhia no Japão, ela passou
a valorizar ainda mais a prestação de serviços. Tratou
também de se orientar, sem perder de vista as inova-
ções trazidas da matriz, para a venda de soluções inte-
gradas de telecom e TI, como virtualização, big data e
biometria. Formado em engenharia mecânica na Unesp,
Mirabile tem mais de 15 anos de experiência no setor
de telecomunicações. Começou na sueca Ericsson, pas-
sou pela New Generation Networks e ficou quase cinco
anos na Nokia América Latina, antes de ir para a Ale-
manha, vice-presidente da unidade de negócios de ser-
viços para toda a região. “Desenvolvi habilidade de
liderança e mobilização desde o início da minha car-
reira, trabalhando diretamente com operários”, afirma.
“Acredito que um CEO deve ter coragem e poder deci-
sório para mudar. Aquilo que sempre foi feito e não deu
resultados, não vai funcionar nunca.”
Há uma tendência geral nas grandes corporações
japonesas de rejuvenescimento no alto comando. O
próprio Endo assumiu a NEC com menos de 60 anos,
algo que seria impossível em outros tempos, quando
ser sexagenário era condição essencial para o cargo.
Sem nenhuma preocupação com sua idade, Mirabile diz
que levou um ano para colocar a NEC na rota dos lucros
novamente, depois de cinco anos de perdas operacionais.
“Posso dizer que hoje a empresa é outra”, afirma.
“O resultado operacional, em 2015, no Brasil, já é o
melhor de todas a subsidiárias da NEC no mundo e, em
faturamento, estamos na quinta posição.” Com 85% do
faturamento global da empresa no Japão, onde é a maior
fornecedora do governo.
Casado e com dois filhos, um pequeno de 1 ano e
4 meses, passa de oito a nove horas por dia no escritório,
mas está sempre conectado e disponível para os assuntos
profissionais, inclusive nos fins de semana. Dorme diaria-
mente às 22 horas e acorda às 5 horas da manhã para cor-
rer alguns quilômetros. É um maratonista experiente
com seis provas de 42 quilômetros no currículo. “É o
meu treinamento de resiliência e a hora em que tenho as
melhores ideias”, afirma. No ano fiscal de 2014, a NEC
teve um prejuízo de R$ 16 milhões e, segundo ele, já no
primeiro semestre de 2015, após a mudança de rota,
registrou ganhos de R$ 5 milhões. A meta para o ano é
fechar com cifras entre R$ 30 milhões e R$ 40 milhões.
Para justificar o bom desempenho, Mirabile destaca um
contrato fechado no início do ano com a Receita Federal,
que fornece um sistema de reconhecimento facial para
controle de fronteiras.
Tradição e ruptura
Daniel Mirabile, CEO da NEC
divulgação;letíciamoreira
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5. ceos antes dos 40
70 | forbes brasil outubro 2015
em grandes corporações existe espaço para quem tem
uma atitude empreendedora.”
Quando voltou dos Estados Unidos, estava determi-
nado em encontrar uma solução inovadora na área de
construção residencial. A Precon, empresa mineira cin-
quentenária, referência em estruturas pré-fabricadas,
buscava dar um salto tecnológico e se diferenciar no mer-
cado para atender ao programa Minha Casa, Minha Vida.
A contratação de Miranda como CEO, em 2010, acabou
sendo um casamento perfeito de interesses. Juntos, colo-
caram no mercado, depois de dois anos de desenvolvi-
mento, a Solução Habitacional Precon (SHP), que garante
a entrega de um prédio de oito andares pronto para ser
habitado em um prazo de 40 dias, produzindo 85%
menos resíduos do que uma construção convencional.
Até agora a empresa entregou 4 mil apartamentos e está
crescendo a um ritmo de 2 mil unidades por ano. “A cons-
trução no Brasil ainda é muito artesanal”, afirma. “Num
futuro não muito distante, os canteiros de obras do SHP,
com, no máximo dez operários, inclusive mulheres, vão
ser o padrão dessa indústria.”
