Control y calidad de sw separata1

Separata preparada para el desarrollo del curso de:

Control de Calidad de Software

GESTIÓN BASADA EN PROCESOS. ESTÁNDARES DE
CALIDAD

Prof. Lucia M. Manta Damian

NOVENO CICLO

Semestre: 2012-I

INDICE

Semana 05: Estándares de Calidad ISO 9000 ….……………..…. Página 03
Semana 06: Modelos: Deming, Malcom, EFQM ….………………. Página 25
Semana 07: Modelo CMMI…………..……………………………….. Página 39
Semana 08: Categorías, Áreas de CMMI………………………… Página 59

Universidad Privada TELESUP Página 2

QUINTA SEMANA –Estándares deCalidad ISO

SERIE ISO 9000.

La Internacional Standard Organization (en adelante ISO) es una organización sin fines
de lucro de carácter no gubernamental. Su misión es la de promover el desarrollo de la
normalización y de sus actividades relacionadas con el fin de facilitar el intercambio de
productos y servicios entre países, así como desarrollar la cooperación internacional en
actividades intelectuales, científicas, tecnológicas y económicas.

La necesidad de normalizar en el plano internacional se advirtió primero en el campo
electrotécnico; como resultado, en 1906 fue creada la International Electrotechnical
Comisión (IEC). En otros campos, las actividades relacionadas con la normalización
correspondían a la International Federation of the National Standarizing Associations
(ISA), aunque ésta se dedicó con mayor énfasis a la ingeniería mecánica. La ISA tuvo
una vida muy corta; creada en 1926, desapareció más tarde en 1942 como consecuencia
de la Segunda Guerra Mundial.

Después de un encuentro en Londres en 1946, los delegados de 25 países decidieron
crear una nueva organización internacional con el objeto de facilitar la coordinación
internacional y unificación de normas industriales. Esta nueva organización se llamó
ISO y empezó a funcionar el 23 de febrero de 1947.

En la actualidad, la ISO agrupa a los organismos nacionales de normalización de más de
91 países. Sólo será aceptado como miembro de la ISO, el organismo nacional que sea
más representativo de la normalización en su país correspondiente. Ello explica por que
no puede haber dos o más organismos miembros por país. Cada miembro tendrá como
propias las siguientes obligaciones:

Informar de las oportunidades e iniciativas de normalización a las partes
potencialmente interesadas en su país.

Hacer lo posible para representar al máximo los intereses de su país durante las
negociaciones internacionales sobre acuerdos de normalización.

Dotar de organización y secretaria a todos aquellos comités y subcomités
técnicos en los cuales existen intereses representados.

Contribuir económicamente al soporte de las operaciones centrales de la ISO
con el pago de la cuota por país.

En el seno de la ISO, las actividades técnicas se encuentran descentralizadas en unos
2700 Comités Técnicos de Normalización, subcomités y grupos de trabajo. Cada uno de
estos órganos agrupa representaciones, asociaciones de consumidores y organizaciones
internacionales de todo el mundo. El objetivo, en cada caso, es resolver aspectos
relacionados con la normalización de una forma consensuada.


El Comité Técnico ISO / TC 176, fue creado con la finalidad de elaborar normas para la
gestión de la calidad en las empresas. De todas las normas elaboradas por dicho órgano,
las más conocidas han sido las de la Serie ISO 9000.

La importancia de las normas ISO 9000 arranca de su capacidad para regular el
aseguramiento de la calidad en la empresa. El modelo ISO 9000 representa un paso más
allá de la mera gestión de calidad. Aparte de regular el conjunto de actividades de
planificación, control y mejora de la calidad, contempla además el control y prevención
de errores. En estos términos el modelo ISO 9000 es un modelo basado en el
aseguramiento, más que en la mera gestión de calidad.

La norma persigue unos objetivos referidos al modelo de calidad escogido.

FIN DE LA NORMA RESULTADO BENEFICIARIOS
Asegurar y optimizar la
calidad en la gestión de una Principal El suministrador
organización.
Satisfacer los requerimientos
Consecuente El cliente del suministrador
y necesidades de los clientes.
Generar confianza y El mercado y la sociedad
Ontológico
seguridad. en general

Las Series ISO 9000 fueron publicadas por primera ocasión en 1987 y no fue sino hasta
1994 que se publicó su primera revisión; la razón fue que los sistemas de gestión eran
novedosos para muchas organizaciones que se comprometieron con el establecimiento
de sistemas de calidad basados en estas normas ISO 9000. En esta circunstancia, el ISO
/ TC 176 se enfocó a eliminar las inconsistencias internas. Sin embarco, las revisiones
del 2000 representan un cambio sustancial de las normas para tomar en cuenta el
desarrollo en el campo de la calidad y la considerable experiencia que existen
actualmente sobre implementar ISO 9000.

La finalidad de la ISO 9000 es la de establecer los requisitos de un sistema de calidad
aplicables para demostrar la capacidad de un suministrador para diseñar y suministrar
un producto conforme.

En cuanto a su ámbito de aplicación, las normas ISO 9000 se aplican sobre cualquier
empresa y dentro de cualquier sector económico. Aunque fueron creadas para regular
sistemas de calidad de industrias, por analogía se emplean también sobre empresas de
servicios.

LA METODOLOGIA Y LAS NORMAS ISO 9000.

En estos últimos anos se ha asistido a una rápida expansión en todo el mundo de la
familia de las normas ISO 9000, dirigidas estas a ordenar la gestión de calidad, esto se
nota al ver como por ejemplo en Venezuela para 1995 existían 68 empresas con
certificación ISO 9000, en la actualidad existen 304 empresas con esta certificación lo
que indica un gran aumento en el número de empresas que se rigen por estas normas.


El grado de aceptación que han tenido los sistemas de calidad a través de estas normas
obedecen entre otros factores a una respuesta dada al desarrollo de la creciente
globalización de los mercados.

Es incuestionable que los sistemas de aseguramiento de la calidad diseñados utilizando
las normas ISO 9000 se están convirtiendo en un idioma técnico universal y en una
valiosa herramienta de trabajo en los procesos de negociación y en la exportación. No
obstante, su diseño, elaboración y finalmente su implantación son procesos costoso,
requieren un alto nivel organizativo y una logística que en ocasiones es limitada para los
países en vías de desarrollo.

De esta forma, las normas de la familia ISO 9000, brindan los elementos técnicos
organizativos necesarios para lograr un adecuado aseguramiento metrológico en
cualquier organización. Por tal motivo, lograr la interpretación adecuada y consecuente
de estos documentos, así como su aplicación, es la exigencia planteada para las áreas de
metrología en cualquier entidad.

SERIE ISO 9000:1994:

La serie ISO 9000:1994 forma parte de un conjunto de tres normas internacionales que
corresponden a tres modelos distintos de aseguramiento de la calidad. Las tres normas
fijan los requisitos que deben concurrir en un sistema de calidad para que este cumpla
su objetivo.

Las tres normas son igual de válidas para que una empresa pueda demostrar su
capacidad por sí misma o por terceros. No existen grados ni categorías que distingan
una norma de otra, sino simplemente modelos establecidos para distintos tipos de
empresas.

NORMA
DESTINATARIO DE MODELO
INTERNACIONAL
Empresas cuya actividad contempla el diseño, desarrollo,
ISO 9001
producción, instalación y servicio postventa de un producto.
Empresa cuya actividad comprende exclusivamente la
ISO 9002
producción, instalación y servicio postventa del producto.
Empresa cuya actividad se limita a la inspección y ensayo final
ISO 9003
de un producto.

La norma ISO 9003 es útil cuando se necesita demostrar la capacidad del suministrador
para seleccionar y controlar productos no conformes, mediante inspecciones y ensayos
finales. La norma ISO 9002 es adecuada cuando se necesita controlar los procesos de
producción. Finalmente, la norma ISO 9001 se aplica cuando se necesita controlar,
además de los procesos de producción, los de diseño.

La confianza de que el cliente está obteniendo un producto conforme se podrá infundir
cuando el suministrador pueda demostrar adecuadamente su capacidad en el diseño,
desarrollo, producción, instalación y servicio postventa, según lo establecido en la
norma correspondiente.


Se ha visto que la ISO 9000:1994 establece los requisitos que debe tener un sistema de
calidad para que este consiga el aseguramiento de la capacidad de una empresa. Se ha
visto también que esta capacidad se mide en tamaños de calidad en el producto /
servicio de confianza en el suministrados y de satisfacción de los requerimientos del
cliente.

Sin embargo, la norma ISO 9000:1994 advierte que el cumplimiento de la norma
referida al modelo de aseguramiento de calidad escogido es complementario al
cumplimiento de las correspondientes normas técnicas especificadas para el producto.
En otras palabras, existen normas ISO tanto para sistemas de calidad como para
productos, y ambas no solo son compatibles sino complementarias.

Dejando de lado los aspectos introductorios como el objeto, el ámbito de aplicación o
las definiciones, la norma establece a lo largo del capítulo 4º, los requisitos que deben
concurrir en un sistema de calidad de una empresa. Si esta empresa cumple todos los
requisitos, su sistema de la calidad será más conforme a la norma, y podrá en su caso ser
certificado.

Seguidamente se relacionan los requisitos que exige cada uno de los tres modelos de
aseguramiento de la serie ISO 9000:1994. Como se observa en el cuadro comparativo,
la ISO 9001 es la única que contiene todos los requisitos (20 en total).

