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mehr Themen als I...
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DMR: DieWelt der Innovation ist extrem schnelllebig. Die Gefahr,
den Anschluss zu...
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TRANSFORMATION = PEOPLEMANAGEMENT
Auf den globalen Märkten herrscht ein erbarmungsloser Kampf: Markteintrittsbarrieren entfallen
durch ICT nahezu vollständig, Großkonzerne und Incumbents sehen sich bedroht von immer
neuen agilen Start-ups, die quasi über Nacht die Märkte neu definieren. In diesem Umfeld
müssen
Unternehmen Effizienzdruck und Innovationskraft harmonisch in Einklang bringen –
die Quadratur des Kreises. Auch der Talentmarkt agiert global und scharf, denn Angebot und
Nachfrage sind transparent.
Das Gebot der Stunde heißt, die Transformationskompetenz in der Unternehmens-DNA zu verankern
als Grundvoraussetzung für die Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit von Unternehmen
und Geschäftsmodellen. Dies ist nicht nur gleichbedeutend mit neuen Strukturen und Organisationsformen,
sondern erfordert eine Kultur der Veränderungsbereitschaft und des „sich laufend
neu erfinden Wollens“. Stichwort Innovationskultur: Wie gelingt es, eine Innovationskultur im
Unternehmen zu verankern? Was sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren? Darüber unterhalten wir
uns mit Jens Bode, Henkel Laundry & Home Care und Dr. Markus Müller, Deutsche Telekom.
Längst ist die Wissensgesellschaft Realität geworden. Der Mitarbeiter – oder präziser der vielbeschworene
„Wissensarbeiter“ – ist das erfolgskritische Asset. Alle übrigen, repetitiven Prozesse
und Standardabläufe sind zukünftig automatisierbar. Die Zukunft der Arbeit konzentriert sich
somit auf den optimalen Umgang mit Wissen, den Aufbau von Transformationskompetenz und
die Nutzung der vielfältigen Potenziale der Mitarbeiter. Dabei müssen Transformations- und
Peoplemanagement-
Expertise Hand in Hand gehen und eine geschlossene Einheit bilden. Mitunter
ist dies die große Chance für HR-Bereiche, sich völlig neu zu definieren und als „Transformationscoach“
für die aktive Mitgestaltung von Unternehmen zu empfehlen. Wie dies gelingen
kann, zeigen wir im Rahmen unserer Analyse zur „Zukunft des Personalmanagements“.
Auch in dieser Ausgabe beleuchten wir intensiv die Frage, was High-performing Teams, die das
Fundament erfolgreicher Organisationen bilden, auszeichnet. Interessante Einblicke liefern das
Gespräch mit Major James E. Mullin, US Army, zu Teams in Extremsituationen sowie die wissenschaftlichen
Erkenntnissen von Prof. Dr. Irene López, Cologne Business School.
Zusammen mit Frank Dopheide, Geschäftsführer des Handelsblatts, überlegen wir, welche
Elemente
des klassischen Brand Managements auf die Positionierung von Top Managern übertragen
werden können und wie wichtig dies für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens ist.

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TRANSFORMATION = PEOPLEMANAGEMENT (BEST-PRACTICE) (DMR BLUE TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENT)

  1. 1. DeteconManagementReportblue•2015 Transformation = Peoplemanagement www.detecon-dmr.com DMRDetecon Management Report 2015 blueSpecial Künstler haben unsere Themen neu interpretiert und unsere neue Webseite mitgestaltet. Besuchen Sie uns unter: www.detecon.com Wir geben Kunst eine Bühne. Art meets Consulting Wir stehen mit unseren Geschäftsfeldern an einer der spannendsten Baustellen unserer Zeit: Die Vernetzung globaler Information und Kommunikation. INTERVIEWS MIT Frank Dopheide, Verlagsgruppe Handelsblatt Der Manager als Marke Dr. Markus Müller, Deutsche Telekom Telekom IT – mehr als nur ein IT-Dienstleister Dietrich Franz, DHL Supply Chain Nach dem Wandel ist vor dem Wandel Daniel Markwig, SAP Das AppHaus Jens Bode, Henkel Laundry & Home Care Ideen entstehen aus Inspirationen und Austausch
  2. 2. 1 Detecon Management Report blue • 2015 Liebe Leserinnen und Leser, auf den globalen Märkten herrscht ein erbarmungsloser Kampf: Markteintrittsbarrieren entfal- len durch ICT nahezu vollständig, Großkonzerne und Incumbents sehen sich bedroht von im- mer neuen agilen Start-ups, die quasi über Nacht die Märkte neu definieren. In diesem Umfeld ­müssen Unternehmen Effizienzdruck und Innovationskraft harmonisch in Einklang bringen – die Quadratur des Kreises. Auch der Talentmarkt agiert global und scharf, denn Angebot und Nachfrage sind transparent. Das Gebot der Stunde heißt, die Transformationskompetenz in der Unternehmens-DNA zu ver- ankern als Grundvoraussetzung für die Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit von Unternehmen und Geschäftsmodellen. Dies ist nicht nur gleichbedeutend mit neuen Strukturen und Organi- sationsformen, sondern erfordert eine Kultur der Veränderungsbereitschaft und des „sich laufend neu erfinden Wollens“. Stichwort Innovationskultur: Wie gelingt es, eine Innovationskultur im Unternehmen zu verankern? Was sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren? Darüber unterhalten wir uns mit Jens Bode, Henkel Laundry & Home Care und Dr. Markus Müller, Deutsche Telekom. Längst ist die Wissensgesellschaft Realität geworden. Der Mitarbeiter – oder präziser der vielbe- schworene „Wissensarbeiter“ – ist das erfolgskritische Asset. Alle übrigen, repetitiven Prozesse und Standardabläufe sind zukünftig automatisierbar. Die Zukunft der Arbeit konzentriert sich somit auf den optimalen Umgang mit Wissen, den Aufbau von Transformationskompetenz und die Nutzung der vielfältigen Potenziale der Mitarbeiter. Dabei müssen Transformations- und ­Peoplemanagement-Expertise Hand in Hand gehen und eine geschlossene Einheit bilden. Mit­ unter ist dies die große Chance für HR-Bereiche, sich völlig neu zu definieren und als „Transfor- mationscoach“ für die aktive Mitgestaltung von Unternehmen zu empfehlen. Wie dies gelingen kann, zeigen wir im Rahmen unserer Analyse zur „Zukunft des Personalmanagements“. Auch in dieser Ausgabe beleuchten wir intensiv die Frage, was High-performing Teams, die das Fundament erfolgreicher Organisationen bilden, auszeichnet. Interessante Einblicke liefern das Gespräch mit Major James E. Mullin, US Army, zu Teams in Extremsituationen sowie die wissen- schaftlichen Erkenntnissen von Prof. Dr. Irene López, Cologne Business School. Zusammen mit Frank Dopheide, Geschäftsführer des Handelsblatts, überlegen wir, welche ­Elemente des klassischen Brand Managements auf die Positionierung von Top Managern über- tragen werden können und wie wichtig dies für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens ist. Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre und hoffe, dass Sie viele Erkenntnisse in Ihrer ­täglichen Arbeit einsetzen können! Ihr Marc Wagner Partner Global Head Transformation, Peoplemanagement & HR Transformation = Peoplemanagement