Marcelo Miranda, CEO da Precon Engenharia,
de 38 anos, praticamente nasceu em um canteiro de obras.
Junto com a mãe e os dois irmãos, passou a infância acom-
panhando o pai, engenheiro civil e funcionário da emprei-
teira Mendes Júnior, em grandes projetos de construção
que envolviam milhares de operários mundo afora. Morou
no Iraque durante quatro anos e circulou por várias partes
do Brasil. Ficou fascinado pela complexidade do negócio e,
quando chegou a hora da faculdade, não hesitou para seguir
o caminho da engenharia de construção. Mas não gostava
tanto de cálculo e da parte técnica, o que percebeu assim
que entrou na Universidade Federal de Minas Gerais
(UFMG). O que mais o interessava era a gestão. “Sempre
pensei em desenvolver projetos desafiadores e em coman-
dar uma empresa como um todo”, afirma. “E na Precon
atingi esse objetivo.” Seu grande feito foi desenvolver um
sistema de construção enxuto, eficiente e de baixo impacto
ambiental, com estruturas e painéis pré-fabricados, como
se saíssem de uma linha de montagem.
Miranda dá um exemplo de carreira planejada. Começou
sua trajetória como estagiário na Andrade Gutierrez e
depois foi contratado como analista financeiro. Em seguida
foi convidado para trabalhar na MRV, onde assumiu o cargo
de controller. Teve oportunidade de testar sua capacidade
para comandar equipes. Com 23 anos, chefiava cerca de 70
pessoas na área de finanças e começou a utilizar ferramen-
tas de liderança e de condução de equipes. Sua próxima
etapa profissional foi na Caenge. No cargo de diretor finan-
ceiro, adquiriu experiência com administração geral. Tinha
boas perspectivas profissionais, mas percebeu, depois de
quatro anos na empresa, que para tornar-se um CEO era o
momento de reagir à inércia.
O pulo do gato da sua carreira foi partir para um curso de
mestrado de um ano e meio na universidade de Stanford,
na Califórnia, para desenvolver novas competências e sair
da trilha das finanças. Casado e com um filho de 1 ano e
meio, decidiu viajar para entender melhor o que as pessoas
estavam pensando fora do Brasil. Mergulhou no espírito
empreendedor do Vale do Silício e passou a focar seu inte-
resse na inovação. Conheceu empresas de vários setores e
abriu sua mente para formas diferentes de realizar ativida-
des tradicionais, como construir prédios residenciais e gal-
pões industriais. “Empreendedorismo é um espírito que
move as pessoas a criar coisas novas e não exatamente a
estabelecer sua própria empresa”, diz. “Percebi que mesmo
Sem inovação não há solução
Marcelo Miranda, CEO da Precon
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6. outubro 2015 forbes brasil | 71
Até o final da adolescência, Leonardo Byrro, de
35 anos, CEO da fabricante de produtos de saúde Cremer,
queria ser dentista. Ser dono de seu próprio nariz e de sua
agenda lhe parecia ótimo. Mas acabou desistindo da ideia e
foi fazer engenharia eletrônica no Instituto Mauá de Tecno-
logia, em São Caetano (SP). Até ameaçou desenvolver uma
carreira técnica. Testou-se em um estágio na HP e viu que
não era sua praia. Depois, no final da faculdade, passou um
ano e três meses na Microsoft, quando se aproximou da
área de marketing e inteligência de negócios e passou a ter
um pouco mais de clareza sobre o caminho a seguir. Seu
próximo passo foi entrar no programa de trainee da Ambev,
o que aconteceu em 2004. Passou por um entrevista com o
então diretor-presidente, Carlos Brito, que acabava de assu-
mir o cargo, e teve a certeza imediata de que era onde que
queria estar. Viu um grande projeto empreendedor, cheio
de pessoas com brilho nos olhos e com uma cultura de
transparência e meritocracia.