ISO
REQUISITOS DEL SISTEMA DE CALIDAD ISO 9002 ISO 9003
9001
Responsabilidad de la dirección 4.1 4.1 4.1
Sistema de la calidad 4.2 4.2 4.2
Revisión del contrato 4.3 4.3 4.3
Control del diseño 4.4 - -
Control de la documentación y de los datos 4.5 4.5 4.5
Compras 4.6 4.6 -
Control delos productos suministrados por el cliente 4.7 4.7 4.7
Identificación y trazabilidad de los productos 4.8 4.8 4.8
Control de los procesos 4.9 4.9 -
Inspección y ensayo 4.10 4.10 4.10
Control de los equipos de inspección, medición y
4.11 4.11 4.11
ensayo
Estado de la inspección y ensayo 4.12 4.12 4.12
Control de productos no conformes 4.13 4.13 4.13
Acciones correctoras y preventivas 4.14 4.14 4.14
Manipulación, almacenamiento, embalaje,
4.15 4.15 4.15
conservación y entrega
Control de los registros de calidad 4.16 4.16 4.16
Auditoria interna de la calidad 4.17 4.17 4.17
Formación 4.18 4.18 4.18


Servicio posventa 4.19 4.18 -
Técnicas estadísticas 4.20 4.20 4.20

Se conoce que dentro de la serie ISO 9000:1994 existen tres normas (ISO 9001, ISO
9002, ISO 9003) que regulan (cada una) los requisitos de los distintos modelos de
aseguramiento de la calidad. Aparte de estas tres, el Comité Técnico ISO / TC 176 ha
publicado otras normas que (dentro de la serie ISO 9000) sirven de apoyo o
complemento de las tres anteriores.

ISO 9000 / 1 - 4: NORMAS PARA LA GESTIÓN Y EL ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD. Establecen las directrices para la selección, utilización e
implantación de los modelos de aseguramiento de la calidad.

ISO 9000 - 1 Guía para la selección y utilización
ISO 9000 - 2 Guía para la aplicación de ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003
Guía para la aplicación de ISO 9001 al desarrollo, suministro y
ISO 9000 - 3
mantenimiento del soporte lógico
Guía para la gestión del programa de seguridad de
ISO 9000 - 4
funcionamiento

ISO 9004 / 1 - 4: GESTIÓN Y ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE LA
CALIDAD. REGLAS GENERALES.

ISO 9004 - 1 Reglas generales
ISO 9004 - 2 Guía para los servicios
ISO 9004 - 3 Guía para los materiales procesados
ISO 9004 - 4 Guía para la mejora de la calidad

Fuera de la ISO 9000:1994, aunque directamente vinculadas al aseguramiento de la
calidad, se han publicado también otras normas:

ISO 10011 / 1 - 3: REGLAS GENERALES PARA LA AUDITORIA DE LOS
SISTEMAS DE CALIDAD.

ISO 10011 - 1 Auditorias
Criterios para la calificación de los
ISO 10011 - 2
auditores de los sistemas de calidad
ISO 10011 - 3 Gestión de programas de auditorias

ISO 8402: CALIDAD. VOCABULARIO. Aclara el significado de cada uno de
los términos empleados en la serie ISO 9000. Sirve a modo de diccionario de
consulta.


ISO 10011 - 4: REQUISITOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE
LOS EQUIPOS DE MEDIDA. SISITEMA DE CONTROL METROLOGICO
DE LOS EQUIPOS DE MEDIDA.

ISO 10013: GUIA PARA LA ELABORACIÓN DE MANUALES DE
CALIDAD.

Todas estas normas salvo las tres de la serie ISO 9000, son normas de apoyo, consulta o
aclaración. No desarrollan ningún modelo de aseguramiento de la calidad, sino ciertos
aspectos de se entorno.

SERIE ISO 9000:2000.

Estas normas, que revisan y sustituyen a las anteriores versiones de 1994, implican la
adaptación de los actuales sistemas de la calidad a nuevos requisitos y principios de
gestión de la calidad.

Las revisiones del año 2000 son un excelente producto, con un historial aún mejor. Los
usuarios se beneficiarán de las lecciones de trece años de experiencia implementando
las normas ISO 9000, además de los desarrollos recientes en el campo de la gestión.

Los trabajos de revisión de las normas, llevados a cabo por expertos en calidad de todo
el mundo, se han materializado en tres normas básicas que introducen una nueva
concepción de la gestión de la calidad aplicable a cualquier tipo de organización:

ISO 9000:2000 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.

ISO 9001:2000 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.

ISO 9004:2000 Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del
desempeño.

Las nuevas normas ISO 9001 e ISO 9004 se han desarrollado como un par coherente; se
han diseñado para complementarse entre sí, con una estructura y secuencia idénticas que
permita una fácil transición entre ellas, aunque también pueden utilizarse como
documentos independientes.

Su principal objetivo es relacionar la gestión moderna de la calidad con los procesos y
actividades de la organización, promoviendo la mejora continua y el logro de la
satisfacción del cliente.

El diseño y el desarrollo de las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 como un par
coherente fuertemente ligado proporciona a las organizaciones un enfoque estructurado
hacia el progreso, mas allá de la certificación, hasta alcanzar la gestión Total de la
Calidad. El requisito reforzado de la satisfacción del cliente y la inclusión de requisitos
para dar seguimiento a la satisfacción del cliente y la mejora continua asegurará que las
organizaciones usuarias de las normas no solamente hagan las cosas bien (eficiencia),
sino además que hagan las cosas correctas (efectivo).


La serie ISO 9000:2000 esta reestructurada con base en un modelo de procesos de
negocios que refleja mas cercanamente la forma en que las organizaciones realmente
operan, lo que debería hacer el sistema de gestión de la calidad más efectivo, fácil de
implementar y de auditar.

Así, los principios que han regido la elaboración de estas normas, que suponen
importantes beneficios para la organización, son los siguientes:

Aplicación a todos los sectores de productos y servicios y a todo tipo de
organizaciones.

Sencillez de uso, lenguaje claro y fácilmente comprensible.

Significativa disminución de la cantidad de documentación requerida.

Aptitud para conectar los sistemas de gestión de la calidad con los procesos de la
organización.

Gran orientación hacia la mejora continua y la satisfacción del cliente.

Compatibilidad con otros sistemas de gestión tales como los sistemas de gestión
medioambiental ISO 14000.

Suministro de una base consistente para responder a las necesidades e intereses de
organizaciones de sectores específicos, tales como aeroespacial, automoción, productos
sanitarios, telecomunicaciones.

ISO 9000:2000 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.
FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO

Describe los principios de los sistemas de gestión de la calidad y define los términos
utilizados en las Normas ISO 9001 e ISO 9004. Presenta una visión general de los
conceptos usados en estos documentos y constituye el punto de referencia para
comprender la terminología empleada.

Concretamente, los ocho principios recogidos en esta norma, que constituyen la base de
la nueva serie de normas ISO 9000 y que reflejan las mejores prácticas de gestión, son:

Organización enfocada al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por
lo tanto deberían comprender sus necesidades y satisfacer sus requisitos.

Liderazgo: los líderes deberían crear y mantener un ambiente interno, involucrando al
personal en el logro de los objetivos de la organización.

Participación del personal: el personal es la esencia de una organización y su total
compromiso hace que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la misma.

Enfoque basado en procesos: los resultados deseados se alcanzan más eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.


Enfoque de sistemas para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de la
organización.

Mejora continua: la mejora continua debería ser un objetivo permanente de la
organización.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces se
basan en el análisis de los datos y la información.

Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor: una organización y sus
proveedores son interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor.

La Norma ISO 9000 juega un papel imprescindible en la aplicación de ISO 9001 e ISO
9004, por cuanto proporciona los fundamentos para interpretar adecuadamente su
contenido y alcanzar los beneficios de su implementación.

ISO 9001:2000 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. REQUISITOS

Esta norma especifica los requisitos del sistema de gestión de la calidad de una
organización desde la perspectiva de demostrar su capacidad para satisfacer las
necesidades de los clientes.

Promueve la aplicación de un sistema basado en procesos dentro de la organización e
introduce el concepto de mejora continua para estimular su eficacia, incrementar su
ventaja competitiva en el mercado y responder a las expectativas de sus clientes.

La nueva Norma ISO 9001 contiene requisitos adicionales a las antiguas Normas ISO
9001, ISO 9002 e ISO 9003 del año 1994, a las cuales sustituye, y que básicamente se
resumen en:

Obtener el compromiso de la alta dirección en el desarrollo y mejora del sistema
de gestión de la calidad.

Definir cuáles son los procesos de la organización y su interacción.

Disponer de los recursos necesarios para llevar a cabo dichos procesos.

Implantar un proceso de mejora continua dentro del sistema de gestión.

Asegurar la orientación de la organización al cliente y establecer medidas para la
evaluación de su satisfacción.

A continuación se presenta el modelo básico del sistema de gestión de la calidad para
las normas 9001,9002 y 9003 de la versión del 2000:

Modelo
9001 9002 9003


Elemento del Sistema de la Calidad
1. Responsabilidad de la dirección l l m
2. Sistema de la calidad l l m
3. Revisión del contrato l l l
4. Control de diseño l x x
5. Control de los documentos y de los datos l l l
6. Compras l l x
7. Control de los productos suministrados por
l l l
los clientes
8. Identificación y rastreabilidad de los
l l m
productos
9. Control de los procesos l l x
10. Inspección y ensayos l l m
11. Control de los equipos de inspección,
l l l
medición y ensayo
12. Estado de inspección y ensayo l l l
13. Control de los productos no conformes l l m
14. Acciones correctivas y preventivas l l m
15. Manipulación, almacenamiento, embalaje,
l l l
preservación y entrega
16. Control de los riesgos de la calidad l l m
17. Auditorías internas de la calidad l l m
18. Adiestramiento l l m
19. Servicios posventa l l x
20. Técnicas estadísticas l l m

Clave:

l = Elemento requerido completo

m = Elemento parcialmente requerido

x = Elemento no requerido

La norma ISO 9001:2000, estructurada en puntos claramente diferenciados para facilitar
la comprensión y cumplimiento de sus requisitos, abarca las principales áreas de la
organización y es compatible con otros sistemas de gestión, posibilitando su integración
con los sistemas de gestión medioambiental ISO 14000.

Todos los usuarios de las normas ISO 9001/9002/9003:1994 necesitaran cambiar a esta
única norma de requisitos, la ISO 9001:2000. De ahora en adelante esta será la única
norma de la serie en que una organización puede certificarse. La estructura y conceptos


de la norma ISO 9001:2000 han evolucionado considerablemente en comparación con
las versiones de 1994.

