Gestão de Recursos Humanos: Notas de Aula sobre Desenvolvimento Gerencial

Associação Carioca de Ensino Superior
Centro Universitário Carioca
CURSO
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
DISCIPLINA:
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
Notas de aula
Importante: Essas anotações de aula
não esgotam o assunto, o aluno deve
complementar seu aprendizado com
anotações próprias, pesquisa e com
estudo das obras citadas na bibliografia.
Prof. José Carlos de Freitas
jcarlos@mls.com.br
Reprodução parcial de textos produzidos pela Profª. Vera Lucia Bártolo Vives
a quem muito agradeço.

2
Objetivos da disciplina:
1. Apresentar as metodologias de identificação das necessidades de formação e de desenvolvimento de
gestores nos diferentes níveis hierárquicos.
2. Apresentar e discutir detalhadamente um modelo de um Plano de Desenvolvimento de Gestores para os
diferentes níveis hierárquicos.
3. Apresentar e discutir as principais estratégias utilizadas pelas empresas para formar e desenvolver
gestores.
4. Apresentar os programas de treinamento utilizados interna e externamente na formação e
desenvolvimento de gestores.
Ementa:
Os papéis gerenciais e o perfil gerencial. As competências e habilidades necessárias à equipe gerencial.
Como identificar necessidades de desenvolvimento gerencial. O planejamento de carreira, o planejamento
de sucessão e o perfil de competências como parâmetros para a construção do Plano de Desenvolvimento
dos Gestores. Os métodos para promover o desenvolvimento gerencial. As principais entidades que
promovem, no Brasil e exterior, o desenvolvimento gerencial.
Programa Detalhado:
Unidade 1: Os diferentes papéis dos gestores
• Os papéis gerenciais.
• O perfil gerencial.
Unidade 2: Identificação de necessidades de formação e desenvolvimento de
gestores
• Metodologias para identificação de necessidades de DG.
• As habilidades/competências essenciais(core competences) como guia para a construção do DG.
• O planejamento de carreira como guia para o DG.
• O planejamento de sucessão como guia para o DG.
• A avaliação de desempenho gerencial como guia do DG.
Unidade 3: Modelos de Formação e desenvolvimento de gestores utilizados pelas
empresas
• Apresentação e discussão dos modelos de DG.
Unidade 4: Estratégias para formação de novos gestores
• Os programas de estágio – formação de gestores de primeira linha.
• Os programas de trainee – formação de jovens gerentes.
• O Banco de Talentos
• O desenvolvimento de jovens gerentes: o programa de trainee.
• O programa de desenvolvimento gerencial: finalidade e etapas.
• Conteúdos dos programas utilizados pelas empresas para a formação de gestores.
Unidade 5: Estratégias para desenvolvimento de gestores
• Programas utilizados pelas empresas para desenvolver seus gestores
• Conteúdos dos programas de DG.
• O desenvolvimento de executivos.
• A interinidade.
• O coaching.
• O job rotation.
Unidade 6: As principais entidades nacionais e internacionais executoras de
programas de formação e desenvolvimento de gestores.
• As principais entidades nacionais e estrangeiras voltadas para o desenvolvimento gerencial.
• Custos dos principais programas de formação de gestores.
• Custos dos principais programas de desenvolvimento de executivos.

3
BIBLIOGRAFIA BÁSICA:
• BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena T. Manual de Treinamento e Desenvolvimento:
processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
• BYHAM,Willian C.; SMITH, Audrey B.; PAESE, Mathew J. Formando líderes: como
identificar, desenvolver e reter talentos de liderança. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
• LEOCÁDIO, Nelson. O processo do desenvolvimento gerencial. São Paulo: Summus,
1982.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
• BARROS, Betânia Tanure de; PRATES, Marco Aurélio Syer. O estilo brasileiro de
administrar. São Paulo: Atlas, 1996.
• GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão de talentos. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2007.
• GREEN, Paul C. Desenvolvendo competências consistentes. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1999.
• LODI, João Bosco. Desenvolvimento de executivos - a experiência brasileira. São
Paulo: Pioneira, 1968.
• LUZ, Ricardo Silveira. Desenvolvimento de chefia. São Paulo: LTR, 1999.
• McCALL, Morgan W.Jr.; HOLLENBECK, George P. Desenvolvimento dos
executivos globais: as lições da experiência internacional. Porto Alegre: Bookman,
2003.
• RODRIGUEZ y RODRIGUEZ. LOUREIRO, Juliano Mesquita; VIEIRA, Rita
(organizadores). Gestão estratégica de recursos humanos. Rio de Janeiro:
Qualitymark: PETROBRAS, 2005.
• SAVIOLI, Nelson. Carreira - manual do proprietário. Rio de Janeiro: Qualitimark,
1991.
Sobre Liderança
ALDAG, Ramon – Liderança e Visão - 25 Princípios para promover a motivação –
Publifolha.
BERGAMINI, Cecília W. – O Líder Eficaz – Ed. Atlas.
CASTILHO, Áurea – Liderando Grupos – Um Enfoque Gerencial – Ed.
Qualitymark
CHIAVENATO, Idalberto – Administração – Teoria, Processo e Prática – Makron
Books.
COVEY, Stephen R. – Liderança Baseada em Princípios – Ed. Campus.
KUCZMARSKI, Susan – Liderança Baseada em Valores – Ed. Qualitymark
MOTTA, Paulo R. – Gestão Contemporânea – Ed. Record.
SCHOLTES, Peter – O Manual do Líder – Ed. Qualitymark
TAVARES, Clovis – Porque é importante sonhar – Ed. Qualitymark

4
CONCEITOS BÁSICOS
Gestão - é planejar, organizar, liderar e monitorar os processos que constituem uma
organização e que são realizados pelas pessoas.
Gestor - é alguém que trabalha com pessoas, coordenando as suas atividades para
alcançar os objetivos da empresa. Geralmente aloca recursos humanos e materiais e
gerencia as operações de um departamento ou da organização inteira.
A essência do trabalho do gestor é obter resultados por meio das pessoas que ele
coordena.
As principais funções do gestor são:
* Fixar objetivos (planejar)
* Analisar: conhecer os problemas.
* Solucionar problemas
* Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas).
* Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)
* Negociar
* Tomar as decisões.
* Mensurar e avaliar (controlar)
* Liderar
Os princípios de um bom Gestor
- Um bom gestor deve saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas.
Saber decidir e solucionar problemas.
- Saber lidar com pessoas, comunicando-se eficientemente, negociando, conduzindo
mudanças, obtendo cooperação e solucionando conflitos.
- Ter visão sistêmica pois qualquer organização, é algo complexo, pois envolve
pessoas, equipamentos, construções, tecnologia, produção e outras coisas. Esta
capacidade de compreender toda a empresa, de ter uma visão geral sobre ela, é que
se caracteriza como habilidade conceitual.

5
Atitudes de um bom Gestor
Ser proativo, ousado, criativo, bom exemplo, cumpridor das promessas, saber utilizar seus
princípios, ser cooperativo e um bom líder, ajudando os colaboradores para que eles
possam crescer junto com a empresa, agindo sempre com ética, acumulando
conhecimento científico suficiente para gerir com responsabilidade e profissionalismo.
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Desenvolvimento Gerencial
Apresentação
O propósito do desenvolvimento gerencial é ampliar e consolidar o papel do gestor em
relação às demandas e desafios da organização. Para responder a essas demandas, o
gestor necessita de ferramentas e conhecimento de modelos avançados em gestão, que
lhe permitam analisar criticamente o contexto em que atua, rever seus modelos mentais e
garantir resultados para a sua empresa.
Elaborando a solução
As soluções de desenvolvimento gerencial permitem atender a demandas com diferentes
graus de complexidade e de natureza diversificada.
Fonte: Fundação Dom Cabral: fdc.org. com

6
COMPETÊNCIA: Conhecimentos (Saber) +
Habilidades (Poder fazer) + Atitudes (Querer/
Ter vontade) + Valores + Entorno = RESULTADOS
MOTIVAÇÃO:
Prazer em realizar algo, “brilho nos olhos”,
paixão permanente, gostar do que faz,
fazer o que gosta
VOCAÇÃO:
Dons, aptidões e interesses
RECONHECIMENTO:
Material/Financeiro, Simbólico, Social
PREMISSAS BÁSICAS PARA A
CONSTRUÇÃO DE COMPETÊNCIAS
DESEMPENHO = f (oportunidade x capacidade x vontade)
“Pelo que você quer ser lembrado? Faça-se sempre essa pergunta, pois ela
induz você a se renovar e a ser a pessoa que gostaria de ser”.
Peter Drucker.

7
A FUNÇÃO GERENCIAL
As inovações organizacionais adotadas pela empresa trouxeram grandes transformações
para a função de Gerência. Apesar da incorporação de uma variada gama de novas
tarefas, é visível a dificuldade vivida pelos gerentes em assimilar conceitos que permitam
respostas rápidas e adequadas ao projeto organizacional. Soma-se a isso o fato de não
disporem da totalidade de recursos e da autonomia necessários para alcançar o
desempenho desejado.
No entanto, os gerentes tenderam a visualizar que as vantagens advindas do programa
de reestruturação organizacional superam as desvantagens. Percebe-se que sua posição
frente à dinâmica organizacional das novas tecnologias organizacionais é pautada na
transferência do conjunto dos problemas e dificuldades para o nível individual. Nessa
perspectiva, mesmo os problemas estruturais, como recursos disponíveis e fatores
conjunturais, tornam-se fontes de questionamentos da competência do próprio gerente e,
portanto, um desafio pessoal.
As inovações organizacionais, ao imporem um novo nível de formação e preparo aos
gerentes, revelam de maneira particular a defasagem entre o atual nível do quadro
gerencial e o desejado pela organização. Nesse contexto o treinamento aumenta, ainda
que gerando resultados inexpressivos, é percebido pelos gerentes como base para a
própria sobrevivência profissional.
Se por um lado o que se fala revela certo "temor" por parte dos gerentes em relação às
inovações gerenciais, por outro lado não se deve perder de vista o fato de não serem eles
meros espectadores do processo. As novas tecnologias organizacionais se desenvolvem
no contexto das relações sociais dentro das organizações, o que implica em considerá-las
como uma construção resultante da contínua interação entre pessoas e grupos com
interesses e estratégias variadas. Daí resulta a importância de se realizar programas de
desenvolvimento gerencial.
Por que Desenvolvimento Gerencial?
Para a integração organizacional e educação das lideranças do sistema.
Desenvolver gerentes é, essencialmente, integrar o sistema de liderança na organização.
A sociedade gerencial, característica do estágio cultural no qual se inserem as novas
teorias organizacionais oferece-nos à reflexão dos grandes tópicos:
O gerente como profissional: postura versátil, executivo, responsável por
resultados, estrategista: perpetuidade do negócio, empreendedor.
A gerência como sistema: função integrada não pode subsistir sem a visão
sistêmica.
O gerente individualista é uma aberração na empresa, cria tensões e conflitos.
A obsolescência das organizações é fruto da decadência das lideranças.
O princípio básico do Desenvolvimento Gerencial é essencialmente o
autodesenvolvimento. O gerente não se forma na escola, mas na atividade gerencial.
Tais pressupostos em uma sociedade em mudança reforçam a necessidade da Educação
Gerencial Permanente.
Os programas de desenvolvimento gerencial são concebidos para dar suporte às novas
estratégias de negócio, resultantes do planejamento estratégico das organizações.
Por que usar um perfil gerencial?