Na Ambev, Byrro passou cinco anos e integrou-se bem,
assumindo primeiro uma gerência na área comercial e
depois a gerência de marketing da Skol. Ia bem, mas sentia
que precisava complementar sua formação de engenheiro.
Procurou a Fundação Estudar, criada pelos donos da Ambev
e, de um deles, Marcel Telles, recebeu um conselho deci-
sivo. Telles lhe disse que o sucesso pode ser o pior inimigo
de um jovem profissional, porque pode contribuir para a
inércia e ouviu que no começo da carreira não é bom ficar
tempo demais em uma posição. Acabou partindo para um
MBA em alta gestão na Kellogg School of Management, em
Chicago, onde chegou um mês antes da quebra do Leman
Brothers e no auge da crise americana. Nas férias, em 2008,
veio fazer um estágio na consultoria McKinsey, em São
Paulo, e por dez semanas se debruçou sobre o planejamento
estratégico de um grande varejista.
Quando voltou de vez ao Brasil teve duas ofertas imedia-
tas de trabalho, da McKinsey e da Ambev, mas declinou de
ambas. “Pensei em empreender e decidi que queria escrever
a história e não só participar da história de alguém”, afirma.
Graças a uma aproximação com Pedro Faria, sócio da ges-
tora de investimentos Tarpon, que também estudou em Chi-
cago e com quem tinha amigos em comum, descobriu a
Cremer. Na primeira vez que conversaram, ouviu de Faria
que ele queria trazer para a Tarpon pessoas competentes,
jovens, sonhadoras e que quisessem a autoria do negócio e
não fazer o mesmo que todo mundo fazia. Começou na
gerência comercial da Cremer, em 2010, e, três anos
depois, alcançou o posto de CEO. “Assim que entrei na
Cremer, sabia que precisava virá-la no avesso e tratei de
trabalhar em uma mudança cultural”, diz. “A empresa só
pensava na manufatura e agora a área comercial, o marke-
ting e a inovação puxam sua estratégia.” Em grande parte,
por causa das mudanças implementadas por Byrro, a Cre-
mer, que tem capital aberto e 3,2 mil funcionários entrou
num ciclo virtuoso. Em 2015, atingirá a marca de R$ 1 bi­-
lhão de faturamento e crescimento de 20% no Ebitda.
Desde que sentou na cadeira de CEO, ele notou que sua
opinião passou a ser mais importante. Mesmo sendo um
gestor que delega tarefas para a equipe, descobriu tam-
bém a solidão do poder. Viu que sua equipe passou a ser
toda a empresa, e que sua capacidade decisória passou a
ser permanentemente requisitada. “Lidar com essa soli-
dão é uma habilidade de poucos, assim como tomar deci-
sões rápidas”, explica. “São qualidades cada vez mais
raras na grandes corporações, que formam quadros diri-
gentes com vocação consultiva, que pensam sobre o
negócio, analisam, mas não decidem.” Byrro acha que o
CEO deve ter capacidade de inspirar as pessoas, suportar
pressão e tomar decisões. “Mas o que realmente me dá
credibilidade como líder são os resultados”, afirma.
A solidão do poder
Leonardo Byrro, CEO da Cremer
ricardorollo;letíciamoreira
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7. ceos antes dos 40
72 | forbes brasil outubro 2015
objetivos e aspirações. “Quem chega cedo em uma posi-
ção de liderança tende a achar que só faz do jeito certo
e descobri que não era o dono da verdade”, afirma.
Uma decisão fundamental, que só a experiência per-
mitiu que tomasse, foi a busca de grandes parceiros
para encorpar o negócio. Em 2009, conseguiu trazer
como sócia a canadense Loyalty One, gigante mundial
da fidelização, que comprou 31% de participação na sua
companhia. Foi o impulso que faltava para Chade se
realizar como gestor. Imediatamente, a Dotz fez a pas-
sagem do mundo da internet para o mundo do varejo
físico, estreando em Belo Horizonte —e ganhou uma
nova escala. Em cinco anos, saltou de 50 para 500 fun-
cionários, de 500 mil para 17 milhões de clientes e de
R$ 6 milhões para R$ 400 milhões de faturamento.