1 Análisis del Modelo de Calidad ISO 9000: 2000

Las normas ISO 9000 son utilizadas para el desarrollo de los sistemas de calidad en muchos
países en el mundo. Este artículo explica las ventajas de las nuevas normas ISO 9000:2000 que
reemplazarán la versión de 1994. Las organizaciones deben modificar su actual sistema de
calidad para adoptar el nuevo modelo. Los cambios están relacionados con el enfoque de
procesos, la satisfacción del cliente y la mejora continua.

Las normas ISO 9000 son empleadas por muchas organizaciones a nivel mundial, y son un
factor importante en la interrelación con otros sectores. De acuerdo con Curatola: “las normas
directamente afecta al menos a $150 billones de dólares en exportaciones de E.U., y provocan
una barrera comercial para una exportación adicional de $20 a $40 billones de dólares” 1.

Asimismo Han expresa que “las normas ISO 9000 se han convertido en las bases aceptadas
para cumplir con los requisitos de los sistemas de calidad para la conformidad de productos y
su evaluación dentro de un mercado global"2.

En diciembre del ano 2000 fue publicada una nueva versi ón de la norma ISO 9000, que
viene a sustituir a la versión del ano 1994. Con motivo de este cambio, miles de
organizaciones en el mundo que utilizan el modelo anterior están teniendo que migrar
hacia esta nueva versión. Por lo anterior, se ha considerado efectuar un análisis de este
nuevo modelo, con el propósito de facilitar a los usuarios el entendimiento de los nuevos
conceptos involucrados.

Estas normas están disponibles en nuestro país con la denominación de normas NMX-
CC-9000: 2000.

Beneficios de la ISO 9000
Las series ISO 9000 han demostrado ser un medio útil para lograr que las
organizaciones sean más eficientes.

Algunos beneficios que una compañía puede obtener de la implantación exitosa del
Sistema de Calidad son:
Incremento en la confianza de los servicios de calidad para todas las partes
interesadas,
Valor agregado, minimizando los costos de calidad, maximizando el rendimiento,
Reducción en la documentación y la burocracia,
Incremento en la imagen corporativa y la competitividad,
Mejora en la capacitación del personal, moral alta y seguridad en el trabajo,
Mas armonía y cooperación efectiva de los clientes y los proveedores de


servicio,
Control operacional mejorado por medio de auditorias internas y externas,
La certificación del sistema de calidad atrae nuevos clientes y simplifica las
negociaciones,
Mejoramiento continuo de los servicios de calidad 3.

Por otro lado, han existido opiniones en el sentido de que la norma ISO 9000, no
necesariamente provoca mejoras en las organizaciones, de acuerdo con Curt W.
Reiman "EI registro (ISO 9001: 1994) significa cumplir con practicas documentadas, sin
embargo este cumplimiento no esta diseñado para evaluar.... De igual modo las
auditorias llevadas a cabo son una herramienta para continuar el cumplimiento de
requisitos y el mejoramiento adicional solamente en el alcance necesario para mantener
los requisitos de cumplimiento"4.

Asimismo, existen críticas en el sentido de que la extensión de la documentación que
requiere la norma, provoca burocratismo y se considera innecesaria, lo que ha sido
solucionado satisfactoriamente con el nuevo modelo que brinda mayor valor al proceso
que a la documentación.

La nueva estructura
Con la información arrojada por los aspectos descritos anteriormente, se procedió a
establecer las especificaciones mínimas con las que cuenta la nueva versión. Entre ellas
destacan:
Estar dirigida a un mayor número de sectores que demandan sistemas de cali -
dad, como son los servicios, la educación, investigación y desarrollo, y no solo a
la manufactura.
Marcar un mayor énfasis en la mejora continua como herra mienta para
incrementar la eficiencia y eficacia.
Desarrollar un enfoque de procesos que permita que las operaciones se
direccionen adecuadamente a través de toda la organización, teniendo siempre
como meta el cumplimiento de los requisitos del cliente.
Disminuir los requisitos de documentación.
Mejorar la redacción de la norma, introduciendo un lenguaje más sencillo.

Esta nueva versión tiene cuatro normas principales, ISO 9000 (Fundamentos y
Vocabulario), ISO 9001 (Requisitos), ISO 9004 (Guía para la Mejora del Desempeño), e
ISO 19011 (Lineamientos Guía para Auditorias de Calidad y Ambientales).

El eje central de la versión 2000 de las normas ISO 9000 es el desarrollo de los
procesos de la organización alineados a sus operaciones, promoviendo la mejora
continua y la satisfacción del cliente.


Los principios de calidad
Desde el punto de vista filosófico, las normas ISO 9000 están basad as en principios de
calidad, que se describen a continuación y que son el producto de una revisión de las
mejores practicas organizacionales.

a) Enfoque al cliente
Las organizaciones se crean porque existen clientes que requieren de sus servicios, y
es necesario conocer sus necesidades presentes y futuras. Su existencia esta direc-
tamente relacionada con la continua satisfacción de los clientes.

b) Liderazgo
Es muy importante concienciar a los líderes de su propósito para el éxito del sistema de
calidad y lograr la unidad necesaria para el logro de los objetivos de la organización.

c) Participación del personal
El involucramiento del personal es esencial para la organización, y su completa
disposición favorece la utilización de su potencial. La competencia del personal es la
piedra angular para el desarrollo de las organizaciones.

d) Enfoque basado en procesos
Crear una secuencia adecuada de actividades favorece la eficiencia de las
organizaciones. Es importante conocer los procesos clave y la interrelación que tienen
can los demás procesos de apoyo. La definición de un sistema de indicadores es
utilizada para vigilar su comportamiento.

e) Enfoque de sistema para la gestión
Los procesos no deberían gestionarse de manera independiente, sino que se obligarían
a funcionar como un sistema de procesos relacionados que tengan comunicación y
coordinación.

f) Mejora continua
La búsqueda de mejores maneras de realizar las actividades debería buscarse de forma
permanente.

g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
Las decisiones se deberían tomar considerando la mejor información disponible, y en
caso de no contar con esta información crear los mecanismos para obtenerla.

EI Ciclo PHVA
EI nuevo modelo (ver Figura 1) incluye un cambio en la estructura de la norma. Los 20
elementos anteriores se reagrupan en solo cuatro, sin que ello implique un cambio total


en la esencia de los requisitos. Los nuevos capitulados son la Responsabilidad de la
Dirección, la Gestión de los Recursos, la Realización del Producto y /o Servicio y la
Medición, el Análisis y la Mejora. Este nuevo reagrupamiento proporciona una secuencia
mas 1ógica siguiendo el ciclo PHVA: Plan- Hacer- Verificar- Actuar. Este ciclo PHVA,
originalmente desarrollado por Deming, es utilizado ampliamente en esta norma, desde
un ciclo general en cada uno de los cuatro capitulados, hasta un ciclo interno en cada
uno de ellos.

Disminución de documentación
Los requisitos de documentación han sido reducidos de tal suerte que ahora se solicitan
únicamente o procedimientos mínimos para el sistema de calidad, que son los referidos
al control de documentos, control de registros, control de no conformidades, acciones
correctivas, acciones preventivas y auditorias internas. Adicionalmente, es responsa bili-
dad de la propia organización establecer el número de procedi mientos adicionales que
se requieren para asegurar la calidad de sus productos. Esto proporciona mayor
flexibilidad al sistema y evita que se burocratice.

Énfasis en el enfoque al cliente
La conciencia del personal del concepto de "enfoque al cliente" es esencial para el éxito
de la organización y este enfoque incluye tanto a clientes internos como a clientes
externos, por lo que cada persona en un proceso productivo debería conocer a su cliente
interno, pero también conocer el propósito de su trabajo para el cliente final. Esto se
facilita cuando se cuenta con un proceso definido y documentado, que hace que las
personas fácilmente se ubiquen dentro de este proceso y conozcan cual es su
colaboración para darle valor agregado al producto o servicio ofrecido.

EI compromiso de la Alta Dirección
La Alta Dirección debe mostrar su compromiso y la importancia que el Sistema de
Calidad tiene para el logro de los requisitos del cliente. No solamente se trata de
impulsar el establecimiento del sistema, sino de impulsar la mejora continua de la
organización.

De igual forma se refuerza el compromiso de la Alta Dirección en el desarrollo y el
mantenimiento del sistema de gestión de la calidad, el enfoque a los clientes, la
consideración de requisitos legales y regulatorios y el establecimiento de objetivos
medibles en las funciones y niveles relevantes.

Asimismo, es importante resaltar el papel de la comunicación como medio para
entender y sumarse al esfuerzo de la organización, la norma enfatiza este aspecto al
integrar un capitulo de comunicación interna.


La importancia de los recursos
La Infraestructura significa tener los elementos físicos necesarios para desarrollar las
actividades; esto incluye los equipos e instalaciones, tales como el ambiente de
trabajo y la competencia del personal, aspectos importantes para el desarrollo del
sistema de calidad. El ambiente de trabajo constituye la identificación de los factores
físicos y humanos que el personal necesita para desarrollar su trabajo, los métodos de
trabajo, reglas de seguridad y los aspectos ergonómicos.

Los factores fisicos incluyen un análisis para determinar cuales son los aspectos que
hay que cuidar, que pueden incluir: el calor, el ruido, la iluminación, la higiene, la
humedad, la limpieza, la vibración, la contaminación y el flujo de aire. Desde luego
este análisis se basa en las condiciones y las características propias del producto.

Se ha incluido el concepto de competencia del personal, para asegurar que se cuente
con los recursos humanos necesarios para el desarrollo de las actividades

Asimismo, la capacitación proporcionada a los empleados debe ser evaluada para
determinar su eficacia. De igual forma se propicia la impla ntación de un sistema de
comunicación interna, y la disponibilidad de instalaciones y medio ambiente de trabajo
adecuados.

La medición de la política
La política de calidad ahora debe ser un enunciado que puede ser medible, por lo que
no será más una frase bonita con buenas intenciones. Ahora debe desplegarse en
objetivos de calidad con valores medibles para establecer una com paración con las
metas organizacionales y definir acciones correctivas y preventivas derivadas del
análisis de estas mediciones.