8
Facilita a identificação dos indivíduos com o restante do grupo de gestores.
Cada gestor pode comparar-se com o perfil definido pela organização e estabelecer
planos de melhoria.
Benefícios
• Padronização das mensagens corporativas.
• Demonstrar concretamente a importância do Projeto de Corporação.
• Favorece o envolvimento de todos.
• Criam pontes de informações entre as várias áreas.
Quais os resultados esperados?
Os programas de D.G. são concebidos para dar suporte às novas estratégias de negócio,
resultantes do planejamento estratégico das organizações.
O gerente deve conciliar, satisfatoriamente, suas estratégias em relação aos níveis de
interesse, expectativas e necessidades das pessoas inseridas no contexto, a fim de atingir
grau de excelência empresarial.
Algumas considerações para a Educação dos Gerentes:
• Precisa ser conceitual e agradável.
• Adotar vários formatos.
• Não existe receita de “bolo infalível”.
Os gestores que não puderem compreender as mudanças e suas implicações vão
atrapalhar o processo de D.O. (Desenvolvimento Organizacional). D.O. é um processo
planejado e estruturado de promover as mudanças requeridas pela empresa.
A FALTA DE INTEGRAÇÃO DO SISTEMA GERENCIAL TRADUZ-SE DA SEGUINTE
FORMA:
• Não se fala uma linguagem comum na organização;
• Não há sentimento coletivo motivando os esforços;
• Não efetiva o trabalho de equipe, gerente-colaborador, gerente-gerente;
• Não há espaço para reflexão, todo estímulo é a ação;
• Não há estratégia, não se planeja: reage-se, não se projeta para o futuro;
• Não há delegação efetiva, nem se procura despertar criatividade;
• Não há sistema de informação com dados relevantes à decisão;
• Não há acompanhamento e orientação, desviando-se para o controle;
• Não há abertura à contribuição, gera-se clima apático, cultura empobrecedora.
O gestor deve conhecer profundamente a empresa em que trabalha e a área pela qual é
responsável para participar da elaboração de sua estratégia e poder implementá-la.
ESTRATÉGIA
A estratégia de uma organização procura determinar cursos de ação adequados para
alcançarem objetivos e incluem atividades como análise, planejamento e seleção de
ações que permitam à empresa se desenvolver e perseguir seus objetivos da melhor
forma.
A POSTURA ESTRATÉGICA RESULTA EM:
• Integração das decisões estratégicas e operacionais;
• Maior flexibilidade da organização para se adequar às mudanças;
• Maior eficácia e eficiência no processo de tomada de decisões estratégicas.

9
PRINCÍPIOS BÁSICOS DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
Mesmo aquele profissional que ainda não lidera uma equipe, ou mesmo não possui o
título de diretor ou gerente, é um elemento que pode fazer parte do programa de D.G.
Neste sentido, um supervisor ou um técnico, incluídos no programa, são executivos em
potencial, ou seja, são pessoas que têm oportunidade de ter nível executivo de fato. São
potenciais com quem estamos trabalhando para se tornarem de nível executivo um dia.
Portanto, executivo, gerente, supervisor e técnico têm suas definições específicas e
diferem quando conceituados pelo que fazem, pelo status e pelo grau de contribuição à
organização.
Para efeito de implantação de um programa de D.G., todos eles serão caracterizados pela
conotação comum de serem membros deste programa. Afinal, o que diretores, gerentes e
supervisores têm em comum é conseguir resultados com e através das pessoas, se bem
que de modo e em níveis diferentes. Um técnico pode conseguir resultados por meio de
colaboradores indiretos, podendo assim, pela sua contribuição, ser considerado um
gerente.
A seguir são relacionados alguns princípios que, sem dúvida, são importantes no D.G. A
reflexão sobre os mesmos vai levar-nos a uma linguagem comum.
1. O trabalho atual é a melhor fonte de desenvolvimento para a pessoa.
O desenvolvimento deverá ser centralizado no trabalho e na pessoa, tendo por base os
fatos. Na realidade, não podemos desenvolver ninguém. O executivo deve
autodesenvolver-se. No entanto, podemos e devemos proporcionar-lhe um clima de
desenvolvimento, encorajamento, avaliação e direção. Por isso é que o ato de
desenvolver deve ser centralizado no colaborador e no trabalho que ele realiza
questionando sempre se ele executa seu trabalho adequadamente ou não. Dois pontos-
chave nesta fase são a preparação do organograma e as descrições de cargos, ou seja,
conhecer o que a empresa necessita e conhecer os padrões de desempenho para cada
cargo. Identificar as necessidades de desenvolvimento para o indivíduo e para o conjunto
das pessoas; ter planos voltados tanto para o homem quanto para o trabalho, o que
reverte em motivação para todos e em eficácia para a organização.
2. O gestor é a melhor fonte de encorajamento para o autodesenvolvimento dos
seus colaboradores.
O gestor, de modo consciente ou não, é um modelo para seus colaboradores. A imitação
é um fator importante no comportamento humano e, às vezes, a organização é um reflexo
da atuação do presidente até nos detalhes.
O executivo é um modelo de ação gerencial. Por isso é que afirmamos que o ponto
básico de sucesso ou de fracasso de qualquer programa de gestores é o relacionamento
gerente-colaborador (interface, contatos de desenvolvimento face a face).
Se definirmos o gestor como aquele que faz as coisas acontecerem com pessoas e
através delas, podemos, também, defini-lo como aquele que desenvolve pessoas ao
trabalhar com e através delas.
Isso implica, consequentemente, em delegação, acompanhamento, empatia, observação,
análise, interrogação, ensino etc.
3. O autodesenvolvimento começa com uma auto-avaliação bem organizada.
É muito importante auxiliar o gestor a se conhecer melhor. A pessoa deve querer mudar
a si própria. O ponto de partida para qualquer mudança é uma boa análise do que

10
alguém faz e é atualmente. De posse de um inventário dos seus pontos fortes e de suas
limitações, o gestor poderá planejar seu auto-crescimento. É princípio básico em
psicologia que não conseguimos crescer enquanto não aceitamos a necessidade de
mudança.
4. O melhor desenvolvimento é individualizado: um plano para cada pessoa.
Não existe uma pessoa com características similares e nenhuma pessoa possui,
exatamente, as mesmas necessidades que outra.
Há várias abordagens para o desenvolvimento de gestores e isto é ótimo porque
diferentes abordagens funcionam melhor com diferentes tipos de pessoas.
Quanto tempo será necessário para o desenvolvimento de uma pessoa, tendo em vista o
seu potencial? Por exemplo: “O que fazer para aproveitar um grande potencial que
desponta muito rapidamente e que, em dois anos, estará desenvolvido, quando só terei
oportunidade de aproveitá-lo daqui a quatro anos”?
Teremos sempre que controlar tempo e ritmo dedicados ao desenvolvimento de uma
pessoa bem como os resultados obtidos.
5. O desenvolvimento de executivos é um processo contínuo e permanente.
Este processo é, antes de tudo, dinâmico. Sua prática, e até mesmo seus princípios,
mudam à medida que as pesquisas continuam e mais se aprende a respeito.
A continuidade do processo de D.G. prende-se à própria continuidade da organização.
Esta, por sua vez, depende da habilidade dos gestores em perpetuar, atualizar e fazer
crescer o grupo de seus colaboradores, conseguindo deles os melhores resultados
possíveis.
Muitos problemas acontecem por não se misturar jovens talentos à classe de gestores já
amadurecidos.
O autodesenvolvimento contínuo, ao invés de ser considerado como um nicho fechado na
vida de uma pessoa deve tornar-se uma filosofia persuasiva e orientadora. É mais um
parâmetro para a mente, uma dedicação para um objetivo geral de crescimento pessoal
do que uma atividade à qual alguém deve dedicar 15 minutos diários. O
autodesenvolvimento deve ser planejado com várias atividades que estimulem a pessoa.
Trata-se apenas de sugestões e não de funções que assegurem automaticamente o
crescimento pessoal.
6. O gestor cresce através do desenvolvimento de outras pessoas.
A possibilidade de trabalhar com outras pessoas que têm uma dependência de
subordinação ao gestor, pode tornar-se uma fonte muito grande de crescimento do
próprio executivo. Este deve ser orientado para diagnosticar as situações do dia a dia e
para crescer fazendo com que os outros cresçam.
Poucos aproveitam esta situação permanente de experiências e de vivência para o
autodesenvolvimento.
7. A tomada de decisões descentralizada é essencial ao desenvolvimento.
Mais do que nunca vale o princípio “aprender fazendo”. O ato de se tomar decisões é
uma habilidade que é adquirida. Sem responsabilidade não há oportunidade de se tomar
decisões. Consequentemente, o desenvolvimento é mais lento e menos solidificado.
O desenvolvimento dos colaboradores diretos é responsabilidade não delegável da
gerência de linha. Ela é responsável pelo desenvolvimento dos que trabalham sob sua
direção. Quando um gerente de linha faz do desenvolvimento uma parte do seu trabalho,
isto não só o ajuda a obter o trabalho feito, mas leva aqueles que estão sendo
desenvolvidos a trabalharem com mais eficácia. Isto lhes causa verdadeira motivação.

11
8. O desenvolvimento não pode ser desligado do processo empresarial.
O desenvolvimento não se dá apenas pelo desenvolvimento. Ele deve ocorrer em função
de necessidades atuais ou futuras da empresa.
O excesso de desenvolvimento é tão perigoso quanto a sua falta, pois se torna inútil
preparar alguém para assumir maiores responsabilidades se estas não se efetivarão
através de uma promoção e de uma expansão na empresa. Um enfoque menos parcial,
envolvendo também as aspirações e objetivos da pessoa em desenvolvimento será visto
quando falarmos do planejamento de carreira.
OS DIFERENTES PAPÉIS GERENCIAIS
Papéis
• Aquilo que a pessoa se propõe a fazer
• Desempenho de cada um, dentro de uma organização ou da sociedade, conforme a
ocasião e o momento
• Atividade desempenhada em momentos e ambientes diversos
• Comportamento que se espera em determinado momento ou situação
Desempenho de Papéis
• Ter sempre presente os propósitos do papel.
• Ter um plano definido para desempenhar o papel.
• Colocar-se no lugar dos destinatários do papel.
• “Viver o papel”. Não representá-lo apenas.
• Observar como outras pessoas bem sucedidas desempenham os mesmos papéis.
• Ser autêntico; se o desempenho do papel for desconfortável comunicar isso.
• Viver somente papéis compatíveis com o seu perfil. Cuidado com o que passa para os
outros.
DIFERENÇA ENTRE GERÊNCIA E LIDERANÇA
Conceitos Básicos:
• Gestor é a pessoa que detém ascendência ou mando em relação à outra ou a um
grupo, como decorrência de uma posição hierárquica ocupada na organização.
• Líder é a pessoa que vai à frente para guiar ou mostrar um caminho a outra ou a um
grupo. É aquele que precede ou dirige qualquer ação, opinião ou movimento. É aquele
que ocupa uma posição de proeminência e é capaz de influenciar os outros membros
do grupo.
Liderança... Como a percebemos?
• É a capacidade de um indivíduo de coordenar um grupo de pessoas que tenham os
mesmos objetivos, mas que se encontram com idéias diferentes.
• É a capacidade do indivíduo de coordenar, saber ouvir, orientar e tomar as decisões
no meio em que vive ou trabalha.
• É a capacidade do indivíduo de comandar, onde ele sobressai, adquirindo a estima e
confiança de outros, assumindo, conduzindo e servindo aos demais.
• É o fenômeno através do qual um indivíduo se destaca de um determinado grupo ao
qual pertence, sendo capaz de exercer domínio e direcionar ações e pensamentos.