“Decidimos conquistar o Brasil pelas beiradas e hoje o
varejo físico representa 90% do nosso negócio”, diz.
“Em novembro, o Dotz será lançado no Rio, com inves-
timentos de R$ 15 milhões. No ano que vem, chegará a
São Paulo. Chade conseguiu colocar de pé a empresa
com que sonhou. Claro que graças ao pai, que ainda
trabalha como advogado e telefona todo dia para o filho
para dar conselhos e ideias.
Em nome do pai
O primeiro empreendimento tocado pelo pau-
listano Roberto Chade, CEO da Dotz, empresa de pro-
grama de fidelidade, foi um estacionamento no bairro
paulistano de Santo Amaro, quando tinha 17 anos. Quatro
anos depois veio um posto de gasolina, que ele instalou e
pôs para funcionar em Itaquera, quando estava no último
ano da faculdade de administração na ESPM e estagiava
na Andersen Consulting, hoje Accenture. Quem lhe
jogava aos leões era o pai, advogado de prestígio que per-
cebia sua vocação para os negócios e, quando via uma
oportunidade, aproximava o filho de alguns de seus
clientes. Foi assim quando dois deles, Shell e Bradesco,
convocaram seu pai para montar uma parceria para a
criação do programa de fidelidade Smart Club. Achou o
projeto interessante e chamou Chade para participar das
conversas. Era a semente do que veio a ser a Dotz, pri-
meiro programa de fidelidade para comércio eletrônico,
que seria lançado, cinco anos depois, pelo empresário e
seu irmão, Alexandre.
Chade sempre foi obstinado pelo trabalho e conseguiu
combinar por algum tempo sua dedicação à consultoria
com os estudos e os projetos de empreendedor. Pensava
sempre em fazer algo impactante, que realmente dei-
xasse uma marca. Depois da Andersen, ficou três anos na
AT Kearney. “A consultoria é uma boa escola para forma-
ção de CEOs, põe você para lidar com problemas com-
plexos e com gente de alto nível intelectual”, diz. “Mas
você nunca entrega de fato as coisas, e para mim era só
um bom treino.” Nesse período, ele e Alexandre decidi-
ram montar uma empresa de mídia de táxi chamada Táxi
Mania, que rapidamente deu frutos e o fez deixar a AT
Kearney. Nos anos 2000, a Dotz saiu do papel, às véspe-
ras do estouro da bolha da internet.
Quem olha hoje a Dotz vê apenas uma sacada genial
que deu muito certo. Mas a crise das pontocom quase
arrebentou a empresa. De uma hora para outra ela perdeu
a maior parte de seus clientes — muitos simplesmente
deixaram de existir — e virou um projeto nanico. “Até
2007, tivemos um longo período de desafios, que nos deu
grande capacidade de recuperação e adaptação às
mudanças”, lembra. “A gente não desistiu e acreditou que
era impossível a Dotz dar errado.” Nesses tempos, Chade
se lapidou como CEO e aprendeu o que significa ser o
líder de uma companhia. Redobrou a determinação, a dis-
ciplina e a humildade e tratou de evoluir no trato com as
pessoas, para inspirá-las e motivá-las com seus mesmos
Roberto Chade, CEO DA DOTZ
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8. outubro 2015 forbes brasil | 73
Entender de redes de comunicação, na pri-
meira metade dos anos 90, quando ainda eram rudimenta-
res e pouca gente sabia como funcionavam, deu ao
paulistano Nuno Ribas, CEO da Alcatel Lucent Enterprise
(ALE), o trunfo de conhecimento que acelerou sua car-
reira e permitiu, ao longo do tempo, que subisse ao topo.
