Modelos asociativos

Fundación Asociarse para Crecer
Modelos Asociativos sin
Apellidos
Estudio de Modelos Asociativos a nivel Global
Una mirada desde Latinoamérica
© 2013 / José De Lorenzis / Fundación Asociarse para Crecer

Fundación Asociarse para Crecer | Modelos Asociativos sin Apellidos 1
INDICE
Prólogo ...........................................................................................pág 2
Introducción....................................................................................pág 3
La Asociatividad ………………………………………………………………............pág 4
CASO: Las Asociatividad en el Sector Automotriz ......................................pág 6
La Asociatividad y sus Apellidos .....................................................pág 7
CASO: Promoción de Consorcios de Exportación en la Argentina ............ pág 9
Bases fundamentales en un proceso Asociativo…….....................pág 10
CASO: Difusión de iniciativas Asociativas en Argentina ...........................pág 11
Beneficios en un modelo Asociativo……........................................pág 15
CASO: Proyecto Educativo-Productivo junto a Escuela Técnica ............. pág 17
Fortalezas y Restricciones……........................................................pág 18
CASO: El modelo de especialización de Manzano - Italia …………............ pág 21
CASO: Diferencias demográficas entre Argentina e Italia…………............ pág 22
Hitos en un proceso Asociativo.....................................................pág 26
CASO: COEMMA- Consorcio de Exportación del Mueble y Madera ....... pág 30
Actores involucrados………………....................................................pág 33
Asociatividad en diversos sectores ..............................................pág 34
CASO: Grupo DIPAT – Grupo de Fabricantes de Herrajes y Complem….. pág 36
Responsabilidad Social Empresaria …...........................................pág 37
CASO: La Fundación Asociarse para Crecer…………………………….…………... pág 38
Tendencias de la Asociatividad ………............................................pág 39
La Asociatividad en el plano personal...........................................pág 41
Relevamiento de Modelos Asociativos en el mundo....................pág 43

PROLOGO
Independientemente del “Apellido” con el que se diferencie
a los Modelo Asociativos desarrollados en el mundo, todos
estos tienen una misma base conceptual que se resume en
una palabra, “Asociatividad”. Caso a caso, es posible
comprobar que estos modelos permiten mejorar la
competitividad de las empresas y posibilitan el desarrollo
productivo local, mejorando las condiciones de vida y
trabajo de todos sus habitantes. Nuestro objetivo es aportar
una visión desde Latinoamérica, difundiendo las
experiencias que vienen evolucionando en diversos países.
Descubra usted un nuevo modelo de gestión que fomenta
la innovación y el desarrollo económico sustentable de las
empresas y su entorno.
Jorge Cademartori
Grupo Managers contribuye con la “Fundación Asociarse para
Crecer”, profesionalizando la gestión de procesos asociativos.

Modelos Asociativos sin Apellidos
Estudio de modelos asociativos a nivel Global
Una mirada desde Latinoamérica
Introducción
Desde hace más de 10 años, quienes integran la Fundación Asociarse para Crecer vienen
trabajando en el relevamiento, difusión y consolidación de grupos asociativos en la Argentina,
tomando experiencia de los diversos modelos desarrollados a nivel internacional y adaptándolos a las
características particulares y productivas de nuestro mercado. En este sentido, hemos podido
constatar que existen múltiples modelos conceptuales, diversas metodologías y diferentes
orientaciones estratégicas de acuerdo al segmento o características particulares del mercado o región
en la que se este trabajando. Diferentes culturas, diferentes geografías, diferentes capacidades
económicas y productivas hace de cada uno de los casos estudiados, un mundo diferente de opciones
y desafíos. Pero sin dudas, independientemente de las pequeñas o grandes diferencias encontradas
en cada uno de los modelos analizados, el factor común y base fundamental de todos es la
Asociatividad.
El ejercicio de tomar experiencia de casos internacionales para poder adaptarlos e
implementarlos a la realidad local, nos ha permitido analizar los mismos independientemente de su
nombre o denominación con el cual se vienen desarrollando. Así hemos visto como, modelos con
bases conceptuales similares, se abren camino de manera distinta de acuerdo al segmento de
mercado, región o según los actores u organismos que lo desarrollen. Pero en este estudio queremos
destacar independientemente de estas diferencias, las características comunes de los modelos
asociativos y como se vienen desarrollando estos en el mundo, como una nueva tendencia de
modelos económicos que responden a estructuras integradas regional y sectorialmente compitiendo
de manera conjunta en un mercado internacional cada vez más globalizado.
Estas diferentes versiones de la asociatividad que hemos encontrado hacen que el modelo se
encuentre disperso, sin que las múltiples experiencias asociativas que se desarrollan en todo el

mundo puedan ser comprendidas y analizadas bajo un mismo concepto. Por lo contrario, los modelos
se presentan segmentados y hasta diferenciados del resto por sus características y virtudes. Con esto
no es que queremos negar las posibles y reales diferencias existentes entre las experiencias
asociativas. Más bien, pretendemos orientar nuestro estudio concentrándonos en las similitudes que
poseen todos estos modelos, buscando reconocer en la Asociatividad la base concurrente de las
experiencias que se desarrollan en todo el mundo, y así fomentar el aprendizaje y difusión de un
modelo de desarrollo económico muy importante para el crecimiento de las regiones,
independientemente del “apellido” o características con que luego se lo denomine.
Cuando hablamos de Asociatividad todo es posible. Tomando solo como marco la Asociatividad,
podemos encontrar en este mismo concepto múltiples modelos o metodologías que en nuestra
investigación quisiéramos difundir. Es así que, si uno quisiera comenzar a analizar modelos
asociativos en el mundo podrá enseguida ver que los mismos se encuentran dispersos, sin un patrón
común de búsqueda o metodología. Hemos podido constatar que cuando uno define un parámetro de
búsqueda particular, pierde en el relevamiento una gran parte de la experiencia o modelos asociativos
desarrollados que no se identifican con este nombre o parámetro. Es por esto que creemos importante
resaltar inicialmente la palabra Asociatividad como parámetro recurrente de los diversos modelos
existentes. Entendemos que la búsqueda de conocimiento y entendimiento de modelos económicos
tan importantes como son los relacionados con la Asociatividad, resulta más fructífera cuando se lo
hace de manera concentrada desde su común denominador, que cuando se los diferencia por su
“apellido”.
Iniciada nuestra investigación podemos destacar un gran avance en el desarrollo de modelos
asociativos en varios países de Europa y América del Norte, mientras que en regiones como
Latinoamérica estos modelos aún siguen siendo incipientes y aún más dispersos y menos
estructurados que en los otros casos. Esperamos que con este trabajo de investigación logremos
contribuir al entendimiento de los modelos existentes en todo el mundo y fomentemos el intercambio
de experiencias asociativas, las cuales enmarcadas bajo el mismo concepto de la Asociatividad, son
realmente muchas y muy importantes.
La Asociatividad
Queremos definir en primer lugar a los modelos asociativos como “Grupo de empresas que
tienen cierta proximidad geográfica, problemáticas productivas similares o complementarias y que se
asocian en búsqueda de mejorar su competitividad”. Está claro que esta no es la única definición
posible y lejos estamos de querer que lo sea. Pero ya que este trabajo de investigación está basado

en la Asociatividad creemos apropiado definir un marco de entendimiento lo más llano y abierto
posible.
Iniciamos la definición de Asociatividad como un “grupo de empresas” destacando que la base
de estos modelos está integrada por 2 o más empresas o emprendedores, comprometidos en el
trabajo conjunto. Desde ya que siempre se espera que estos grupos sean lo más representativos
posibles, pero según las regiones que se analicen, un grupo de empresas puede estar integrado por
no más de 5 empresas y otro por miles de estas, y al mismo tiempo generar similar valor para la
región.
Es claro también que los modelos asociativos analizados se basan no solo en la cooperación
entre las empresas de una misma región, sino que involucran también a las autoridades responsables
del desarrollo local, las universidades, los centros tecnológicos, etc. Pero queremos destacar que, la
base fundamental de todo modelo asociativo es la participación del grupo de empresas o
emprendimientos privados. Sin estos, difícil que un modelo de este tipo se inicie o perdure en el
tiempo. A partir del real involucramiento y decisión de las empresas en trabajar conjuntamente, se
podrá pensar luego en integrar el resto de los actores, que según hemos visto en distintos contextos,
es muy aleatorio de acuerdo al país y región con el cual se esté trabajando.
También mencionamos que las empresas deben tener cierta proximidad geográfica, destacando
la territorialidad de las acciones que se desarrollen y la importancia de que la comunicación entre las
empresas del grupo sea factible y lo más frecuente posible. No definimos la distancia, ya que esta es
relativa a las características de cada región, donde en unos países, la concentración de empresas es
tan alta que es fácil encontrar potenciales grupos en pocos kilómetros, mientras que en otros es
necesario considerar cientos de kilómetros para poder reunirlas. Estas son las características de cada
región y es por eso que definimos como “cierta proximidad” para que esta se defina según la realidad
local.
Avanzando en la definición propuesta, mencionamos que las empresas del grupo deben
compartir problemáticas similares o complementarias, siendo estas el motivo de interés para reunirse
o trabajar en forma conjunta. Aquí tampoco se define el grado o tipo de problemática compartida, pero
es de desatacar que cuanto más común sea la problemática a resolver mayor interés e impacto podrá
tener la acción conjunta sobre la misma. Tampoco definimos que las empresas integrantes de un
grupo deban pertenecer a un mismo sector productivo, ya que no es este el principal rasgo que
pudiera asociarlas, sino más bien la problemática del mercado a resolver. Si podemos remarcar que,
cuanto más heterogéneo sea el grupo de empresas, menores problemáticas similares o
complementarias tendrán, con el consecuente menor interés e involucramiento.