12
• É inata e pode ser desenvolvida, sendo a capacidade de conduzir pessoas a um
objetivo comum.
• É a capacidade de coordenar, sintetizar e transmitir as idéias de um grupo, exercendo
influência e sendo influenciado pelo mesmo.
Perfil Gerencial e de Liderança
São variadas as opiniões sobre as principais características dos gestores e líderes. Na
verdade, estas características variam em função das situações e das exigências que são
feitas aos mesmos. De uma forma geral, destacam-se:
Visão Estratégica e Visão
Generalista (visão
empreendedora)
Postura Crítica
Negociador
Preocupação com Resultados
Atuação em parceria
Constante aprimoramento
Motivação Pessoal
Utilizar a crítica em particular e o
elogio em público
Aceitar e querer as mudanças
Ético
Capacidade Integradora
Valorizador da força e das idéias
da equipe
Promover o crescimento da equipe
e confiar
Saber equilibrar Razão e Emoção
Comunicar com clareza e utilizar
adequadamente as informações
Pensar positivamente
Saber ouvir
Disposição e Coragem
Gerenciar pelo exemplo
Tratar os assuntos com bom
humor, alegria, descontração e
otimismo.
Trabalhar utilizando também a
intuição: aguçar a sensibilidade e
a espiritualidade
Influenciar Comportamentos
Administrador eficaz do tempo
Promotor da Delegação e distribuir
tarefas de acordo com o potencial
de cada um
Definir padrões de desempenho
Monitorar os processos de
trabalho
Gerenciar com pessoas
Construir ambientes nos quais o
potencial único de cada pessoa
possa ser realizado, catalisando
contribuições sinérgicas dirigidas à
eficácia empresarial.
Saber trabalhar com mudanças
Conquistar a credibilidade.
Detalhando algumas competências
Visão Empreendedora
Visão de Oportunidades/ Criatividade/ Assumir
Riscos / Ousadia
Liderança para Mudanças
Planejamento Estratégico, Tático e Operacional.
Sensibilidade Organizacional
Encorajando a Participação
Obtenção de Comprometimento
Espírito de Equipe
Persuasão
Motivação
Negociação
Sensibilidade Pessoal
Comunicação e Feedback
Análise e solução de problemas
Implementação ( Drive )
Padrões de Desempenho
Energia
Perseverança
Pressão (saudável)
Reconhecimento do Desempenho
Compartilhando Crédito

GERENTES LÍDERES E LÍDERES GERENTES
Ao contrário da liderança, que depende de características do líder, da aceitação do grupo
e da capacidade que o mesmo tem de influenciá-lo e conquistar a sua confiança, a
gerência é outorgada ou imposta, mesmo que o grupo não a deseje ou apóie.
Liderança é a atividade de influenciar pessoas e cooperar na consecução de um objetivo
que consideram, por si mesmas, desejável. É a capacidade e a vontade de levar pessoas
a um objetivo comum. Quem inspira esta confiança é o caráter do líder.
Liderança é a influência interpessoal exercida através do processo de comunicação
humana, à consecução de um ou diversos objetivos.
A Liderança pressupõe a presença de um líder, de um grupo de seguidores e de uma
situação onde a liderança é necessária.
A gerência pressupõe a presença de um gerente, de um grupo de subordinados e de um
período de tempo durante o qual é exercida, quaisquer que sejam as situações ocorridas
durante o tempo.
Enquanto a gerência é exercida por uma pessoa durante o seu período de gestão, a
liderança desloca-se entre os membros do grupo, de maneira planejada ou mesmo
inesperada, centralizando-se na pessoa que, em um determinado momento, reúne as
melhores qualificações para ter ascendência sobre os outros.
A ÚNICA DEFINIÇÃO DE LÍDER É AQUELA QUE O COLOCA COMO ALGUÉM
QUE POSSUI SEGUIDORES. SEM SEGUIDORES, NÃO EXISTEM LÍDERES.
AS QUALIDADES, CARACTERÍSTICAS E HABILIDADES EXIGIDAS DE UM LÍDER
SÃO DETERMINADAS PELA SITUAÇÃO EM QUE ELE DEVE AGIR COMO LÍDER.
A INFLUÊNCIA É A VERDADEIRA ESSÊNCIA DO LÍDER

14
ESTILOS DE LIDERANÇA – segundo Rensis Likert
SISTEMA PROCESSO
DECISORIAL
COMUNICAÇÕES RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
RECOMPENSAS
E PUNIÇÕES
AUTORITÁRIO
COERCITIVO
Centralizado
Sobrecarrega o nível
institucional
“top down”
Ordem e não orientação
Não há comunicação lateral
Considerado prejudicial –
desconfiança
Não há informalidade
Cargos desenhados para
isolar
Ênfase em punições
Obediência às regras
Recompensas materiais
e salariais
AUTÓRITÁRIO
BENEVOLENTE
Centralizado na cúpula
Diminuta delegação em
assuntos rotineiros
Precário
“top down”
Pouco “feedback”
Tolera o relacionamento
Organização informal
incipiente
(considera ameaças)
Ênfase em punições com
menor arbitrariedade
Recompensas salariais
mais freqüentes e
sociais, raras
CONSULTIVO
Opiniões dos níveis
inferiores são
consideradas
Aprovação centralizada
descendente
(orientações), ascendentes e
laterais
Há desenvolvimento de
sistemas internos de
comunicação
Confiança é mais elevada
Existe a organização informal
Ênfase nas recompensas
salariais e sociais com
mais freqüência
Punições eventuais
PARTICIPATIVO
Total delegação e
descentralização
Nível institucional define
políticas e controla
resultados
Fluem em todos os sentidos
Há investimentos maiores
em sistemas de informação
Trabalho realizado em equipes
com ampla participação
Formação espontânea de
grupos
Confiança e envolvimento –
base do relacionamento
Ênfase em recompensas
simbólicas e sociais
Raramente ocorrem
punições/
decididas pelos grupos
envolvidos
Obs: O sistema que mais favorece a qualidade no ambiente de trabalho e ao desenvolvimento profissional
dos colaboradores é o PARTICIPATIVO.
CONCEITOS CONTEMPORÂNEOS DE LIDERANÇA
Liderança transacional:
- Baseada nas recompensas e troca. (materiais: promoção, aumentos salariais /
psicológicas: elogios, liberdade, autonomia).
Liderança transformacional:
- Transforma comportamentos a partir de uma visão do líder, da inspiração, de ideais,
do estímulo intelectual e da consideração individualizada.
- Soergue as pessoas, impelindo-as a agirem além de suas capacidades, de modo que
alcancem resultados organizacionais.
Liderança servidora:
- Serve em detrimento dos seus interesses individuais.
- Vinculada à suspensão de controles: a equipe já atingiu a maturidade e tem os
objetivos internalizados; pode utilizar equipes autogerenciáveis.
- Aplicável quando já existe um profundo envolvimento das pessoas com os objetivos
organizacionais.

15
Liderança situacional:
- O líder deve ser antes de tudo um profissional multifacetado para que consiga integrar
pessoas, organização, objetivos e resultados, em tempo hábil.
- Age de acordo com o que a situação exige
IDENTIFICAÇÃO DE NECESSIDADES DE FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE
GESTORES
O Ciclo de Treinamento & Desenvolvimento - Fases do processo
1 - Levantamento de necessidades
Formas:
Observação de indicadores: baixa qualidade em produtos/serviços, desempenho
inadequado, relacionamento/comunicação deficiente, etc.
Solicitar que as pessoas verbalizem suas necessidades
Estar atento à visão de futuro da organização: ex: introdução de novas tecnologias
e sistemas, expansão da empresa, etc.
2 – Programação
Identificação do treinando (motivado a aprender); definição de objetivos, métodos,
conteúdo, carga horária, instrutor, local, época/horário, etc.
3 – Execução
Treinamento presencial, Educação à distância (“e-learning”), Rotação de cargos
(“job rotation”), video conferência, simulação (“role playing”), treinamento interno ou
externo, jogo de empresas (“business game”), reuniões, etc.
4 – Avaliação dos resultados
Retorno sobre o investimento - após 90 dias do término do processo de T&D,
verificar com chefia e empregado se os objetivos foram atingidos.
Indicadores: melhoria de produtividade / qualidade / custo / tempo, satisfação de
empregados e clientes, redução de erros, melhor relacionamento, melhoria de
imagem da empresa, redução de acidentes, rotatividade e absenteísmo, elevação
de conhecimentos, mudanças de atitudes, etc.
PLANEJAMENTO DE CARREIRA E O DG
O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento de
suas carreiras.
Carreira: é uma sucessão ou sequência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de
sua vida profissional.
“Planejamento de carreira é o estabelecimento do plano de desenvolvimento individual
com os funcionários, [...] e da responsabilidade do indivíduo”, ou seja, a pessoa descobre
sua vocação, busca formação técnica e comportamental na área, efetua marketing
pessoal para conseguir uma boa colocação no mercado de trabalho, e contínua se
atualizando na busca de crescimento profissional dentro da mesma empresa ou em outra.
“Plano de carreira é o instrumento que define as trajetórias de possibilidades de
crescimento na empresa, [...] bem como a definição das políticas de crescimento, é da

16
responsabilidade da empresa”, ou seja, a empresa precisa desenhar e divulgar a trajetória
que o colaborador pode ter dentro da mesma, podendo ser baseada no cargo,
competências ou habilidades. Neste caso a empresa ajuda os colaboradores através
de subsídios para atualização profissional, acompanhando a evolução por meio de
avaliação de desempenho periódica e reunião com o superior imediato para
desenvolvimento do PDI (plano de desenvolvimento individual).
“Plano de carreira é uma ferramenta utilizada pela empresa que possibilita o
desenvolvimento de pessoas através de estratégias que estabeleçam a melhoria contínua
dos processos organizacionais e desenvolvam os colaboradores com capacidade real de
assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade”, segundo
Ricardo Barbosa – Innovia Training & Consulting. (1)
No caso do DG, deverá ser identificado no colaborador o interesse ou a adequação de
suas competências ao perfil gerencial da empresa e estabelecidas etapas de
desenvolvimento contínuo de seu potencial, de modo que ele alcance a plenitude de sua
atuação gerencial.
(1) Revista Melhor em Gestão de Pessoas – ano 21 – no. 313 – dez/13 – pág.68.
Cabe aos gestores estimular o colaborador a planejar o seu avanço na carreira gerencial,
avaliar com realismo os objetivos e necessidades desse desenvolvimento, aconselhá-los
na ascensão e acompanhar a efetiva implementação desse plano de carreira. (1)
Gerencial Técnico
Base
Aux. de Vendas
Vendedor
Vendedor Regional
Diretor de Vendas
Analista de Mercado Nacional
Gerente de Vendas
Analista de MercadoChefe de Vendas
Pesquisador de Novos Produtos
Estrutura Paralela em Y
Estrutura
Tradicional
de
remuneração
Técnico
Gerencial
PLANEJAMENTO DE SUCESSÃO E O DG
O processo de planejamento de sucessão ajuda os executivos de organização a associar
funcionários qualificados a cargos vagos. Para fazer a correspondência, o processo prevê
vagas (ou simplesmente as identifica) e avalia o desempenho dos usuários para encontrar
os candidatos mais qualificados para o cargo.

17
A meta do Planejamento de Sucessão é cultivar e identificar sucessores para cargos.
Sucessores são empregados com as competências necessárias para preencher um cargo
se houver uma vaga. Os sucessores ideais possuem o conceito necessário em todas as
competências do cargo que desejam ocupar.
Cruzamento do planejamento quantitativo e qualitativo de RH, visando o preenchimento
das posições-chave a médio e longo prazo.
É modelado pela necessidade de continuidade gerencial, da minimização dos impactos
das mudanças desintegradoras e da identificação antecipada de candidatos à
sucessão.
Instrumentos: Organograma / quadros sucessórios (reposição)
Mapeamento das posições estratégicas
Definição clara das competências essenciais
Identificação de posições críticas / estratégicas
Gerenciais (projeção da estrutura futura)
Não gerenciais (que exijam utilização intensiva de conhecimentos críticos)
Tem pouca disponibilidade no mercado
Fundamentam-se em técnicas e conceitos inovadores
Resultam de investimentos importantes da empresa
Detém informações sobre carteira de clientes
Identificação dos ocupantes das posições e segmentação por nível hierárquico,
tempo de empresa, tempo na posição.
Definição da metodologia a ser adotada
Validar processo com a diretoria
Comunicar previamente os envolvidos e prever feedback .
Modelo de Plano de Sucessão - Substituição de Postos-Chave
(Mapas de Substituição ou Organogramas de Encarreiramento)
o Constituem uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade
de uma possível vaga futura dentro da organização.
o Depende de duas variáveis:
Desempenho atual: gerentes, pares, subordinados.
(Avaliação de Desempenho).
Promovabilidade Futura: desempenho atual + estimativa de sucesso futuro
(Avaliação de Potencial)
Exemplo:

18
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (GESTÃO DE DESEMPENHO) E O DG
Gestão de Desempenho é o processo contínuo de aferição e análise dos resultados e
do processo de trabalho dentro de um determinado período.
Pode englobar apreciações quanto a: Desempenho (comportamentos), Realização
(cumprimento de metas) e Mérito (relação entre empenho, potencial e grau de
dificuldade da tarefa).
A tendência mais moderna é que o sistema permita o estabelecimento de critérios para
planejamento de sucessão e recompensas salariais (meritocracia).
Por intermédio da avaliação de desempenho e do feedback do desempenho do
empregado, podem ser identificados potenciais gerenciais e de liderança e, naqueles
que já estão em funções gerenciais, como estão atuando.
Diferença entre GESTÃO DE DESEMPENHO e AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Gestão de Desempenho é um processo que inclui diversas etapas como planejamento de
metas, disponibilidade de recursos organizacionais, acompanhamento e, por último, a
avaliação de desempenho. Esta se constitui na etapa final do processo, quando é
verificado o alcance dos resultados e feita a distribuição de recompensas.
O processo de verificação de desempenho avalia a capacidade de um usuário para
executar o seu trabalho. O processo avalia o desempenho dos usuários por meio de um