  3. 3. 2 Detecon Management Report blue • 2015 Inhalt Herausgeber: Detecon International GmbH Sternengasse 14-16 50676 Köln www.detecon.com DMR@detecon.com Aufsichtsrat: Klaus Werner (Vorsitz) Geschäftsführung: Francis Deprez (Vorsitz) Dr. Jens Nebendahl Handelsregister: Amtsgericht Köln HRB 76144 Sitz der Gesellschaft: Köln Druck: Kristandt GmbH&Co.KG Frankfurt/Main Fotos: Fotolia iStockphoto Impressum: Neue Arbeitswelten Arbeite doch, wo Du willst … 4 Interview mit Dr. Bernhard Zünkeler, Forschungsinstitut artlab21 Gestaltung des Arbeitsplatzes der Zukunft: „Frische Luft für schwierige Aufgaben und Innovation“ 8 Interview mit Daniel Markwig, SAP AG Das AppHaus 14 KAIZEN – Beyond Process Optimization Über die Entfaltung des Potenzials von KAIZEN und die Implementierung in das alltägliche Projektgeschäft 20 Interview mit Jens Bode, Henkel Laundry & Home Care “Ideen entstehen aus Inspirationen und Austausch” 22 Interview mit Dr. Heinrich Arnold, Telekom Innovation Laboratories To boldly go where Telekom has not gone before“ 26 Interview mit Dietrich Franz, DHL Supply Chain Nach dem Wandel ist vor dem Wandel 30 Interview mit Dr. Markus Müller, Deutsche Telekom AG Telekom IT: Mehr als nur ein IT-Dienstleister 36 Interview mit Michael Leistenschneider „Telco-Landschaft mit unschätzbarem Drive“ 40 Die digitale Transformation fordert eine neue Servicekultur Wer dient, gewinnt 46 Interview mit Thies-Christian Bruhn, Kempinski Palace Portoroz „Grundvoraussetzung für guten Service ist die Persönlichkeit des Mitarbeiters“ 50 ICT4Development Wie Kommunikationstechnologien die Welt verbessern können 56 Pro-bono-Projekt mit Africa Rise e.V. Wie die Digitalisierung die Bildung in Afrika unterstützen kann 60
  4. 4. 3 Detecon Management Report blue • 2015 World Business Dialogue Berater und Studenten suchen Antworten auf die Herausforderungen der Zukunft 64 Interview mit Frank Dopheide, Geschäftsführer Verlagsgruppe Handelsblatt Der Manager als Marke – Wettbewerbsvorteil im digitalen Zeitalter 68 Kulturwandel bei der Deutschen Telekom AG Lead to Win – die neue Führungsambition der Deutschen Telekom 74 Interview mit Major James E. Mullin III, U.S. Army “Krieg ist ein chaotisches Unterfangen” 78 Interview mit Prof. Dr. Irene López, Cologne Business School High-performing Teams unterstützen die Konkurrenzfähigkeit von Unternehmen 84 Interkulturelle Führung Vertrauen als Basis erfolgreicher Projektleitung in Mittel- und Osteuropa 88 Magenta MOOC, Deutsche Telekom AG Virtuelle Zusammenarbeit im unternehmerischen Kontext 92 Interview mit Daniel Eckmann, Detecon International GmbH „Erst mit hohem positiven Energielevel ist man richtig gut!“ 96 Die Zukunft des Personalmanagements Strategisch planen – exzellent operieren 100 Future HR Neue Herausforderungen für die strategische Personalentwicklung 104 HR in der Cloud Heiter bis wolkig? 108 Die Autoren 111
  5. 5. Neue Arbeitswelten Arbeite doch, wo Du willst … Disruption kennzeichnet Absatz- und Arbeitsmärkte. Wie sollen Unternehmen damit umgehen? Für die Arbeits(platz)gestaltung gibt es eine ­Fülle von Ideen. Maximale Flexi- bilität in diesem Kontext bedingt allerdings einen Kulturwandel – und für den benötigt man einen langen Atem. 4 Detecon Management Report blue • 2015
  6. 6. wo Du willst … isruptiv ist ein Schlagwort, mit dem sich insbesondere Großkonzerne regelmäßig konfrontiert sehen. Neue Techno- logien bewirken in Rekordgeschwindigkeit, dass Märkte neu geschaffen werden – und auch wieder verschwinden. Marktein- trittsbarrieren im klassischen Sinne sind nicht mehr existent, eine sicher geglaubte „Poleposition“ wandelt sich über Nacht in einen der hinteren Plätze. Nicht nur Nokia ist hierfür ein gerne und vielzitiertes Beispiel. Auch die gesamte Medien- und Zeitschriftenindustrie löst sich in ihre Bestandteile auf. Viele Industrien müssen sich plötzlich mit völlig divergenten ­Herausforderungen und Branchen auseinandersetzen. Automo- bilkonzerne sehen sich beispielsweise momentan durch Inter- netkonzerne wie Google bedroht, die vor wenigen Jahren noch als völlig „branchenfremd“ ignoriert werden konnten. Diese Entwicklung befeuern nicht zuletzt die enormen technolo- gischen Fortschritte im Bereich der ICT, welche nicht mehr nur als „Enabler“, sondern vielmehr als der „Disruptor“ überhaupt gesehen werden. Zudem befinden sich gerade etablierte Unternehmen nicht nur auf dem Absatzmarkt in einem gnadenlosen Wettbewerb – auch auf dem Talentmarkt sorgen Globalisierung und neue, aus Sicht von High Potentials viel attraktivere Unternehmen wie Google für einen unerbittlichen Kampf um die besten ­Nachwuchskräfte. Der „War for Talents“ ist Realität – auch, weil Wissensarbeiter das strategische Asset, den Differenzierungsvorteil von Unter- nehmen darstellen und Sekundärprozesse zunehmend automa- tisiert oder teilweise in Richtung des Kunden verlagert werden. So kann der Verlust eines „Top Performers“ in Richtung Kon- kurrenz schnell zu einem ernst zunehmenden Problem werden, denn es geht um Wissensvorteile. Herausfordernd für Unter- nehmen ist außerdem, dass die Loyalität zu einem spezifischen Unternehmen gerade bei High Potentials stark abnimmt. Es zählen die Aufgabe und ein spannendes Umfeld, nicht mehr der „große Name“. Auch auf dem Arbeitsmarkt bewegen sich Un- ternehmen also in einem disruptiven Umfeld. Maximale Flexibilität und Anpassungsfähigkeit ist das Gebot der Stunde – eine Frage des Standpunkts Dies gilt in besonderem Maße für Großkonzerne. Sie sehen sich mit unterschiedlichen Herausforderungen gleichzeitig konfron- tiert. Die Anforderung des Marktes nach maximaler Flexibilität bezieht sich auf nahezu alle Bereiche der Arbeitsgestaltung, zum Beispiel die Arbeitszeit oder den Arbeitsort. Denn nur durch maximal flexible und liquide Strukturen werden Unternehmen „robust“ gegen Veränderungen – Stichwort Resilienz. Letztlich sorgt die verändernde Kraft von disruptiven Technologien da- für, dass tradierte Arbeitsmethoden und Prozesse sowie starre hierarchische Strukturen und Linienorganisationen hier nicht mehr mithalten können. Auch die Frage „Is big still beautiful?“ muss gestellt werden. Denn Unternehmen mit mehreren hun- derttausend Festangestellten, wie wir sie in den DAX 30-Unter- nehmen zur Genüge finden, fehlt die zuvor erwähnte Agilität. Flexible Arbeitszeiten, Elternzeit, Tandem-Lösungen, Job­ rotation, Sabbaticals oder Homeoffice beziehungsweise mobiles Arbeiten sind dabei nur einige der Schlagworte. Die Möglich- keit, die Arbeitszeit flexibel gestalten zu können, ist eine Grund­ voraussetzung für agile Strukturen und die Anpassungsfähig- keit von Unternehmen. Allerdings stehen dem – insbesondere in Deutschland – häufig komplexe Regularien in Bezug auf ­Arbeitsschutz und tarifvertragliche Regelungen bis hin zu in- dividuellen Vereinbarungen von Einzelbetrieben gegenüber. In globalen Konzernen ergibt sich daraus mit Blick auf die Inter- nationalität mitunter ein nahezu unüberschaubares Geflecht aus Vereinbarungen, die bei der Arbeitszeitgestaltung berücksichtigt werden müssen. Auch bei der Gestaltung des Arbeitsortes ist maximale Wandel- barkeit, nicht zuletzt aufgrund von Kostengründen, entschei- dend. Letztlich kann eine Geschäftsleitung zum Zeitpunkt der Belegungsplanung für eine Immobilie nicht vorhersagen, wer am Ende der Bauzeit tatsächlich dort einziehen wird. Die lau- fende Änderung von Unternehmensstrukturen sorgt für eine nahezu völlige Unplanbarkeit. Die flexible Nutzung von Büro- flächen muss heute schon integrativer Teil der Planung für neue Bürobauten sein. Damit wird die Immobilie zukunftssicher, da jederzeit auf neue Anforderungen an Arbeitsstrukturen rea- giert werden kann. Zielsetzung muss es sein, entsprechende Ar- beitsumgebungen zu schaffen, die von unterschiedlichen Mitar- beitern für unterschiedliche Tätigkeiten genutzt werden können – sei es für die konzentrierte Arbeit, für Kreativitätssitzungen, Besprechungen oder zur Ruhe und Entspannung. Unter dem Stichwort „Activitiy Based Working“ folgt die Raum- gestaltung den Anforderungen, die sich aus den Aktivitäten der Mitarbeiter ergeben. Zonen für konzentriertes Arbeiten, zur Förderung von Kreativität, für Projektarbeiten oder insbeson- dere auch zum informellen Austausch sind nur einige mögliche Ausprägungen. Das sogenannte „Desksharing“ wird zum Stan- dard – und dies unabhängig von der Hierarchie. In der „maxi- malen Ausprägung“ teilen sich Management und Mitarbeiter die Arbeitsplätze in einer Open-Office-Struktur, da sich die meisten Vertraulichkeitsanforderungen durch ­Rückzugsräume und abschließbare Container abdecken lassen. Das so genannte „Zellenbüro“ hat damit ausgedient. Arbeit ist schließlich eine Tätigkeit, die dank zunehmender Wissensarbeit nicht an einen D 5 Detecon Management Report blue • 2015