Caso: La asociatividad en el Sector Automotriz
Para ejemplificar que no siempre empresas del mismo sector pueden desarrollar fácilmente estrategias de trabajo
conjunto, mencionamos un caso que se dio en el sector automotriz, entre empresas pymes autopartistas de la provincia de
Córdoba, Argentina. El grupo se conformó estimulado con la idea de desarrollar actividades de promoción comercial conjunta, los
cuales al tiempo descubrieron las restricciones que tenían para lograr las metas exitosamente. En la Argentina existen 10
terminales de fabricación de automotores y en particular en la provincia de Córdoba se encuentran radicadas las terminales
automotrices de Renault, Fiat, Iveco, y Volkswagen. Esto ha permitido desarrollar una serie de proveedores que trabajan en
estrecha vinculación al desarrollo de estas grandes empresas. Como en el grupo coexistían empresas proveedoras de las
automotrices y empresas pymes que atendían el mercado de reposición, los objetivos y realidades comerciales eran notoriamente
distintos, lo cual impidió acordar estrategias comerciales conjuntas, ya que sus problemáticas estaban orientadas nítidamente a
diferentes mercados.
Vemos así que el pertenecer a un mismo sector productivo no garantiza la motorización de iniciativas asociativas. Es
importante desde un inicio comprender si las problemáticas que enfrenta el grupo de empresas son similares o complementarias,
para encontrar actividades bajo intereses comunes. De orientarse al desarrollo de actividades comerciales de manera conjunta,
uno de los factores principales de convergencia es cuando se atiende el mismo canal de venta o distribución. En estos casos
hasta es posible pensar en interacciones de empresas pertenecientes a diferentes sectores que atiendan a un mismo tipo de
cliente o mercado.
“Que se asocian”, tomando el sentido amplio de la palabra. Esto no implica formalidad en la
asociación. Existen casos en donde no solo se formaliza la asociación de empresas, sino que es vital
para la evolución del grupo y cumplimiento de las normas u objetivos comunes. Para estos casos en el
año 2005 en la Argentina se sancionó la Ley 26.005, que dispone que las personas físicas o jurídicas,
domiciliadas o constituidas en la República Argentina, podrán constituir por contrato un "Consorcios de
Cooperación" estableciendo una organización común con la finalidad de facilitar, desarrollar,
incrementar o concretar operaciones relacionadas con la actividad económica de sus miembros,
definidas o no al momento de su constitución, a fin de mejorar o acrecentar sus resultados.
En otros casos, los grupos solo trabajan en forma conjunta bajo un objetivo común, y hasta
pueden en algunos casos no conocerse realmente unos con otros. En la formalidad de la asociación
no radica la potencialidad del grupo (aunque esto pueda ayudar realmente) sino más bien en el grado
de interacción que exista entre sus actores. Cuanto mayor interacción y aprovechamiento de los
recursos disponibles en la región se pueda obtener, más eficiente será el resultado obtenido por el
grupo involucrado.
Por lo general hemos visto y normalmente sugerimos que en el inicio y conformación de un
grupo asociativo no es necesario generar una figura legal que los represente, salvo que las

actividades así lo requieran. Normalmente los grupos pueden operar sin formalizar la asociatividad y
pueden operar si fuera necesario representados por alguna Cámara u Organismo local, de modo de
aprovechar los recursos ya disponibles y dedicar el esfuerzo a acciones que tengan resultados más
inmediatos y tangibles en sus negocios. De evolucionar el grupo, ya existirá tiempo para formalizar la
asociación si fuera necesario. Uno de los casos en donde se valora formalizar la asociatividad es en el
caso de los Consorcios de Exportación, en donde para poder exportar en forma conjunta es necesario
o facilita realmente la operación hacerlo desde una sola firma. Pero desde ya no todos los modelos
asociativos requieren formalizar la asociatividad, sino que básicamente son concentración de
empresas de un mismo sector en un territorio que interactúan y colaboran entre sí, sin mayor
requerimiento de formalidad.
Finalmente, mencionamos que las empresas se asocian para ganar ventajas competitivas. Esto
es decir, se asocian por intereses genuinos y relevantes para su actividad. Los resultados serán
variados en cada caso, pero en modelos asociativos se encuentra sin duda, un plano de trabajo donde
todo es posible y donde los límites del crecimiento están mucho más allá de las fronteras naturales
que cada empresa puede imaginar. Las empresas que trabajan de manera asociativa buscan
diferenciarse, destacarse por encima de las de otra región, y sin dudas para el segmento de pequeñas
y medianas empresas uno de los únicos caminos posibles como para poder aspirar a competir en
mercados cada día mas globalizados y complejos.
La Asociatividad y sus apellidos
Llamamos “apellidos” a todos aquellos modelos que hemos encontrado a lo largo de todo el
mundo donde la base de asociatividad tiene un nombre bien definido, según el marco conceptual o
característica local que se quiere destacar. Mencionaremos algunos de los casos encontrados de
modo que se pueda comprender el rasgo diferenciador y la similitud asociativa.
Comenzamos analizando dos de los casos más representativos de modelos asociativos. La
definición de Michel Porter como aproximación al modelo de Clúster moderno, y la de Giacomo
Bocattini, dándole definición a un marco socio-productivo desarrollado históricamente en un territorio
determinado, como es el caso Italiano.
Según una de las definiciones de Michel Porter los Clúster son “Concentraciones geográficas de
empresas interconectadas, suministradores especializados, provedores de servicio, empresas de
sectores afines e instituciones conexas (por ejemplo, universidades, institutos de normalización,
asociaciones comerciales) que compiten pero que también cooperan”

En el caso de Giacomo Becattini define a un Distrito Industrial a la “Entidad socioterritorial
caracterizada por la presencia simultánea activa, en un área territorial limitada desde el punto de vista
natural e históricamente determinada, de una comunidad de personas y de una población de
empresas industriales”
En ambas definiciones se puede advertir que la base está en el trabajo asociativo activo de las
partes, donde los Distritos Industriales no son una alternativa a los Clúster, sino más bien un caso
específico del mismo modelo. Veamos sus similitudes y diferencias.
El concepto de Clúster está más bien orientado hacia un sector bien definido, mientras que en el
caso de Distritos hace referencia a una trama indescifrable entre el perfil productivo sectorial, su
cultura industrialista y la sociedad local. En el caso de los Clúster se hace referencia solo a un espacio
territorial, mientras que en el caso de los Distritos se distinguen lugares de concentración de una
determinada producción y de una determinada sociedad dotada de sus propias características
culturales, productivas e históricas.
Porter define el Clúster hablando de empresas en general marcando una verticalidad entre las
empresas (clientas-proveedoras), mientras que el concepto de Distritos está más bien vinculado a las
pequeñas y medianas empresas que cooperan junto con los actores territoriales en un crecimiento y
organización más horizontal. En ambos casos la asociatividad es la base del desarrollo, pero en los
Clúster puede graficarse como modelos desarrollados más de “arriba hacia abajo”, mientras que en
los Distritos la evolución histórica del modelo supone una consolidación planteada más de “abajo
hacia arriba”, de pequeños emprendimientos y realidades locales que con su interacción han logrado
en el tiempo, consolidar importantes polos productivos a nivel mundial.
En Brasil, el modelo de Clúster se denomina Aranjos Productivos Locais, donde la palabra
“aranjos” hace alusión a “acuerdos”; Acuerdos Productivos Locales, establecidos por los actores
representativos del sector productivo y social para un mejor desarrollo de la región.
En el caso de los Consorcios de Exportación, son grupos de empresas asociadas para
incursionar en los mercados internacionales. En este modelo no se hace referencia a la proximidad
geográfica, aunque este sigue siendo un factor importante para la interacción entre las mismas y por lo
general son conformados inicialmente para economizar gastos en el proceso de internacionalización.
Pueden ser clasificados en Consorcios de Venta, cuando el objetivo del grupo es comercializar sus
productos desde una gestión o proyecto conjunto, o Consorcios de Promoción, cuando solo se juntan
para economizar gastos de promoción y luego cada empresa se responsabiliza de la comercialización
por cuenta propia.

CASO: Promoción de Consorcios de Exportación en la Argentina
En la Argentina existe un programa de fomento a la conformación de Consorcios de Exportación impulsado por la
Fundación Standard Bank (ICBC) y la Fundación Exportar, que viene creciendo en los últimos años. El programa en la actualidad
ha logrado conformar 64 grupos asociativos asistiendo de diversas formas a más de 400 empresas que tienen el objetivo de abrir
nuevos mercados e internacionalizarse. Ambas Fundaciones trabajan en forma asociativa articulando acciones con Organismo
públicos nacionales y provinciales, promocionando misiones comerciales, asistencia a ferias, asesoramiento y capacitación con
múltiples beneficios para las empresas inscriptas.
Por otra parte, la Unión Industrial Argentina, a través de su programa AL Invest IV de la Cooperación Internacional de la
Comunidad Europea, viene consolidando otros 19 Consorcios de Exportación, trabajando no solo en actividades de comercio
exterior, sino que también en aquellas que permitan mejorar la competitividad de las empresas en el mercado interno. Así el
programa ha generado 15 herramientas de ayuda a las empresas PyMEs que articula a través de las Cámaras Sectoriales que
las representan. Los sectores involucrados son: TICs (3 grupos asociativos), Vitivinícolas (8), Mueble y Madera (1), Maquinaria
Agrícola (1), Calzado (1), Ascensores (1), proveedores sector Minero (1), Petróleo y Gas (1), Autopartes (1), Equipamiento
Médico (1). El programa ha resultado un existo en la promoción de nuevos grupos asociativos.
Es de remarcar que en estos consorcios de exportación no solo comparten objetivos comerciales sino que por lo general
pertenecen a una misma ciudad o región, lo que resulta en muchos casos determinante para la construcción de confianza e
implementación efectiva de las actividades de grupo.
www.exportar.org.ar
www.fstandardbank.com.ar – ICBC
http://uiaenaccion.uia.org.ar/
Otro ejemplo de Asociatividad en el territorio se da cuando se llegan a consolidar Parques
Industriales Temáticos, es decir predios industriales principalmente de empresas de un mismo sector.
Estos son predios nítidamente delimitados y cerrados donde se establecen solamente industrias de un
mismo sector o cadena productiva, logrando una altísima especialización y potenciando el intercambio
entre las empresas con similares o complementarias problemáticas. Estas iniciativas pueden ser
promovidas por el sector público, el sector privado o emprendimientos mixtos. En estos casos, las
posibilidades de trabajar de modo Asociativo se potencian, pudiendo desarrollar proyectos en diversos
ámbitos de manera conjunta entre las empresas del Parque Industrial. Además, suele ser un polo de
atracción para el inicio de nuevos emprendimientos que puedan consolidar y desarrollar la cadena de
valor del sector. La convivencia no solo en una misma región, sino en un mismo predio de empresas
de un mismo sector maximiza las posibilidades de intercambio e interacción entre las unidades
productivas.

El trabajo Asociativo a lo largo de los eslabones de una Cadena de Valor de un determinado
sector se hace algo complejo cuando no se encuentra concentrada, pero reconocemos también aquí
una forma de desarrollo o modelo asociativo. Por lo general hemos visto que inicialmente, los grupos
asociativos encuentran mayor facilidad de trabajo conjunto cuando son parte de un mismo eslabón o
de eslabones próximos en su cadena de valor. Cuanto más lejos se encuentran las empresas en la
cadena, más compleja será la integración, aunque resulte estratégico trabajar en ella. Al menos en
nuestra región encontramos que la posibilidad de trabajar asociativamente en las cadenas de valor de
un sector se hace complejo debido a las distancias y la dispersión de las empresas en el territorio
Finalmente queremos mencionar algunas otras formas en que se denominan a los procesos
asociativos, como ser los Polos Productivos, los Sistemas Productivos Locales, u otros varios que
seguramente se pueden encontrar en todo el mundo y que no hemos incluido en este informe. Todos
ellos tienen una manera común de pensar y encarar el desarrollo productivo de un sector y región,
donde las empresas no trabajan solas puertas adentro con sus problemas y objetivos, sino que
interactúan, se asocian y se proyectan con el apoyo y asistencia de las Instituciones y de las
realidades locales que les ofrece la región en la que se encuentran radicadas.
Bases fundamentales en un proceso Asociativo
La interacción entre varias personas presupone una indefinida cantidad de caminos y situaciones
posibles según sea cada caso, impredecibles, aleatorias, y que pueden evolucionar de manera
concurrente o divergente, como ocurre en muchos aspectos de nuestra vida cotidiana.
Cuando a esta interacción se le agrega la característica de estar representando a una empresa,
con intereses y capacidades diferentes, la complejidad para que los perfiles puedan dialogar y confluir
en el desarrollo de proyectos conjuntos aumenta, requiriendo un determinado equilibrio de intereses y
hasta un cierto perfil orientado al beneficio común y vocación de servicio.
Ahora bien, cuando en este contexto intervienen además Organismos Públicos, instituciones
Académicas, Cámaras Sectoriales, clientes y proveedores, la matriz de entendimiento se compone de
un entramado tan complejo que resulta casi imposible garantizar la consolidación exitosa de un
modelo asociativo cuando se inicia a trabajar en determinado sector o región. Lógicamente los
intereses son múltiples, y aunque seguramente el desarrollo de cada uno este íntimamente
relacionado al éxito del conjunto, muchas veces esto se hace imperceptible y hasta en algunos casos
imposible de comprender o visualizar ya desde un comienzo.