Graças ao pai, que foi gerente de organizações e métodos
do Unibanco, começou a ver e usar computadores ainda
garoto. Guarda em casa, até hoje, uma máquina ZX Spec-
trum, relíquia da Apple, com tela de fósforo verde, mais
velha do que ele. “Sou da geração em que a tecnologia da
informação passou a ser a profissão do futuro”, diz. “Posso
dizer que surfei bem a primeira onda da internet.”
Ribas fez faculdade de processamento de dados e ciên-
cias da computação no Mackenzie e, aos 18 anos, se tornou
um dos primeiros profissionais certificados Microsoft em
implantação de estruturas de redes no país e trabalhava
como consultor de várias empresas. Quando se formou,
entrou na Anixter, distribuidora norte-americana de equi-
pamentos de telecomunicações, onde contribuiu para inte-
grar melhor a infraestrutura da empresa e fez rodar todos
seus sistemas de faturamento. De administrador de redes,
Ribas passou a gestor de projetos, onde atuava como enge-
nheiro de pré-vendas e depois foi para a área comercial.
Demorou para pensar em se tornar um CEO.
“Só queria trabalhar e ganhar experiência para entregar
o melhor serviço”, explica. “A área comercial tem muita
gestão envolvida, já que você não consegue resolver tudo
sozinho e precisa coordenar diversos parceiros.” Depois da
Anixter, passou pela Network 1, Olibrás, pela sua subsidiá-
ria Olitel, até ser chamado para assumir o cargo de gerente
de canais da Alcatel Lucent, em 2008. Nessa trajetória,
aprendeu a gerir equipes de integração com vários forne-
cedores e identificar parceiros para oferecer e implemen-
tar redes corporativas. Conhecia muito bem o mercado e
passou a atuar como articulador de esforços na execução
de projetos de alta complexidade. Ao longo da carreira, fez
pós-graduação em administração de empresas na FGV-SP
e MBA em gestão executiva no Insper. A venda consultiva
e a capacidade de gerenciamento de consórcios para o for-
necimento de soluções completas estão no centro do negó-
cio da Alcatel. Tornou-se CEO em 2012.
Além do trabalho duro e persistente de vendas, Ribas
baseia seu estilo de gestão em dois princípios. Primeiro,
considera fundamental buscar sempre o ganha-ganha nas
relações comerciais para resolver os conflitos entre par-
ceiros de negócios. “As relações são de longo prazo e é
importante que ninguém saia com gosto amargo da mesa
de negociação”, explica. E na gestão das pessoas, que ele
considera o grande desafio de um CEO, o princípio é a
transparência. “É fundamental jogar limpo para que
todos trabalhem engajados com o objetivo comum de
melhorar os resultados da empresa.” Para manter suas
taxas de crescimento, que devem ficar entre 10% e 15%
neste ano, deixou de se concentrar nos grandes contra-
tos, capilarizou os esforços comerciais e conseguiu
fechar mais projetos de menor tamanho.
Com 40 anos cravados, o maratonista Ribas, que per-
deu 30 quilos correndo quase diariamente nos últimos
anos, começou, no dia 1º de outubro, um novo desafio.
Passou a ser o CEO Alcatel Lucent Enterprise (ALE),
divisão comprada, em 2014, por € 202 milhões pelo
fundo de investimento China Huaxin. A nova divisão
atua em 80 países e tem 2.700 funcionários. À frente da
ALE no Brasil, Ribas fará o que sempre fez: vender redes
e soluções de comunicação empresarial. Só que, agora,
mostrando resultado para os chineses.
O construtor de redes
Nuno Ribas, CEO da Alcatel Lucent
letíciamoreira
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9. ceos antes dos 40
74 | forbes brasil outubro 2015
Em 2010, Fátima trabalhou como diretora-geral
contratada pela matriz americana. Era uma espécie de
faz-tudo, que promovia a marca, fazia o trabalho comer-
cial e os contatos com os artistas. Mas logo pensou em
aumentar a operação e criar um portal independente
para a Vevo brasileira. Só faltava o dinheiro, que chegou
com o empresário Ricardo Marques, capitalizado pela
venda da Elemidia para o Grupo Abril, em 2011.