  7. 7. 6 Detecon Management Report blue • 2015 spezifischen Ort gebunden ist und somit von überall aus erfol- gen kann: von zu Hause, unterwegs und natürlich im Office. Der Flächenbedarf in den Bürogebäuden lässt sich dadurch teils drastisch verringern. Dies führt wiederrum zu erheblichen Ko- stensenkungen. Allerdings muss man sich bei solch agilen und flexiblen Arbeits- strukturen darüber im Klaren sein, dass sie die Führung von Mitarbeitern anspruchsvoller machen. Sie erfordern neue Rege- lungen und Absprachen. Wo finde ich jetzt meinen Kollegen? Wann ist mein Mitarbeiter/Kollege zu Hause und wann im Of- fice? Wie kann ich meinen Jour Fixe mit in der ganzen Welt ver- teilten Mitarbeitern durchführen? Wie kann ich ­meinen Mit- arbeiter bewerten, dessen Arbeit ich nicht ständig ­beobachten kann? Wie kann ich überhaupt noch kontrollieren, was meine Mitarbeiter den ganzen Tag über machen? Ergebnis- statt Präsenzkultur? Ja, aber … Ohne den vielbeschworenen Kulturwandel wird es keine Ver- änderung geben. Das ist aber leichter gesagt als getan. Für ­einen grundlegenden Kulturwandel braucht man einen langen Atem und Beharrlichkeit. Gerade in großen Unternehmen trifft man auf offenen und – noch gefährlicher – verdeckten Wider- stand, sobald Veränderungen umgesetzt werden sollen. Oft ist es die Angst der Führungskräfte vor dem Kontrollverlust, die zu ­Blockaden führt. Wer aber die Flexibilisierung von Arbeits- zeit und -ort erfolgreich betreiben will, muss eine echte Ver- trauenskultur aufbauen. Wer das nicht konsequent umsetzt, wird scheitern. Führungskräfte müssen verstehen: Das Modell „Command and Control“ gehört auf den Müllhaufen ausge- dienter Führungsstile. Klare Kommunikation und Partizipation sind die erfolgskri- tischen Treiber für den Aufbau einer Vertrauenskultur. Ab- sprachen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sind das A&O in flexiblen Arbeitsumgebungen. Es gilt, Transparenz zu schaffen über die persönliche Erreichbarkeit und Aktivitäten, die vorher gemeinsam vereinbart wurden und als Grundlage für die Leistungsbeurteilung dienen. Dies unterstützt den Weg von der Präsenz- hin zur Ergebniskultur. Apropos klare Absprachen: Ohne Spielregeln geht es beim Miteinander in offenen flexiblen Bürowelten nicht. Das Prin- zip „Clean Desc“ muss gelebt werden – benutztes Geschirr, ­Familienfotos oder persönliche Papiere auf dem Schreibtisch sind tabu, da der „eigene“ Schreibtisch am nächstenTag womög- lich von einem Kollegen genutzt wird. Darüber hinaus erfordert auch die verbale Kommunikation im „Büro“ mehr Rücksichts- nahme: Laute Telefonate, Plaudereien am Tisch des Nachbarn oder spontane Kollegentreffen außerhalb der Meetingzonen sind zu vermeiden. Mit einem gemeinsam erarbeiteten und von allen „Office-Bewohnern“ verantworteten „Open-Office-Mani- fest“ kann man solche Auswüchse bereits im Keim ersticken. Quelle: Detecon Abbildung: Arbeitswelt der Zukunft Alte Welt: Ein Arbeitsplatz für alle Aktivitäten Zuhause Activity Based Working Unterwegs Im Büro Offene Bürowelten Think Tanks Creative Spaces Rückzugsräume
  8. 8. 7 Detecon Management Report blue • 2015 Unsere Erfahrungen und das Feedback aus einer Vielzahl an Umsetzungsprojekten haben gezeigt, dass eine flexible und insbesondere auch virtuelle Zusammenarbeit nur dann funk­ tioniert und auch angenommen wird, wenn dafür eine entspre- chende Infrastruktur bereitsteht, die sehr zuverlässig funktio- niert. Andernfalls ist es schnell vorbei mit der Akzeptanz für die oben beschriebenen Modelle, und die Arbeit konzentriert sich wieder auf Präsenzmeetings im Office. Der regelmäßige Abbruch von Videokonferenzen, die zu geringe Bandbreite, der unperformante Laptop sind nur einige der Akzeptanzkiller. Change Management oder … Überzeugungstäter gesucht! Konfrontiert mit der Anforderung, die Dimensionen Mensch, Arbeitsort und Infrastruktur parallel zu berücksichtigen, sowie der enormen Komplexität dieses Arbeitsumfeldes, stellt sich ­allerdings für viele Unternehmen die Frage, wie man eine starre Organisation mit klassischem „Command & Control“-Füh- rungsstil, funktionalen Silos und „Präsenzkultur“ in ein ­flexibles und agiles Unternehmen umwandelt? Schnell erfolgt der Ruf nach „Change Management“, nach aufwendigen ­Change Tools und Formaten – nicht zuletzt deswegen, weil gegenläufige In- teressen von Sozialpartnern, Immobilienmanagement, HR-­ Bereich und Business Units unter einen Hut zu bringen sind. Doch damit diese Parteien an einem Strang ziehen und eine wirkliche Verhaltensänderung eintritt, sind zwei Grundvoraus- setzungen zu schaffen: die Unterstützung der Geschäftsführung und die konsequente Förderung von Multiplikatoren. Es gilt, Überzeugungstäter zu finden, damit sich nicht hinter der schö- nen neuen Bürowelt und den theoretischen Arbeitsmodellen der Status quo festsetzt. Das Motto lautet: Nicht überheben, son- dern den Wandel hin zu einer ­neuen Arbeitswelt in kleinen und verdaubaren Schritten gestalten. Dem Verhalten von Führungs- kräften fällt enorme Bedeutung zu. Sie müssen die Prinzipien der neuen, flexiblen und oftmals virtuellen Arbeitskultur selbst leben und die Mitarbeiter ermutigen. Nur so können langsam lang etablierte Prozesse ­neueren, flexiblen Strukturen weichen. Die positiven und finanziellen Effekte ergeben sich nach und nach. Im Rahmen einer ganzheitlichen Neugestaltung der Ar- beitswelt sollte deshalb nicht direkt nach dem Business Case gefragt werden. Die in zahlreichen Studien ausgewiesenen hohen Einsparungen und Produktivitätssteigerungen können nur nachhaltig erfolgen. Zunächst ist die Überzeugung der Ge- schäftsleitung gefragt, dass die beschriebene Arbeitsflexibilität zum nachhaltigen Erfolg des Unternehmens beiträgt – und man besser für disruptive Veränderungen gerüstet ist! ALTE WELT NEUE WELT Abteilung, Hierarchie Team, Netzwerk Zeit, Kontrolle Ergebnis, Vertrauen Vorgesetzter, One Way Coaching 360 Grad Arbeit = Ort Activity Based Working Linienarbeit, Abteilung Projekt, Team Smart Working Mehr zum Thema „Neue Arbeitswelten und Smart-Working“ erfahren Sie unter: www.detecon.com/de/Expertise/ Beratungsfelder/Transformation
  9. 9. 8 Detecon Management Report blue • 2015 Gestaltung des Arbeitsplatzes der Zukunft: Frische Luft für schwierige Aufgaben und Innovation Interview mit Dr. Bernhard Zünkeler, Gründer des Forschungsinstituts artlab21 Die Gedanken sind frei, besagt ein Volkslied. Wen aber der Büroalltag verschluckt, der weiß, dass die Gedanken oft weit davon entfernt sind, zu fliegen. Future-Work-Konzepte greifen an dieser Stelle, um Freiheiten zu gewähren und ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das Impulse und Reize für ein „Ausbrechen aus dem täglichen Wahnsinn“ setzt.