En nuestra experiencia, nos hemos encontrado con diversos perfiles de personas, empresas, y
organismos, presentándonos diferentes planteos y desafíos a sortear en el inicio y en el desarrollo de
un proceso asociativo. En algunos casos, encontramos total incredulidad para poder imaginar que un
desarrollo asociativo es posible, mencionando una repetida frase: “el Argentino es muy individualista,
es imposible trabajar Asociativamente”. Por lo general estas son frases comunes que encontramos en
el inicio de alguno de nuestros trabajos. Usualmente son actores que desconocen en que consiste un
modelo asociativo, y que luego de comentarles las diversas iniciativas a nivel local que se vienen
desarrollando, y las experiencias en todo el mundo, comienzan al menos a reconocer que existen y
que hay casos que demuestran que es posible.
CASO: Difusión de iniciativas Asociativas en Argentina
El CLUB DE DISTRITOS – www.clubdedistritos.org.ar - es un programa desarrollado por la Fundación “Asociarse para
Crecer” con el objetivo de crear un espacio de intercambio de experiencias asociativas, que permita a las empresas y organismos
profundizar la sensibilización y conocimiento de las ventajas del trabajo en conjunto.
Distritos, clúster, agencias de desarrollo, consorcios de exportación, polos productivos, cadenas de valor, todos modelos
que responden a la idea de que, al trabajar de manera asociativa se logran ventajas comparativas muy importantes para el
desarrollo productivo de una región.
En la Argentina, existen diversas iniciativas de carácter asociativo surgidas desde distintas realidades y regiones, tanto
privadas como públicas. El propósito del CLUB DE DISTRITOS es dar relevancia a estas iniciativas para su difusión como
modelo existente y posible en la Argentina y el intercambio de experiencias asociativas que permitan la integración de todos
estos actores.
En el mundo, existen consolidados modelos de integración como el desarrollado por Italia bajo la denominación Distritos
Industriales, de donde es posible estudiar algunas experiencias exitosas que pudieran ser tomadas como base para su
adaptación e implementación en el país. Por ello, es objetivo del CLUB DE DISTRITOS desarrollar una red internacional de
conocimiento entre empresas y organismos promotores.
La Visión de la Fundación “Asociarse para Crecer” es lograr que el desarrollo de modelos asociativos e integradores para
las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) se convierta en una Política de Estado, para consolidar el desarrollo regional y
materializar cambios reales en las estructuras productivas, que alienten el progreso y el crecimiento económico, justo y
sustentable.
En otros casos, encontramos grupos que esperan que les podamos acercar la receta mágica o
hasta el proyecto ya definido, para que puedan implementar de forma conjunta. Fácil seria poder
ayudarlos en este sentido y felices y dichosos si pudiéramos hacerlo. Pero lamentablemente no
existen recetas mágicas. Solo existen experiencias, muy diversas lógicamente y que, aplicada la

misma receta de una región a otra pueden dar resultados tan diferentes y variados que no es posible
predecirlos. En algunos casos hemos visto como se han querido tomar iniciativas externas o solo de
intereses particulares, que inicialmente pueden haber dado sus frutos, pero en su evolución, han
perdido consenso o representatividad. Es por eso que en los modelos asociativos, es importante dejar
que los proyectos e iniciativas se definan pura y exclusivamente por los actores involucrados. El real
entendimiento de las situaciones particulares, la búsqueda de intereses comunes, la puesta en común
y el trabajo para determinar acciones conjuntas de corto, mediano y largo plazo, que involucren y
beneficien al conjunto son alguna de las tareas que se deberán resolver para el desarrollo de un
modelo asociativo. Cuanto más equilibrado se construya el modelo, mayor evolución podrá tener a lo
largo del tiempo.
Fácil decirlo, pero esto depende en definitiva de los actores involucrados. Y es aquí la primer
base que entendemos requiere un modelo asociativo. La matriz de interacción entre los actores
involucrados es muy compleja, pero sin dudas su posible resolución depende de la visión estratégica
que tenga cada una de las partes. Un modelo asociativo requiere una amplísima visión estratégica de
largo plazo. Requiere un entendimiento cabal de la situación propia personal, de la empresa, de su
cadena de valor, de los actores y realidades regionales, del contexto local y marco internacional, y una
visión de lo que se puede o se quiere que suceda a corto, mediano y largo plazo. Tener o no estas
capacidades permiten el inicio y desarrollo de la Asociatividad o hunden literalmente hasta la mínima
posibilidad de éxito. La visión estratégica de los actores involucrados es fundamental, ya que por lo
general los beneficios tangibles de la asociatividad no son tan visibles en el corto plazo.
Seguramente no se pueda contar con el ideal de que todos los participantes posean visión
estratégica, pero con que algunos pocos puedan planificar y visualizar resultados de largo plazo, y
puedan liderar la dirección del grupo, seguramente el barco tendrá un buen rumbo gracias a estos
invaluables timoneles. Es común encontrar grupos en donde solo son liderados por un conjunto
reducido de participantes y que el resto acompaña y se va involucrando solo a medida que los
resultados tangibles van apareciendo. Fácil es subirse al barco cuando este ya toma velocidad y
rumbo, pero en los modelos asociativos es usual encontrar estas situaciones. No todos tienen la
misma visión y capacidades, y muchas veces es necesario ser tolerantes para que el conjunto llegue a
su tiempo a convencerse y participar activamente de las actividades de grupo. La asociatividad
requiere de este tipo de líderes. No solo con visión estratégica, sino solidarios con el grupo
considerando las lógicas y naturales diferencias existentes entre empresas y personas.
Pero un modelo asociativo no se compone solo de visión estratégica. En un modelo de este tipo
conviven e interactúan distintos perfiles de personas, con lo que tener muy buenas capacidades
estratégicas individuales no garantizara el éxito y desarrollo estratégico del conjunto. Para lograr esto,
el grupo requerirá entendimiento conjunto, comunicación y principalmente desarrollar confianza entre

sus “socios”. Como en toda sociedad, el éxito y evolución de un emprendimiento depende en gran
parte de la confianza de sus asociados. Es la confianza lo que les permite emprender un proyecto
conjunto, motivarse para alcanzar los objetivos planteados, festejar cuando se alcancen y responder
en forma conjunta cuando los resultados no sean los esperados. Sin confianza, los proyectos
asociativos suelen ser solo de corto plazo o poco sustentables. De tener éxito pueden avanzar, pero
de no encontrarlo pueden disolverse fácilmente. Ni mencionar si los resultados son adversos. Es por
esto que consideramos como base de la asociatividad la construcción de confianza entre sus
miembros. Esto es posible trabajándolo todos los días y se consigue con el transcurrir del tiempo. La
confianza no se compra, ni se hereda, ni se aprende. Es una tarea que solo se logra interactuando en
el tiempo y demostrando que es posible trabajar y obtener resultados para el grupo.
La obtención de resultados es el tercer pilar fundamental del desarrollo de un modelo asociativo.
En definitiva, los resultados tangibles o intangibles serán el motor fundamental que mantenga la
motivación, corrobore la estrategia y estimule a seguir trabajando en el tiempo para el logro de nuevos
proyectos conjuntos. Los resultados positivos serán entonces uno de las claves para que las iniciativas
asociativas no queden solo en meras palabras o buenas intenciones sino que se cristalicen en
acciones concretas que beneficien al conjunto y que permitan que la motivación se mantenga en el
tiempo dando lugar a la construcción de confianza entre las partes.
Ahora bien, la obtención de un resultado para una persona puede ser imperceptible o poco
beneficiosa para otro, por lo que inicialmente es importante trabajar en la nivelación de expectativas.
Esto no quiere decir que los resultados esperados no puedan ser importantes, todo lo contrario. Pero
resulta fundamental poder planificar en grupo cuales son las expectativas generales e individuales de
sus integrantes, para que, transcurridas las etapas del proyecto no encontremos que las expectativas
de unos eran mucho más elevadas que las de otros. Es importante planificar la magnitud de los
resultados en el tiempo, y reconocer cuales son las etapas y progresos esperados. No hacerlo
inicialmente y en conjunto, supone encontrarnos con diferencias más adelante, que llevaran a
desmotivación y desconfianza entre los miembros.
Un distinguido profesional trabajando desde el ámbito del Estado en el desarrollo de estos
modelos nos decía: “para que los resultados sean visibles y motivantes es necesario que estos se
concreten con velocidad. Como un avión necesita tomar cierta velocidad para que su aerodinamia
permita el despegue, la obtención de resultados debe concretarse rápidamente, en periodos
relativamente cortos, para que estos sean perceptibles y motiven a sus beneficiarios”. En un modelo
asociativo esto es un desafío y es clave, sobre todo en los primeros años de trabajo. La planificación
de actividades que generan resultados solo en el largo plazo, o demoras en la obtención de otros
resultados más simples generalmente desmotivan y hacen de un buen proyecto, algo casi
imperceptible.