19
formulário preenchido pelos empregados e pelos supervisores durante a revisão, que
inclui aspectos como o êxito do usuário em alcançar suas metas e suas habilidades nas
competências Os executivos de organizações podem usar o processo de desempenho
para identificar empregados que sejam bons em seu cargo atual e prontos para serem
promovidos para o próximo cargo em seus planos de carreira.
ETAPAS DO PROCESSO DE GESTÃO DE DESEMPENHO
a) Definição do Planejamento Estratégico Organizacional
É importante que a empresa tenha definido o seu planejamento estratégico corporativo.
Isso irá auxiliar o posterior desdobramento das metas estratégicas em metas táticas e
operacionais
b) Planejamento de Metas Individuais e/ou da Equipe (NEGOCIAÇÃO)
- Ao se estabelecer uma meta, é importante registrar a qual objetivo estratégico essa
meta está atendendo.
- Negociação e comprometimento entre gestor e empregado no que diz respeito,
respectivamente, à alocação dos recursos organizacionais necessários ao
cumprimento das metas e a definição de metas e prazos.
c) Acompanhamento da realização (RENEGOCIAÇÃO do planejamento)
- Pela dinâmica organizacional, haverá necessidade de rever o planejamento de metas
em função de uma meta nova, redefinição de prazos, realocação de recursos, etc. Assim,
nessa etapa, tanto o gestor como o empregado podem provocar um novo diálogo de
renegociação do planejamento de metas.
d) Execução dos ajustes necessários
- Planejamento de metas, revisto e atualizado, com novos compromissos assumidos.
e) Avaliação dos Resultados
- Feedback (diálogo construtivo entre o avaliador e o avaliado), possibilitando aferir o
alcance dos resultados e distribuir as recompensas.
f) Consequências:
- Distribuição de recompensas monetárias ou não monetárias
- PDI – Programa de Desenvolvimento Individual
- Movimentações: transferências, realocação, desligamento.
g) Reinício de todo o processo.
MODELO DE FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE GESTORES
A partir do final dos anos 90, as empresas começaram a desenvolver um conceito trazido
de experiências bem sucedidas no exterior: as Universidades Corporativas (UC).
Com a economia baseada no conhecimento e a necessidade de rapidamente capacitar e
aprimorar os seus colaboradores para fazer frente aos desafios da concorrência, as
empresas passaram a valorizar a “educação” como um elemento estratégico para o seu
negócio.
Com uma UC estruturada, a empresa pode mais facilmente desenvolver competências
humanas e do negócio, voltadas não só para atender às novas demandas futuras técnicas
e gerenciais como trabalhar conceitos sobre mudança, cultura, visão e cidadania.

20
Os programas de uma UC são customizados em conteúdo, estudo de casos, duração e
outros aspectos que fazem com que a empresa tenha uma sólida estrutura educacional
interna para atender às suas demandas no tempo necessário.
Hoje existem no Brasil mais de 500 Universidades Corporativas e através delas as
empresas podem estruturar mais adequadamente os seus modelos de D.G.
Dimensões de um programa de DG
• INTERPESSOAL
• TÉCNICA
• GERENCIAL
• INSTITUCIONAL
• CONJUNTURAL
Detalhamento das dimensões
1 - DIMENSÃO INTERPESSOAL - desenvolver a competência do gestor, no sentido de
estabelecer um relacionamento harmônico e produtivo com os níveis institucionais, seus
colegas gestores, a equipe sob sua orientação, clientes e fornecedores. Engloba
conhecimentos e habilidades para comunicar, negociar, tomar decisões, liderar,
incentivar, delegar poderes, avaliar e treinar.
2 - DIMENSÃO TÉCNICA - aperfeiçoar a competência do gestor para a utilização de
técnicas e métodos de gestão, que proporcionem maior eficácia em sua atuação no posto
de trabalho. Inclui conhecimentos e habilidades para usar métodos, técnicas e utilização
de novas tecnologias necessárias à realização de atividades específicas da área,
adquiridas por experiência e/ou treinamento.
3 - DIMENSÃO GERENCIAL - levar o gestor a reconhecer e aplicar os conceitos e
instrumentos gerenciais que proporcionem a obtenção de resultados favoráveis à
empresa e ao aperfeiçoamento de suas atividades. Principais temas: Planejamento;
Gestão de Pessoas; Gerenciamento de Projetos; Redução de Custos; Gestão de
Contratos; Gestão da Qualidade.
4 - DIMENSÃO INSTITUCIONAL - capacitar o gestor a reconhecer as estratégias,
políticas, diretrizes, normas e procedimentos adotados na empresa. Principais temas:
Missão, Visão do Negócio da Empresa; Planejamento Estratégico; Cultura e Clima
Organizacional; Estrutura Organizacional; Normas de Organização; Procedimentos
Técnicos e Administrativos; Legislação Aplicada ao Negócio etc.
5 - DIMENSÃO CONJUNTURAL - estimular o gerente a interpretar os cenários do
contexto mundial e nacional, levando-o a perceber os impactos e influências nos negócios
da empresa. Principais temas: contextos sociopolítico e econômico (mundial e nacional);
impactos destes contextos nos negócios empresariais; desafios do mundo empresarial no
terceiro milênio; mudança organizacional.
Algumas reflexões sobre diversos cenários conjunturais:

21
CENÁRIO: RELAÇÃO CAPITAL / TRABALHO
Quais serão as tendências do sindicalismo no país e quanto isso poderá afetar a
Empresa?
Quais serão as expectativas do trabalhador com relação à remuneração e qualidade de
vida, e quanto isso poderá refletir sobre o trabalho?
Quais serão as tendências relativas às formas de participação do trabalho e quanto isso
afetará a empresa?
Quais serão as novas demandas relativas a recrutamento, seleção e desenvolvimento de
pessoal? Quanto isso refletirá sobre o negócio?
CENÁRIO: MERCADO / PRODUTOS
Quais mudanças significativas deverão ocorrer no mercado, onde atuamos e como isso
refletirá sobre a empresa?
Quais serão as expectativas dos clientes em relação a nossos produtos e serviços e
quanto isso afetará o negócio?
Qual será o comportamento dos nossos concorrentes num futuro próximo e quanto isso
poderá refletir internamente?
Qual será o perfil requerido do profissional de campo que atua em nosso ramo e quanto
isso impactará na empresa?
CENÁRIO: TECNOLOGIA
Que mudanças irão ocorrer nos nossos fornecedores e quanto isso poderá afetar o
negócio?
Que mudanças deverão ocorrer no campo da Informática e quais seus prováveis impactos
sobre a empresa?
Que mudanças deverão ocorrer no campo das telecomunicações e quanto isso poderá nos
afetar internamente?
Que transformações estão ocorrendo (ou irão ocorrer) no campo da organização dos
processos de trabalho e quanto isso nos afetará?
CCEENNÁÁRRIIOO:: SSOOCCIIEEDDAADDEE // PPOOLLÍÍTTIICCAA
Quais serão as tendências relativas à intervenção do Estado na economia e quanto isso
afetará a Empresa?
O que o futuro nos indica em relação à privatização no país e quanto isso poderá impactar
o negócio?
Quais serão as tendências relativas à proteção do consumidor e quanto isso poderá afetar
o trabalho?
Quais serão as expectativas da sociedade e do Governo sobre a atuação das empresas e
como isso refletirá internamente?
Ações necessárias ao gestor para a busca da excelência com relação aos cenários:
AGILIDADE: proatividade como condição básica para acompanhar o dinamismo dos negócios;
FOCALIZAÇÃO: possuir obsessão pelas necessidades do cliente;
COMPETÊNCIA (com pessoas): as organizações devem incorporar (centralizar) seus valores e sua visão
de futuro e descentralizar a missão e a operacionalização dos objetivos, potencializando a capacidade de
seu pessoal;
INOVAÇÃO: sempre, em todos os níveis, de todas as formas com a participação de todos;
FLUÊNCIA: estruturar um fluxo de informações ágil, flexível e democratizado;
EFETIVIDADE: buscar resultados crescentes e contínuos, com ciclos rápidos nos negócios-chave;
CONTEXTUALIDADE: situar-se no “macrocosmo” e dele extrair os subsídios para seus planejamentos e
ações.
CARACTERÍSTICAS NECESSÁRIAS A SEREM DESENVOLVIDAS PELOS GESTORES EM FUNÇÃO
DA ANÁLISE DE CENÁRIOS
• Crescente valorização dos objetivos próprios da carreira.
• Preocupação em relação aos objetivos da empresa, questionando, por exemplo, até que ponto está
evoluindo e colaborando? O que este objetivo tem a ver comigo (identidade)?
• Preocupação com a imagem da empresa na comunidade
• Ética nas relações e na tomada de decisão sobre procedimentos.

22
• Profundo interesse em seu autodesenvolvimento.
• Talento para aprender e desaprender.
• Habilidade para lidar com ambigüidades.
• Pensar globalmente e atuar localmente.
• Gerenciar com base no conhecimento do grupo.
• Disponibilidade total para inovação e mudanças.
PROPOSTA DE UM MODELO DE DG
No desenho de um modelo de desenvolvimento gerencial, as etapas e os pré-requisitos
devem ser compreendidos como um todo orgânico.
Há três condições básicas para a realização de qualquer programa de
desenvolvimento:
• Vontade de aprender;
• Contextualizar a aprendizagem;
• A aprendizagem de ser incorporada
CUIDADOS a serem considerados para implantação de um programa
• Atenção ao dinamismo e às mudanças (adequação) que estão acontecendo na
empresa;
• Metodologias corretas em relação ao conteúdo proposto;
• Extremo cuidado com os “modismos” e com autores de ocasião;
• Facilitar ao extremo o acesso às informações
ETAPAS de um programa de desenvolvimento gerencial
• Ampla discussão da empresa com seus dirigentes, compartilhando seus planos,
estratégias, negócios, clientes.
• Envolvimento do dirigente para que ele possa sugerir formas de realinhar os
objetivos às atividades e às pessoas.
• Criação de um comitê gestor do processo de desenvolvimento de lideranças e de
pessoas formado por pessoas-chave da organização
• Reuniões e relatórios periódicos para toda a estrutura de liderança – planos de
ação de melhoria e de correção, acompanhamento de “status” e outras
providências.
• Atualizar conceitos técnicos e administrativos necessários à função gerencial,
procurando desenvolver os níveis de capacitação técnica, política e relacional, tais
como:
• Análise de problemas;
• Negociação;
• Know-how técnico/ administrativo;
• Trabalho em equipe;
• Gestão empresarial (manufatura, custos, marketing etc.);
• Filosofias e técnicas de melhoria contínua
• Papéis e poder gerencial;
• Relacionamento interpessoal (feedback, assertividade).
OBJETIVOS DE UM MODELO DE D.G.
• “Impregnar” os valores organizacionais
• Desenvolver cultura voltada à gestão com pessoas
• Assegurar melhor aproveitamento do capital humano