  10. 10. 9 Detecon Management Report blue • 2015 DMR: Future Work ist aktuell ein oft gehörtes Schlagwort, viele Unternehmen beschäftigen sich damit. Worauf führen Sie die hohe Nachfrage zu diesem Thema zurück? Dr. Zünkeler: Wir sind an einem Punkt angekommen, an dem die meisten Mitarbeiter kommunikationstechnisch kaum noch mehr Informationen verarbeiten können. Wir sind vernetzt wie nie, agieren in globalen Kontexten, alles in kürzester Zeit und immer in vielen unterschiedlichen Medien gleichzeitig. Man kommt an den Punkt, an dem man sich fragt, wie effizient und sinnvoll das alles wirklich ist. Es ist wunderschön, dass wir alle miteinander vernetzt sind, aber es gibt keine richtigen Regeln dafür. Wir erleben jetzt eher dieses Feeling von „Hamster im Laufrad“. Man kommt gar nicht mehr hinterher und merkt plötzlich, dass viele Dinge, die um einen herum bislang eine Ruhezone oder Schutzzone gewährt haben, nicht mehr existent sind. Ob es das eigene Büro ist oder der Italiener abends um die Ecke, man ist immer erreichbar und hat dadurch mittlerweile das Gefühl, auch immer leistungsfähig sein zu müssen. Damit einher gehen dann Phänomene, die neuzeitlich als Burn-out betrachtet werden. Aber eigentlich ist das eine ganz natürliche Abwehrreaktion im Sinne von „Pass mal auf, ich zieh jetzt den Stecker der Fremdbestimmung raus“. Das hat nichts Krankes an sich, sondern ist eine persönliche Antwort auf das Phäno- men „Eierlegende Wollmilchsau Mitarbeiter“. Und genau dafür kann Future Work eine Antwort beziehungsweise ein Konzept sein, damit es gar nicht erst dazu kommt. DMR: … oder vielleicht auch ein Treiber und Verstärker für diesen Trend. Was muss man dabei beachten? Dr. Zünkeler: Das ist ein guter Punkt. Je nachdem, wie man „Future Work“ auslegt, kann dies natürlich einen zusätzlichen Beschleunigungseffekt haben und die aufgeführten Folgen ver- stärken. Da Arbeit heute von überall aus erfolgen kann und man den Begriff „Work-Life-Balance“ fast aus dem Wörterbuch strei- chen kann, da es eine wirkliche Trennung ja nicht mehr gibt, muss ein Future-Work-Konzept genau hier gegenwirken, und zwar durch die Schaffung von Ruhezonen, Ruhepunkten und Ausbruchmöglichkeiten aus der totalen Fremdbestimmung. Dies bedeutet aus meiner Sicht insbesondere auch, Mitarbei- tern neue Freiheiten zu gewähren und bei der Schaffung des Arbeitsumfeldes für Impulse und Reize zu sorgen, die ein „Aus- brechen aus dem täglichen Wahnsinn“ ermöglichen. Dieses Thema berührt natürlich auch Generationsfragen. Eine jüngere Generation hat sicherlich ein anderes Empfinden. Auf der ­einen Seite gehen sie viel unbelasteter an das Thema der Fremdbestim- mung. Auf der anderen Seite entlasten sie sich dadurch, dass Absprachen einfach unverbindlicher werden. Ich bin ein Inter- net-Immigrant und kenne noch Zeiten, wo Terminabsprachen nur in Ausnahmefällen zurückgenommen wurden. Heute nä- hert man sich bezüglich Terminabsprache und Gesprächs­inhalt eher an, teilweise braucht man drei E-Mails und vier Textnach- richten, um eine verbindliche Absprache zu treffen. Alles ist im Fluss. Eine jüngere Generation ist eher daran gewöhnt und ent- wickelt intuitiv „Abwehrmechanismen“. DMR: Was ist mit der Arbeitsqualität des Mitarbeiters – wie produktiv ist man denn in diesem komplexen, informationsüber­ fluteten und hochvernetzten Arbeitsplatz? Dr. Zünkeler: Die Arbeitsqualität ist für mich ein weiterer As- pekt, warum Future Work extrem nachgefragt ist. Man fragt sich doch irgendwann, wie effektiv und wie kreativ können Mitarbeiter eigentlich sein, die konstant getrieben sind? Wie ge- hen wir mit der permanenten Kommunikation um? Kreativität entsteht nicht unbedingt dann, wenn man gestresst versucht, an drei Medien gleichzeitig zu arbeiten, sondern an Orten, die anders sind. Ich sage nicht, dass durchstrukturierte und ge- plante Arbeitsstunden nicht sinnvoll sind – im Gegenteil, wir brauchen das. Aber zwischendrin sollte man sich immer mal wieder anderen Dingen, Inspirationen und Räumen aussetzen. Ich würde sagen, das Paretoprinzip greift auch hier: 80 Prozent Geplantes – 20 Prozent Ungeplantes. Des Weiteren müssen wir lernen, mit Medien effektiv umzugehen, und das bedeutet, auch mal gewisse Medien wegzulegen, außen vorzulassen oder zu- mindest über Prioritätscluster bei Medien nachzudenken. Man kommt vielleicht auf ganz andere Ergebnisse, wenn man sich einem Thema mal in einer anderen Form nähert oder in einer anderen räumlichen Umgebung, ohne die übliche Methodik. Technik ist ja ein bisschen wie ein Wunderwerkzeug, alles ist möglich – aber wir müssen lernen, damit umzugehen und die Dinge für uns wieder neu zu justieren. Man sollte immer darauf achten, in welcher Form bestimmte Medien, Arbeitsweisen und Umgebungen den Mitarbeiter beeinflussen und was für Aus- wirkungen das auf den virtuellen und physischen Raum hat. ­Meistens wird etwas nur an materiellen Dingen festgemacht, ohne dass gesehen wird, dass es in vielen Fällen eher um einen energetischen Bereich geht, den man um sich herum strickt. ­Future Work ist ein ganzheitlicher Ansatz. DMR: Was meinen Sie mit energetischem Bereich an dieser Stelle? Dr. Zünkeler: Auch, wenn sich das jetzt ein bisschen esoterisch anhört: Letztendlich sind wir immer noch Höhlenmenschen. Viele unserer Eigenschaften, die über drei Millionen Jahre ge- wachsen sind, können wir nicht einfach innerhalb von 30 Jah- ren ablegen, nur weil die letzten Entwicklungen unser Leben in vielen Aspekten radikal auf den Kopf gestellt haben. Was ich da- mit meine, ist, dass wir einen bestimmten Biorhythmus haben