En nuestro trabajo con grupos asociativos hemos podido comprobar que inicialmente resulta
trabajoso nivelar expectativas y definir un plan de acción, pero que, lo que resulta determinante y
decisivo radica en la capacidad de concretar en el corto plazo la implementación de las actividades
que se plantearon teóricamente. Así, siempre recomendamos que en el inicio de un trabajo asociativo
se planteen resultados de corto, mediano y largo plazo, e inicialmente y de manera estratégica,
focalizar las acciones y el esfuerzo en concretar resultados de muy corto plazo. De no obtener
resultados en los primeros 6 meses de trabajo, la motivación y dedicación al trabajo asociativo
naturalmente puede decaer. Así es necesario establecer etapas donde la obtención de resultados de
corto plazo cargue de combustible el tanque de la motivación para seguir emprendiendo y confiando
en el proyecto conjunto. No olvidemos que la inversión y esfuerzo en trabajar asociativamente es
suplementaria a la principal inversión que cada individuo realiza en su propia empresa. Por ello, el
desgaste en un modelo asociativo se genera más rápido y es necesario estar constantemente
motivando la participación con resultados concretos, para que esta inversión no comience a verse
como un gasto inútil en tiempo, dinero y genere desmotivación y descreimiento.
Ahora bien, que tipo de resultados son los esperados? Desde ya, el combustible VPower es el
resultado económico en todo emprendimiento; como se dice en la jerga, “es el que hace mover al
mundo”. Pero según la etapa en que se encuentre el grupo asociativo y la naturaleza y conformación
del mismo, pueda que los resultados iniciales sean solo intangibles, y resulten estos más que
suficiente para reconocer el éxito de trabajar en forma conjunta. Por lo general, cuando un grupo
comienza a reunirse para desarrollar acciones conjuntas, puede que se motive solo con la posibilidad
del encuentro, en la posibilidad de compartir información, reducir algún gasto o implementar alguna
acción conjunta periférica que genere solo beneficios grupales, sectoriales o solo en el entorno de
trabajo. Esto muchas veces es suficiente para que las partes se motiven y vean que es posible
generar un cambio trabajando en forma conjunta. Sean beneficios tangibles o intangibles, la velocidad
para conseguirlos siempre será un factor fundamental.
Pero lamentablemente hemos podido comprobar que los resultados intangibles, que eran bien
reconocidos y valorados al inicio de un proceso asociativo, con el tiempo se hacen tediosos y poco
valorados y comienzan a ser solo ayudas imperceptibles para los participantes pasado los primeros
meses. Por esto, es importante que en la planificación de actividades se contemple como se puede ir
trabajando de acciones de corto plazo con resultados intangibles, hacia resultados más tangibles y de
mayor impacto en el largo plazo. Muchas veces encontraremos que inicialmente los participantes
estarán dispuestos a invertir en un proceso asociativo, pero para que mantengan este nivel de
inversión, es necesario demostrarles su tasa de retorno, los beneficios que obtendrán por esta
inversión. Afortunadamente en el inicio puede ser muy baja la expectativa, pero si el modelo se
proyecta en el largo plazo el mismo exigirá un buen retorno, tangible y hasta autosustentable.

Concluimos nuevamente con la importancia de nivelar expectativas constantemente. La
expectativa y necesidad de resultados conjuntos pueda ser muy diferente según el grupo en el cual se
participe. En algunos casos la evolución de los modelos asociativos plantea alcanzar ciertos
resultados que una vez conseguidos pierde el sentido el seguir trabajando conjuntamente. Esto es
natural, y cuanto más se planifique y reconozcan las expectativas y metas, mejor se desarrollara el
trabajo e interacción entre los participantes. Ahora bien, si las expectativas del grupo asociativo son
desarrollar actividades de largo plazo, seguramente uno de los factores claves será planificar de pasar
de resultados intangibles a tangibles y que el modelo pueda auto sustentarse en el tiempo y que los
beneficios o tasa de retorno sea la más alta posible. Lograr esto permitirá en cierta medida la
sustentabilidad, reconocimiento y proyección de un modelo asociativo en un sector o territorio.
Beneficios en un modelo Asociativo
Los beneficios esperados en un modelo asociativo son diversos y mucho depende el tipo de
proyecto del que estemos tratando y como venimos comentando, la etapa en que se encuentra el
trabajo conjunto. Pero es importante reconocer que en muchos casos, la oportunidad de trabajar en
forma asociativa puede ser determinante para cambiar la realidad de un sector o región, por los
múltiples beneficios que potencialmente pueden alcanzarse.
Para ello es necesario reconocer las fortalezas y debilidades del grupo, y aprovechar al máximo
la sinergia que puede lograrse si se alinean las virtudes grupales en búsqueda de las múltiples
oportunidades que siempre ofrece el mercado. Individualmente las oportunidades y caminos posibles,
sobre todo para una empresa PyME se achican, pero trabajando sectorial y regionalmente las
posibilidades amplían al máximo las capacidades instaladas. El desafío es sincronizarlas.
Los beneficios esperados en un modelo asociativo naturalmente son más fáciles de identificar en
un contexto de pequeñas y medianas empresas, En un contexto PyME el campo de acción es muy
amplio si se trabaja en forma conjunta, y sin dudas los beneficios esperados pueden ser mucho más
que atractivos para el desarrollo de la actividad.
En estos tiempos, y en algunos contextos, vemos que hasta es casi imposible pensar en el real
desarrollo de un sector sino se trabaja en forma conjunta. De aquí la importancia del desarrollo de
estos modelos en determinadas regiones y sectores. Pero no solo la asociatividad es materia de
empresas PyMES, Las grandes empresas también conviven, se construyen y desarrollan alrededor de
un conjunto de empresas clientas y proveedoras PyMEs, por lo que el desarrollo de estas sin dudas
está vinculado al éxito y desarrollo de la gran empresa y viceversa.

Por eso decimos que, la posibilidades para las PyMEs de poder competir en un mercado cada
vez más globalizado y complejo radica en poder trabajar en forma conjunta para poder nivelar las
capacidades frente a la gran empresa. Pero por otro lado y según el contexto, el éxito de la gran
empresa depende también de la interacción y trabajo conjunto que planifique con su universo PyME
de clientes-proveedores, ayudándolos a crecer orientando su trabajo hacia acciones que beneficien al
conjunto, haciéndolas económicas sustentables.
El primer beneficio que todos inicialmente reconocen es el de compartir información y participar
de un ámbito común con pares que tienen problemáticas similares o complementarias, sintiéndose
acompañados y comprendidos ante sus colegas. En muchos casos vemos como empresarios de la
misma región y sector, en donde la ubicación de sus empresas distan solo de unas pocas cuadras,
prácticamente no habían tenido la oportunidad de reunirse. El solo hecho de encontrarse, les genera
una motivación y naturalmente una incertidumbre de como evolucionara el trabajo. El encuentro
inicialmente genera cambios y reacciones en donde es importante reconocer las oportunidades y las
restricciones del conjunto.
Acompañando el solo hecho de compartir información, experiencias y problemáticas comunes, la
asociatividad facilita desarrollar múltiples proyectos que en definitiva permiten a las empresas
posicionarse en el mercado de una manera más competitiva frente al resto. Así y luego de un trabajo
metodológico de diagnóstico FODA del grupo y planificación estratégica, es posible idear un conjunto
de acciones que contribuyan a mejorar la competitividad propia de la empresa, a partir del resultado
común del grupo.
Según las características del grupo, algunos de los beneficios que pueden obtenerse en un
trabajo asociativo radican en la reducción de gastos por economía de escala, mayor reconocimiento y
visibilidad comercial e institucional, incorporación de tecnología, capacitación, financiamiento,
agregado de valor a los productos incorporando calidad y diseño, apertura de nuevos mercados,
flexibilidad y rapidez en el desarrollo de nuevos negocios y muchos otras actividades posibles. Todos
estos contribuirán a aumentar las capacidades productivas de la empresa y en definitiva mejorar la
competitividad de la misma frente al resto del mercado.
El avanzar con resultados en un modelo asociativo conjunto hace que las empresas del sector o
región sean más fácilmente reconocidas por el entorno y cuanto más representativa es la cantidad de
empresas involucradas mayor es el impacto en la región. Así muchas veces vemos como iniciativas
exitosas en modelos asociativos derraman beneficios a la comunidad en general. Es por esto el
interés y deber del Estado en promover este tipo de modelo entre las empresas de la región. El éxito
y beneficio que consiguen las empresas al mejorar la competitividad naturalmente se derrama en el

territorio y es importante contribuir y colaborar en la maximización de los beneficios socio-productivos
que ofrecen estos modelos.
Caso: Proyecto Educativo-Productivo junto a Escuela Técnica
Finalizando el año 2008, el Grupo DIPAT Herrajes en Argentina desarrolla un plan estratégico redefiniendo sus objetivos y
actividades. Una de las actividades más importantes que desarrolló el grupo en este periodo, fue el armado de Centros de
Servicios, definido como espacios donde se presta servicios al conjunto de empresas. Así se inició el Centro de Servicios
Operativo en una escuela técnica de San Martín, la Nº 2 Alemania, donde se instaló una fresadora y una inyectora de plástico con
el objetivo de producir para el grupo de empresas y, a la vez, capacitar a los alumnos aprovechando el espacio conseguido en el
establecimiento.
Estas primeras máquinas fueron solventadas entre todas las empresas. Luego, en esta misma Escuela Técnica en el
2009 se consolidó un Centro de Matricera con la cooperación del Ministerio de la Producción de la Provincia de Buenos Aires, a
través de su programa Distritos Productivos, comprándose con los fondos obtenidos una fresadora, una rectificadora, una
electroerosionadora y una máquina de corte por hilo para la fabricación de matrices.
Ninguna de estas máquinas se justificaría instalarla solo en una de las empresas participantes, pero si se sustenta al
prestar servicios a las 10 empresas integrantes del DIPAT de ese momento y además asistiendo en la capacitación de los chicos
de la Escuela Técnica. Con este proyecto se consigue invertir en tecnología de alto costo y alto rendimiento para la industria local
y a su vez, disponer de maquinaria de escala industrial en una Escuela Técnica, permitiendo capacitar a los alumnos de los
últimos años que están por salir al mercado laboral, vinculando el entorno escolar a los próximos desafíos que deberán enfrentar
en el ámbito laboral.
Junto al desarrollo de un nuevo Centro de Innovación y Diseño similar al mencionado, el grupo busca dar un salto
cualitativo muy grande ya que con este Centro las empresas podrán agregar valor a su producción y responder de forma eficiente
a los requerimientos del mercado local e internacional. Este proyecto intenta además reducir la brecha existente entre la
tecnología utilizada por las grandes empresas en los mercados externos, con la capacidad real que tienen las PyMEs locales
para acceder a ellas.
Dado que es muy difícil conseguir técnicos matriceros en el mercado, y sobre todo, que manejen tecnología de última
generación, gracias a estos Centros de Servicios el Grupo viene formando ayudantes que empiezan a tener algún criterio en el
uso de esta tecnología y así los alumnos salen sobre calificados respecto del resto, ya que por lo menos han podido tener una
experiencia de matricera concreta dentro de un proyecto productivo. Podemos comprobar en el caso DIPAT no solo una
experiencia asociativo en búsqueda de mejorar la competitividad de las empresas, sino que en el incluye un sentido social más
amplio vinculado a la inclusión y responsabilidad social del empresariado participante.
Así, vemos según la región, como sector privado y público colaboran en un proyecto conjunto
para aprovechar al máximo las capacidades instaladas localmente. Como siempre mencionamos, el
componente fundamental en un modelo asociativo es la participación activa y principal de las
empresas y emprendimiento privados, ya que son los realmente interesados en desarrollarse y
permanecer en el tiempo. Pero luego de conformar el grupo, resulta vital la interacción de este con el
entorno. El poder trabajar con las Instituciones locales les permitirá potenciar su desarrollo y hacerlo

