Como produzir e entregar mais e melhores resultados para melhoria da qualidade de vida das pessoas? Como “fazer mais com menos” e melhor aplicar os recursos públicos? Estes são alguns dos desafios que se colocam para os gestores públicos. Esta apresentação, realizada no II Conagesp, aborda fatores críticos para implantação de planos de desenvolvimento em governos estaduais e municipais. Usando como exemplo o caso de Minas Gerais, o documento mostra como passar da estratégia à implantação, através da organização de uma carteira de projetos e da aplicação da gestão estratégica de processos. O trabalho com o governo de Minas Gerais foi realizado pela Macroplan em parceria com a Enjourney. A apresentação também foi elaborada e apresentada pelas duas consultorias.

2. Agenda
1 DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA EM PROCESSOS
2 CONCEITOS E FUNDAMENTOS EM GESTÃO DE PROCESSOS
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROCESSOS NO GOVERNO DE MINAS GERAIS:
3 METODOLOGIA E RESULTADOS
 Capacitação
 Inventário de Processos
 Priorização dos Processos Estratégicos
]
 Elaboração dos Planos de Ação
 Gestão de Processos no Dia a Dia
4 COMENTÁRIOS FINAIS

3. DA ESTRATÉGIA AOS PROCESSOS

4. Dois desafios se colocam para os
gestores
1. COMO PRODUZIR E ENTREGAR MAIS E MELHORES
RESULTADOS PARA MELHORIA DA QUALIDADE DE VIDA
DAS PESSOAS?
2. COMO “FAZER MAIS COM MENOS” E MELHOR APLICAR
OS RECURSOS PÚBLICOS ?
4

5. Relação entre despesa e desempenho nas
redes públicas estaduais de ensino básico
(2007)
1,0 MG
RS PR
0,9 SC
MS
0,8 SP
QUALIDADE DO ENSINO
ES
0,7
MT GO
0,6
RJ
0,5 AM RO AC
RR
0,4
PB BA TO CE
0,3 PA MA
PI SE AP
0,2 PE RN
0,1 AL
0,0
0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0
DESPESA POR ALUNO
Fonte: O gasto público no Brasil: entenda a qualidade dos gastos públicos do Brasil – Júlio Francisco Gregory Brunet,
Clayton Brito Borges e Ana Maria de Aveline Bertê – Campus 2012 5

6. Eficácia na função Saúde nas Unidades
da Federação (2007)
1,0
0,9
0,8 GO
0,7 MG ES DF
SC RN
RESULTADO
PR SP
0,6 PB
PA SE RO MT AC
0,5 BA CE AL TO
RS
MA
PI RJ AM MS AP RR
0,4 PE
0,3
0,2
0,1
0,0
0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0
INSUMO
Fonte: O gasto público no Brasil: entenda a qualidade dos gastos públicos do Brasil – Júlio Francisco Gregory Brunet,
Clayton Brito Borges e Ana Maria de Aveline Bertê – Campus 2012 6

7. Eficácia na função Saúde nas Unidades
em alguns países selecionados
1,0
Itália
0,9 França
Espanha Dinamarca
0,8 Suécia
Canadá Alemanha
Portugal
0,7 Reino Unido
DESEMPENHO
Chile Grécia Estados Unidos
0,6
0,5 México
0,4 Brasil
0,3 Argentina
0,2 Peru
Índia
0,1
0,0
0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0
DESPESAS COM SAÚDE
Fonte: O gasto público no Brasil: entenda a qualidade dos gastos públicos do Brasil – Júlio Francisco Gregory Brunet,
Clayton Brito Borges e Ana Maria de Aveline Bertê – Campus 2012 7

8. Muitos são os problemas enfrentados ...
EXPECTATIVAS DA
1. Pulverização de esforços, com baixo rendimento
SOCIEDADE
2. Pressão das urgências: imediatismo e improvisação como estilo
DESCOMPASSO
predominante de trabalho ENTRE A OFERTA E A
DEMANDA
3. Baixa coesão e senso de propósito
4. Descontinuidade de recursos “INSATISFAÇÃO”
5. Excesso de restrições e atrasos na execução de ações
CAPACIDADE DE ENTREGA
6. Baixa capacidade de realização de investimentos estruturantes
7. Sobreposição de funções
ANO 1 ANO N