  11. 11. 10 Detecon Management Report blue • 2015 Dr. Bernhard Zünkeler studierte Rechts­wissenschaft und Kunstgeschich- te, promovierte zum Dr. jur. und arbeitete mehr als zehn Jahre als Rechts- anwalt mit dem Schwerpunkt Arbeits- und Gesellschaftsrecht. Vor knapp sieben Jahren gründete er das Forschungs­institut artlab21, welches sich dem Entwicklungs­potenzial von ­Diversität widmet. Mit Detecon verbindet ihn die gemeinsame Durchführung des Projektes Art Works, das er zusammen mit zahlreichen internationalen Künstlern und Orange Council begleitet hat. Bernhard Zünkeler lebt und arbeitet in Berlin und Los Angeles. Marc Wagner, Partner, Global Lead Transformation & Peoplemanagement, über ARTWORKS bei Detecon: „Sicher kennen Sie folgende Situation: Seit Stunden brüten Sie über einer Pro- blemstellung und nichts passiert. Resigniert machen Sie sich auf zu einem Spaziergang durch den Wald – und plötzlich fällt Ihnen eine Lösung ein! Was ist passiert? Sie wurden aus dem Gewohnten herausgerissen. Diesen Effekt erzeugt auch Kunst. Durch künstlerische Gestaltung – zu sehen bei uns in der Detecon – können bewusst Irritationen erzeugt werden, die den Beobach- ter zum Nachdenken anregen und aus dem eingefahrenen Gedankengang reißen. Dabei sind der „Störeffekt“ und die bewusste Polarisierung erklärter Zweck. Man findet Kunst schön, inspirierend, bizarr, erhellend oder auch nur geschmacklos. Wichtig ist, dass Emotionen erzeugt werden und ein Kontrast zu den sonst sehr starren und auf Effizienz ausgerichteten Unternehmens­ umgebungen geschaffen wird. Dabei spielt auch Humor eine wichtige Rolle. Ein weiterer wesentlicher Baustein des Konzeptes ist es, zufällige Kontakte und Interaktionspunkte zu fördern – eine wesentliche Voraussetzung für die Förderung von Kreativität und neuen Ideen. Im Rahmen des mit dem German Design Award und Art Directors Club Award prämierten ARTWORKS Konzept sind wir bewusst diesen Weg gegangen und haben visuell Irritationen geschaffen, die genau diesem Zweck folgen: neue Gedankengänge anstoßen, kreativ sein wollen und nach Erklärungen suchen, sei es das „grüne Zimmer“, „die bayerische Stube“ oder die Bilder-Wortspiele. Die Umsetzung ist nicht schick, stylisch und uniform, sondern individuell, bequem, praktisch, pragmatisch und mit einer eigenen Seele – ein Ausdruck unserer Unternehmenskultur und DNA.“ www.detecon.com
  12. 12. 11 Detecon Management Report blue • 2015 und benötigen und dass wir deswegen bestimmte Dinge um uns herum als intuitiv richtig oder als intuitiv falsch wahrnehmen. Das bezieht viele Dinge ein, beispielsweise Ruhepausen, Schlaf sowie Umstände, die unsere individuelle Leistungsfähigkeit för- dern. Dies gilt umso mehr in einer Business-Welt, die immer fragmentierter wird und in der man diese Kraftzentren, die jeder von uns braucht, dann oftmals negiert. Am Ende wird die Per- formance, die man eigentlich steigern will, letztendlich negativ beeinflusst. DMR: Das hört sich an, als wäre Future Work auch ein Mittel zur Entschleunigung? Dr. Zünkeler: Ja, so könnte man das ausdrücken. Ich möchte aber an dieser Stelle klar betonen, dass es am Ende um Effek- tivierung geht. Was wir derzeit oft erleben, ist das genaue Ge- genteil: Vollgas im Leerlauf. Oft werden die gleichen Ideen mit neuen Medien nur schneller gedreht, statt Luft zu holen und in Ruhe über einen neuen Lösungsansatz nachzudenken. Das erinnert mich an jemanden, der die Klinke einer verschlossenen Tür bedient und, weil sich die Tür nicht öffnet, wie wild weiter an der Klinke rappelt. Future Work sollte in der Lage sein, für so jemanden den Schlüssel zu finden statt ihn noch nervöser zu machen. Dies passiert für mich in zwei Kontexten: Future Workplace ist einmal das unmittelbare räumliche Umfeld, in dem ich bin, produziere und lebe. Das heißt immer auch, dass das persönliche Umfeld bei Future Work neu betrachtet werden muss. Um räumlich entschleunigen zu können, muss man aber auch Inseln der Nicht-Steuerung entstehen lassen. Wenn man so will: Orte der Planlosigkeit. Das ist meine ganz persönliche Meinung, aber ich glaube, in vielen Fällen erliegt man oft der Il- lusion, dass alles zu planen und zu steuern ist. Die Realität zeigt, dass der Zufall eine viel größere Rolle spielt, auch für ­einen persönlich. Und wenn man da nicht mit genug „Planabwei- chungsvollmacht“ ausgestattet ist, verursacht das Kopfschmer- zen. Neue Medien bieten da große Flexibilisierungschancen. Wer sie aber einseitig top-down benutzt, wird langfristig auf Granit beißen. Entscheidungsfreiheit ist daher ein ganz elemen- tarer und evidenter Anteil des persönlichen Wohlbefindens und oftmals Quelle von Kreativität und Innovation. Letztlich ist heutzutage nahezu Nichts mehr wirklich planbar – unser Um- feld, das Umfeld von Unternehmen, alles ändert sich laufend und trotzdem versuchen wir, immer genauer zu planen und zu kontrollieren. Aus meiner Sicht absolut kontraproduktiv, wenn es um das „Wecken von kreativen Geistern“ geht! Und in vie- len Fällen auch eine totale Zeitverschwendung, da man laufend einem nicht eintretenden Plan hinterherhinkt. Von daher muss ein Umfeld dieses „ungeplante“ und „zufällige“ unterstützen, sei es durch „Planflexibilisierung“, die Möglichkeit zufälliger Be- gegnungen oder durch optische Störungen und Reize, die zum Nachdenken und „Andersdenken“ anregen. Vieles davon haben wir bei Detecon in der Umsetzung von Smart Working berück- sichtigt. Wichtig ist dabei allerdings, dass das Ganze lebt und sich laufend weiterentwickelt, andernfalls fällt man in bewährte Muster und Routinen zurück. Dies kann durch eine kontinu- ierliche Umgestaltung oder den bewussten Tausch von Umfeld- objekten geschehen. Geht es um das bewusste Entschleunigen, so reichen mit Sicherheit „Relax und Ruhebereiche“ im Un- ternehmen nicht aus. Vielmehr muss die Unternehmenskultur und Arbeitsgestaltung der Mitarbeiter dies unterstützen, sei es durch die Schaffung von bewussten Eigenzeiten, bei denen sich Mitarbeiter mit ihren Lieblingsprojekten beschäftigen können, oder durch die Möglichkeit, Arbeitszeit und Arbeit wirklich fle- xibel zu wählen – und dies vorgelebt „von oben“. Denn häufig machen wir die Erfahrungen, dass die Mitarbeiter einer Future- Work-Initiative sehr positiv gegenüber stehen, die Führungs- kräfte hingegen ungern auf ihre Kontrollmöglichkeiten verzich- ten wollen oder Leistungskultur mit dem vorhin beschriebenen Hamsterrad gleichsetzen. Dies ist ein Thema, das ganz oben anfangen muss. DMR: … und welche Rolle spielen in diesem Kontext moderne Medien und ICT? Dr. Zünkeler: Über die aktuellen und zukünftigen modernen Medien haben wir bahnbrechende neue Möglichkeiten. Aber irgendwie hat man sich darüber noch nicht wirklich genug Ge- danken gemacht. Ich