amigable y sustentable con las capacidades y proyectos de desarrollo que se planifican
territorialmente. En estos tiempos, afortunadamente ya es reconocido que pensar en el desarrollo
productivo y social en forma independiente no es compatible con un modelo sustentable en el largo
plazo. De una forma u otra, los nuevos modelos económicos tienen en su nuevo ADN claros
componentes asociativos.
Según el caso, hemos visto como los modelos asociativos han nacido y desarrollado
naturalmente o han sido estimulados por algún factor o actor líder que promueve las actividades
conjuntas. Cualquiera sea el responsable de promover la asociatividad en un sector o región (Estado,
PyME, Gran Empresa), se comprueba el potencial de beneficios e impacto que puede tener en toda
una sociedad. Uno de los casos más estudiados en el mundo es el modelo de interacción de las
empresas PyMEs en Italia, conformando reales polos o distritos productivos logrando una altísima
especialización y competitividad en diversos sectores del mercado.
En el modelo Italiano no solo podemos ver como las empresas PyMEs se han desarrollado tanto
en el mercado local e internacional trabajando en forma conjunta con las empresas locales, sino que la
interacción con el territorio, la sociedad y sus instituciones ha permitido que el mismo se posicione y
se haga productivamente visible gracias al éxito de la principal actividad de las empresas. Así, las
virtudes no solo productivas, sino conjuntamente con las capacidades sociales, culturales, históricas y
turísticas de la región, definen un marketing territorial integrado, imprescindible para posicionarse
como territorio competitivo, apto para la vida, inversión y desarrollo de las personas y nuevos
emprendimientos.
Fortalezas y Restricciones
Como comentáramos en párrafos anteriores, luego de estudiar varios modelos asociativos y
trabajar con diversos grupos reconocemos que no existen recetas mágicas, pero si podemos afirmar y
recomendar tener en cuenta algunas ventajas y restricciones que existen a la hora de iniciar el trabajo
en un proceso asociativo.
Como comentáramos, uno de los principales requerimientos para trabajar en un modelo
asociativo es que las empresas que participen tengan similares problemáticas productivas o
complementarias. El trabajar con un mismo eslabón de una cadena productiva potencia la posibilidad
de interacción entre las empresas ya que estas en su gran mayoría deben atender problemáticas
similares con el mercado cliente y proveedor.
La posibilidad de trabajar con distintos eslabones a lo largo de una cadena de valor supone
problemáticas complementarias, donde los desafíos a resolver suelen ser más complejos según el

sector o región de la cual se trate. Por eso, hemos visto que en el inicio de trabajos asociativos es más
conducente trabajar primeramente con las empresas de un mismo eslabón, para si luego ver la
posibilidad de trabajo conjunto a través de la cadena de valor del sector involucrado. Muchas veces
hablar de actores productivos de un misma cadena de valor supone distintas realidades e involucra
regiones muy distantes unas de otras o hasta de diferentes países, lo cual supone una complejidad
mayor ante las metas principales de obtener resultados mediatos y construcción de confianza.
Ahora bien, trabajar en un mismo sector y un mismo eslabón no garantiza que posean similares
problemáticas que puedan ser motivo de trabajo conjunto. Como vimos anteriormente, cuando
analizamos las problemáticas comerciales de las empresas, estas se definen según el canal de
comercialización al cual atienden. Por ello, es importante analizar el sector y grupo de empresas con
el cual se está trabajando para identificar la potencialidad de trabajo conjunto antes de comenzar a
caminar.
Por otra parte, según como se planteen las expectativas y actividades del grupo es posible lograr
mayores posibilidades de desarrollo y sustento. La planificación de resultados de corto plazo permite
el estímulo de seguir emprendiendo de manera conjunta y percibir rápidamente los beneficios de la
asociatividad. Hemos encontrado en algunos modelos, como en algunos Consorcios de Exportación,
que los planteos de metas exclusivamente de largo plazo, no han permitido la construcción de
confianza entre las partes y de estas hacia el modelo desarrollado.

En la elaboración de una propuesta de consorcio de exportación, es necesario considerar las capacidades exportadoras de las PyMEs y
las posibilidades de desarrollo de confianza entre sus miembros. Lograr exportaciones implica por lo general inversión y tiempo. Resulta
importante entonces planificar las acciones que sustenten el modelo asociativo, fortaleciendo las capacidades exportadoras y generando
motivación y confianza para alcanzar los objetivos que se planteen.
Dentro de un mismo sector productivo, las acciones conjuntas podrán desarrollarse con mayor
facilidad si las empresas atienden productos o servicios complementarios, en comparación a
empresas que fabrican o desarrollan idénticos productos o servicios orientados a un mismo canal o
mercado. No es que es imposible desarrollar la asociatividad entre estos últimos, pero debemos
destacar que en el inicio de un proceso asociativo la posibilidad de trabajar con productos
complementarios facilita el dialogo, reduce las limitaciones de interacción y potencia las actividades de
carácter comercial.
El caso de integración de empresas de productos similares requiere de niveles conceptuales de
asociatividad más elevados, los cuales permitan visualizar la posibilidad de atender mercados aun no
atendidos o resolver demandas que por sí solos resulta imposible responder. Uno de los caminos
posibles es la especialización, en donde cada empresa pueda dedicarse exclusivamente a resolver
uno de los procesos productivos y en conjunto completar la fabricación y comercialización de un

producto común. Solo ante contextos de demandas insatisfechas o capacidades limitadas es fácil
imaginar proyectos asociativos que inicialmente fluyan con naturalidad cuando se compite netamente
en el mercado local. Esto no quiere decir que sea imposible y existen diversos casos en diferentes
partes del mundo, pero es importante atender a estas cuestiones a la hora de iniciar y tener que guiar
un proceso asociativo para que se desarrolle lo más rápidamente posible y con la menor cantidad de
restricciones.
CASO: El modelo de especialización en MANZANO-Italia
Conocido como el “Triángulo de la silla”, el distrito se encuentra en el territorio de los municipios de Manzano, San
Giovanni al Natisone y Corno di Rosazzo, entre las provincias de Udine y Gorizia.
Alcanza el 80% de la producción de la silla italiana, aproximadamente el 50% de la producción de la silla europea y
entorno al 30% de todo el mundo, con una producción total de 44 millones de sillas al año. Cuenta con unas 1.200 empresas con
15.000 empleados en un área de apenas 100 kilómetros cuadrados, formando un conjunto de empresas pequeñas y medianas
empresas generalmente integradas verticalmente, especializándose cada una en una fase del proceso.
Hay empresas artesanales que fabrican productos semielaborados o se centran en la elaboración especializada: de
torneado, plegado, pulido, tallado, pintura o relleno. Las empresas artesanales de tamaño mayor que adquieren el producto
semielaborado continúan hasta la fase final del ciclo de montaje y acabado y venden el producto terminado.
Las empresas industriales pequeñas se caracterizan por realizar un ciclo casi completo de elaboración del producto, a
excepción de algunos trabajos que destinan a la subcontratación. Las pequeñas y medianas empresas son capaces de incorporar
todo el ciclo productivo, pero se organizan descentralizando parte del proceso cuando el ciclo productivo es en expansión y
reabsorbiéndolas en el caso de una inversión de la tendencia del mercado.
En los últimos años, las principales empresas del distrito de Manzano han comenzado a descentralizar algunas de las
etapas de la producción en Europa del Este, especialmente en Rumanía, Rusia, Polonia y Eslovenia, desde donde proviene el
70% de la materia prima, la madera.
En el distrito, si bien no es parte de él, tiene que destacarse la presencia de la empresa número uno de Europa de cocina,
SNAIDERO (www.snaidero.it), que cuenta con la distinción de ser una de las dos empresas italianas considerada entre las treinta
y cuatro empresas más importantes de Europa.
La descomposición del proceso de producción se traduce en una ganancia de competitividad ligada a la obtención de
economías de escala derivadas de las relaciones entre la red de empresas especializadas con ventajas en términos de coste,
flexibilidad y difusión de conocimientos.
Pertenecer a un mismo sector y coincidir en problemáticas es un factor muy importante, pero
para resolverlas se requiere comunicación, encuentro, dialogo, y para lograr esto y que la confianza se
construya se necesita que las partes puedan encontrarse fácilmente. Si el poder encontrarse y

dialogar resulta toda una aventura y sucede con poca frecuencia o con mucho esfuerzo de las partes
por las distancias que separan uno de otro, tendremos una gran restricción en el proceso de encontrar
e implementar la solución conjunta. Por eso, es una gran ventaja o hasta podríamos casi poner como
condición que los integrantes de un grupo pertenezcan a una misma región y que su localización les
permita dialogo constante y fluido.
Dijimos que deberán tener cierta proximidad geográfica sin definir la distancia ya que hemos
comprobado que esto varía según el sector o país. En algunos casos las distancias entre las
empresas de un sector se concentran en solo unos pocos metros o cuadras dentro de una pequeña
ciudad o pueblo, mientras que en otras regiones la asociatividad se construye y desarrolla
normalmente y con muy buen potencial a cientos de kilómetros. Por ello la distancia viene más bien
definida solo por la facilidad de generar encuentros de manera periódica y práctica, donde la
infraestructura y tecnología son medios que facilitan la comunicación.
Hemos podido comprobar que, a diferencia de nuestro país, en países con altísima densidad de
empresas en el territorio, como es el caso Italiano, el dialogo y comunicación es permanente y
prácticamente todos los actores se conocen entre sí. En pocos kilómetros a la redonda se encuentran
miles de empresas de un mismo sector. En países como el nuestro, en muchos casos es difícil
encontrar más de 20 a 30 empresas del mismo eslabón, y mucho menos encontrar en una misma
región todos los actores de una cadena de valor. Las distancias en nuestro caso son extensas, y ese
“rozamiento natural” no sucede todos los días y solo en casos puntuales.
Caso: Diferencias demográficas entre Argentina e Italia
La densidad geográfica de empresas según el país o región puede ser muy distinta y puede
determinar fortalezas o restricciones al desarrollo de modelos asociativos. En el caso de Argentina, el
país cuenta con una superficie de 3,7 millones de metros cuadrados, donde habitan 42 millones de
personas y se estima cuenta con más de 650.000 PyMEs, que representan el 99.6% del total de
unidades económicas y aportan casi el 70% del empleo, el 50% de las ventas y más del 30% del
valor agregado del país.
Si realizamos una simple comparación con Italia, podemos advertir las nítidas diferencias
demográficas y considerar estas a la hora de comprender la evolución de los modelos asociativos en
ambos países o regiones. La superficie en Italia es de 301.000 km2, con una población estimada en
60 millones de habitantes, donde se estima existen más de 4,5 millones de empresas pymes entre
industriales y de servicios. Si analizamos comparativamente estas dos realidades vemos que la
cantidad de empresas en la Argentina es 1/7 de las existentes en Italia, dispersas en una superficie