9. Fatores críticos de sucesso
Experiência Macroplan
VISÃO DE LONGO PRAZO. PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO QUE DEFINA
CLARAMENTE OS OBJETIVOS A SEREM ALCANÇADOS E SUAS METAS
ESTRATÉGIA DUAL. FORMULAR E IMPLANTAR UMA ESTRATÉGIA INOVADORA
QUE ASSOCIE A POLÍTICA DE AJUSTAMENTO ESTRUTURAL DAS FINANÇAS
PÚBLICAS COM A EXPANSÃO E MELHORIA DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS
PÚBLICOS
GERENCIAMENTO INTENSIVO. GERENTES EMPREENDEDORES E CAPACITADOS
JUNTAMENTE COM UM SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS EM TEMPO
REAL QUE PERMITA A TOMADA DE DECISÃO
TALENTOS GERENCIAIS. PROFISSIONAIS DISPONÍVEIS E DESIGNADOS PARA
CONDUZIR AS AÇÕES PRIORITÁRIAS DO GOVERNO

10. Fatores críticos e lições aprendidas com a
implantação de Planos de Desenvolvimento
CAPACIDADE DE INVESTIMENTO E MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS. PROJETOS
ESTRUTURANTES QUE MOBILIZAM RECURSOS DE UMA REDE DE PARCEIROS
PÚBLICOS E PRIVADOS.
LIDERANÇAS ENGAJADAS. GOVERNANTES ENVOLVIDOS PESSOALMENTE NA
COBRANÇA DA EXECUÇÃO DAS PRIORIDADES E MOTIVAÇÃO DAS EQUIPES
ENGAJAMENTO DA SOCIEDADE. É PRECISO ESTABELECER UMA AGENDA DE
COMUNICAÇÃO E ENVOLVIMENTO EFETIVO DA SOCIEDADE, COM FOCO NA
EXECUÇÃO DAS PRIORIDADES
MELHORIA DE PROCESSOS ESTRATÉGICOS. MELHORIA DO DESEMPENHO DE
PROCESSOS CRÍTICOS COM IMPACTO DIRETO NA QUALIDADE DE VIDA DA
POPULAÇÃO.

11. Da estratégia à implantação
UMA RESPOSTA A TRÊS PERGUNTAS
ESTRATÉGIAS, PROJETOS E OBJETIVOS
PROCESSOS ESTRATÉGICOS Visão
ESTRATÉGICOS
B
E1
E2 Futuro
E1 desejado
En En Cenários mais
A
prováveis
Onde
estamos?
Cenários
possíveis
Como evoluiremos da situação atual
(A) à situação desejada (B)?
Aonde poderemos chegar?
Fonte: Macroplan 11

12. TORNAR MINAS O MELHOR ESTADO PARA SE VIVER
1. PROSPERIDADE 2. SUSTENTABILIDADE 3. CIDADANIA 4.QUALIDADE DE VIDA
DESENVOLVIMENTO SOCIAL E PROTEÇÃO
Minas sem pobreza e com baixa desigualdade social
DEFESA E SEGURANÇA EDUCAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ATENDIMENTO À SAÚDE
DO CAPITAL HUMANO
Minas com alta sensação de segurança, menos População com amplo acesso à educação de População com maior qualidade e expectativa
violência e criminalidade qualidade e com maior empregabilidade de vida
DESENVOLVIMENTO RURAL IDENTIDADE MINEIRA
Mais produção e qualidade na agricultura familiar e no agronegócio
Minas singular, diversa e criativa na cultura, no esporte e no turismo
de Minas Gerais
DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO SUSTENTÁVEL
Economia dinâmica, mais diversificada, competitiva, com crescimento sustentável e inclusivo
CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO INFRAESTRUTURA CIDADES
Ciência, tecnologia e inovação para o Infraestrutura adequada proporcionando Cidades com mais qualidade de vida e
desenvolvimento e cidadania mais competitividade e qualidade de vida ordenamento territorial
GOVERNO INTEGRADO, EFICIENTE E EFICAZ
Gestão pública efetiva e próxima da sociedade
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE DO GASTO GESTÃO PARA RESULTADOS GESTÃO PARA CIDADANIA