vergleiche das mit dem Beispiel von dem Indianerstamm, der nach Washington eingeladen war, um Ver- träge für Reservationen abzuschließen. Die Jungs verkündeten dem Präsidenten der Vereinigten Staaten von Amerika, dass ihr Körper jetzt angekommen sei, sie aber noch drei Tage warten müssten, denn ihr Geist sei noch nicht da. Das klingt nach einer total merkwürdigen Geschichte, aber es wird deutlich, dass man auch gedanklich mal abschalten muss, um zu begreifen, was al- les in einem und um einen herum passiert. Letztlich sind The- men wie Jet-Lag und Burn-Out Ausprägungen dieses Phäno- mens. Diese beiden Dinge muss man zusammenbringen, wenn man über Future Work redet, für mich ist das nicht zu trennen. „Moores Law“ und der damit einhergehende technologische Fortschritt kann nicht unsere Herkunft und den gesamten Evo- lutionsprozess negieren… Und während wir für den Kommu- nikationssprung vom Brief zum allgemeinen Telefonanschluss fast hundert Jahre Zeit hatten, um praktikable und anerkannte Regeln herauszubilden, ist für E-Mail und Mobiltelefon gerade- mal etwas mehr als eine Dekade vergangen. Wir stehen also erst am Anfang, die unglaublichen Vorzüge, aber auch die Risiken zu entdecken. Es ist der Beginn einer unglaublich spannenden Zeit – und Future Work steht da mitten drin.
  13. 13. 12 Detecon Management Report blue • 2015 DMR: Die räumliche Gestaltung spielt für Sie ja auch eine we­ sentliche Rolle für das ganzheitliche Future-Work-Konzept. Wie können Räume helfen abzuschalten und kreativ zu sein? Dr. Zünkeler: Unternehmen können und sollen durch Räume und räumliche Gestaltung das bewusste Ausbrechen fördern. Ein Beispiel aus der Agrarwissenschaft: In den 60er Jahren wurde in Amerika und Russland ein Wettstreit durchgeführt, wer mehr Mais oder Weizen produzieren kann. Damit hat man ganze Landstriche praktisch verkarstet. Das Thema Monokultur wurde damals überhaupt nicht sensibel gesehen, es ging um Ef- fektivierung um jeden Preis. Viel zu spät erst hat man erkannt, dass man Landstriche dadurch verbrennt, kaputt macht und nach einigen Ernten gar nicht mehr nutzen kann. Diese Gefahr sehe ich auch bei Mitarbeitern. Sprich: Etwas, das ganz stringent durchgeplant ist, eine totale Monokultur, wird jeder Mitarbeiter als langweilig, eintönig und schwierig empfinden. Ein anderer kritischer Punkt liegt darin begründet, dass man mit enger Pla- nungsdichte die innerbetriebliche Gefahr der „Plangläubigkeit“ oder des „Dienstes nach Vorschrift“ erhöht. Das Heranwachsen von Leadership, Empowerment und Kreativität tut sich in einer solchen Monokultur nicht besonders leicht. Da werden Zeiten und ein Raum des Ungeplanten und des Hier und Jetzt wichtig. Dieser Raum muss auch offensiv integriert sein in das Gefü- ge des Unternehmens. In Hinblick auf den ­Future Workplace bedeutet dies, dass es Räume geben sollte, die bewusst mal in eine andere Richtung aufdrehen und ein Umfeld schaffen, dass völlig neue und andere Impulse liefert. Das ist wie ein Post-it- Aufkleber auf dem Kühlschrank, auf den man sich bestimmte Dinge schreibt, um immer wieder daran erinnert zu werden. DMR: Im Hinblick auf eine mögliche Implementierung geht nichts ohne die Unterstützung des Management. Allerdings funktioniert auch kein Konzept, wenn es nicht von Mitarbeitern getragen wird. Wie geht man mit diesem Paradox um? Dr. Zünkeler. Vielleicht kann man es „gewollte Guerilla-Taktik“ nennen? Es geht in jedem Fall darum, Bereiche im Unterneh- men zu schaffen, in denen eine neue Denke entstehen kann und darf. Unter den Mitarbeitern müssen Multiplikatoren gefunden werden, die man vernetzen kann, damit sie zusammen etwas be- wirken können. Das muss außerhalb der Tretmühle des Unter- nehmens passieren, damit sie einfach schneller agieren können. Ansonsten laufen sich diese Multiplikatoren relativ schnell tot, wenn sie mit der Riesenmaschinerie des Unternehmens unter- wegs sind oder sich innerhalb dieser Prozesse bewegen müssen,
  14. 14. 13 Detecon Management Report blue • 2015 um etwas in Bewegung zu setzen. Das muss aber natürlich al- les von oben flankiert und vom Management getragen werden, sonst funk­tioniert es nicht. Und da sind wir wieder bei den Freiräumen, die man schaffen muss. Das zieht sich durch alles durch: Ob es die persönliche Arbeitszeit ist, ob das die indivi- duelle Verfügbarkeit ist, ob das die Art und Weise ist, wie ich Leute auslaste oder physisch umgebe – es muss immer Bereiche geben, wo ich dem Mitarbeiter zugestehe, die ganze Sache mal anders auszuprobieren oder sich persönlich zurückzuziehen und den Freiraum selbst zu gestalten. Ein Unternehmen muss in der Lage sein, Ideen mal unkonventionell aufzusetzen, immer wieder beim Mitarbeiter zu sein und diesem gewisse Freiheiten zuzugestehen. Da kommt für mich dann unbedingt der Perso- nalbereich eines Unternehmens ins Spiel. Wenn der Personal- bereich an dieser Stelle nicht ganz massiv Advokat der eigenen Mitarbeiter ist, dann wird die Sache relativ schwierig. Meiner Meinung nach ist die Generierung von Freiräumen und Räu- men des freien Denkens elementar. Und dabei geht es nicht nur um physische Räume. Der räumliche Aspekt und dessen Ge- staltung erleichtert es einem vielmehr, zu erkennen, dass man hier auch anders denken kann und darf. Er kann ein erstes und starkes Anzeichen von Veränderung sein und ist zumeist auch nachhaltiger als ein E-Mail-Memo. Ein sehr sichtbares Zeichen von Unternehmenskultur, das letztlich dafür sorgen kann, dass ergebnisorientierte Führung und Flexibilität keine leeren Be- kundungen sind. Ein erfahrbarer und anfassbarer Beweis für das gelungene Zusammenspiel vom Management hin zu den Mitarbeitern. DMR: Denn schließlich soll es ja ein Konzept für die Mitarbeiter des jeweiligen Unternehmens sein… Dr. Zünkeler: Genau. In einer Zeit, in der lineare Prozesse im- mer mehr auf computergesteuerte Systeme verlagert werden, geht es für Unternehmen um die Frage: Wie kommen wir auf neue Gedanken? Und da kommen wir schnell zur Kunst. Für Künstler ist die Frage nach neuen Gedanken elementar: Wie werde ich inspiriert? Wie werde ich innovativ? Wie rege ich meine Phantasie an? Wie schaffe ich Dinge, die begeistern? Das sind auch Fragen, die sich die Mitarbeiter eines Unternehmens stellen sollten, um dann herauszufinden, welche Elemente für sie wichtig sind und nach was sie in einem räumlichen wie auch kulturellen Umfeld suchen. Erst dann kann etwas entstehen, das zu einer positiven Atmosphäre und einem guten Umfeld im Un- ternehmen beiträgt. DMR: Vielen Dank für die spannenden Einblicke. Fotos:BerndZöllner