A Vevo tem, hoje, 50 funcionários e deve faturar
neste ano algo em torno de R$ 40 milhões. Há três
meses, ganhou uma nova sede na Vila Olímpia. Aos
38 anos, casada e com três filhos, Fátima comemora.
“Montei uma empresa do jeito que eu queria e consigo
exercer minhas funções de CEO com alegria.”
Quando trabalhava na fabricante de celula-
res Nokia, Fatima Pissarra, hoje CEO da Vevo, empresa
distribuidora de conteúdo musical controlada pelas gra-
vadoras Sony, Universal e EMI, fez um verdadeiro traba-
lho autoral. Mostrou ousadia e veia empreendedora
dentro de uma multinacional líder de mercado e, como
gerente de produtos, conseguiu criar e consolidar uma
rentável divisão de negócios que a empresa finlandesa
não explorava em nenhuma outra parte do mundo. Tra-
tava-se de uma divisão para projetos customizados, que
buscava patrocinadores para pagar com publicidade o
conteúdo embarcado oferecido em aparelhos da marca.
Como as operadoras de telefonia não se interessavam
em pagar por esse conteúdo off-line, que incluía, por
exemplo, ringtones, músicas, aplicativos e games, Fatima
encontrou quem o fizesse. Era especialista em entregar
serviços de valor agregado em equipamentos móveis.
Começou sua carreira trabalhando na operadora BCP,
depois na Claro, que, então, liderava o mercado de ringto-
nes, e, em seguida, foi para o portal Terra fazer o startup
da versão para celular. Não se contentava com o básico.
Era inquieta e cheia de iniciativas. Na Nokia, onde entrou
em 2007, com 29 anos, conseguiu a aprovação do então
presidente, Almir Narcizo, para levar adiante seu pri-
meiro projeto. Lançou, em menos de um mês, em parce-
ria com o Carrefour, um celular customizado do xampu
Seda, da Unilever, com músicas da banda NXZero e
alguns penduricalhos, que vendeu 50 mil unidades. Tudo
funcionou com perfeição. Depois da Seda vieram outras
marcas, como Coca Zero, Rexona ou Knorr, que instalou
um aplicativo de receitas em 1 milhão de aparelhos.
Fátima adquiriu, ali, boa parte do conhecimento que
precisaria para um voo solo. Formada em jornalismo e
psicologia e com MBA em marketing, na Universidade
Federal do Paraná, aprendeu a coordenar uma equipe e
entender as partes de um negócio. Sua divisão se consoli-
dou dentro da Nokia, passou a ter 50 funcionários e a
faturar R$ 15 milhões por ano, quando ela deixou a
empresa como diretora de publicidade. Saiu para fundar
e expandir, no Brasil, as operações da Vevo, canal oficial
de 80% dos videoclipes produzidos no mundo. Recebeu o
convite de um ex-chefe na Nokia, contratado para
comandar a Vevo nos Estados Unidos, e aceitou. “Enten-
dia bem do mercado de música e estava familiarizada
com questões como direito autoral e domínio público”,
afirma. “Além disso, era o momento de empreender.”
Quem paga o ringtone
FAtima Pissarra, CEO da Vevo
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10. outubro 2015 forbes brasil | 75
Liderança pelo coração
Javier Bilbao,
CEO da DHL Supply Chain
Javier Bilbao, CEO da DHL Supply Chain, é um
apologista do trabalho duro. Nascido no País Basco, no norte
da Espanha, desenvolveu diretrizes bastante simples e efi-
cientes para exercer suas funções e subir na carreira. Diz que
a combinação de esforço, atitude positiva e a valorização das
pessoas das equipes que chefia definem, em grande parte, sua
fórmula de sucesso. “Acho que um CEO deve liderar não só
pela posição, mas também pelo coração”, afirma. Formado
em gestão de negócios pela Universidade do País Basco e
com curso MBA Executivo no Instituto Empresarial de
Madri, aproximou-se da área de logística durante um estágio
na PriceWaterhouse, quando prestou serviços na empresa
britânica Exel. O conhecimento adquirido lhe abriu as portas
da alemã DHL, no ano 2000, onde assumiu um posto no
departamento de auditoria e, mais tarde, no setor financeiro.