13. Organização da Carteira de Projetos
e Processos
REDE DE DESENVOLVIMENTO
INTEGRADO
INDICADORES E METAS OBJETIVOS E
FINALÍSTICAS ESTRATÉGIAS
PROGRAMAS ESTRUTURADORES PROGRAMAS PROGRAMAS
PROGRAMAS ESTRUTURADORES
ASSOCIADOS ESPECIAIS
PROJETO ESTRATÉGICO X PROCESSO ESTRATÉGICO A
(GERENTE DO PROJETO) (GERENTE DO PROCESSO)
PLANO DE
MELHORIA
SUBPROJETO SUBPROJETO SUBPROCESSO SUBPROCESSO
1 2 1 2
ATIVIDADES NÍVEL DE
MARCOS METAS
E RECURSOS SERVIÇO
13

14. ATENDIMENTO À SAÚDE
População com maior qualidade e expectativa de vida
 Universalizar o acesso à atenção primária
OBJETIVOS  Reduzir as disparidades regionais no atendimento à saúde
 ...
 Reduzir a taxa de mortalizada infantil (por mil nascidos vivos) de 13,1 em 2010 para 9,9 em 2015
METAS  Aumentar a esperança de vida ao nascer (anos) de 75,1 em 2009 para 76,3 em 2015
 ...
 Expandir e aprimorar as redes de atenção à saúde, com prioridade para as redes de urgência e
emergência e redes da mulher e da criança
ESTRATÉGIAS  Universalizar e aprimorar a qualidade da atenção primária com foco na população usuária do
SUS e ênfase em ações de promoção da saúde e de prevenção.
 ...
 Redes Integradas de Serviços de Saúde
PROGRAMA
 Projeto: Mães de Minas
ESTRUTURADOR
 Processo estratégico: Atendimento as Urgências e Emergências no Estado

15. CONCEITOS E FUNDAMENTOS
EM GESTÃO DE PROCESSOS

16. Processos Estratégicos
CONCEITO
 São atividades repetidas de maneira recorrente, estruturadas e desenhadas para produzir um
produto/serviço específicos de alto valor agregado para determinados usuários.
 Um processo é, portanto, uma específica ordenação de atividades de trabalho através do
tempo e do espaço, com um início, um fim e um conjunto claramente definido de entradas e
saídas: uma estrutura para a ação (DAVENPORT 1993/2000).
CRITÉRIOS PARA SEREM ESTRATÉGICOS
 Alto grau de impacto na reputação do órgão público
 Potencial de contribuição para o alcance dos resultados
 Alto potencial para ganhos de produtividade e eficiência
 Alto volume de recursos envolvidos (financeiros e físicos)
 Bom nível de maturidade e alto grau de transversalidade
16

17. A Visão dos Processos
ORGANIZAÇÃO
UNIDADE UNIDADE UNIDADE
ORGANIZACIONAL A ORGANIZACIONAL B ORGANIZACIONAL C
PRODUTOS OU SERVIÇOS
PROCESSO 1
SOCIEDADE
PROCESSO 2
ATIVIDADES OU OPERAÇÕES
Fonte: Adaptação de RUMMLER & BRACHE (1995) 17

18. Exemplos de Processos Transversais
Diferentes
EXECUÇÃO DE OBRAS PÚBLICAS: “DO PLANEJAMENTO Naturezas
DA OBRA ATÉ O ACEITE FINAL”
ATENDIMENTO DE URGÊNCIA E EMERGÊNCIA: “DO
ACOLHIMENTO DO PACIENTE ATÉ A AVALIAÇÃO DA EFICÁCIA
DO TRATAMENTO”
RECUPERAÇÃO DE RODOVIAS: “DA IDENTIFICAÇÃO DAS
NECESSIDADES DE MELHORIA ATÉ A FINALIZAÇÃO DA OBRA”
18

19. Diferentes níveis de atuação
Referência: Enjourney, 2011.

20. A um Processo correspondem:
ESTRUTURA CORRESPONSABILI-
DESEMPENHO RESPONSABILIDADE
TRANSVERSAL DADE
UM DESEMPENHO QUE UMA ORGANIZAÇÃO QUE UMA CORRESPONSABILI- UMA RESPONSABILIDADE
FORMALIZA SEU OBJETIVO MATERIALIZA A DADE DOS ATORES NESSA LOCAL DE CADA GRUPO
GLOBAL (NÍVEL DE ESTRUTURA ORGANIZAÇÃO, COM DE ATORES AO NÍVEL DE
QUALIDADE, PRAZO DE TRANSVERSALMENTE A RELAÇÃO AO SUA PRÓPRIA ATIVIDADE
ENTREGA) INTERDEPENDÊNCIA DAS DESEMPENHO GLOBAL
ATIVIDADES E RECURSOS
DOS PROCESSOS,
DURANTE A SUA
DURAÇÃO
Fonte: Adaptação de SALERNO (1999) 20