23
• Garantir número adequado de pessoas preparadas para assumir papéis de
liderança – Plano Sucessório
• Preparar o líder para atuar como gestor com pessoas
• Estabelecer modelo de parceria com a atividade de RH que passa a atuar como
consultor interno
• Manter os líderes atualizados com as modernas técnicas/ferramentas de gestão –
Programa de Desenvolvimento Individual (PDI)
MODELO DE PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
No programa de desenvolvimento gerencial de uma determinada empresa devem ser
concebidos modelos para dar suporte às novas estratégias de negócios. A
disponibilização e execução dos programas devem utilizar os mais modernos recursos
didáticos e tecnológicos, de forma a maximizar a eficácia do processo de capacitação por
toda a empresa. O desenvolvimento gerencial está segmentado em cinco grandes linhas
de produtos que abrangem aspectos gerais e específicos da atuação gerencial:
- Programas de Educação Gerencial;
- Programas Específicos;
- Idiomas;
- Projetos Especiais;
- Educação Continuada.
Apresentamos, a seguir, exemplo de dois programas que compõem os Programas de
Educação Gerencial:
Módulos de Formação Gerencial
1. Visão Sistêmica da Organização
2. Visão de Negócios
3. Comunicação na organização
4. Gestão de Pessoas: liderança
5. Técnicas de Negociação
6. Gestão de Econômica Financeira
7. Marketing Estratégico
8. Outras disciplinas de acordo com as especificidades da organização
Módulos de Formação Complementar
Programa complementar aos Módulos de Formação Gerencial que aborda diversos temas
técnicos e comportamentais relevantes à formação do gerente. Os módulos podem ser
cursados em qualquer ordem, de acordo com as necessidades específicas de cada
participante ou conforme a realidade de cada empresa.
1. Gestão Estratégica
2. Fundamentos de Marketing
3. Marketing de Serviços
4. Processo Decisório
5. Administração do Tempo
6. Administração de Conflitos
7. Criatividade e Inovação
8. Relacionamento Interpessoal
9. Gestão de Contratos
10. Legislação
11.Comunicação Escrita
12.Outras disciplinas de acordo com
as especificidades da organização

24
ESTRATÉGIAS PARA FORMAÇÃO DE NOVOS GESTORES
PROGRAMA DE ESTÁGIO
Uma das estratégias mais utilizadas pelas organizações na formação de gestores de
primeira linha é o programa de estágio. Ressalte-se que esse programa é destinado à
colaboradores que já estão na empresa e que revelam potencial gerencial.
Ele se constitui em uma interessante ferramenta que possibilita ao colaborador que está
sendo preparado para assumir uma função gerencial, ter experiências práticas dessa
função sob a supervisão de um gestor mais experiente. Tomada de decisões,
planejamento do trabalho da equipe, análise de relatórios e outros assuntos pertinentes à
agenda de um gerente serão vivenciados.
Há necessidade de ser estruturado um programa de atuação do colaborador na função
gerencial, considerando: se será em tempo integral durante um determinado período, se
será em tempo parcial sem afastar-se de suas atribuições normais, se serão consideradas
substituições por férias do titular (interinidade de função), por viagens e outras ausências,
etc.
Esta forma prática deverá constar do programa global de desenvolvimento gerencial do
colaborador idealizado a partir da verificação de seu potencial de liderança.
De acordo com a legislação que regula o assunto – Lei 11.788, de 25/9/2008, estudantes
de cursos de nível médio e superior, podem estagiar em empresas com o objetivo de
complementar seu aprendizado de competências na atividade profissional através de uma
atuação prática nas organizações, ou seja, alinhar a parte teórica e conceitual que
aprende na escola com a prática mostrada nas organizações.
O estagiário não tem vinculo empregatício com a empresa e tem prazo determinado para
exercer a sua função.
Há necessidade de ser estruturado um programa de atuação do estagiário de acordo
com o que preceitua a citada Lei, contendo um programa de atividades compatíveis

25
com a sua formação profissional, designação de um supervisor, formas de avaliação,
relatórios de atuação, etc.
Principais entidades: CIEE, Fundação MUDES, Instituto Capacitare.
ETAPAS DO PROGRAMA DE ESTÁGIO
Modelo SEBRAE
PASSOS PRINCIPAIS
Antes de contratar um estagiário, fique atento à legislação. A carga horária
máxima é de seis horas diárias e, depois de 12 meses, todo estagiário tem
direito a 30 dias de férias. A remuneração, o auxílio-transporte e o seguro de
acidentes pessoais são compulsórios, exceto nos casos de estágios
obrigatórios. O período máximo de contrato é de dois anos.
A seleção pode ficar mais simples se feita pelo próprio setor de recursos
humanos — e não por uma empresa terceirizada. O contato com universidades
pode ser realizado diretamente com o núcleo de estágios de cada uma delas,
facilitando parcerias e agilizando a firmação do contrato.
É necessário, por lei, um supervisor — que pode coordenar no máximo 12
estagiários. Ele deve dar toda a orientação e fazer as avaliações do trabalho do
estagiário. O estágio só dá certo com planejamento.
Não submeta o estudante a atividades que não agreguem conhecimento. O
trabalho precisa ter um significado e o estagiário deve saber em que parte da
cadeia está. O ideal é que ele conheça cada setor antes de ser alocado em sua
área de trabalho.
Com a ampliação do foco de atração de talentos, privilegiando os recém-chegados ao
mercado de trabalho, os estagiários estão sendo cada vez mais valorizados. Durante
muito tempo, entretanto, eles foram encarados como uma mão-de-obra “barata” e sem
nenhum investimento no seu desenvolvimento. Várias empresas têm programas
estruturados de aperfeiçoamento, com uma média elevada de efetivação, de cerca de
80%. O que a empresa deve levar em conta é que investir no estudante traz vantagens
significativas, pois consiste numa possibilidade de formar, desde cedo, seu quadro de
talentos. O estágio deve ser encarado como um programa de mão-dupla.

26
É, para o jovem, a possibilidade de inserção no mercado de trabalho e, para a
empresa, a oportunidade de absorção de um jovem talento. O papel da empresa é
complementar a formação acadêmica com um enfoque prático, sempre visando, na
medida do possível, o reaproveitamento. Se a empresa não tiver uma política clara de
absorção e ver o estagiário apenas como uma forma de atender uma carência de mão-
de-obra, a experiência será frustrante tanto para o estagiário quanto para a
organização.
Pensar só em redução de custos é a grande barreira para o sucesso de um programa
como este. O Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE) destaca ainda que a lei de
isenções fiscais é apenas uma vantagem. “Se o empregador buscar apenas a lei,
estará perdendo tempo e dinheiro, ele deve aproveitar esta oportunidade para
descobrir talentos”, recomenda.
Para que o estágio seja uma experiência enriquecedora, é preciso que a empresa
tenha uma política bem definida, em que conste o objetivo do programa, as práticas de
atuação.
Ver artigo na página 41.
PROGRAMA DE TRAINEE
O que é um trainee?
Trainees são recém-formados ou no último período universitário, dotados de qualidades e
perfil diferenciado, apresentando uma excelente formação acadêmica e grande potencial
de crescimento que, após um longo e bem estruturado treinamento na empresa, passam
a ocupar posições técnicas e até gerenciais, já como empregado da empresa.
Qual a diferença entre trainee e estagiários?
O trainee não é um estagiário. Ele é um empregado que irá participar de um programa
estruturado de treinamento e desenvolvimento para que, em um curto espaço de tempo,
possa assumir uma posição de liderança. É esperado que, em longo prazo, os trainees
assumam posições em nível executivo na organização.
Portanto, não deve ser confundido com um estagiário que não tem vinculo empregatício
com a empresa, tem prazo determinado para exercer a sua função e tem como objetivo
principal alinhar a parte teórica e conceitual que aprende na escola com a prática
mostrada nas organizações.
Objetivos de um programa de trainee.
Os programas geralmente têm como estratégia permitir às empresas utilizar o trainee no
suprimento de suas funções técnicas e gerenciais. O trainee é preparado para ocupar
tanto um cargo técnico de nível superior, quanto uma posição de chefia, como supervisor
ou gerente. Algumas empresas que recrutam trainees para cargos técnicos, na verdade
estão preparando-os para assumirem em breve postos de analistas.
Recrutamento e seleção de trainee
Ao falar de estagiários e trainees, referimo-nos fundamentalmente ao ingresso de talentos
jovens em uma organização. Esses talentos são portadores de uma formação básica de
relevante interesse para a empresa, associada necessariamente a algumas habilidades
identificadas, como comunicação, relacionamento interpessoal, fluência em, pelos menos,
um idioma estrangeiro, domínio de informática etc., e uma boa dose de potencial para

27
desenvolvimento gerencial. Isso porque, estamos referindo-nos a uma população com
nenhuma ou quase nenhuma experiência profissional propriamente dita.
O processo de recrutamento e seleção deste profissional pela especificidade da posição é
extremamente rigoroso e exigente, desenhado cuidadosamente, passando por diversas
fases que são eliminatórias. Devido à posição que irá ocupar e perspectivas da carreira,
além das questões de preparo técnico e conhecimentos, as competências de
relacionamento são bastante diferenciadas.
Normalmente os requisitos básicos para ocupar esta posição são:
Faixa etária até 30 anos,
Completo domínio de informática,
Fluência em, pelo menos, um idioma - normalmente inglês e espanhol.
Ter visão global.
Habilidade para trabalhar em equipe.
Boa comunicação e relacionamento interpessoal
Estar no último período de formação de ensino superior ou tê-la concluída há no
máximo dois anos (caso a empresa deseje pode direcionar algumas profissões)
Este processo caracteriza-se por uma ênfase muito forte na questão da seleção e
desenvolvimento. O processo de seleção, normalmente, é realizado por consultoria
externa especializada neste tipo de trabalho.
A seleção normalmente compreende das seguintes fases:
1- Testes de português e/ou conhecimentos
gerais.
2- Testes de idiomas
3- Entrevista coletiva
4- Dinâmica de grupo
5- Painéis de estudo de caso
6- Entrevista individual com diretor.
Oportunidades para um trainee.
Após o processo de admissão, o trainee passará por um programa de desenvolvimento
estruturado (no máximo 24 meses), incluindo uma fase de ambientação. O trainee se
relacionará, praticamente, com todos os setores da empresa, podendo compreender e
interagir com a cultura da organização, além de aprender conceitos e linguagem
profissional e aprofundar seu conhecimento sobre o negócio (estratégias, mercados,
tecnologia, clientes, consumidores etc.). Poderá ainda, trabalhar em mais de uma área
profissional, diferente da sua área final de trabalho (o objetivo aqui é não somente ampliar
a compreensão geral do negócio, como também fazer com que o trainee entenda melhor
as necessidades de clientes e fornecedores).
O tempo necessário para atingir a posição desejada, depende de cada candidato; há a
expectativa de que os trainees a conquistem em até dois anos. Após esse processo de
desenvolvimento ele poderá escolher a atividade com que mais se identificou e é lá que
ele irá trabalhar.
Algumas empresas procuram para seus programas de trainees, os profissionais formados
há dois anos, no máximo, enquanto outras ainda optam por recrutá-los nas faculdades.
Em geral, a média de idade dos trainees varia entre 22 e 30 anos.
A adoção deste programa oferece, ao nível da pessoa que detém potencial para esse
perfil, alavancar uma carreira num espaço de tempo relativamente curto alcançando
posições estratégicas na empresa.
O programa de desenvolvimento do jovem gerente tem por objetivo fundamental capacitar
e ampliar, nos participantes, habilidades e conhecimentos técnicos que lhes permitam
exercer com eficácia todas as funções inerentes à gerência de organizações produtivas.