Cambio en enfoque de auditoria
Las auditorias de calidad serán cada vez más enfocadas al proceso en lugar de a la
documentación, lo que propiciara que los auditores requieran conocer más los procesos
de la organización auditada y que con esta practica se obtengan mejores resultados.

"En resumen, la implantación de un sistema de gestión de calidad esta sujeta a la
auditoria de una compañía certificadora de tercera parte independiente. Esta representa
una gran ventaja y una invaluable herramienta de .m ercado para cualquier organización,
sin importar los productos 0 servicios que proporcione"

Cuando se participa en el proceso de registro, es imperativo que el personal completo,
incluyendo la Alta Dirección, adopte los principios de gestión de la calida d. Esta es la
llave para alcanzar un registro exitoso y establecer un sistema que sea efectivo,
mejorando su eficiencia y su productividad. El resultado será la satisfacción de todos


sus clientes y empleados"

De esta manera, las auditorias se vuelven mas especializadas, con mayor profundidad y
evitan que tengan el único propósito de la búsqueda de manuales y procedimientos y se
enfilan en la búsqueda de oportunidades de mejora a los procesos, impulsando así la
mejora continua.

La mejora continua
Las normas de la nueva serie harán demostrar el compromiso de la organización para
asegurar que se cumplan las requisitos y expectativas de los clientes. Esto es posible,
entre otras cosas por el concepto de mejora continua que ayuda a una organización a
realizar sus actividades cada vez mejor, contando con un mecanismo implantado para
lograrlo.

EI requisito de la mejora continua también implica establecer un ciclo completo para
mejorar la efectividad del sistema de gestión de la calidad.

La medición de la satisfacción del cliente se hace necesaria para establecer de una
manera cualitativa y cuantitativa, el grado de percepción que tienen los clien tes de los
productos y que debe servir de retroalimentación para el sistema de calidad.


SEXTA SEMANA – Modelos: Deming, Malcom, EFQM

El MODELO DEMING

W. Edwards Deming. Reseña biográfica.

W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert Deming.
Creció en un homestead de Wyoming durante en la época que la irrigación estaba
amenazando al viejo oeste y el transporte se hacia por carretas tiradas por caballos.

A principios de siglo se mudo con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming.
Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Powel, en la cual se instalaron en un
terreno de 16 hectáreas y en una choza de cartón alquitranado, acondiciono la biblioteca
de su padre y el piano de su madre. El padre se dedicaba al cultivo mientras que su
madre a dar clases de música.

Los primeros años en Powel fueron muy difíciles para la familia pero W. Deming con
su negocio especializado en la venta de seguros, bienes raíces y servicios jurídicos
pudieron salir adelante: Lo mas difícil eran la incomodidad con que vivían ya que no
había electricidad ni drenaje. William Edwards ganaba 25 centavos haciendo mandados
en un hotel, llego a ganar 10 dólares al mes por encender los faroles que alumbran la
calle. Con el tiempo la situación de la familia fue mejorando.

En 1917 W. Deming realiza un viaje a Caramie para empezar sus estudios en la
universidad de Wyoming, en la ciudad encontró trabajo de conserje, paleo nieve ,
trabajo en una fuente de sodas, toco el flautín en el coro de la universidad. En el año de
1921 se gradúo pero decide quedarse un año más para estudiar matemáticas y física. Un
año más tarde enseño física en una mina de Colorado, así obtuvo una maestría en
matemáticas y en física. Estando allí cortejo a una maestra llamada Agnes Bell con la
que se caso en 1923 y adoptaron un hijo Danothy.

En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo su P.h. en
física. En el verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en
la cual 46000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala
remuneración.

Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne,
donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producían. El mayor
interés que tenia Deming era l de estudiar el nitrógeno y de analizar sus efectos en las
cosechas. En 1954 rechazo ofertas para trabajar en la industria privada.

Su esposa Aggnes muere en 1930. Dos años más tarde se casa con Lola Shupe una
matemetica con la cual tuvo dos hijas Diana que nace en 1934 y Linda ella nace en
1942. Cuando Deming trabaja en el departamento de agricultura conoce a Walter A.
Shewhart experto en estadística y trabajaba con Bell telefhone laboratories de Nueva


York. Desarrolo técnicas para llevar procesos industriales a lo que el llamaba "control
estadístico".

El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para
realizar un censo japonés de 19151. El país estaba muy dañado, cuando Deming llego la
ocupación llevaba dos años y había pocos indicios de recuperación física. Deming trato
de familiarizarse con la su cultura. En 1956 escribió que sus métodos de estudio se
convertirían en japoneses.

El Dr. Deming no conocía al grupo de unión de científicos e ingenieros japoneses
(UCIJ) el cual se había organizado para la reconstrucción del país, la situación en Japón
era grave ya que no podía producir la suficiente comida para alimentar a la gente. Era
evidente que se tenia que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar alimentos.
Pero por la causa de la guerra en Japón no solo predio mercado sino que la producción
industrial era muy mala por que le había dado al Japón lo que el doctor Deming llamaba
"patrimonio negativo".

Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teorías de Shewhart, y también con
el Dr. Deming estaban fascinados por sus conocimientos y su cordialidad y pensaron
que quizá les ayudaría en sus esfuerzos de recuperación. En Marzo de 1950, el director
ejecutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribió al Dr. Deming que les diera a los
investigadores, gerentes de producción e ingenieros, una serie de conferencia sobre
métodos de control de calidad. La respuesta del Dr. Deming fue si y llego a Tokio el 16
de Junio de 1950. La situación de Japón había mejorado.

El 19 de junio ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce serie de
conferencias. El Dr. Deming estaba preocupado por su experiencia en los estados unidos
don de el control estadístico de calidad había florecido en un tiempo tan breve.

El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el método de
realizar una investigación y mirar a futura para producir bienes que tuvieran mercado
durante mucho tiempo. En Agosto de ese año la cámara de comercio de Tokio invito al
Dr. Deming para que se dirigiera a otros 50 industriales y les hablara de sus métodos y
45 más en Hakone. Al finalizar el verano, había llegado a le gerencia de la mayoría de
las compañías grandes, además de enseñarles técnicas estadísticas a miles de técnicos.

Para mostrar su aprecio los japoneses establecieron en 1951 el premio Deming, una
medalla de plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se otorgaba en dos
categorías, a un individuo por sus conocimientos en teoría estadística y a compañías por
logros obtenidos en la aplicación estadística.

En 1951 regresa a Japón a dictar más cursos y asistir a las ceremonias, también recorrió
una fabrica de cámaras fotográficas y observo un tanto proféticamente y simplemente
con un mejor control de calidad.

Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que el les brindaba su
calurosa cordialidad a todos los japoneses que conocía e intercambiaba francas
opiniones con todo el mundo. Su noble personalidad impresiono profundamente a todos
los que aprendieron de el y que llegaron a conocerlo. La sinceridad y el entusiasmo con
que se dedicó a sus cursos siguen vivos y vivirán para siempre en la memoria de todos.


Para 1980 treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses, el Dr.
Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama, la persona que
descubrió al Dr. Deming fue una productora de televisión Clare Crawford-Mason.

En 1982 publico un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y posición
competitiva, un libro grueso, encuadernado en rústica publicado por el Centro de
Estudios Avanzados de Ingeniería de Massachusetts.

Los cuatro días Deming: Comienza un seminario.

El Dr. Deming inicia su seminario auspiciado por la Growth Opportunity Alliance de
Greater Lawrence de la ciudad de Springfield, Massachusetts. Incluyendo empresas de
alta y baja tecnología algunas firmas eran conocidas; mucha gente provenía de los
departamentos designados con el nombre de "aseguramiento de calidad" y control de
calidad. También se hallaban ingenieros, supervisores de planta y gerentes, ellos han
venido porque sus empresas querían respuestas y estar seguras de lo que podían esperar
de un hombre al que no conocían, pero del cual habían oído hablar.

En este seminario, se iba a regañar a todos los gerentes ya que los conocimientos
gerenciales de los cuales estaban orgullosos, estaban mal orientados y carecían de una
visión. En su primer día el Dr. Deming hizo una presentación de su filosofía que
revoluciono al Japón. El corazón de esa filosofía eran sus catorce puntos y las siete
enfermedades mortales.

Por la tarde del segundo día Deming conduciría un experimento de bolitas que
ilustraban la importancia de los trabajadores para cambiar el sistema en el cual
trabajaban. Gran parte del tercero y cuarto día se dedicaría a dar ejemplos de la forma
en que se pueden emplear los métodos estadísticos como base para tomar o no medidas
según sea el caso.

El Dr. Deming creía que la gerencia norteamericana que había requería una reforma. En
su discurso de bienvenida les dice que ellos llegaran a aprender como cambiar. Les dice
no soy economista. Soy un experto en estadística, mi trabajo es averiguar las fuentes de
mejoras, las fuentes de problemas, de esa manera comprenderán que el cambio es
absolutamente necesario.

A medida que se mejore la calidad, los costos bajaran. Este es una de las principales
lecciones que aprendieron los japoneses y que la gerencia norteamericana ni siquiera
conoce, ni le importa. En cambio están más interesados en finanzas, en la contabilidad
creativa, pero están ignorando los aspectos esenciales del mejoramiento.

Una continua reducción de errores, un continuo mejoramiento de la calidad, significa
costos cada vez más bajos, menos reproceso en la fabricación, menos desperdicio de
materiales, de tiempo de equipos, de herramientas, de esfuerzo humano.

Tienen que saber poner en el mercado y tiene que saber como venderlo. Mantengan la
compañía en el negocio, proporcionen más y más empleos. También toco el tema del
desempleo y decía que el desempleo no es inevitable, es creado por el hombre, por la
gerencia. En Japón cuando algún negocio decrece, la gerencia evita el recorte del
personal.


"Constancia de propósito". En este punto se debe mantener el negocio, hacer cuanto sea
necesario para lograrlo. Cuando todo el mundo es un hombre de negocios individual y
el estilo de gerencia americano lo crea, no puede haber un trabajo en equipo.