21. Gestão Orientada por Processos
AUMENTO DO RESULTADO E DA
AUMENTO DA SATISFAÇÃO DAS DESENVOLVIMENTO
GERAÇÃO DE VALOR ECONÔMICO
PARTES INTERESSADAS ORGANIZACIONAL CONSTANTE
E/OU SOCIAL
ALINHAMENTO E ALTO
ALTO DESEMPENHO NA GESTÃO E
REDUÇÃO DE DESPESAS E CUSTOS DESEMPENHO NA EXECUÇÃO DOS
MELHORIA DOS PROCESSOS
PROCESSOS
MELHORIA NO PREPARO E
REDUÇÃO DO RETRABALHO E
MELHORIA INTEGRAÇÃO DA FORÇA DE
AUMENTO DA PRODUTIVIDADE
TRABALHO
NOS
PROCESSOS
MELHORIA NA COORDENAÇÃO E
DE GESTÃO MAIOR ALINHAMENTO ENTRE OS
INTEGRAÇÃO DE ATIVIDADES E
DIVERSOS NÍVEIS DE LIDERANÇA
RECURSOS
ADEQUAÇÃO E CONSISTÊNCIA DE COMUNICAÇÃO MAIS EFICIENTE E SUPORTE AO DESDOBRAMENTO
INDICADORES, CONTROLES E EFICAZ INTRAORGANIZAÇÃO E DA ESTRATÉGIA NOS PROCESSOS
AVALIAÇÃO INTERORGANIZAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO
Efetividade Gerencial 21

22. Gestão Estratégica de Processos
Princípios
Contribuição Escolhas com foco no
significativa para que faz a diferença
concretização da para geração de valor
estratégia para os
planejada usuários/beneficiários
VISÃO
SELETIVIDADE
ESTRATÉGICA
APRENDIZADO GERENCIAMENTO
INTENSIVO  Disciplina de
 Medição de
resultados execução
 Governança de
 Melhoria contínua
processos
 Método de trabalho  Tomada de decisão
22

23. GESTÃO ESTRATÉGICA DE
PROCESSOS NO GOVERNO DO
ESTADO DE MINAS GERAIS

24. Gestão Estratégica de Processos
Método de trabalho
CAPACITAÇÃO INTENSIVA DAS EQUIPES
1
. INVENTÁRIO DE PROCESSOS
2. ESCOLHA E PRIORIZAÇÃO DOS
3.
EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROCESSOS ESTRATÉGICOS
PROCESSOS
PRODUTOS
FLUXO DE ATIVIDADES
Processo INSUMOS
estratégico
Processo 1 1. Concepção
do
estratégico Modelo de Análise
2
dos
1.1. Definição
Plano critérios de análise
Elaboração
Processo Estratégico
dos Planos
2. 3. Análise Processos
estratégico Aplicação dos priorizados de Melhoria
3 do Modelo Resultados
1.2. Detalhamento de Análise
e
dos critérios
definição das
escalas e pesos
Carteira de
Processos
PROCESSOS PRIORIZADOS
DETALHAMENTO EXPEDITO DOS
4. GERAÇÃO DOS PLANOS DE 5. MONITORAMENTO E OPERAÇÃO
6.
PROCESSOS MELHORIA ASSISTIDA
DOCUMENTAÇÃO E TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA

25. COMENTÁRIOS FINAIS

26. Comentário Finais
 Importância do desdobramento da Estratégia até o nível do processo, como forma
de garantir o alcance das metas estabelecidas até 2030
 A difusão do conceito da Gestão por Processos permitiu que as Secretarias passassem a
melhor compreender seus processos transversais e como melhorar a gestão de suas
interfaces (internas à secretaria e com outras secretarias), de modo a melhorar o
desempenho
 Foram identificados vários processos e projetos que eram transversais a várias
Secretarias, o que ampliou a percepção de importância da Gestão por Processos
 As equipes passaram a ter uma atitude de corresponsabilidade, através da
compreensão de que o desempenho do processo é responsabilidade de diversos grupos
e áreas funcionais
 A gestão do processo no dia a dia permitiu a resolução dos problemas com
transparência, envolvimento de toda a equipe de maneira integrada e acordada entre
todo grupo. 26