  15. 15. 14 Detecon Management Report blue • 2015 SAP holt Kunden zu kreativen Workshops in das AppHaus. Eine ­Erfolgsgeschichte, wie Daniel Markwig resümiert. Der Designer, auch liebevoll „AppHausmeister“ genannt, hat das Haus zusammen mit seinem Team konzipiert. Er gewährt Einblicke in die ­Entstehung und Wirkungsweise des Hauses – und weiß um das Glück, zur ­rechten Zeit mal nicht im Fokus zu stehen… Das AppHaus Interview mit Daniel Markwig, Chief Instigator und AppHausmeister des SAP AppHaus in Heidelberg
  16. 16. 15 Detecon Management Report blue • 2015 DMR: Innovation und Förderung von Kreativität sind in vielen Unternehmen Top-Themen. Wie sieht das bei SAP aus und welche Rolle spielt in diesem Zusammenhang das AppHaus? D.Markwig:WirsindeinTechnologieunternehmen.­Innovation wird bei uns deshalb immer in Verbindung mit technischen Entwicklungen gesehen. Mitunter ist es schwierig, zu übermit- teln, dass die tollste Neuentwicklung immer nur so gut ist wie die Anwendungsfälle, die man dafür findet. Das Team, das das AppHaus betreibt, ist das Design- und Co-Innovation-Center, wir machen hier vor allem Co-Innovationsprojekte mit Kunden. Das Hauptziel liegt deshalb darin, aus einer benutzerzentrierten Betrachtungsweise angemessene Lösungen für den Kunden zu finden. Wir betrachten sehr stark den Endnutzer, die Kunden von Kunden, und versuchen, Anwendungsfälle zu lösen. Dabei hoffen wir, dass die Lösung möglichst innovativ ausfällt. Hier- für eignet sich sehr gut ein Design-Thinking-Ansatz. Man muss zunächst den Problemraum erkunden, um herauszufinden, was für Probleme wir damit lösen könnten. Dann erst denkt man, was die konkrete Lösung dafür sein könnte. Könnte es die neue SAP HANA Datenbank sein oder ein Produkt, das wir seit 20 Jahren haben, oder etwas, was wir ganz neu bauen müssen? Beim Finden des richtigen Problems hilft uns das AppHaus. Hier können wir dem Kunden einen Raum bieten, wo er sehr offen und ungestört darüber reden kann, was er erreichen will. Der Kunde kann sich sehr stark auf sich selbst fokussieren. Das ist ein anderer Blickwinkel als ihn viele klassische Verkaufs- oder Beratungssituationen bieten. Wir sagen nicht, dass wir eine tolle Lösung haben, die für den Kunden passt, sondern gehen mit dem Kunden in den Dialog. Das wird durch den Space [Raum im AppHaus] unterstützt. DMR: Wird der Kundenkontakt über andere Einheiten von SAP hergestellt oder akquirieren Sie Ihre Kunden selbst? D. Markwig: Sowohl als auch. Zirka 60 Prozent unserer Auf- träge kommen über unsere existierenden Accounts oder über Board-Anfragen. Für die anderen 30-50 Prozent machen wir eigenes Business Development und bieten bestimmte ­Design Services an. Immer mehr Kunden, mit denen wir vorher ­keinen Kontakt hatten, kommen explizit auf ihre Accounts zu und sagen, dass sie von dem AppHaus gehört haben und mit uns zusammenarbeiten möchten. Wir werden also immer mehr ­angefragt, ohne uns explizit aufdrängen zu müssen. Somit ist das AppHaus für mich definitiv eine Erfolgsgeschichte. DMR: Sie hatten gerade Design Thinking als Methodik ange­ sprochen. Es gibt klassische Zentren wie das Customer Experience ­Design bei Swisscom, die ganz bestimmte Methodiken anbieten. Wie muss man sich das bei Ihnen vorstellen? D. Markwig: Definitiv gehen wir methodisch im Sinne von Design Thinking, User Centered Design und Customer ­Co-Innovation vor. Allerdings passen wir unsere Toolbox für jedes Projekt an – ein Luxus, den wir uns durch ein sehr breites Skillset im Team leisten können. Positiv ist dabei für uns, dass wir ein Teil der Produktentwicklungsorganisation, nicht der Vertriebs- oder Consulting-Organisation sind, und damit kein Profit Center. Wir können fordern, dass wir zum Beispiel statt 20 Mann-Tage 50 für ein Projekt brauchen. In so einem Fall ­haben wir die Möglichkeit, die Differenz zu sponsern. Bei einem ersten Projekt mit Kunden machen wir das sogar gerne, um zu beweisen, dass mit einem größeren Investment in Rich- tung Design und Kunden- oder End-User-Bezug ein besseres Ergebnis erzielt wird. Hier setzen wir auf den Lerneffekt aus un- seren vorherigen Projekten. Langfristig muss natürlich das Ziel sein, eine Awareness zu schaffen. Kunden müssen bereit sein, mehr in Design und User Experience zu investieren. DMR: Wie verrechnen Sie das genau? D. Markwig: Wenn bereits Designer-Tage verkauft wurden, können wir aus unserem eigenen Topf ein paar zusätzliche ­Consulting-Tage des Designers sponsern. Völlig umsonst ­arbeiten wir natürlich nicht. Dem Kunden muss klar sein, dass er Design kauft. Das Design- und Co-Innovation ­Center, welches das AppHaus betreibt, ist ein Design-Team innerhalb der ­Produktorganisation von SAP. Das heißt, dass wir im Team ­Projektmanager und Designer haben, keine eigenen Entwickler. Natürlich muss unser Vorgehen kostenneutral sein oder, besser noch, gewinnbringend. Unsere Kernaufgabe ist aber zunächst, Top Design zu liefern. Im Notfall sponsern wir ein bisschen et- was dazu, immer langfristig mit dem Ziel im Blick, dass der Kunde den Mehrwert erkennt und irgendwann bereit ist, dafür zu bezahlen. DMR: Sind Sie dabei noch in der Startphase? D. Markwig: Ja. Das hängt allerdings auch sehr stark vom je- weiligen Kunden ab. Kunden, mit denen wir schon sehr lange zusammenarbeiten, sehen durchaus, dass die Qualität der Pro- dukte besser geworden ist und die Folgekosten der Produkte geringer werden, seitdem wir diesen neuen Fokus haben. Es ist ja tatsächlich so, dass man mit einer besseren User Experience weniger Trainings- und Wartungskosten hat, da insgesamt die Fehlerrate beim Benutzer sinkt. Es gibt also eine messbare Ver- besserungen bei einer guten User Experience. Die Kunden mer- ken natürlich auch, dass dies ein relevanter Punkt ist.