12 veces más extensa que en el país europeo. Esto implica una importante diferencia en la densidad
de empresas que encontramos en el territorio, donde en el caso italiano existen miles de empresas de
un mismo sector alojados en pequeñas poblaciones, mientras que en el caso Argentino pueden
recorrerse cientos de kilómetros para llegar a encontrar un sector socio productivo representativo. Es
de remarcar que la superficie de la Argentina pudiera contener la suma de los siguientes países:
Francia, España, Suecia, Alemania, Italia, Reino Unido, Portugal, Suiza, Dinamarca, Bélgica,
Finlandia, Noruega, Holanda y Lituania o que solo la provincia de Buenos Aires representa la
superficie total de Italia.
Esta diferente densidad demográfica, plantea una gran diferencia a la hora de querer generar
vínculos y estrategias efectivas entre las empresas de un mismo sector o cadena productiva. Si
consideramos la comunicación como uno de las principales herramientas para desarrollar la
asociatividad entre las empresas, podremos comprender que en un país como Italia, la comunicación
se da de manera natural y frecuente entre los habitantes y empresas de esta región. En el caso
Argentino se da relativamente, donde la variable geográfica sin dudas es una de las restricciones
para el desarrollo conjunto. Mientras que en Italia se pueden localizar miles de empresas de un
mismo sector en un mismo pueblo, en Argentina muchas veces es complejo encontrar un solo
eslabón de una cadena productiva en una misma ciudad.
Los procesos asociativos se inician y desarrollan por motivaciones y características muy distintas
en cada caso. En algunos el estímulo inicial surge desde lo privado y en otros casos promovido e
impulsado por el sector público y muchas veces no requiere mucho esfuerzo o inversión. Pero a
medida que progresa el modelo e interés, las actividades conjuntas comienzan a tomar forma y
definido el plan de acción, se requiere capacidad de acción e implementación efectiva para conseguir
las metas planteadas por el grupo. Es aquí donde el factor clave a definir es quien es el responsable
de la implementación y seguimiento de las decisiones que se toman en forma conjunta.
En algunos casos, hemos visto como el Estado promueve y colabora en la coordinación de
grupos, lo cual en una etapa inicial es fundamental este apoyo para promover este tipo de modelo y
generar estímulos de confianza. Pero es normal y hemos comprobado que los programas
provenientes del Estado son limitados y pueden ayudar solo en una primera etapa y no de manera
constante. Es por ello, que se recomienda que desde el inicio, y de acuerdo a la envergadura de los
proyectos que se planteen en las diferentes etapas del plan de acción, se determine el nivel de

inversión que se requerirá para la correcta implementación en tiempo y forma de las actividades
planteadas.
Naturalmente las empresas podrán participar activamente en las reuniones y actividades de
grupo, pero finalizadas estas, vuelven inmediatamente a sus preocupaciones diarias de cómo seguir
adelante con sus emprendimientos individuales. Es aquí donde surge la figura del “facilitador”, o
frecuentemente llamado “coordinador”, quien definida las acciones en grupo es el responsable de
llevar acabo la implementación y comentar los avances y resultados en cada una de las reuniones.
Poco efectivo resultan los casos en donde las actividades grupales se intentan coordinar con el
liderazgo de alguno de los empresarios. Es importante que estos no dejen de atender y concentrar la
atención en sus empresas, ya que estas son el componente fundamental del modelo.
En los casos que vemos que los empresarios comienzan a dedicar más tiempo a las actividades
del grupo que a sus empresas, se debe por lo general a que sus empresas ya no funcionan como tal.
Siempre sostenemos que la actividad principal es y debe ser la empresa, y los proyectos desarrollados
desde modelos asociativos son solo complementos para mejorar la competitividad individual y no
emprendimientos per se.
Volviendo al rol del facilitador, remarcamos entonces la importancia de definir inicialmente la
inversión que deberá afrontar el grupo para poder resolver sus problemáticas comunes,
independientemente que logre algún tipo apoyo del Estado en concretar los primeros pasos. Al
principio las expectativas son bajas y con poco esfuerzo o inversión se logran resolver algunas
iniciativas conjuntas; pero de poder desarrollarse el grupo, las actividades se vuelven más complejas y
costosas, y para poder avanzar resulta determinante cuanto se invierta en la solución.
Las expectativas del grupo evolucionan de diversa manera, desarrollarse hasta conseguir un
resultado final esperado, donde es posible que el grupo se disuelva o en otros casos evolucione sin
imaginar límites, hasta llegar a conformar reales estructuras en apoyo al desarrollo común. Es aquí
donde la problemática de inversión toma principal relevancia. Conseguir resultados efectivos requieren
inversión, pero cuando no se visualiza el límite del proyecto o las posibilidades de desarrollo son muy
amplias o diversas como sucede por lo general en estos modelos, es importante comenzar a pensar la
evolución asociativa de una manera diferente.
El aporte e inversión inicial de las empresas por lo general tiene un límite y de querer hacer
perdurar en el tiempo un modelo asociativo con múltiples expectativas de desarrollo, es necesario
comenzar a pensar cómo hacer autosustentable las futuras etapas de implementación. Esto requerirá
inventiva y creatividad, pero fundamentalmente visión de negocio y sobre todo ambición por querer
resultados tangibles a partir del agregado de valor a los procesos que se vienen desarrollando.

Por lo general, esta motivación no se consigue a partir de la simple función del coordinador que
solo facilita la implementación de acciones, sino requerirá de perfiles capaces de generar, emprender
y desarrollar reales proyectos estratégicos, económicamente viables y sustentables en el tiempo. Sin
la real motivación para lograr esto, por lo general las etapas de asociatividad llegan solo a un cierto
plano de evolución. A esta altura, ya estamos hablando que quien conducirá el modelo será un
gerente de negocios y no un simple coordinador o facilitador de acciones.
Desde ya en modelos asociativos más regionales, donde participan activamente diversas
organizaciones locales junto a las empresas, los resultados esperados pueden ser más bien
orientados al impacto social. Pero tanto en estos casos como en grupos netamente productivos, la
efectividad y posibilidades de desarrollo se determinará por la capacidad de inversión, en sus
diferentes formas: tiempo, capital, estructura. Afortunadamente, en un modelo asociativo el esfuerzo
se comparte y cuanto más representativo es el grupo, menor es la carga que deberá asumir cada
integrante.
Remarcamos la importancia de la ayuda del Estado en todas las etapas que sea posible, pero
sin dudas en las iniciales, donde se requiere el estímulo para romper el descreimiento de que trabajar
junto al otro es posible y trae grandes beneficios.
Una manera de disminuir la necesidad de inversión a lo largo de las diferentes etapas es
aprovechar los recursos ya instalados y disponibles en la región. Nuevamente aquí aparece el
beneficio en grupos asociativos que trabajan dentro de una región bien limitada y logran interactuar
de manera proactiva con los diversos actores productivos y sociales y las instituciones locales. En
toda región existe un conjunto de capacidades instaladas ociosas, gran diversidad de recurso humano
disponible y diversas necesidades e iniciativas insatisfechas que confluyen en un altísimo potencial
para el desarrollo de la región. El poder identificar y articular estas capacidades dispersas en virtud de
un proyecto común para beneficio del conjunto, puede reducir drásticamente la necesidad de inversión
requerida. Además, pensado y encarado de esta manera el modelo asociativo, el impacto y resultado
de los proyectos resultan sumamente sustentables no solo productivamente, sino sobre todo por el
involucramiento de un amplio sector de la sociedad local. Requiere amplias habilidades políticas y de
articulación, pero es un desafío que debe asumirse para lograr ser eficiente en cada paso que se está
realizando.
Finalmente queremos remarcar que a pesar de que podamos considerar todas estas
recomendaciones y las podamos implementar con existo, siempre existirá en todo grupo un conjunto
de restricciones que inicialmente es importante reconocer y que naturalmente serán difíciles de
resolver.

Muchas veces encontramos grupos que en el consenso inicial de opiniones y expectativas,
suelen solo visualizar acciones imposibles de implementar y amplias amenazas a su identidad e
individualidad en el mercado. Es aquí donde es importante poder identificar que “si” y que “no” será
posible implementar. La asociatividad no implica poder hacer todo juntos, sino más bien cooperar en
las acciones conjuntas que nos benefician grupal e individualmente, y en muchos casos seguir
compitiendo en el resto de los campos de acción. El valor radica en poder comenzar las acciones,
dando un primer paso, con la mayor cantidad de empresas interesadas y comprometidas.
Remarcamos entonces, como un ejercicio para nivelar expectativas, que en el inicio de las
acciones de grupo se identifiquen los “no”, para reconocerlos nítidamente, apartándolos de la
discusión, y dedicar luego si a poner toda la energía en los “si”, que esperan ser resueltos por todos
los interesados. En un futuro pueda que los “no” definidos como tal en determinado momento, se
conviertan en grandes oportunidades innovación para el sector.
HITOS en un proceso Asociativo
El desarrollo de un modelo asociativo en determinado sector y región suele ser largo y complejo,
y por lo general toma varios años su maduración y llegar a reconocer los resultados reales para el
conjunto de actores. Pero a lo largo de este camino es posible reconocer nítidamente hitos o
acontecimientos que marcan puntos de inflexión entre las distintas etapas del proceso asociativo.
El punto de partida es muy diverso como venimos comentando. En contextos como en el caso
del modelo Italiano post guerra, se dieron una serie de factores para que la asociatividad surja
naturalmente entre los habitantes de una misma región para poder atender una demanda creciente
que se hacía imposible abastecer de manera individual. No solo la condición de mercado fue el
estímulo para que se desarrollen los modelos asociativos en Italia, sino que según el caso, fue
determinante el comportamiento de los pequeños emprendedores de cada región que buscaron
cooperar entre sí, haciendo participar a sus colegas, familiares y referentes de confianza local, de
modo de construir las capacidades necesarias para evolucionar técnica y comercialmente en un
mercado altamente demandante, hasta llegar a convertirse en verdaderas polos productivos de
competencia internacional.
Pero los orígenes son diversos según los casos. En muchos otros, el estímulo de promociones
impositivas para determinados sectores han posibilitado la radicación de diversas industrias y
emprendimientos del mismo tipo en una misma región, que con el tiempo han interactuado y llegado a
ser verdaderos referentes sectoriales, dado el grado de especialización alcanzado.

En otros casos, la asociatividad surge de la necesidad, y es aquí donde reconocemos una de las
causas más importantes por las que en Argentina los procesos de asociatividad comenzaron a surgir y
evolucionar, luego de la crisis sufrida a finales del 2001. El modelo industrial argentino en esos
tiempos se veía desbastado y sin rumbo, con gran cantidad de empresas cerrando, con muy poca
demanda local, bajos índices de competitividad, elevado desempleo y conflictos sociales y
económicos en todo el país. La necesidad de buscar alternativas hizo que muchos empresarios que
antes casi ni se veían, comenzaran a dialogar y buscar ayuda entre sus colegas.
De a poco, las iniciativas de empresarios de un mismo sector se comenzaron a hacer visibles y
al mismo tiempo el Estado comenzó a apoyar este tipo de emprendimientos conjuntos, estimulando de
manera efectiva la implementación de las primeras actividades propuestas. Desde ya siempre fue
importante que la cooperación fuera efectiva y sustentable, pero lo más importante en esta etapa fue
sostener y apoyar la actitud emprendedora del grupo de empresas, y generar estímulos para
recuperar la confianza del empresario local.
Sin dudas, posteriormente a la devaluación ocurrida en 2002, las capacidades ociosas
disponibles luego de la recesión hicieron que el crecimiento se dé rápidamente. Pero es aquí donde se
vio el estímulo en Argentina para comenzar a asociarse en búsqueda de salir de una situación
recesiva y difícil para muchos de los sectores productivos del país. Muchos grupos evolucionaron y
otros no tanto, pero el estímulo y creación de nuevos grupos se mantuvo afortunadamente en nuestro
territorio y es fácil de encontrar este tipo de iniciativas a lo largo y ancho de todo nuestro país.
Debido a diversas causas, nuevas iniciativas ocurrieron y ocurren en el mundo, pero sin dudas
que lo más representativo es que ocurren cada vez más y con mayor impulso, apoyo y
profesionalidad. Ya en estos tiempos, es posible encontrar diversas organizaciones sin fines de lucro o
consultoras orientadas exclusivamente a acompañar y contribuir en el desarrollo de modelos
asociativos, apoyando grupos de empresas, instituciones locales o ideando programas de impacto
local y regional.
Pero el estímulo no lo es todo. El tema es como se desarrolla, crece y se consolida. Aquí los
caminos son aún más diversos; pero encontramos algún patrón común en el liderazgo de las primeras
acciones.
Siempre existe y ha existido un líder con visión que toma las riendas para sostener y contagiar
ese primer estimulo. Es al que llamamos empresa o empresario “insignia”. Este es aquel que, a pesar
de los desafíos, restricciones y complicaciones del día a día, logra contagiar y convocar al resto de los
integrantes del grupo, y logra progresivamente consolidar un primer grupo de interesados. En muchos
casos, el primer estimulo puede provenir de algún programa del Estado, pero finalmente es en el
empresario donde nace y se sostiene el poder de convocatoria y convencimiento de otras empresas