La reacción en cadena la aprendió la alta gerencia del Japón en julio de 1950. Se puede
hablar de calidad; pero si no se sabe que hacer al respecto, es una palabra vacía. Gran
parte de lo que aprendieron en el seminario tenía que ver con que está mal en lo que al
parecer son estupendas ideas, pero que producen el efecto totalmente opuesto al que se
pretendía lograr.

Para que se mejore la calidad se tiene que analizar los materiales que entran y que son
los materiales que entran en todo aquello con los que se trabajan. También es elemental
mejorar los materiales y nunca dejar de mejorarlos, esto quiere decir que se tiene que
trabajar con los proveedores. Se tenía que exigir calidad ya que si no se hace no se
tendrán los resultados deseados. Calidad tiene significado solo en la función del cliente,
de sus necesidades, del fin para el cual han de usarse. Con este diagrama el Dr. Deming
dice que todos los materiales entran el diferentes puntos de la línea de producción. Es
necesario mejorar continuamente lo que entra.

Introducción a los catorce puntos, a las siete enfermedades mortales y a algunos
obstáculos.

Los puntos, las enfermedades y los obstáculos constituyen una receta comprensiva para
el cambio. Elaborar su propia adaptación, que sea adecuada para su cultura corporativa.
El Dr. Deming dice que lo que la gerencia puede lograr aplicando los catorce puntos "es
descomunal en comparación con lo que se obtiene con otro modo".

LOS CATORCE PUNTOS
1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicio. El Dr.
Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una
compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar
empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el
mantenimiento.

2. Adoptar la nueva filosofía. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a
un trabajo deficiente y a un servicio hosco.

3. No depender más de la inspección masiva. Las firmas norteamericanas
inspeccionan un producto de manera característica cuando sale de la línea de
producción o en etapas importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan,
o bien reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso.

4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente
en el precio. Los departamentos de compras tiene la costumbre de actuar sobre los
pedidos en busca del proveedor que ofrezca el precio más bajo. Con frecuencia, esto
conduce a suministros de baja calidad.


5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. El
mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a buscar
continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.

6. Instituir la capacitación en el trabajo. Con mucha frecuencia los trabajadores han
aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente .
Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender. No pueden
desempeñar su trabajo porque nadie les dice como hacerlo.

7. Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qué hacer
o castigarla, si no orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo
y conocer por medio de métodos objetivos quién requiere ayuda individual.

8. Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una
posición, aun ciando no entiendan en que consiste el trabajo o que esta bien o mal.

9. Derribar las barreras que haya entre áreas de staff. Con frecuencia, las áreas de
staff departamentos, secciones están compitiendo entre sí o tienen metas que chocan
entre sí.

10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. Estos
nunca les sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.

11. Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas solo toman en cuenta los números, no la
calidad o los métodos. Por lo general constituyen una garantía de ineficiencia y de
altos costos.

12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo
bien hecho. La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada
cuando no puede hacerlo.

13. Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento. Tanto la
gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el empleo de los
nuevos métodos.

14. Tomar medidas para lograr la transformación. Se requerirá un equipo de altos
ejecutivos con un plan de acción para llevar a cabo la misión que busca la calidad.
Los trabajadores no están en condiciones de hacerlo por su propia cuenta.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES
1. Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de constancia en la
búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el
negocio.

2. Énfasis en la utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos
trimestrales socava la calidad y la productividad.


3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del
desempeño. Los efectos de estas prácticas son devastadores se destruye el trabajo en
equipo, se fomenta la rivalidad.

4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca
entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo
suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para
garantizar la calidad y la productividad.

5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. Las cifras más
importantes son desconocidas e imposible de conocer.

6. Costos médicos excesivos.

7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una base
de honorarios en caso de imprevistos.


EL MODELO – Malcolm Baldrigue

se creó el año 1982 en memoria del secretario de comercio que lo impulsó. El
Malcolm Baldrige es una extraordinaria herramienta que hay que seguir para
evaluar la gestión de la calidad total en la empresa, con unos criterios de una
profundidad realmente impresionante. Concede una enorme importancia al
enfoque, al cliente y a su satisfacción.

El Modelo de Excelencia constituye la base para que las organizaciones hagan
autoevaluaciones y para proporcionar retroalimentación a sus usuarios.

El Modelo tiene tres importantes roles para fortalecer la competitividad de las
organizaciones:

-Ayudar a mejorar sus prácticas de gestión, capacidades y resultados.
-Facilitar la comunicación y el intercambio de información sobre mejores prácticas
entre organizaciones de todo tipo y;
-Servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar el desempeño la
planificación y las oportunidades de aprendizaje.

El premio trata de promover entre las empresas
La preocupación por la calidad.

La comprensión de los requerimientos para alcanzar la excelencia en la gestión.

El intercambio de información sobre estrategias empresariales con éxito y los
beneficios derivados de la implantación de dichas estrategias.

El modelo Malcolm Baldrige establece que los líderes de la organización deben
estar orientados a la dirección estratégica y a los clientes. También deben dirigir,
responder y gestionar el desempeño basándose en los resultados. Las medidas y
los indicadores del desempeño y el conocimiento organizativo deben ser la base
sobre las que construir las estrategias clave. Estas estrategias deben estar
relacionadas con los procesos clave y con la alineación de los recursos. De este
modo, se conseguirá una mejora en el desempeño general de la organización y
la satisfacción de los consumidores y de los grupos de interés.

La evaluación de las organizaciones candidatas se basa en sus logros y mejoras
en siete áreas:

CRITERIO 1: Liderazgo(120 puntos)

“La categoría liderazgo examina cómo los líderes de la organización guían y sostienen
la organización. También se examina el gobierno de la organización y cómo la
organización gestiona sus responsabilidades éticas, legales y con la comunidad”
CRITERIO 2: Planificación estratégica (85 puntos)


“La categoría planificación examina cómo la organización desarrolla los objetivos
estratégicos y los planes de actuación. También se examina cómo los objetivos
estratégicos elegidos y los planes de actuación son desarrollados y modificados si las
circunstancias lo requieren y cómo se mide el progreso”
CRITERIO 3: Enfoque en el cliente y el mercado (85 puntos)

“La categoría enfoque en el cliente y el mercado examina cómo la organización
determina los requerimientos, las necesidades, las expectativas y las preferencias de los
clientes y de los mercados. También se examina cómo la organización construye
relaciones con los clientes y determina los factores clave que llevarán a la adquisición,
satisfacción, y retención del consumidor”
CRITERIO 4: Medida, análisis y gestión del conocimiento (90 puntos)

“La categoría medida, análisis y gestión del conocimiento examina cómo la
organización selecciona, recoge, analiza, dirige y mejora sus datos, información y sus
activos basados en el conocimiento. También examina cómo la organización revisa su
desempeño”
CRITERIO 5: Enfoque en los recursos humanos (85 puntos)

“La categoría enfoque en los recursos humanos examina cómo los sistemas de trabajo
de la organización y el aprendizaje de los empleados y la motivación permiten a todos
los empleados desarrollar y utilizar su completo potencial en alineación con los
objetivos generales de la organización, la estrategia y los planes de actuación. También
se examinan los esfuerzos de la organización para crear y mantener un entorno de
trabajo y un clima de apoyo a los empleados que lleven a la excelencia del desempeño y
a un crecimiento personal y organizativo”
CRITERIO 6: Gestión por procesos (85 puntos)

“La categoría gestión por procesos examina los aspectos clave del proceso de gestión
de la organización, incluyendo procesos clave de los productos, servicios y
organizativos para crear valor a los consumidores y a la organización y a apoyo clave a
los procesos. Esta categoría incluye a todos los procesos clave y a todas las unidades de
trabajo”
CRITERIO 7: Resultados(450 puntos)

“La categoría resultados examina el desempeño de la organización y su mejora en
todas las áreas clave- resultados del producto y servicio, satisfacción de los clientes,
resultados financieros y de mercado, resultados de los recursos humanos, resultados
operativos, y liderazgo y responsabilidad social. Los niveles del desempeño se
examinan en relación a la competencia y a otras organizaciones que proporcionan
productos y servicios similares”


El modelo de excelencia empresarial de la EFQM
Esta orientación hacia la obtención de resultados (que es para lo que
verdaderamente deben servir los sistemas de gestión) se ve refrendada a su
vez por los fundamentos de los modelos de excelencia empresarial, como el
modelo de la EFQM (European Foundation for Quality Management –
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad), lo que pone de
manifiesto la finalidad de los sistemas de gestión.
El modelo EFQM de Excelencia Empresarial se considera a sí mismo como
un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una
organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos
enfoques. En esta línea, el modelo se fundamenta en que los resultados
excelentes con respecto al rendimiento de la organización, a los clientes,
las personas y la sociedad (en definitiva, los diferentes grupos de interés)
se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia,
las personas de la organización, las alianzas y recursos, y los procesos.

El modelo, como se observa en la figura anterior, se compone de nueve
criterios y un esquema de evaluación que permite reconocer el nivel de
excelencia de una organización, constituyéndose como una herramienta de
mejora continua del desempeño global, que permite catalizar el cambio en
las organizaciones, y en verdadero impulsor de la innovación y aprendizaje
para la obtención de resultados excelentes en todos los ámbitos.
Como ocurre con ISO 9000, el modelo EFQM también se soporta en una
serie de fundamentos entre los que se puede destacar, nuevamente, la
“orientación hacia los resultados”, considerando la satisfacción equilibrada
de todas las partes interesadas.

El enfoque basado en procesos en los modelos de gestión

Los modelos o normas de referencia a las que se ha aludido anteriormente
(familia ISO 9000 y modelo EFQM) promueven la adopción de un enfoque
basado en procesos en el sistema de gestión como principio básico para la
obtención de manera eficiente de resultados relativos a la satisfacción del
cliente y de las restantes partes interesadas.
En este sentido, las organizaciones que deseen implantar un Sistema de
Gestión de la Calidad conforme a la ISO 9001 (orientado a la satisfacción
de sus clientes), o ir más allá tratando de adoptar modelos de Calidad Total
o Excelencia Empresarial (ISO 9004 o mode-lo EFQM, respectivamente),


deben reflexionar sobre este enfoque y trasladarlo de manera efectiva a su
documentación, metodologías y al control de sus actividades y recursos,
sin perder la idea de que todo ello debe servir para alcanzar los “resultados
deseados” (ver figura 2).