Foi, porém, na área operacional que ele exibiu plenamente
seu talento de gestor e encontrou plena aderência com sua
forma de pensar. Projetos e trabalhos bem-feitos e indicações
de chefes e colegas levaram-no ao departamento de integra-
ção, que incluía as movimentações de carga na Espanha e em
Portugal. Começou a gerenciar uma pequena parte do negó-
cio, em 2005. Passou a chefiar um time de 300 pessoas e ficou
responsável pela entrega de serviços logísticos para o setor
industrial. “Comecei a enxergar uma forma mais colabora-
tiva de trabalhar com a organização, e novas responsabilida-
des funcionais vieram naturalmente”, diz. Promovido pelo
então diretor-geral, Xavier Soucheiron, absorveu, na sequên-
cia, o controle das operações no segmento de moda e varejo,
que tinha clientes como Bvlgari e Carrefour. Cuidava do
gerenciamento de todos os armazéns da rede varejista fran-
cesa na região. Já comandava mais de 2 mil funcionários.
Em 2009, quando a crise europeia ganhava seus contornos
mais nítidos, Bilbao assumiu o posto de CEO na península
ibérica. Estava no olho do furacão. “Vivíamos um período
econômico terrível, mas aceitei o cargo porque tinha certeza
do apoio de todos que trabalhavam comigo.” Passou a ser o
cabeça de um time de 4.500 pessoas e, com garra e capaci-
dade para aperfeiçoar os processos na empresa, enfrentou
a retração do mercado e do movimento de carga na Europa.
Teve oportunidade de conhecer melhor a si próprio e aos
outros em situações de dificuldade, perdeu noites de sono,
mas entregou os resultados que a companhia esperava dele.
Conseguiu desenvolver plenamente sua capacidade decisória
e acha que acertou bem mais do que errou. “Se tivesse que
me arrepender de alguma coisa, em certas situações
teria acreditado mais nos meus próprios critérios para
tomar uma decisão, em vez de esperar tempo demais na
busca de um consenso”, diz.
Bilbao chegou ao Brasil, no ano passado, com 39 anos,
para assumir as operações da DHL Supply Chain, com
sede em Campinas (SP), e chefiar, agora, 10 mil funcio-
nários. Seu conhecimento de operações deu-lhe o posto.
Trouxe na bagagem uma experiência com a crise euro-
peia que está sendo muito útil. “Há muitas similaridades
no ciclo econômico geral e, pelo que vimos na Europa,
dá para entender e antecipar algumas coisas que devem
acontecer”, afirma. Além disso, Bilbao vê o Brasil como
terra de oportunidades logísticas, tanto pela racionaliza-
ção do modelo, que pode melhorar muito, como pela ter-
ceirização de operações, ainda baixa no país. Embora os
volumes de carga estejam caindo entre 10% e 20% neste
ano, a empresa está compensando essa perda com a con-
quista de novos clientes. Casado, com dois filhos, Bilbao
diz que sente facilidade em adaptar-se ao Brasil. Para
manter o equilíbrio, faz natação vários dias por semana
e também faz caminhadas e pratica hipismo. Sente-se
acolhido, elogia o capital humano e está convencido de
que sua liderança pelo coração dará bem certo por aqui.