para participar activamente. Como siempre decimos, no todos en un grupo serán y pueden ser
iguales, con las mismas capacidades y motivaciones, pero sin dudas en el equipo es importante contar
con esos jugadores que lideran y conducen al éxito del conjunto.
En otros casos pueda que el rol convocante lo lidere y efectúe la gran empresa. En estos casos
el poder de convocatoria sobre sus clientes/proveedores y la facilidad de acceso a las nuevas
tecnologías suele ser determinante y efectivo. El rol de la gran empresa en el inicio de un modelo
asociativo suele considerarse no solo estratégico para la región, sino también para el desarrollo
sustentable de sus actividades en el tiempo. Así encontramos múltiples polos industriales que, formal
o informalmente cooperan a partir de la radicación de una gran empresa en el territorio. Podemos
afirmar sin dudas que la gran empresa es líder natural de estos procesos cuando lo decide y juega un
rol importantísimo de alto impacto local.
Iniciado el proceso de convocatoria y discusión de las posibilidades de acción conjunta, los
modelos evolucionan según la cantidad de empresas que van quedando en la mesa efectivamente
interesadas en trabajar asociativamente. En un inicio es normal ver disparidad en la asistencia, y es
necesario ser paciente y considerar los tiempos de cada uno para madurar las ideas y llegar
convencerse. En esta etapa es fundamental la organización efectiva de las reuniones grupales para
que la motivación sea creciente y no caiga en desánimos por desentendimiento.
Reconocemos como primer hito importante luego del estímulo inicial, la conformación de una
mesa representativa de actores que claramente estén convencidos de participar e intentar trabajar en
forma conjunta. Puede tomar mucho tiempo y tener varias vueltas, pero el primer éxito se encuentra
cuando la iniciativa se encamina con un grupo representativo de empresas. Remarcamos aquí
representativo y empresas. La cantidad permitirá asegurar que las acciones a realizar sean en
beneficio del conjunto y no un interés particular y especifico de un grupo reducido. Un límite inferior
que mencionamos solo teóricamente es 5 empresarios. Lograr entusiasmar y coordinar la iniciativa y
voluntad de 5 perfiles de empresarios distintos ya supone un grado de evolución importante a la hora
de emprender. Desde ya cuanto más sean, mayor valor e impacto tendrán las acciones que se logren.
Por otro lado, remarcamos que las representantes deben ser las empresas. En estímulos
provenientes del sector público, encontramos en muchos casos reuniones en donde mayoritariamente
son representantes de sectores del Estado, Universidades, Instituciones de apoyo al desarrollo
productivo y en menor medida está el empresariado local, destino principal de las acciones que se
proponen desarrollar. El empresario es el principal actor de este tipo de modelo. A menos que el plano
de trabajo asociativo sea el Estatal, en el desarrollo social y productivo de las regiones el actor
fundamental que no puede faltar a la mesa es el empresario. Después según el país, el Estado podrá
tener mayor o menor participación en la orientación de las acciones, pero no debe faltar en ningún

caso la representación de las empresas, que son el motor ejecutor de las acciones productivas. Por lo
general, es de remarcar que el enfoque sistémico de los modelos asociativo atrae el apoyo político de
los Organismos del Estado.
Logrado la conformación del grupo, como primer hito importante en un modelo asociativo, surge
el desafío de conformar entre los participantes un primer plan de acción que permita visualizar
resultados a alcanzar, determinando lineamientos, actividades, tiempos y recursos necesarios.
Como reiteramos en varias oportunidades, la nivelación de expectativas es fundamental para
lograr resultados que resulten beneficiosos para el conjunto, de modo de mantener el interés. Por lo
general, la puesta en común de necesidades o iniciativas individuales suele ser una metodología
oportuna para identificar coincidencias al tratarse de actores del mismo sector. A estas coincidencias
será necesario jerarquizarlas según su impacto y facilidades de implementación e ir ordenándolas
escalonadamente en el tiempo. Nuevamente recordamos la importancia de idear un plan de acción
buscando resultados de corto plazo, importantes e interesantes para generar muy buenos estímulos
iniciales.
Inicialmente es importante no priorizar acciones o actividades que busquen formalizar la
asociatividad. En muchos casos los entornos de acción suele ser entidades ya existentes que
posibilitan las reuniones y acciones. Es importante dirigir los primeros esfuerzos en la acción y
obtención de resultados. Derivar en cuestiones periféricas puede resultar tedioso y desmotivante. La
velocidad vuelve a ser un factor determinante a la hora de despegar. Es así que como segundo hito
señalamos la concreción de un plan de acción inteligentemente ideado, considerando todas las
recomendaciones enunciadas hasta el momento.
En el plan, desde ya se deberá contemplar la visión estratégica del negocio y del sector,
definiendo las debilidades y fortalezas como grupo para alcanzar las oportunidades y amenazas que
ofrece el mercado. Inteligentemente planteado, deberá definir tiempos de ejecución, pero
principalmente quien o quienes serán los responsables para su implementación. El desarrollo de un
plan de acción o plan estratégico deberá contemplar una efectiva implementación, permitiendo
consolidar un proyecto dirigido a concretar beneficios para todas empresas involucradas.
Es por esto que desde el inicio es importante que las empresas trabajen en la confección de un
plan implementable, y no de escribir un proyecto o idea. Desde ya todo emprendimiento parte de
tomar una idea y materializarlo en un proyecto. Pero en un modelo asociativo, intentar garantizar la
implementación de un plan conjunto resulta determinante para que ese entusiasmo y apuesta en un
modelo aun nunca explorado, termine siendo una buena experiencia multiplicadora de acciones y no
un experiencia negativa que promueva la desconfianza y descreimiento en el trabajo conjunto.

Si logramos garantizar una implementación exitosa en tiempo y forma, será el tercer hito
fundamental del proceso asociativo. En grupos con proyectos de muy largo plazo, la implementación y
obtención de resultados parciales puede generar buenos estímulos para seguir invirtiendo,
demostrando que es posible avanzar de manera conjunta, aprendiendo a medida que se avanza y
reorientando las acciones hacia la meta planteada.
Caso: COEMMA – Consorcio de Exportación del Mueble y Madera
Comentamos este caso para ejemplificar que no siempre los primeros resultados son efectivos en un grupo asociativo,
pero lo importante es la capacidad que estos grupos tienen en implementar las actividades de corto plazo que definan en
conjunto y según los resultados adaptar el plan de acción en vistas a sus metas de mediano o largo plazo.
Luego de consolidado el grupo COEMMA en la localidad de San Martin, Provincia de Buenos Aires, Argentina y
analizados los mercados externos potenciales, se determinó la posibilidad de realizar misiones comerciales conjuntas al mercado
Estadounidense. Principalmente se orientaron las acciones a la región Oeste, donde se utilizan mayormente mobiliario construido
con madera maciza, característica principal de la oferta conjunta de este grupo de empresas.
A pesar que se analizaron algunas restricciones y se discutía sobre la capacidad actual de las empresas para proveer
productos demandados por este mercado, en calidad y cantidad, se optó por avanzar en el desarrollo de misiones comerciales,
motivadas por concretar las primeras acciones conjuntas.
Ya a los 6 meses de conformado el grupo, se realizó la primera misión comercial a Los Ángeles y San Francisco,
articulando acciones con la Agregaduría Comercial de la Embajada Argentina en Los Ángeles y consiguiendo apoyo por parte de
Organismos Provinciales y Municipales para concretar la misión y generar rondas de negocios con contrapartes en estos
mercados.
La experiencia según los empresarios fue sumamente exitosa, pero sin perspectivas de concretar ni una sola venta. La
oportunidad de implementar una acción conjunta y tener la primera experiencia de comercio exterior fue realmente el valor que
reconocieron. Luego de las reuniones comerciales con contrapartes, pudieron confirmar que sus productos no estaban adaptados
a las dimensiones y diseños del mercado americano, requieran mejorar sus niveles de calidad en sus terminaciones, invertir en
tecnología para poder contar con madera secada, requisito fundamental para poder exportar a este mercado, y que, deberían
trabajar muy eficientemente para poder responder a las potenciales demandas. Un solo pedido de alguna de las contrapartes
pudiera agotar la capacidad de producción de muchos de ellos.
La evolución del grupo tuvo su propia historia, pero la experiencia quedo marcada en el empresariado local. En esta
iniciativa asociativa quedo demostrada la importancia de planificar con tiempo las acciones analizando exhaustivamente el
mercado, sobre todo cuando se trata del exterior, y la capacidad y rapidez de implementación que se adquiere cuando un grupo
coincide en la realización de una actividad motivadora y de importancia con posibilidades de corto plazo. Seguramente no es un
ejemplo de experiencia exitosa, pero son el tipo de iniciativas de las que se aprende desde la acción práctica y no teórica.