El enfoque basado en procesos como principio de gestión

El enfoque basado en procesos es un principio de de gestión básico y
fundamental para la obtención de resultados, y así se recoge tanto en la
familia ISO 9000 como en el modelo EFQM.

El principio de “enfoque basado en
procesos” en la familia ISO 9000 del 2000

La actual familia de normas ISO 9000 del año 2000 para los “Sistemas de
Gestión de la Calidad” ha permitido introducir unos cambios trascendentes
en dichos sistemas en comparación con la anterior versión de 1994. La
mayor evidencia de esto es precisamente el hecho de que esta familia de
normas se sustenta en ocho Principios de Gestión de la Calidad, que no
estaban recogidos en la anterior versión.
Estos Principios de Gestión de la Calidad se encuentran descritos en la
norma ISO 9000:2000 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y
Vocabulario”, de manera que constituyen una referencia básica necesaria
para el entendimiento y la implantación adecuada de los requisitos de la
ISO 9001 o las directrices de la ISO 9004.
Esto pone de relieve la importancia de considerar estos principios como


pilares básicos a tener en cuenta si se quieren implantar sistemas o
modelos de gestión orientados a obtener buenos resultados empresariales
de manera eficaz y eficiente, en términos de satisfacción de los diferentes
grupos de interés, según proceda (ISO 9001 o ISO 9004).

Se podría afirmar que no es conveniente abordar la implantación de un
Sistema de Gestión de la Calidad sin previamente haber analizado y
entendido estos principios.
De entre estos Principios de Gestión de la Calidad, uno de los que implican
mayores cambios respecto a la clásica “configuración” de los sistemas de
aseguramiento de la calidad (según la versión ISO 9000 de 1994) es
precisamente el principio de “enfoque basado en procesos”. Este
principio sostiene que “un resultado se alcanza más eficientemente cuando
las actividades y los recursos se gestionan como un proceso”.
Para poder comprender este principio, es necesario conocer qué se
entiende por proceso. Según la norma ISO 9000:2000 un proceso es “un
conjunto de actividades mutua-mente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Con esta
definición, se puede deducir que el enfoque basado en procesos enfatiza
cómo los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera
más eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre sí,
considerando, a su vez, que dichas actividades deben permitir una
transformación de unas entradas en salidas y que en dicha transformación
se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto
de actividades.


El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo
procesos, per-mite a una organización centrar su atención sobre “áreas de
resultados” (ya que los procesos deben obtener resultados) que son
importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades
y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados
deseados.
Este enfoque conduce a una organización hacia una serie de actuaciones
tales como:
Definir de manera sistemática las actividades que componen el
proceso.
Identificar la interrelación con otros procesos.
Definir las responsabilidades respecto al proceso.
Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del
proceso.
Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del
proceso.

Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus
vínculos dentro del sistema de procesos (incluyendo su combinación e
interacción) se pueden conocer los resultados que obtienen cada uno de los
procesos y cómo los mismos contribuyen al logro de los objetivos generales
de la organización. A raíz del análisis de los resultados de los procesos (y
sus tendencias), se permite, además, centrar y priorizar las oportunidades
de mejora.

El principio de “enfoque basado en procesos” en el modelo EFQM

La importancia del enfoque basado en procesos se hace también evidente a
través de los fundamentos del modelo EFQM de Excelencia Empresarial.
De forma similar a como ocurre con la familia ISO 9000, el modelo EFQM
reconoce que existen ciertos conceptos fundamentales que constituyen la
base del mismo. La relación de fundamentos de gestión que contempla este
modelo no obedece a ningún orden en particular ni trata de ser exhaustiva,
ya que los mismos pueden cambiar con el paso del tiempo a medida que se
desarrollen y mejoren las organizaciones excelentes.
En todo caso, los fundamentos actualmente considerados en el modelo son


la base de la estructura de criterios del mismo (incluidos los subcriterios y
las áreas para cada uno de ellos) así como del sistema de evaluación a
través de los criterios establecidos. Del análisis del cuadro de la página
siguiente se aprecia la analogía con los Principios de Gestión de la Calidad
recogidos en ISO 9000.

Entre todos ellos, cabe destacar el fundamento o principio de “gestión por
procesos y hechos”. Según este modelo la gestión por procesos y hechos
permite a las organizaciones “actuar de manera más efectiva cuando todas
sus actividades interrelacionadas se comprenden y se gestionan de manera
sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las
mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye
las percepciones de todos los grupos de interés”.

El principio de “gestión por procesos y hechos” redunda en las ideas y
conceptos introducidos anteriormente con ocasión del análisis realizado
para el principio de enfoque basado en procesos en la ISO 9000.


SEPTIMA SEMANA – Modelo CMMI

Introducción

El modelo CMMI – Modelo Integrado de Madurez de la Capacidad surge a
partir del reconocimiento de las organizaciones, tanto del Departamento de
Defensa de los EEUU como de la industria en general, de que los
componentes de los sistemas son con frecuencia, una causa significativa de
demoras, mayores costos e insatisfacción de clientes.

El modelo CMMI define 5 niveles, mediante los cuales se describen los
distintos grados de madurez de una organización. Los requerimientos para
satisfacer cada nivel se encuentran detallados en un conjunto de actividades
que se agrupan en Áreas de Procesos definidos para cada nivel. Para que
una organización se encuentre en un nivel determinado es necesario
cumplir con todas las actividades definidas para ese nivel y para los niveles
anteriores.

EL CMMI se basa en el concepto de la evolución de la madurez de los
procesos. Esto implica un orden, por lo tanto el enfoque de CMMI apunta a
desarrollar la madurez de las Organizaciones de Desarrollo de Software en
forma progresiva nivel a nivel.

Nivel 1 – Inicial: Procesos no predecibles y pobremente controlado.
Nivel 2 – Repetible: Las tareas anteriormente exitosas pueden
repetirse.
Nivel 3 – Definido: Procesos bien definidos y entendidos.
Nivel 4 – Administrado: Procesos medidos y controlados.
Nivel 5 – Optimizado: Foco continuo en la mejora de procesos.

El modelo CMMI aplica conceptos de gerencia de procesos y mejora de
calidad al desarrollo y mantenimiento de software, y describe los estados a
través de los cuales las organizaciones de software evoluciona a medida en
que definen, implementan, miden, controlan y mejoran sus procesos de
software.


1. Fundamentación Genérica

1.1 Conceptos de calidad

Conceptos de calidad según algunos pioneros de la calidad:

Calidad es cero defectos haciendo las cosas correctamente desde el
principio. Philip B. Crosby Calidad es aptitud para el uso. J.M. Jurán.

Calidad es total liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los
requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer.
Westhingouse.

La calidad se refiere a la cantidad de atributo no apreciado contenida en
cada unidad del atributo no apreciado. Keith B. Leffler.

Un software es de calidad si satisface un propósito específico y si sus partes
también son de alta calidad; sin embargo a pesar que la mayoría usamos el
término “calidad” de una forma que pensamos que tiene sentido, que es
entendible para todos, descubriremos que una definición útil de calidad no
es fácil de desarrollar.

La calidad puede entenderse en dos niveles:

El primer nivel de calidad, es producir bienes o servicios cuyas
características mediales satisfacen un conjunto de especificaciones que
están definidas numéricamente, y el segundo nivel de calidad de productos
y servicios es aquél que satisface las necesidades de los clientes para su
uso o consumo.

En resumen el primer nivel significa trabajar con las especificaciones,
mientras que el segundo nivel significa satisfacer al cliente.

1.2 Concepto de Proceso

Un proceso es un conjunto de prácticas que se ejecutan con un propósito
determinado, las cuales transforman entradas en salidas que son de valor
para el cliente. El proceso puede incluir herramientas, métodos, materiales
y/o personas.

Proceso es uno de los 3 puntos de apalancamiento de la mejora del
desempeño de una Organización. Para mejorar el desempeño, se pueden
cambiar los procesos, las personas, la tecnología o una combinación de
ellos.

1.3 Modelo de procesos

Un modelo de procesos es un conjunto estructurado de elementos que
describen características de procesos efectivos y de calidad. Un modelo


indica “Qué hacer”, no “Cómo hacer”, ni “Quién lo hace”. Un modelo
proporciona:

Un punto donde comenzar.
El beneficio de las experiencias pasadas de la comunidad
participante.
Un lenguaje común y una visión compartida.
Un marco para priorizar acciones.
Una forma de definir lo que significa “mejora” para la organización.

Los procesos incluidos en el “modelo de procesos” son aquellos que la
experiencia ha demostrado que son efectivos.

1.4 Modelo CMM

CMM – Modelo de Madurez de la Capacidad es un MODELO desarrollado por
el Instituto de Ingeniería de Software – SEI de la Universidad Carnegie
Mellon, basado en las mejores prácticas actuales de desarrollo de software.
CMM es un marco para la mejora de procesos de software y para la
evaluación de la madurez de las capacidades. El modelo CMM aplica
conceptos de gerencia de procesos, mejora de calidad al desarrollo y
mantenimiento de software, y describe los estados a través de los cuales las
organizaciones de software evolucionan a medida en que definen,
implementan, miden, controlan y mejoran sus procesos de software.

Dentro de la representación por estados, el modelo CMM aplica a la
Organización niveles de madurez mediante los cuales se mide el avance de
los procesos de la organización.

Nivel de madurez Estados

1 Inicial
2 Administrado

3 Definido
4 Administrado cuantitativamente

5 Optimizado
Nivel de madurez según la representación por estados

1.5 Madurez vs Inmadurez

Organizaciones con procesos Organizaciones con procesos
inmaduros maduros

Procesos improvisados por los Procesos documentados
gerentes y desarrolladores

Cada uno posee sus propios Procesos seguidos consistentemente
procesos


Procesos comprometidos en orden a El rendimiento de los procesos es
cumplir los costos y las fechas medido, seguido y entendido
acordadas
Calidad difícil de predecir La calidad es predecible porque los
procesos están bajo control

Los procesos “viven” mientras viven Los procesos “viven” por sí solos y
los desarrolladores son mejorados continuamente

Las nuevas tecnologías corren Las nuevas tecnologías son
riesgos de caer en desuso. incorporadas de una manera
disciplinada.