28
A ação gerencial eficaz é crucial para que as organizações atendam plenamente aos
anseios dos diversos grupos e comunidades que compõem a sociedade.
Em contrapartida, a empresa se beneficia adquirindo agilidade nos processos,
flexibilidade nas ações, maior probabilidade de acerto na tomada de decisão, mudança na
cultura e no movimento das equipes conseqüentemente maximizando a produtividade e
otimizando os recursos.
Além de custar menos, aproveitar os estudantes e recém-formados é muito prático para a
empresa que não precisa se ocupar com a busca de novos gerentes e executivos no
mercado.
Além disso, não é requerida experiência anterior. Em alguns casos, a empresa dá
preferência que seja assim, pois considera que o candidato não virá com os “vícios”
organizacionais.
O candidato que começa como trainee é treinado intensamente pela empresa, o que
constitui vantagem sobre aquele que é admitido sem essa finalidade e nem sempre é
treinado, mas é cobrado.
Os programas de estagiários e trainees possibilitam às empresas e organizações suprir
suas necessidades de pessoal a curto, médio e longo prazo. São também mecanismos
socialmente importantes para a entrada dos jovens no mercado de trabalho e, ainda, um
vínculo saudável das empresas com as escolas e universidades.
Como as empresas avaliam o desempenho dos trainees?
Pode ser feito através de diversos indicadores:
Maturidade (aceitação por parte do trainee de responsabilidades e capacidade de evitar atitudes
impulsivas, ou seja, ter calma, mesmo trabalhando sob pressão);
Qualidade dos trabalhos desenvolvidos;
Capacidade de relacionamento com outros trainees, com seus tutores e com os demais funcionários
da empresa;
Comunicação (habilidade para expor persuasivamente suas idéias);
Flexibilidade (capacidade para adaptar-se às novas situações);
Capacidade de análise (dos problemas e encontrar soluções);
Liderança (capacidade para alcançar resultados através de pessoas).
Ao final do processo de desenvolvimento, uma avaliação formal deve ser feita com a
participação do responsável pela área, coach, trainee e profissional de recursos humanos.
Cuidados ao recrutar trainees
Antes de recrutar trainees, é preciso ter alguns cuidados:
A organização pretende realmente aproveitar os candidatos recrutados? Haverá
espaço para todos na organização? Antes de iniciar o processo, devem ser
desenhadas e estruturadas as necessidades da empresa;
Ser muito seletivo e só ficar com as pessoas que, realmente, se identifiquem com a
empresa. Mais do que procurar um “gênio”, deve-se analisar o perfil do candidato.
Os gerentes das áreas em que eles serão alocados querem um trainee transitando
por ali? Durante quanto tempo? Devem ser escolhidos bem os supervisores e
gerentes que vão trabalhar com os trainees. Nem todos gostam de ensinar e
transferir seu conhecimento.
Decidindo adotar o programa, não deve ser economizado em treinamento. Afinal,
o objetivo é formar um profissional competente em todas as suas dimensões e isso
leva tempo e tem um custo.

29
Deixar claro para o trainee qual o objetivo da empresa em relação ao seu
desenvolvimento. Não prometer o que não possa ser cumprido.
Não rotular os trainees como profissionais diferenciados. Isso pode causar mal-
estar e insegurança aos demais colegas.
Ver a remuneração como benefício na retenção de talentos. Não é só porque está
em começo de carreira que o trainee precisa ganhar um valor menor. Trata-se de
um investimento que está sendo feito.
Programas de trainees bem estruturados são um instrumento poderoso na geração de
competência para as organizações. Deve-se usar e abusar dessa oportunidade. É
decisão de a empresa manter os melhores talentos ou deixar todos livres para o mercado.
Nesse caso, a concorrência agradece.
Algumas empresas recorrem à contratação de profissionais “prontos” no mercado,
trazendo a vantagem de oxigenar seu quadro de profissionais.
É salutar a preparação de profissionais da própria empresa, através da realização de
programas de treinamento e desenvolvimento. O bom é quando a empresa tem
internamente esses profissionais com potencial para ocupar essas posições chaves, o
que nem sempre acontece, fazendo com que ela recorra ao mercado ou ao Programa de
Trainee.
Exemplos de empresas que desenvolvem programa de trainees
O programa de estágios e trainees da Rhodia é baseado em módulos
específicos:
. Capacidade de negociação;
. Gestão comercial;
. Gestão econômica/financeira;
. Gestão de negócios;
. Gestão de crise.
O conceito de liderança é trabalhado em todos os módulos, que contam com a parte
prática e as aulas teóricas, ministradas por uma consultoria que atua em conjunto no
desenvolvimento do programa.
É muito difícil deixar os jovens completamente preparados para atuar como líderes após o
término do programa. Na verdade, eles começam a ser trabalhados com o estágio, mas
isso é um processo de longo prazo, leva tempo. Após o estágio, a pessoa precisa de,
pelo menos, uns dois anos para conhecer a empresa, adquirir capacidade de gerenciar,
de administrar problemas e, principalmente, de liderar e motivar uma equipe. Aí sim, ele
pode começar a pensar em se tornar um líder de verdade.
Os trainees da ABB Brasil – Asea Brown Boveri Ltda. (empresa de energia)
têm um programa baseado em situações e dinâmicas que eles vivenciarão mais tarde, no
dia-a-dia, mas sempre são acompanhados de um tutor. Eles elaboram vários trabalhos
de ordem prática e, ao final do programa, devem entregar um projeto que vise a melhoria
de alguma área da ABB. Neste projeto final, o trainee tem a oportunidade de visualizar a
importância do treinamento na experiência que ele adquiriu.

30
- Ano passado, por exemplo, na Renner foram realizadas 147 horas de
treinamento por colaborador, por meio da “Academia Renner de Varejo” e da
“Universidade Renner”. Da mesma forma, os Programas de Liderança consolidaram-se
como importante forma de desenvolvimento assim como o Programa de Trainees. Um dos
projetos estratégicos desenvolvido pelo RH em 2011 foram as trilhas de carreira, que
oferece uma visão clara das possíveis progressões na profissão, assim como as
possibilidades de migração para outras áreas em decorrência do perfil requerido.
Para manter a liderança preparada aos novos desafios, a
Caterpillar investe em sua capacitação. No passado, foram mais de nove mil horas de
treinamento dedicadas aos gestores. Na companhia o líder é considerado essencial para
o sucesso. Manter uma base de liderança capacitada é uma questão estratégica.
Acreditam que a principal característica do líder é sua motivação e a capacidade de deixar
um legado. Por essa razão, seus líderes atuam como mestres na orientação e inspiração
das pessoas.
Promove o perfil do líder Ambev em diversos sentidos e também multiplica a
missão, a visão, os princípios e as competências que regem a Cultura da companhia. Eles
têm como premissa utilizar os exemplos (internos e externos) de liderança e exemplos
internos de funcionários que trabalham dentro das diretrizes da Cultura Ambev, com foco
nos pilares Sonho, Gente e Cultura. Além de oferecer dicas práticas, ferramentas e
conceitos a respeito dos temas, os programas utilizam ferramentas que ajudam o líder e o
funcionário a conhecer e entender seu próprio perfil e, a partir daí, buscar a evolução
constante.
A SulAmérica investe em diversos programas para aprimorar competências e
habilidades e desenvolver a capacidade gerencial dos colaboradores. Por meio de
programas de gestão de competências e aprendizagem contínua, a Companhia forma
gestores que, no futuro, possam assumir cargos de liderança.
- Programa de Idiomas
- Programa de Certificação Técnica – Regulamentação Susep
- Programa de Estágio
- Programa Identificando Potenciais (PIP)
- Programa de Talentos
- Programa de Trainees

31
EMPRESAS COM
PROGRAMAS DE TRAINEE
BANCO DE TALENTOS
As organizações poderão formar um banco de talentos a partir da realização de uma
Avaliação de Potencial Gerencial (ou Assessment). È um diagnóstico da capacidade de
desenvolvimento e crescimento de elementos estratégicos do colaborador, através da
avaliação de suas habilidades, valores, traços de personalidade, características,
realizações e interesses, nas dimensões: pessoal, interpessoal, técnica e gerencial.
Este diagnóstico é um elemento fundamental para o desenho dos planos de
desenvolvimento individual e grupal.
Características/Competências que distinguem os profissionais de alto potencial dos
demais
Capacidade de executar planos e de obter bons resultados
Alta capacidade de aprender e de desenvolver novas habilidades
Atitude construtiva frente a problemas e novas situações
Busca constante por informações e conhecimento
Habilidade e rapidez na tomada de decisões
Facilidade em alinha seu trabalho aos objetivos da empresa
Desejo de enfrentar novos desafios
Capacidade de lidar com o risco de forma positiva
Dinamismo
Capacidade de estabelecer prioridades
Habilidade de influenciar e estimular pessoas
Habilidade de negociação
Habilidade de se relacionar bem com diversos níveis hierárquicos
Criatividade
Atitude empreendedora
Inteligência
Vontade de difundir o conhecimento
Fonte: Pesquisa High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil – FGV 2012.

32
Avaliação de Desempenho
versus
Avaliação de Potencial
DESEMPENHODESEMPENHO POTENCIALPOTENCIAL
Curto Prazo: 1/2
anos
Baseado no passado
(O que fez)
Longo Prazo: 5
anos
Baseado no Futuro (O
que se pode fazer)
Baseado no
Resultado do Trabalho
Realizado
Baseado na projeção
dos Trabalhos que
pode vir a executar
As empresas e consultorias de RH desenvolvem sistema de avaliação de potencial
baseado na identificação da capacidade individual, vontade de realizar e reais
oportunidades que condicionam a ação individual, utilizando ferramentas
personalizadas e voltadas ao negócio da empresa.
Esses sistemas de avaliação permitem revelar e/ou identificar os talentos emergentes,
bem como fornecer um prognóstico do potencial de cada profissional analisado.
De maneira geral, o processo visa identificar fatores, medir comportamentos e
competências esperadas, tais como planejamento e controle, espírito de equipe, tomadas
de decisões, relações interpessoais, estilos de liderança e motivação.
Esta ferramenta mostra-se muito valiosa e com alto grau de profundidade para a seleção
de pessoal, identificação de talentos, ações para promoção e formação de sucessores.
De forma eficaz, fundamenta o planejamento de carreiras alinhadas e integradas aos
objetivos da organização, das unidades de negócio, das equipes e dos indivíduos.
Em geral, a aplicação da Avaliação de Potencial é rápida e pode ser voltada à avaliação
de grupos e equipes.
Ferramentas utilizadas:
- Software de Avaliação do Perfil Profissional
- Questionário de auto-avaliação
- Formulário de feedback 360 graus
- Jogos grupais - avaliação de comportamento no grupo
- Entrevista individual e por competências
- Avaliação individual dirigida:
• Testes psicológicos de avaliação da personalidade
• Testes de informática, técnicos e idiomas
• Teste de raciocínio lógico e matemático
• Provas situacionais individuais e jogos estratégicos
• Inventário sobre estilos de liderança e atuação em equipe
Fonte: metodologia da RH Internacional /www.rhi.com.br

33
Mapeamento dos RHMapeamento dos RH
DD
Problema 1Problema 1
CC
TraineeTrainee
AA
HighHigh--flyersflyers
EE
Problema 2Problema 2
BB
MantenedoresMantenedores
PP
OO
TT
EE
NN
CC
II
AA
LL
DESEMPENHODESEMPENHO
AltoAlto
BaixoBaixo
AltoAltoBaixoBaixo
Mapeamento de Posições Estratégicas
AA -- High FlyersHigh Flyers
CaracterCaracteríísticas:sticas:
Agressivos comercialmente,Agressivos comercialmente,
autoauto--confiantes, flexconfiantes, flexííveis,veis,
criativos, ambiciosos exigemcriativos, ambiciosos exigem
grandes desafios,grandes desafios,
reconhecimento ereconhecimento e
oportunidades.oportunidades.
Riscos:Riscos:
Perder para concorrência ouPerder para concorrência ou
tornartornar--se um problemase um problema
AAçções:ões:
PolPolííticas diferenciadas deticas diferenciadas de
gestão (projetos,gestão (projetos,
substituisubstituiçção, chefias,ão, chefias,
carreira, desenvolvimento,carreira, desenvolvimento,
bônus,bônus, etcetc))
BB -- MantenedoresMantenedores
EstEstááveis, competentes,veis, competentes,
comprometidos ecomprometidos e
responsresponsááveisveis
Riscos:Riscos:
Perderem performancePerderem performance
AAçções:ões:
ReconhecimentoReconhecimento pelospelos
resultados, desafiosresultados, desafios
moderados, rodmoderados, rodíízio,zio,
reciclagem ereciclagem e
aperfeiaperfeiççoamentooamento
DD -- Problema 1Problema 1
Não consegue realizar asNão consegue realizar as
condicondiçções potenciais. Podeões potenciais. Pode
ser resultante de mauser resultante de mau
gerenciamento, erro degerenciamento, erro de
alocaalocaçção, polão, políítica detica de
reconhecimento inadequadareconhecimento inadequada
Riscos:Riscos:
Perda do investimentoPerda do investimento
AAçções:ões:
De acordo com o problemaDe acordo com o problema
diagnosticadodiagnosticado
CC -- TraineesTrainees
Verdes, mas com excelentesVerdes, mas com excelentes
condicondiçções de serões de ser
HIGHTHIGHT--FLYERFLYER
Riscos:Riscos:
Não evoluNão evoluíírem erem e
tornaremtornarem--se problemase problema
AAçções:ões:
Programa intensivo dePrograma intensivo de
formaformaçção(ão(coachingcoaching, est, estáágios,gios,
visitas,visitas, etcetc))
EE -- Problema 2Problema 2
CondiCondiçções gerais limitadasões gerais limitadas
Riscos:Riscos:
AAçções:ões:
DesligamentoDesligamento