De aquí en más, según los sectores y planes que se desarrollen, los caminos de un grupo o
modelo asociativo pueden tomar diversos rumbos y contener diversos hitos de éxito o fracaso que
determinaran la evolución del proyecto conjunto. Así, es posible identificar entre estos hitos, posibles
etapas hasta donde pudiera llegar un grupo asociativo.
En primer lugar clasificamos a los grupos como ocasionales o permanentes. Existen aquellos
grupos que se conforman solo para resolver determinadas cuestiones, que resueltas se disuelven o
pierden el principal impulso por el cual se motivaban a participar. En los otros casos, la motivación y
participación es permanente y su evolución y límite por lo general solo depende de sus capacidades
de emprender y sortear obstáculos. En estos casos, es posible identificar aquellos que se mantienen
motivados por resultados intangibles, y aquellos que comienzan a buscar resultados tangibles y
directos para las empresas. Sin dudas son dos etapas de evolución bien diferenciadas, pero que con
el tiempo se dan notablemente con reiterada frecuencia. En definitiva, quienes participan son
mayormente empresarios que buscan resultados lo más efectivos posibles.
Orientados a resultados tangibles, es frecuente ver como los grupos buscan alcanzar el auto
sustento y reconocimiento de su entorno. Auto sustento no es solamente desde una visión económica,
sino implica que lo logrado hasta el momento quede instalado en el sector o región y que no sea
posible echarlo atrás o disolverlo.
El alcanzar el auto sustento implica que la idea del proyecto se concretó, es visible e importante,
y es posible imaginar nuevos emprendimientos de mayor impacto y evolución a partir de llegar a este
plano. El esfuerzo ya fue realizado y los logros concretados. Es tiempo de disfrutar del éxito y los
beneficios, y desde ya saber administrarlos correctamente. Existen muchos casos visibles y
experiencias conocidas en todo el mundo, pero resulta interesante conocerlas e identificar cuáles son
aquellas que son resaltadas a partir de estrategias exclusivamente de marketing y promoción, y
aquellas que se promueven solas por su real impacto en determinado sector o región.
Alcanzado el auto sustento las acciones se multiplican y diversifican. Los sectores se fortalecen y
las regiones se desarrollan socio-productivamente de manera continua. La sinergia de la asociatividad
evoluciona permanentemente y hasta de forma natural y llega a instalarse en la forma de actuar de las
personas involucradas en diversos ámbitos de su actividad. La asociatividad ya es un hecho y una
realidad, digna de analizar y difundir. Es posible encontrar miles de casos en todo el mundo que
alcanzan este resultado. Muy diferentes según la envergadura de sector o región, pero todos los casos
infinitamente valiosos para estudiarlos y aprender de ellos.
Finalmente, podemos mencionar dos niveles de asociatividad bien diferenciados que marcan una
nueva evolución en el desarrollo de este tipo de modelo. Como mencionamos en su momento, los
modelos asociativos muchas veces nacen y evolucionan a partir de la unión de empresas y actores

que desarrollan actividades complementarias. Ahora bien, el lograr acciones asociativas con empresas
y actores que desarrollan actividades iguales que compiten en el mercado, requieren no solo la
condición de algunas variables externas, sino que principalmente tengan una visión asociativa
estratégica, que solo pocos la alcanzan. Como hemos dicho, siempre hay que reconocer que hay
determinadas acciones que “no” suelen ser posible de encarar de forma asociativa, pero
afortunadamente el mundo nos demuestra constantemente que no existen los “no” permanentes y que
solo el tiempo es la restricción para lograr superarnos y generar importantes cambios.
Evolución/Interés
1er Año 2do Año 3er Año 4to Año
ConformaciónyPlandeAcción
PrimerosResultados
MaduracióndelGrupo
AlcancedeObjetivos
ProyectoEstratégico
Autosustento
Posicionamiento
ConsolidacióndeEstructura
5to Año
Curva Evolución / Interés - Objetivos Estratégicos
Curva Evolución / Interés - Objetivos Particulares
A
B
C
D
Las curvas de Evolución / Interés muestran a modo de referencia, las etapas de evolución del modelo a lo largo del tiempo entre diferentes
hitos de un grupo asociativo. Aquí se diferencia la evolución de grupos con objetivos particulares, de aquellos que establecen verdaderos
planes estratégicos para su crecimiento.
HITOS:
A – Conformación de un Grupo de empresas con un plan de acción bien definido
B – Obtención de primeros resultados secundarios. Medición y replanteo de acciones.
C – Obtención de metas primarias. Valoración del modelo. Replanteo hacia objetivos estratégicos o baja de interés al verse cumplida la meta
D – Auto sustento económico / gestión propia. El modelo se desarrolla naturalmente

Actores involucrados
Como remarcamos en el capítulo anterior, el principal actor en todo grupo asociativo son los
empresarios de empresas principalmente PyMEs que asumen un rol participativo, convencidos que el
trabajo conjunto es uno de los caminos para mejorar la competitividad de sus empresa, del sector y de
la región en el que desarrollan su actividad. Sin que exista y sea representativo este actor
fundamental, difícilmente los modelos asociativos, clúster o como quieran denominarse puedan
desarrollarse y consolidarse en el tiempo.
Ahora bien, tanto en el modelo Italiano, como en todos los modelos asociativos observados, el
rol del empresariado local no es por lo general el único componente del proyecto. Por el contrario
encontramos una serie de Instituciones y Organismos que permiten potenciar los resultados del
mismo, interactuando proactivamente para alcanzar los objetivos del conjunto. El involucramiento y
participación activa de los recursos existentes y disponibles en la región al servicio de los proyectos
definidos por un grupo asociativo de empresarios locales, es lo que permite maximizar el impacto no
solo para las empresas del sector, sino también para el desarrollo socio-económico de toda una
región.
Así, como segundo actor principal en el desarrollo de un modelo asociativo mencionamos a la
autoridad local, denominado según el caso como Municipio, Comuna, Gobernación, u otro, la cual es
la responsable de administrar los recursos de la región y planificar su desarrollo y crecimiento. Lograr
trabajar junto con estas Instituciones permitirá ampliar los objetivos planteados, aprovechar los
programas de estímulo a la actividad de manera más eficiente y generar vínculos estratégicos con el
resto de la sociedad, permitiendo planificar proyectos sustentables en el largo plazo.
Consolidado el grupo de empresas que interactúa con la autoridad local, según la región existen
diversos organismos e instituciones presentes en el territorio cuyos objetivos se orientan a colaborar
con los sectores productivos locales. Entre estos actores, podemos mencionar a las Universidades,
Escuelas Técnicas u otras instituciones académicas, en donde no solo existe el conocimiento y
capacidad de investigación que requiere un sector, sino que es desde donde surge el recurso humano
calificado y vital para el desarrollo de la actividad.
Consolidar un modelo asociativo exitoso a nivel regional demandara progresivamente mayor
cantidad de recurso humano cada vez más calificado. El contar con estos recursos en el ámbito local
resulta estratégico cuando se piensa en objetivos de largo plazo. Por ello, involucrar activamente a las
instituciones educativas permitirá contar no solo con los recursos que ellas mismas generan, sino

también adaptar y desarrollar programas cada vez más efectivos según las necesidades reales y
actuales del sector.
Pero el triángulo Empresa-Universidad-Estado no es todo lo que podemos consolidar dentro de
un modelo asociativo. Involucrar a las Cámaras y sindicatos del sector permitirá desarrollar las
actividades no solo de acuerdo a las expectativas individuales de las empresas, sino acorde a las
leyes y realidades definidas integralmente por el sector. Muchas veces el vínculo con estas entidades
queda solo en articulaciones políticas o de representación, pero resulta estratégico poder lograr la
interacción con estos organismos, siendo en muchos casos las mismas Cámaras Sectoriales las
principales promotoras de las actividades asociativas que se desarrollan en su sector.
Finalmente remarcamos el importante rol que pueden desarrollar los Centros tecnológicos o de
innovación presentes en determinados territorios. La evolución de los sectores productivos a nivel
local dependerá no solo de la capacidad de trabajar en forma conjunta sino fundamentalmente del
grado de innovación que logren incluir en su plan de actividades y que permita diferenciarlos
competitivamente en el mercado internacional. Contar con Instituciones que colaboren al desarrollo e
innovación de nuevas tecnologías, materiales y procesos resulta determinante en la evolución de los
sectores productivos locales.
Asociatividad en diversos sectores
La Asociatividad podemos encontrarla de diversas formas, no solo en el sector productivo, sino
en diversos sectores de la economía. Mayoritariamente los modelos asociativos desarrollados tanto en
la Argentina como en el mundo pertenecen a grupos de empresas relacionados al sector industrial.
Pero hemos visto como similares conceptos asociativos son aplicados a otros sectores generadores
de empleo y promotores del desarrollo regional.
Así, en determinadas regiones donde el sector rural es principalmente el actor productivo más
representativo, vemos como pequeños y medianos productores se agrupan para generar mayor
escala, posibilitando mayor competitividad en el mercado. Por lo general suelen formalizar esta
asociatividad en organizaciones denominadas Cooperativas, en donde el conjunto de productores se
asocia para almacenar y comercializar su producto en forma asociativa.
En algún caso, como el vitivinícola de Mendoza, Argentina, puede encontrarse no solo grupos
que se asocian para almacenar y comercializar la uva, sino que avanzan en la industrialización y
comercialización de vino tanto a nivel nacional como internacional. Otro caso son los pequeños
apicultores que individualmente no llegan a obtener grandes volúmenes, siendo solo los acopiadores
quienes pueden agregar volumen y llegar a los mercados con márgenes rentables. En el último tiempo

hemos podido comprobar como diversos grupos de pequeños apicultores han logrado unirse para
agregar volumen e invertir en forma conjunta, logrando avanzar en la cadena de distribución,
relacionándose con los mercados externos no solo con su producto a granel, sino incluso
industrializando el mismo. Así, existen diversos casos asociativos aplicados al sector agropecuario
que son verdaderos ejemplos para analizar y aprender de sus experiencias.
Otro sector donde encontramos modelos asociativos desarrollados es en el ámbito comercial. A
pesar de que este sector tiene la restricción de una mayor rotación de empresas que se radican
comercialmente en determinado lugar, hemos visto como algunos pequeños comerciantes logran
asociarse desarrollando planes de marketing y promoción conjunta, logrando atraer mayor público.
En la Argentina se los denomina “centros comerciales a cielo abierto”, que consisten en un
conjunto de comerciantes pertenecientes una mismo grupo de calles o avenidas, que deciden
organizarse para establecer pautas de convivencia, mejorando fachadas, iluminación, calles y
veredas, desarrollando estrategias publicidad conjunta y hasta estableciendo descuentos especiales
por compra en cualquiera de sus negocios. En otros casos, logran concentrar la oferta de un mismo
tipo de producto en un mismo sector de la ciudad, posicionándolos como referentes para el público de
la región. Relacionado al sector comercial o de servicios, podemos encontrar también grupos de
empresas gastronómicas o de actividades turísticas, que a través de estrategias conjuntas logran
diferenciarse ante el resto que trabajan de forma independiente y sin mayor atracción al público en
general. En estos casos, es fácil encontrar grupos de empresas que logran conformar verdaderas
rutas gastronómicas y turísticas de suma atracción tanto para el público visitante como para el local.
Podemos imaginar que en todo tipo de actividad es posible aplicar conceptos asociativos que
pudieran mejorar la competitividad de las empresas involucradas. No solo es posible imaginar esto
entre pequeñas y medianas empresas, sino que esto sucede también entre grandes empresas, y entre
las mismas y su cadena proveedora. En el caso de asociatividad entre grandes empresas, hemos
conocido algunos casos en donde han podido lograr integrar sus compras para ganar rentabilidad
aprovechando la economía de escalas. En otros casos, han implementado programas de desarrollo de
proveedores generando relaciones estratégicas de largo plazo, posibilitando mayores y mejores
inversiones en el sector PyME orientadas realmente a las metas planificadas por las grandes
empresas. Estas relaciones estratégicas resultan vitales para el crecimiento de las empresas de una
misma región o cadena productiva.
Podemos enumerar muchos más casos de modelos asociativos en otros sectores como en el
sector de la salud, en el sector del software y nuevas tecnologías, en el sector social u otros varios. Es
de nuestro interés que puedan a través de este articulo conocer las múltiples y diversas experiencias
que se vienen desarrollándose en todo el mundo, asegurando que la asociatividad es posible y es uno

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