Comparación entre Madurez e Inmadurez

Efectos de mejora en madurez de los procesos

2. Modelo CMMI

El Modelo Integrado de Madurez de la Capacidad -CMMI es un conjunto de
herramientas que ayudan a la Organización a mejorar sus procesos de
desarrollo de productos y servicios, adquisiciones y mantenimiento. El
modelo CMMI ha evolucionado el concepto del Modelo CMM establecido para
la maduración de la capacidad de Software, a un nivel que permite el
crecimiento continuado y expansión del concepto CMM para múltiples
disciplinas, tales como SW-CMM, EIA/IS 731, IPDCMM y otros modelos de
mejora de procesos.


Madurez de Procesos es un indicador del potencial de crecimiento en
capacidad de los procesos, Capacidad es el rango esperado a ser alcanzado
por los procesos, y el Rendimiento es el resultado actual alcanzado por el
proceso.

“El Rendimiento de procesos pasados es un indicador de la Capacidad de los
Procesos. La Capacidad de Procesos es una predicción del rendimiento
futuro de los procesos”.

De la misma manera que el modelo CMM, el modelo CMMI tiene una
representación por estados, que enfoca o mide la mejora de los procesos
usando niveles de madurez.

2.1 Evolución de madurez de los procesos CMMI

Las Organizaciones en el camino hacia lograr la madurez de los procesos
pasan por 5 niveles de maduración:

Nivel 1: Inicial Procesos impredecibles, pobremente controlados y
reactivos. El proceso de software se caracteriza como ad hoc y
ocasionalmente caótico. Pocas actividades están definidas y el éxito
de los proyectos depende del esfuerzo individual. Hay carencia de
procedimientos formales, estimaciones de costos, planes del
proyecto, mecanismos de administración para asegurar que los
procedimientos se siguen.

Nivel 2: Administrado. Procesos caracterizados en proyectos y
acciones reactivas con frecuencia. Son establecidas las actividades
básicas para la administración de proyectos de software para el
seguimiento de costos, programación y funcionalidad. El éxito está en
repetir prácticas que hicieron posible el éxito de proyectos anteriores,
por lo tanto hay fortalezas cuando se desarrollan procesos similares,
y gran riesgo cuando se enfrentan nuevos desafíos. Las áreas de
proceso de nivel 2 son:

Administración de Requerimientos (RM).
Planeamiento de Proyectos (PP).
Monitoreo y Control de Proyectos (PMC).
Administración de acuerdos con Proveedores (SAM).
Aseguramiento de la Calidad de Productos y Procesos (PPQA).
Administración de la Configuración (CM).
Mediciones y Análisis (MA).

Nivel 3: Definido. Procesos caracterizados en la Organización, y con
acciones proactivas. Las actividades del proceso de software para la
administración e ingeniería están documentadas, estandarizadas e
integradas en un proceso de software estándar para la Organización.
Las áreas de proceso de nivel 3 son:

Foco en los Procesos Organizacionales (OPF).
Definición de Procesos Organizacionales (OPD) .


Entrenamiento Organizacional (OT).
Desarrollo de Requerimientos (RD).
Solución Técnica (TS).
Integración de Productos (PI).
Verificación (VER).
Validación (VAL).
Administración del Proyecto Integrado (IPM).
Administración de Riesgos (RiskM).
Equipo Integrado (IT).
Ambiente Organizacional (OE).
Análisis de Decisión y Resolución (DAR).

Nivel 4: Administrado cuantitativamente. Los procesos son medidos
y controlados. Se registran medidas detalladas de las actividades del
Proceso y calidad del Producto. El proceso de software y el producto
son entendidos cuantitativamente y controlados. Las áreas de
proceso de nivel 4 son:

Administración Cuantitativa de Proyectos (QPM).
Performance de los Procesos Organizacionales (OPP).

Nivel 5: Optimizado. Enfoque continuo en la mejora de procesos.
Existe una mejora continua de las actividades, las que se logran a
través de un feedback con estas áreas de procesos y también a partir
de ideas innovadoras y tecnología. La recolección de datos es
automatizada y usada para identificar elementos más débiles del
proceso. Se hace un análisis riguroso de causas y prevención de
defectos.

Las áreas de proceso de nivel 5 son:

Análisis de Causas y Resolución (CAR).
Innovación Organizacional (OI).

Evolución del proceso de madurez


2.2 Antecedentes del CMMI (CMM, ISO)

El CMMI fue creado para resolver el problema de tener múltiples CMMs. La
misión del CMMI fue combinar los modelos CMM para Software SW-CMM
v2.0 draft C, Electronic Industries Alliance Interim Standar (EIA/IS 731), y
CMM para Desarrollo de productos Integrados IPD-CMM v0.98

2.3 Necesita las Organizaciones CMMI

A continuación algunos síntomas para identificar si su organización necesita
CMMI. Estos síntomas fueron tomadas de la presentación “CMMI Overview
for Executives” de la Universidad Carnegie Mello.

Los planes se hacen, pero no necesariamente se siguen.
No se hace el seguimiento al trabajo real vs el plan. Los planes no
son revisados.
Los requerimientos no son consistentes, los cambios no son
manejados.
Los estimados son muy irreales, su incumplimiento es común.
Cuando no se puede cumplir con los plazos, surge una atmósfera de
crisis.
Los defectos se encuentran en la fase de pruebas, o peor aún los
encuentra el cliente.
El éxito depende de acciones heroicas de individuos competentes.
La consistencia en la ejecución es cuestionable.

2.4 Componentes del Modelo CMMI

Se denomina Componente a cualquiera de los elementos principales de la
arquitectura que componen un modelo CMMI.

Los componentes del modelo CMMI son: áreas de procesos, metas
genéricas, metas específicas, prácticas genéricas, prácticas específicas y
sub prácticas. Las prácticas genéricas se agrupan según las siguientes
características comunes:

Compromiso para ejecutar.
Habilidad para ejecutar.
Dirección de Implementación.
Verificación de la Implementación.

A continuación se define cada uno de los elementos del CMMI Niveles de
Madurez


Componentes del modelo CMMI

2.4.1 Áreas de Proceso (PA)
Un área de proceso es un “Conjunto” de prácticas relacionadas, que
ejecutadas colectivamente satisface un conjunto de metas
consideradas importantes para hacer mejoras significativas en esa
área.

2.4.2 Metas Genéricas (GG)
Son llamadas “genéricas” porque la misma descripción aparece en
múltiples áreas de procesos.

2.4.3Metas Específicas (SG)
Las metas específicas aplican a áreas de procesos y direccionan a
características únicas que describen lo que debe ser implementado
para satisfacer el área de proceso.

2.4.4Características Comunes (KF)
Organizan las prácticas genéricas de cada área de proceso. Están
agrupadas para proveer una manera de presentar las prácticas
genéricas:


Compromiso para ejecutar.
Habilidad para ejecutar.
Dirección para implementación.
Verificación de implementación.

2.4.5 Prácticas Genéricas (GP)
Las prácticas genéricas proveen institucionalización para asegurar
que el proceso asociado con el área de proceso debe ser repetible y
duradero. Son categorizadas por metas genéricas y características
comunes.

2.4.6 Prácticas Específicas (SP)
Una práctica específica es una actividad que es considerada
importante en la meta específica asociada. Describe las actividades
esperadas para conseguir las metas específicas de un área de
proceso.

2.4.7 Sub prácticas
Son descripciones detalladas que proveen guías para interpretar
prácticas específicas o genéricas.

2.5 Representaciones

Las representaciones son formas de presentar los componentes CMMI, o de
otro modo presentar las mejores prácticas que promueve. Esta
representación puede ser de dos tipos: continua o escalonada.


2.5.1 La Representación Continua

En esta representación se organiza en seis niveles de capacidad, perfiles de
capacidad, nivel objetivo y nivel equivalente como principios
organizacionales de los componentes del modelo. Esta representación
agrupa las áreas del proceso por categorías afines y niveles de capacidad
diseñados para mejorar el proceso dentro de cada área de proceso. Los
perfiles de calidad representan caminos de mejoramiento del proceso para
ilustrar la evolución del mejoramiento de cada una de las áreas del proceso.
El nivel equivalente es usado para relacionar los niveles de capacidad de las
áreas del proceso a los niveles de madurez de la representación escalonada.

Estructura de los componentes del modelo CMMI representación continua.

La capacidad hace referencia al logro de los genéricas y específicas que una
organización ha alcanzado en un área de proceso específica. De acuerdo a
este logro se obtiene un nivel de capacidad y de acuerdo a ese nivel, la
organización puede aprovechar los beneficios de la mejora alcanzada.


CMMI, define una escala jerárquica de 6 niveles que representan el
incremento en las capacidades de las áreas de proceso en mejoramiento.
De esta forma, el escalón mas bajo de la escala denota que la ejecución del
proceso no cumple con el propósito del mismo, poniendo ello en riesgo la
calidad del producto por él generado, mientras que el nivel más alto indica
que su ejecución cumple ampliamente los objetivos del negocio, asegurando
así la satisfacción y calidad del producto de software generado. La escala,
queda definida por los siguientes 6 niveles expresados desde el de menor
capacidad (nivel 0) al de mayor capacidad (nivel 5):

Nivel de Nivel de capacidad en
Capacidad representación continua
0 Incompleto
1 Realizado
2 Gestionado
3 Definido
4 Gestionado cuantitativamente
5 Optimizado
Niveles de capacidad en el CMMI

Nivel 0: Incompleto. Un proceso incompleto es un proceso no
logrado o parcialmente logrado. Uno o más de los objetivos
específicos del área del proceso no han sido satisfechos y no existen
objetivos genéricos en este nivel y no hay razones para
institucionalizar un proceso parcialmente logrado.