34
O que faz um profissional com alto potencial sair de uma empresa:
• Poucas possibilidades de mobilidade profissional
• Poucas oportunidades de carreira
• Cultura organizacional não orientada ao desempenho
• Liderança dominada por antigos profissionais, que exclui os novos líderes
• Investimento restrito para o desenvolvimento profissional
• Altos níveis de burocracia da empresa, que inibe o processo
empreendedor
• Falta de estabilidade funcional
Fonte: Pesquisa High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil – FGV 2012.
ESTRATÉGIAS PARA DESENVOLVIMENTO DE GERENTES
INTERINIDADE
A palavra “interinidade” tem a ver com a substituição temporária de uma pessoa por outra
fazendo com que esta assuma os encargos de trabalho e de responsabilidade da
primeira.
Este processo poderá ser utilizado na estruturação do desenvolvimento gerencial de um
colaborador, programando etapas em que ele irá substituir um titular da função gerencial
em suas ausências, por férias, viagens, etc.
JOB ROTATION
Este processo consiste em uma troca temporária entre pessoas e o seu trabalho: uma vai
fazer o trabalho da outra durante um determinado período, aprendendo na prática sobre
os processos de cada um. O objetivo é que, após esse período, cada pessoa volte para o
seu posto original com um conhecimento sobre um novo trabalho,
No caso do D.G., o job rotation deve ser feito entre gestores de atividades diferentes de
modo que os participantes possam ter uma visão mais estratégica e diferenciada das
diversas atividades da empresa e a interconexão entre elas.
O GESTOR COMO “COACH”
Coaching - É um processo planejado de orientação, de apoio, diálogo, acompanhamento,
que oferece feedback, que se encontra alinhado às diretrizes e à visão da empresa.
É um processo de auto-conhecimento. Ajuda as pessoas a descobrir os seus
sonhos, entender suas forças e energias.
Tipos de Coaching:
Vida e Carreira
Executivo e Liderança
Equipe
Empresarial (trabalhar estratégias, reconstruir continuamente seu
planejamento estratégico)
A aplicabilidade do Programa de Coaching poderá integrar-se aos Programas de
Desenvolvimento Gerencial, tendo como eixo a integração das ações de Educação
Corporativa, engajamento sinérgico entre os colaboradores e gestores, a partir do
entendimento da estratégia, visando à excelência em resultados. (Geny D.Corrêa –
Coach)

35
Segundo o Instituto Brasileiro de Coaching (http://www.ibccoaching.com.br/):
É um processo que produz mudanças positivas e duradouras.
Conduzido de maneira confidencial, individualmente ou em grupo, o Coaching é
uma oportunidade de visualização clara dos pontos individuais, de aumento de
autoconfiança, de quebrar barreiras de limitação, para que as pessoas possam
conhecer e atingir o seu potencial máximo e alcançar suas metas.
Coaching é uma metodologia que busca atender as seguintes necessidades: atingir
metas, solucionar problemas e desenvolver habilidades. É um processo de
aprendizagem e desenvolvimento de competências comportamentais, psicológicas
e emocionais direcionado à conquista de objetivos e obtenção de resultados
planejados que, para ser compreendido, pode ser comparado à aliança de sucesso
entre um técnico de desportivo (coach) e seus atletas (coachees). O técnico não
atua no jogo diretamente, mas oferece, como um padrinho, sua experiência que
concorre para o desenvolvimento e o desempenho do atleta. Da mesma forma, o
coach contribui para o aprendizado e o amadurecimento emocional, tomada de
decisão, planejamento de ação, definição de tarefas e de estratégias de remoção
de obstáculos. Ocasionalmente confundido como terapia, o Coaching vai bem além
disso na medida que dá ao cliente a autonomia e o mérito pelos resultados obtidos,
objetivando o acumulo de experiências automotivadoras e a conquista da
independência o mais cedo possível.
O processo de Coaching é conduzido por um gestor da organização ou um profissional
externo (coach), devidamente capacitado para isso, visando identificar o estado atual de
seu colaborador ou cliente (coachee) e fazer uma trajetória com ele até um estado
desejado; como uma parceria para maximizar o potencial pessoal e profissional do
coachee.
Revela e liberta o potencial das pessoas de forma a maximizar seu desempenho.
Dentre os benefícios deste processo, destaca-se o estímulo à motivação, o
comprometimento dos colaboradores e, conseqüentemente, melhores resultados para a
própria empresa. O conceito de Coaching tem a expectativa de fazer um processo de
treinamento continuamente. O Coaching tem como objetivo o desenvolvimento do
profissional para que ele possa colocar em prática suas expectativas profissionais.
"Mudando de gestor tradicional para gestor coach"
A transformação de gestor em orientadores é tarefa, às vezes, muito fácil e, às vezes,
muito difícil. Deixar de dirigir para influenciar é uma grande mudança para quem passou
anos dizendo às pessoas o que fazer nos mínimos detalhes. Entretanto, dentre os
gestores tradicionais, encontram-se gestores nos mais diversos estágios.
Alguns, pelo seu próprio estilo, assumem totalmente o novo conceito e, provavelmente, há
muito tempo vêm dando poder a seus colaboradores. Outros não aplicam os conceitos
porque não foram treinados para assumir o estilo coach. Outros ainda não têm vocação
para educadores, treinadores e orientadores.
Qualquer que seja o tipo de gerenciamento praticado na empresa, nada impede a adoção
do estilo coach. Tudo depende da vontade política de mudar. Dentre um rol de ações que
podem ser implementadas, uma é essencial: Treinamento em Habilidades Interpessoais.
Os gestores tradicionais precisam aprender como delegar, como facilitar encontros,
resolver conflitos e encorajar tomada de decisões.

36
Quando Aconselhar ou Orientar?
O coaching trata de inspirar a equipe; incentivar a equipe; desafiar a equipe.
Uma equipe não se motiva por si.
Fazer Coaching é vender a idéia de trabalhar com energia.
Proporciona à equipe uma imagem clara do sucesso.
Assim, pode-se afirmar que o uso sistemático do processo descrito tem a capacidade de
melhorar os procedimentos dos gestores, principalmente em novas formas de
organização empresarial da atualidade.
Como inspirar a equipe - estabelecer padrões:
Vender a idéia de trabalhar com afinco – a produtividade aumenta quando os
empregados sabem quais são as metas e como alcançá-las.
Conhecer os componentes da equipe – o reconhecimento positivo e o feedback
aumentam a motivação e a iniciativa dos empregados.
O gestor deve ser um bom exemplo de ética no trabalho – torna-o conhecido por ser
responsável pelo desenvolvimento das pessoas.
Comunicar a visão de sucesso – envolver a equipe na definição da visão; aumentar
a unidade da equipe devido ao esclarecimento de metas e papéis.
Demonstrar uma atitude positiva – ser otimista e voltado para resultados; aumentar a
probabilidade de as tarefas serem cumpridas com qualidade.
Como incentivar a equipe:
Procurar maneiras específicas de incentivar cada componente da equipe, a cada dia.
– Investir nos pontos fortes dos empregados. Quando o gestor identificá-los, deve
dizê-los.
O bom trabalho que é percebido será repetido – Fornecer feedback regular sobre o
desempenho funcional do empregado.
Criar tempo individual regularmente com cada um da equipe. A eficiência da
empresa aumenta quando o gestor compreende os motivos e a forma como cada
membro da equipe irá reagir aos acontecimentos organizacionais.
Lidar com erros e falhas de maneira positiva e profissional. As pessoas aprenderão
mais com os próprios erros do que com uma centena de palavras. O melhor modo
de incentivar os membros da equipe é não condenar as falhas.
Recompensar a equipe. Cada membro gosta de ser notado de maneira diferente.
Alguns querem aplausos; alguns querem reconhecimento; alguns querem acesso.
Feedback em tempo real.
Como desafiar a equipe:
Oferecer a possibilidade de inovar e criar trabalhos. Não há nada que não possa ser
aprimorado. Princípio da melhoria contínua.
Não deixar-se acomodar pelo sucesso do trabalho.
Estabelecer metas e indicadores exigentes, alcançáveis e mensuráveis.
Nunca deixar um mau trabalho passar despercebido. Fazer a crítica em particular e
de modo positivo.
Verificar, antes de desafiar, se houve entendimento na comunicação. Explicar as
razões para as decisões e os procedimentos e avisar as mudanças com
antecedência sempre que possível. O trabalho gerencial torna-se mais fácil quando
há uma preparação quanto à resistência ou problemas que possam ocorrer após as
mudanças.
O Coaching é uma atividade que gradativamente vem ganhando força no Brasil.

37
Consiste em dar suporte e treinamento a profissionais que, durante um período
considerado crítico em suas carreiras, buscam apoio e orientação, além de novos
desafios e objetivos.
Este período crítico pode se apresentar de diversas maneiras: através de mudança de
emprego, mudança de cargo, aquisição de novos desafios e tarefas, problemas de
relacionamento no trabalho ou queda de desempenho. O coach deve ser como um
modelo e colocar em prática aquilo que está ensinando.
Uma delas é o Coaching interno, em que uma pessoa que compõe o quadro funcional da
empresa é designada a desempenhar essa função. Normalmente, um gestor.
Outra é o Coaching externo em que uma pessoa é contratada especificamente para essa
atividade.
Como consultor, o coach ajuda a organização a identificar e resolver seus problemas,
alcançar seus objetivos, desenvolver um plano de ação e tomar decisões.
Para se entender melhor o papel de coach, tente recordar os momentos em que você se
sentiu realizado e feliz em seu trabalho. Que mudanças você encontra daqueles
momentos para os atuais?
A grande maioria das pessoas relaciona essa fase de satisfação ao período em que tinha
um supervisor atuando mais como mentor do que como "gerente”. Esse supervisor
gostava de você e acreditava em seu potencial e você sabia disto. Você se sentia mais
forte, com mais poderes devido a essa positiva relação com seu chefe.
Ser coach exige empenho, persistência e disponibilidade de corpo e alma para que esse
processo dê certo. Ele mexe muito com as pessoas, com suas emoções. Em especial nas
organizações, o coach, muitas vezes, deve ter sabedoria para fazer com que seu time
continue vencendo barreiras, superando desafios. Estimulando-os a encarar a mudança
como forma de crescimento. Mudança na forma de pensar, nas crenças, não é fácil de
acontecer. Porém a poderosa força da história mostra que os vencedores de amanhã são
aqueles que estão em constante processo de aprendizagem, adaptação e atentos às
repentinas mudanças no mercado.
O trabalho do coach, geralmente, está focado em atividades como liderança e integração,
desenvolvimento de comunicação, gestão do tempo, entre outras. Uma das mais
importantes é o desenvolvimento do potencial do profissional - o coachee - que ele está
treinando.
Através da troca constante de informações e da avaliação dos resultados, cria-se um
ambiente de aprendizado entre as duas partes. Como resultado final, o coachee aprende
a seguir seu próprio caminho.
A atividade do coach acaba englobando o desenvolvimento de várias atividades, entre
elas a de um tutor, o que implica em ajuda, treinamento e confiança.
O coach é a possibilidade de o profissional buscar conselhos, indicações, desenvolver
suas competências e compartilhar experiências com alguém em quem ele confia.
Orientações para a realização de uma sessão de coaching bem sucedida
Deixar o empregado à vontade sendo cordial e amável.
Definir o motivo da discussão.
Expressar a preocupação em relação à área de desempenho que precisa ser
melhorada.