letíciamoreira
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11. ceos antes dos 40
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“O CEO não deve ser a estrela, mas, sim, transfor-
mar a organização para que ela tenha o maior número
possível de estrelas”, explica. Por força do ofício,
Oliveira se tornou um CEO que contrata muitos CEOs
e tem claro o que procura nesses profissionais. Em
linhas gerais, busca executivos com facilidade para
lidar com gente — identificar talentos, motivar equi-
pes, reter profissionais, a implementar processos e
entender seus gargalos. Atualmente, Oliveira lidera 36
pessoas dentro do H.I.G, segundo ele, o maior time de
private equity do Brasil, e, considerando as 11 empre-
sas em que o fundo adquiriu participação, mais de
3 mil funcionários. “As empresas estão indo bem, a
gente não pode reclamar”, diz. “Na média, estão cres-
cendo entre 10% e 20%.”
Ele dedica de dez a 12 horas por dia ao trabalho,
e raramente vai ao escritório nos fins de semana.
No tempos livre, frequenta museus, exposições e
desfruta a proximidade com a natureza do Rio de
Janeiro. Oliveira é um mecenas da arte contemporâ-
nea brasileira. Integra o conselho do Parque Lage,
banca bolsas de estudos para jovens artistas e é
patrono da Pinacoteca paulista, do Museu de Arte
do Rio e do Instituto Inhotim.
Credenciado pelo primeiro lugar na sua
turma de administração de empresas na FGV-SP, Fer-
nando Marques Oliveira, CEO do fundo H.I.G. Latin Ame-
rica, revelou, desde os primeiros tempos de estudante,
facilidade com números, poderosa capacidade analítica e
talento para enxergar tendências. Foi assim quando deci-
diu apostar, precocemente, no final dos anos 90, no mer-
cado de private equity, tipo de investimento incipiente no
Brasil — que poucos sabiam como funcionava. Movido
pelo interesse numa área inexplorada e sem calcular
como o mercado se desenvolveria, decidiu escolher seu
primeiro estágio no banco Icatu, grupo meritocrático e
inovador. Era o caminho que mais o instigava e dava pra-
zer. Em seis anos, saltou de estagiário a sócio. Quando os
negócios de private equity prosperaram e os fundos multi-
nacionais começaram a chegar ao país, Oliveira, embora
jovem, já era um investidor e gestor experiente, pronto
para assumir grandes desafios.
“Se existe um benefício de trabalhar nessa indústria é
que ela força você a amadurecer rápido”, afirma. “Desde
cedo, você vai para a mesa definir o destino das corpora-
ções e tomar decisões.” Fundos de private equity compram
participações em companhias não listadas na bolsa para
torná-las mais eficientes e lucrativas e depois vendê-las.
Executivos como Oliveira cuidam da melhoria da gestão e
da reestruturação do negócio e, em geral, vão ocupar um
lugar no board da empresa adquirida. A primeira opera-
ção que coordenou, ao 24 anos, foi a compra de uma par-
ticipação na fábrica de biscoitos Mabel, em 1999, onde
assumiu a vice-presidência do conselho de administra-
ção. De lá para cá foram mais de 30 aquisições realizadas
em diferentes setores. Em 2009, deixou o Icatu para
montar e controlar o fundo General Atlantic no Brasil e,
três anos depois, aos 36 anos, assumiu a presidência do
H.I.G, onde estreou com a compra do controle das esco-
las de inglês Cel-Lep.
Oliveira nunca teve receio algum em fazer contribui-
ções técnicas ou colocar em prática sua visão estratégica,
mas precisou desenvolver a capacidade de lidar com as
pessoas. Acredita que foi esse o fator decisivo que o levou
ao cargo de CEO. Ao longo do tempo, convivendo com
sócios, executivos das empresas adquiridas e com suas
equipes de trabalho, descobriu sua aptidão para resolver
problemas menos tangíveis, administrar conflitos e
extrair o máximo do seu time. Buscou, também, livrar-se
do estigma de arrogância que caracteriza os profissionais
do mercado financeiro.
O CEO de muitos CEOs
Fernando Marques Oliveira, CEO do H.I.G. Latin America
divulgação
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