Nivel 1: Logrado. Un proceso logrado es un proceso que satisface los
objetivos específicos del área del proceso. Este soporta y guía el
trabajo necesario para poder construir los productos de trabajo.

Nivel 2: Administrado. Un proceso administrado es un proceso
logrado que cuenta con la infraestructura básica para soportar el
proceso. Este es planeado y ejecutado de acuerdo a políticas. Los
empleados se adecuan a los recursos disponibles para lograr salidas
de productos controladas, involucra stakeholders relevantes al
proceso, es monitoreado, controlado y revisado; y es evaluado por su
adherencia a la descripción de proceso.

Nivel 3: Definido. Un proceso definido es un proceso Administrado
que es instanciado (Tailoring) de un conjunto de procesos estándares
de la organización de acuerdo a unas guías de instanciación a la
organización y contribuye con productos de trabajo, medidas, y otra
información de mejoramiento a los activos de proceso organizacional.

Nivel 4: Administrado cuantitativamente. Un proceso administrado
cuantitativamente es un proceso definido y controlado usando
técnicas de estadísticas y otras técnicas cuantitativas. Se establecen
objetivos cuantitativos de calidad y desempeño del proceso son
usados como criterios para administrar el proceso. La calidad y el


desempeño del proceso es entendido en términos estadísticos y son
gestionados a través de la vida de los procesos.
Nivel 5: Optimizado. Un proceso optimizado es un proceso
administrado cuantitativamente que es mejorado de acuerdo al
entendimiento de las causas comunes de variación inherentes al
proceso. El foco de un proceso optimizado es el mejoramiento
continuo del rango de desempeño del proceso a través de mejoras
innovativas e incrementales.

2.5.2 La Representación Escalonada

Esta representación organiza las áreas de proceso en cinco niveles de
madurez para soportar y guiar el mejoramiento del proceso. La
representación escalonadas agrupa las áreas del proceso por nivel de
madurez, indicando cuales áreas del proceso implementar para alcanzar
cada nivel de madurez. Los niveles de madurez representan un camino que
ilustra la evolución de la organización completa de un trabajo de
mejoramiento del proceso. Para cada área de proceso, los objetivos y
prácticas específicos son listados primero, a partir de los objetivos y
prácticas genéricas. Mientras la representación continua usa objetivos
genéricos para organizar las prácticas genéricas, la representación
escalonada usa cuatro características comunes para organizar las prácticas
genéricas: compromisos de la alta gerencia, habilidades a desarrollar,
orientación de la implementación y verificación de la implementación.


Estructura de los componentes del Modelo CMMI representación escalonada

Un nivel de madurez consiste de unas prácticas genéricas y específicas
relacionadas para un conjunto de áreas de proceso predefinidas para
mejorar el desempeño de toda la organización. El nivel de madurez de
organización provee una forma de predecir el desempeño de la organización
en una o varias disciplinas dadas. La experiencia, según el SEI, muestra que
hay mejores resultados cuando la organización se concentra sus esfuerzos
de mejora en un número manejable de áreas de proceso. Cada nivel de
madurez establece una parte importante del proceso organizacional, y
prepara a la organización para ir hacia el siguiente nivel de madurez. Los
niveles de madurez son medidos por el logro de los objetivos específicos y
los objetivos genéricos asociados con cada conjunto de áreas predefinidas.

Nivel de Nivel de Madurez en
Madurez representación escalonada
1 Inicial
2 Gestionado
3 Definido
4 Gestionado cuantitativamente
5 Optimizado
Niveles de Madurez del CMMI

Nivel de madurez 1: Inicial. Los procesos son usualmente ad-hoc y
caóticos. La organización usualmente no provee un ambiente estable
para soportar los procesos. El éxito en la organización depende de las
competencias y actos heroicos de la gente y no del uso de procesos
probados. En medio de este caos, las empresas producen productos y
servicios que trabajan, sin embargo, la producción se excede en sus
costos y no cumple con los cronogramas. Una empresa en nivel 1 se
caracteriza por la tendencia a sobrecargarse, abandonar procesos en
tiempo de crisis y con muy baja capacidad de repetir sus éxitos.

Nivel de madurez 2. Administrado. Los proyectos de la organización
aseguran que los requisitos son gestionados, y que los procesos son


planeados, logrados, medidos y controlados. La disciplina del proceso
en el nivel 2 ayuda asegurar la existencia de prácticas en los tiempos
de estrés. Cuando las prácticas son las adecuadas, los proyectos son
logrados y administrados de acuerdo a unos planes documentados.
En el nivel de madurez 2, el estado de los productos de trabajo y los
servicios es visible a la administración en puntos definidos (p.e. los
hitos principales y la terminación de tareas principales). Se
establecen los compromisos entre los participantes y son revisados
cuando sea necesario. Los productos de trabajo son apropiadamente
controlados. Los productos de trabajo y servicios satisfacen las
descripciones, estándares y procedimientos especificados en su
proceso.

Nivel de madurez 3. Definido. En este nivel, los procesos están bien
caracterizadosy entendidos, y son descritos en estándares,
procedimientos, herramientas y métodos. El conjunto de procesos
estándar de la organización, los cuales son la base para alcanzar el
nivel de madurez 3, es establecido y mejorado en el tiempo. Estos
procesos estándar son usados para proveer consistencia en la
organización. Los proyectos establecen sus procesos definidos,
instanciándolos (tailoring) a partir del conjunto de procesos estándar
de la organización de acuerdo a unas guías de instanciación (tailoring
guidelines). Una distinción crítica entre los niveles de madurez 2 y 3
es el alcance de los estándares, descripciones de los procesos y
procedimientos. En el nivel de madurez 2, estos pueden ser
diferentes en cada instancia específica del proceso, en el nivel 3
estos, obligatoriamente, deberán ser instanciados a partir de los
procesos estándares de la organización, excepto por las diferencias
que permita la guía de instanciación. Otra diferencia significativa es
que los procesos en el nivel 3 son definidos más rigurosamente. Un
proceso definido claramente presenta el propósito, entradas, criterios
de éxito, actividades, roles, medidas, pasos de verificación, salidas y
criterios de éxito. En este nivel los procesos son gestionados más
proactivamente usando la compresión de las interrelaciones entre las
diferentes actividades del proceso y sus mediciones y los productos
de trabajo y los servicios. En conclusión, el proceso es
institucionalizado.

Nivel de madurez 4. Cuantitativamente Administrado. Se
establecen para la empresa y para los proyectos objetivos
cuantitativos de calidad y desempeño de los procesos y se utilizan
esos objetivos como criterios de gestión del proceso. Estos objetivos
están basados en las necesidades del cliente, usuarios finales, la
organización y quienes implementan el proceso. La calidad y el
desempeño son entendidos en términos estadísticos a través del ciclo
de vida de los procesos. Esta información es incorporada en el
repositorio de medidas de la organización para la toma de decisiones
basada en hechos prácticos. A través de la información se pueden
identificar causas y prevenir futuras ocurrencias. Una distinción crítica
entre los niveles de madurez 3 y 4 es la de poder predecir el
desempeño del proceso. El nivel 3 es típicamente controlado solo de
manera cualitativa.


Nivel de Madurez 5. Optimizado. La organización mejora
continuamente mejora sus procesos basados en el conocimiento
cuantitativo de las causas comunes de variación inherente en los
procesos (debido a las interacciones normales entre procesos). El
foco del nivel de madurez es el mejoramiento continuo del
desempeño del proceso, a través de un proceso incremental e
innovativo y de mejoras tecnológicas. Una distinción importante con
respecto al nivel anterior es la orientación del tipo de variación del
proceso. En el nivel 4, la organización se orienta por las causas
especiales de variación del proceso (son específicas a unas
circunstancias transitorias y no a una parte inherente del proceso) y
predice estadísticamente los resultados. Aunque los procesos pueden
producir resultados predecibles, los resultados pueden resultar
insuficientes para lograr los objetivos establecidos. En el nivel 5, la
organización se interesa por orientarse a las causas comunes de
variación del proceso y cambia los procesos para mejorar desempeño
y lograr los procesos estándar de la organización.

2.6 Representación Continua vs. Representación Escalonada

El SEI sugiere que para que la transición hacia el modelo sea lo más fácil
posible a la organización, se seleccione la que sea más similar al modelo
que han venido trabajando, si no se ha iniciado con ninguna cualquiera de
las dos será una buena alternativa. La siguiente tabla compara las ventajas
de cada una de las representaciones, las cuales pueden ayudar a tomar la
decisión con respecto a cual seleccionar.


Niveles de madurez del Proceso

Representación continua Representación Escalonada
Da la libertad de seleccionar el orden Define a la organización un camino
de mejora que más se adecue a los de mejora probado.
objetivos de negocio de la empresa y
a mitigar los riesgos en ciertas áreas
de la organización.
Da visibilidad de la capacidad lograda Se enfoca sobre un conjunto de
en cada área. procesos que proveen a una
organización con una capacidad
específica caracterizada por cada
nivel de madurez.
Provee un puntaje del nivel de Provee un puntaje del nivel de
capacidad que es usada normalmente madurez que es frecuentemente
en la comunicación interna de la usado en la comunicación interna
organización, pero que rara vez es de la organización, y a nivel
comunicada externamente. externo para poder calificar en
licitaciones.
Permite mejoras de diferentes En resumen, la mejora se evalúa
procesos a diferentes niveles de con un número el nivel de
capacidad. madurez.
Es un nuevo enfoque que aún no tiene Es un enfoque respaldado por un
información suficiente de Retorno a la gran historial de uso, lo que
inversión (ROI). incluye casos de estudio e
información que demuestran un
probado ROI.
Provee una fácil migración de SECM Provee una fácil migración de CMM
(EIA/IS 731) a CMMI
Permite una fácil comparación con el Permite la comparación a ISO/IEC
modelo de mejora de ISO/IEC 15504 15504, pero la organización de las
debido a que la organización de las áreas del proceso no corresponde


Control y calidad de sw separata1

Control y calidad de sw separata1

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (20)

Ähnlich wie Control y calidad de sw separata1

Ähnlich wie Control y calidad de sw separata1 (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (20)

Control y calidad de sw separata1