38
Descrever o problema ou a área de desempenho que precisa ser melhorada e
definir os seus efeitos sobre o gestor, o empregado, a unidade e a empresa.
Reconhecer e ouvir os sentimentos do empregado.
Buscar a opinião do empregado, de modo a melhorar o desempenho.
Fazer perguntas abertas a fim de incentivar a análise do empregado e extrair
sugestões específicas.
Permitir que o empregado saiba que é respeitado em sua capacidade para
solucionar problemas e desenvolver soluções.
Oferecer sugestões, mas tomar por base as idéias do empregado quando possível.
Concordar com ações adequadas.
Programar reunião de acompanhamento com a finalidade de garantir a
responsabilidade e fornecer feedback sobre o progresso.
Qual o primeiro passo que uma empresa deve tomar para investir em Coaching?
A organização deve ter claramente definidos a missão, a visão, os valores, os objetivos e
as metas que deseja alcançar. Todas essas definições podem ser consideradas como
sendo pré-requisitos.
Depois que isto estiver definido de forma clara, o primeiro passo seria a criação de um
ambiente propício para a comunicação aberta entre as pessoas de qualquer nível. Isto
inclui a conscientização de que o Coaching não é mais uma panacéia temporária. Vale
destacar que a percepção das pessoas em relação ao processo global de Coaching
dentro da empresa é fundamental.
As etapas de implantação do Coaching
• Criar um ambiente propício, que inclui trabalhar a comunicação, a integração, o
espírito de equipe e as lideranças, para que sejam vistas como legítimas durante o
processo.
• É preciso que sejam definidas as competências, para se atingir a visão e a missão,
de forma coerente com os valores da organização.
• Também é fundamental saber em que nível essas competências são requeridas
para cada função.
• É necessário se realizar um diagnóstico de como estão as pessoas em relação às
competências e seus níveis.
• Adotar ações para desenvolver essas competências e se estabelecer prazos. Esta
etapa que inclui o acompanhamento é o coaching propriamente dito.
Subdivisões:
A primeira delas é a definição do que se espera de cada um, deixando-se claro os
padrões.
A segunda explica o porquê se espera, bem como os impactos e as conseqüências
que surgirão, caso o que se espera não seja alcançado e qual o papel de cada um
dentro dos processos organizacionais.
A próxima etapa seria demonstrar o "como", traduzindo em ações concretas as
etapas anteriores.
A quarta fase seria observar a pessoa fazendo e exercendo um controle positivo.
Mas é bom lembrar que isso não significa uma fiscalização.
Depois, entraria em cena a fase do feedback, que se caracteriza por ser
motivacional e formativo.
Quem pode coordenar o processo de Coaching?

39
Geralmente, em base organizacional, quem coordena é a área de Recursos Humanos.
Em base individual, pode ser conduzido por cada gerente, supervisor ou diretor. O RH
pode ser considerado um aliado estratégico, pois fornece apoio logístico e
comportamental.
Técnica do coaching ajuda colaboradores a superar dificuldades.
O primeiro passo para desenvolver a técnica é identificar a deficiência do colaborador.
Alguém que tenha dificuldade em fechar uma venda ou apresente problemas de
comunicação são exemplos comuns área de serviços. Detectada a falha, é hora de optar
entre os dois tipos de Coaching: o corretivo e o de desenvolvimento.
O primeiro deve ser aplicado quando o empregado apresenta vários pontos a aprimorar, o
que pode acontecer com um principiante ou alguém recém-chegado a nova função. Exige
quatro fases: preparação, reunião de coaching, acompanhamento e o reconhecimento
dos resultados alcançados.
Questionamento e Processo
Na primeira fase, o chefe precisa perguntar se vale a pena investir no colaborador ou se é
melhor dispensá-lo.
O orientador também precisa avaliar se está preparado para corresponder às expectativas
em torno do que ele vai transmitir. Em uma reunião, é esclarecido o propósito do
Coaching, sendo fundamental que o empregado reconheça o problema.
Discutidas alternativas de solução, é feito acordo a respeito da ação a ser tomada e
estabelecida data para o acompanhamento.
Na terceira fase, o orientador solicita ao empregado que avalie seu desempenho.
Na quarta e última fase, o colaborador é reconhecido pelo seu aproveitamento, o que
pode ser feito através de um elogio público ou da apresentação de novos desafios. Isso
nunca deve ser feito em dinheiro.
Imprescindível definir responsabilidades e metas.
Em resumo, as lideranças devem ser capazes de inspirar e construir equipes que
idealizam e concretizam sonhos. Para tanto, o líder deve ter caráter para que as pessoas
acreditem nele, visão para enxergar o essencial, comprometimento para servir de
exemplo, competência para ser respeitado, paixão para contagiar os outros,
comunicação para se fazer entender e, acima de tudo, generosidade para usar sua
posição para servir as pessoas.
Vantagens em fazer Coaching
A vantagem do Coaching é bastante evidente, pois o empregado descobre o quanto pode
ser criativo e produtivo.
Com isso, sente-se mais realizado como profissional e como pessoa. Isso traz
conseqüências para o próprio ambiente de trabalho. As principais vantagens são a
possibilidade de se ter maior autonomia, transparência e participação do empregado nas
decisões da empresa.
Desvantagens em fazer coaching
As possíveis desvantagens pela quais os gerentes evitam o Coaching:

40
Evitam quando não fixaram metas iniciais com o empregado.
Há resistência por parte do empregado.
O empregado achará que existe algo de gravemente errado.
O empregado não pede ajuda. Pode sentir-se ameaçado. Pode assumir uma
postura de defesa.
Criar dependência.
Resultados do Gerenciamento por Coaching
Para a empresa, os resultados desse estilo de gerenciamento têm sido altamente
positivos. É surpreendente o quanto às pessoas assim gerenciadas contribuem para
resolver problemas e trazer idéias úteis ao sucesso dos negócios, que passa a ter clima
agradável e competitivo.
PRINCIPAIS ENTIDADES NACIONAIS E INTERNACIONAIS VOLTADAS PARA O
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
Existem inúmeras organizações e consultorias voltadas a realizar trabalhos de D.G. que
possam auxiliar nas necessidades da empresa. Hoje em dia, não há dificuldades em se
identificar consultorias competentes nesse particular. Algumas são muito conhecidas:
Falconi Consultores de Resultados (ex-INDG – Instituto de Desenvolvimento
Gerencial)
IDEMP
PUC - IAG
Fundação Getulio Vargas
Fundação Dom Cabral
Catho Consultoria
IBMEC
O ideal é que a empresa procure delimitar bem as necessidades de desenvolvimento de
seus executivos e só contactar as consultorias quando houver essa definição.
Deve-se evitar programas prontos que, em geral, não irão atender às questões
específicas. Preferencialmente, deve-se montar programas “sob medida”, realizados “in
company”, de modo a otimizar custos e atender melhor as características da organização.
Recomenda-se que a montagem dos programas de D.G. não seja feita exclusivamente
com o pessoal de RH, mas que tenha a participação dos segmentos organizacionais
interessados no processo.
Como entidades internacionais, podem ser citadas:
ASTD - American Society for Training and Development (Sociedade Americana
para Treinamento e Desenvolvimento,)
INSEAD – França
Wharton School - Universidade da Pensilvânia – USA
Kellogg School of Management, da Northwestern University (Chigago -USA)
John Hopkins University - Washington – USA
Universidade de Tsinghua – Pequim – China

41
ARTIGO
O cartaz e o espaço dos estagiários cresce nas empresas
Grandes empresas criam programas para estagiários tão sofisticados quanto os de trainees.
Uma razão: eles são mais fiéis
São Paulo - Desde janeiro, um grupo de 90 universitários tomou conta de diversos departamentos da
fabricante de cosméticos Avon, na zona sul de São Paulo. Eles devem ficar ali por dois anos — período em
que passarão por até 120 horas de treinamento. No restante do tempo, os jovens vão se dividir entre um
projeto individual e o dia a dia em alguma das atividades da companhia.
Tanto para eles como para a Avon, trata-se de algo absolutamente novo. De maneira pouco organizada, a
contratação de estagiários sempre foi a única porta de entrada de jovens profissionais na companhia. Mas,
até o ano passado, cada área contratava como e quando queria e também decidia livremente a que eles
dedicariam tempo.
Agora todos passam por uma seleção rigorosa, com provas online e presenciais, e enfrentam um
cronograma de atividades tão intenso quanto o exigido num programa de trainee. A meta é que parte
desses jovens ajude a abastecer os 140 principais cargos executivos da empresa — entre gerentes,
diretores e vice-presidentes — nos próximos 15 anos.
“Decidimos investir nos estagiários porque acreditamos que eles conseguirão absorver nossa cultura mais
facilmente”, diz Alessandra Ginante, vice-presidente de recursos humanos da Avon no Brasil. “Se
conseguirmos reter seis deles por ano na próxima década, o programa já terá sido pago.”
Assim como a Avon, outras grandes empresas passaram a dar a seus programas de estágio o mesmo
status que os de trainee. Segundo dados de quatro consultorias especializadas, o número de programas e
de vagas para estagiários cresceu quase 200% desde 2009.
“Antes os programas de estágio eram uma espécie de primo pobre dos de trainee”, diz Maíra Habimorad,
presidente da Cia de Talentos, consultoria especializada na seleção e no treinamento de jovens
profissionais. “Hoje são considerados tão ou mais estratégicos para as grandes empresas.”
Algumas razões explicam a mudança. Uma delas é a percepção de que recrutados com menos experiência
tendem a se adaptar mais facilmente à empresa.
“Ao contrário do que acontece com os trainees, os estagiários chegam com menos expectativas dentro da
empresa e também são menos disputados no mercado”, diz Iracema Andrade, diretora da consultoria Viva
Talentos. “Por isso eles tendem a ser mais fiéis.”
A segunda razão — e não menos importante, sobretudo num momento em que a criação de novas vagas
nas empresas tende a diminuir — é que os estagiários custam menos. “Os programas em si exigem um
investimento parecido. Mas as bolsas pagas aos estagiários equivalem a um quinto do salário dos trainees”,
afirma Manoela Costa, gerente executiva da consultoria Page Talent.
Além disso, no caso dos universitários, há menos encargos trabalhistas — o que encarece bastante a
contratação de trainees. No cômputo geral, o custo de um trainee pode chegar a ser até dez vezes maior do
que o de um estagiário. Enquanto as vagas para estagiário se multiplicaram, as de trainee encolheram 4,5%
em 2013.
Há casos extremos, como o da siderúrgica ArcelorMittal, que trocou um modelo pelo outro. Em 2010, a
companhia encerrou o programa de trainee. Desde então, centrou esforços no programa de estágio — nos
últimos dois anos, já recrutou 89 jovens na sede, em Belo Horizonte
“Concluímos que o custo-benefício de manter estagiários é melhor”, diz Ricardo Garcia, vice-presidente de
recursos humanos da ArcelorMittal Brasil. Desde 2012, 41% dos estagiários foram contratados — 64% dos
quais continuam na empresa. Segundo Garcia, é uma taxa superior à dos tempos de trainee. Todo o ritual
usado para recrutar e capacitar os trainees foi adaptado para os estagiários.
Além de uma seleção e de um treinamento caprichados, parte fundamental para que um programa dê bons
resultados é garantir que o trabalho do estagiário se torne relevante. Só assim é possível acelerar a
formação de cada um deles e, ao mesmo tempo, mantê-los estimulados
A empresa de engenharia Promon, que recruta universitários desde os anos 60, incorporou essa medida em
2010. Desde então, eles participam de dois projetos — um em grupo e outro individual — com o objetivo de
resolver problemas específicos. A melhor solução é eleita por uma banca de diretores a cada ano
Recentemente, um estagiário conseguiu reduzir metade dos custos com a compra de licença de um soft-
ware usado para projetos de obras. Nos últimos cinco anos, 90% dos estagiários da Promon foram
efetivados
A fabricante de peças industriais Eaton, que criou um programa com duração de dois anos em 2013, faz o
mesmo. “Quase todos os projetos saem do papel”, diz Rodrigo Ronzella, diretor de RH da Eaton para a
América do Sul.
Algumas empresas decidiram usar o programa de estágio como uma espécie de preparação para o
programa de trainee. A integração entre os dois faz parte dos planos da Avon, por exemplo. Com a
conclusão da primeira turma de estagiários, os 20% melhores vão compor a primeira equipe de trainees da
companhia.

Gestão de Recursos Humanos: Notas de Aula sobre Desenvolvimento Gerencial

Gestão de Recursos Humanos: Notas de Aula sobre Desenvolvimento Gerencial

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (20)

Ähnlich wie Gestão de Recursos Humanos: Notas de Aula sobre Desenvolvimento Gerencial

Ähnlich wie Gestão de Recursos Humanos: Notas de Aula sobre Desenvolvimento Gerencial (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (20)

Gestão de Recursos Humanos: Notas de Aula sobre Desenvolvimento Gerencial