  17. 17. 16 Detecon Management Report blue • 2015 DMR: Uns interessieren die Themen Raum, Gestaltung, Arbeits­ fläche und wie man es schafft, Mitarbeiter darin „mitzunehmen“. Wie ist Ihre Erfahrung hinsichtlich dieser Themen bei der Kon­ zeption des AppHauses gewesen, vom damaligen Auftrag bis heute? D. Markwig: Das AppHaus hat eine längere Geschichte, die 2011 in den USA beginnt. Ursprünglich war tatsächlich die Idee, ein agiles Entwicklungsteam mit allen relevanten Rollen wie Entwicklern, Designern und Produktmanagern in einem Start-up-mäßigen Gebäude zusammenzubringen und sie dort Apps, also kleine Consumer-Produkte, entwickeln zu lassen. Inzwischen gibt es 13 AppHäuser SAP-weit, die aber alle in- tern fokussiert sind. Wir hier in Heidelberg sind jetzt das erste Haus, welches nach außen geht, Kunden einlädt und mit ­ihnen hier arbeitet. Wir haben kein Entwicklungsteam, sondern ein ­Design-Team. Wenn ich überlege, wie wir hierhin gekommen sind, war das ein erstaunlich agiler Prozess für SAP. Im ­Februar 2013 hatten wir fünf oder sechs Leute im Team. Aufgrund des Board-Auftrags sollten wir wachsen und brauchten mehr Platz, um mit Kunden zu arbeiten. So entschieden wir uns, ein Pro- jekt-Space anzugehen. Alles sollte bis zum Einzug im Oktober 2013 stehen – das ist eine sehr kurze Zeit für ein Großunterneh- men. Wenn es die folgenden drei Bedingungen nicht gegeben hätte, wären wir gescheitert: Wir hatten erstens eine sehr gute Unterstützung von unserem COO, der für unseren Teilbereich zuständig ist. Es ging weniger um Geld, das er uns zur Verfü- gung gestellt hat, als um das Ausräumen vieler bürokratischer Hürden. Auch die Vermieter unterstützten uns großartig, in- dem sie viel von den Bauarbeiten für uns übernommen haben, vor allem sehr schnell und kurzfristig. Zum Beispiel waren die Türen weiß lackiert und schon auf den LKW geladen, als wir gesagt haben, dass wir rote Türen wollen... also lackierten sie sie noch einmal um. Zweitens hat das Facility Management von SAP sehr wenig Kontrolle ausgeübt, da sie parallel ein sehr großes Facility-Management-Projekt in Potsdam laufen hatten, das Innovation Center von SAP in der Nähe des Hasso-Platt- ner-Institut. Die kreative Auslegung von Regularien wurde im Nachhinein schnell durch die Begeisterung von Kunden und Kollegen relativiert – auch von Facility-Management-Seite selbst. Die dritte Bedingung, die zum Erfolg beigetragen hat, war das Engagement und die Eigenleistung, die das Team in das Projekt eingebracht hat. Wir haben nicht nur alle Entschei- dungen selbst getroffen, vom Bodenbelag bis zum Verlauf der Stromleitungen, sondern auch viele Möbel selbst gebaut. Das war letztlich der ausschlaggebende Faktor für die große Begeis- terung im Team und bei den Stakeholdern. Es war sehr unge- wöhnlich für das, was man von SAP erwartet hätte. DMR: Wie sahen die Absprachen mit Ihnen als Projektleiter aus? D. Markwig: Wir haben drei zentrale Personen im Team, die immer die Fäden beisammen gehalten haben, nämlich unseren People Manager, mich als Projektleiter und eine Mitarbeite- rin, die sich sehr stark für den Raum engagiert hat. Es ist aber tatsächlich so, dass wir in einer agilen Art und Weise immer wieder Retrospektiven gemacht haben. Dann haben wir das Team gefragt, wie sie sich fühlen, was gut funktioniert hat und was man verbessern könnte. Im Team hat dann beispielswei- se irgendjemand gesagt, dass wir ein Bücherregal haben sollten oder Sitzbänke für den Workshop-Raum. Dann hat die Per- son, die diese Idee hatte, ein Miniprojekt daraus gemacht, um dies umzusetzen. So ist auch der Sheherazade-Raum mit seiner 1001Nacht-Atmosphäre entstanden. Das Team sollte sich selbst verwirklichen und ein eigenes Zuhause schaffen. Wir nennen das „Sense of Ownership“: Menschen das Gefühl zu geben, dass sie in ihrer eigenen Welt arbeiten. Fast jeder Mitarbeiter ver- bringt mehr Zeit in seinem Büro oder bei der Arbeit als in sei- nem eigenen Wohnzimmer. Warum also sollten die Mitarbeiter nicht auch Einfluss auf die Arbeitsumgebung haben? Natürlich können wir nicht total wild werden, aber bislang haben wir von unseren Gästen und Mitarbeitern das Feedback bekommen, dass sie sich wohlfühlen – und das ist ja letztlich das, was wir vermitteln wollen. DMR: Wie haben Sie es geschafft, den Sozialpartner mit ins Boot zu holen? D. Markwig: In der zweiten Woche bekamen wir Besuch von einer Abordnung des Betriebsrates. Sie war explizit mit dem An- liegen hergekommen, uns vor dieser Location zu retten, da es ein Großraumbüro ohne eigene Kantine ist, weit weg vom Campus, damals noch nicht mal mit eigenen Parkplätzen... Diese Erwar- tungen entsprechen vielleicht dem klassischen SAP-Mitarbeiter. Unser Team ist hier jedoch glücklich und muss nicht gerettet werden. Im Laufe der Diskussion haben wir die Betriebsratsver- treter gebeten, in den Arbeitsbereich der Teams zu gehen und die Kollegen direkt zu fragen, ob sie sich wohlfühlen. Das hat in der Diskussion sehr stark die Perspektive geändert. Wir haben angefangen darüber zu reden, wie man das, was wir hier gelernt haben, vielleicht auch mit nach Walldorf [Hauptsitz von SAP] bringen kann. DMR: Das ist eine wichtige Frage: Wie schafft man es, ein Kon­ zept auf den Konzern zu übertragen? Was sind aus Ihrer Sicht die Erfolgsfaktoren?
  18. 18. 17 Detecon Management Report blue • 2015 D. Markwig: Aus meiner Sicht sind mehrere Faktoren wich- tig. Das Team in solch eine Umgestaltung einzubeziehen, ist für mich auf jeden Fall einer davon. Ich verstehe, dass man nicht jedem Team beliebige Freiheit geben kann, dass es gewisse Re- gularien geben muss und dass sich auch nicht jeder in dem Maße involvieren möchte, in dem wir das gemacht haben. Die Mitarbeiter in unserem Team sind es einfach gewohnt, physisch mit ihrer Umwelt zu interagieren, nicht nur am Bildschirm. Für sie war es völlig normal, sich zum Beispiel ein Regal zu bauen. Wir haben bei SAP in verschiedenen Projekten gelernt, dass ein iteratives Vorgehen sehr viel hilft. In Walldorf haben wir vor einigen Jahren Räume in Zusammenarbeit mit einem sehr re- nommierten Möbelhersteller gestaltet. Es sind sehr schöne Räu- me geworden, aber leider haben sie am Anfang nicht so genau den Teams entsprochen, die die Räume nutzen wollten. Dem- entsprechend war der Aufwand groß, die Räume wieder anzu- passen. Ich kann mir vorstellen, dass man nicht so viel nachbes- sern hätte müssen, wenn man am Anfang stärker mit dem Team gearbeitet hätte. Eine anderer Faktor ist, dass interne Funkti- onen von Firmen, sei es IT oder Facility Management, nicht als Service Organisation gesehen werden, sondern als Governance Organisation. Eigentlich erwarten wir aber in einem Team wie unserem, dass Facility Management eine Service Organisation ist. Sicherlich muss man in Zukunft darüber nachdenken, ob sich solche Organisationen nicht auch stärker einen kundenori- entieren Ansatz zu eignen machen müssen. DMR: Wir sehen hier eine gute Möglichkeit für das ­Facility ­Management, sich zu emanzipieren und weg von der reinen ­Effizienzoptimierung einer Immobilie hin zu dem Angebot einer eigenen Beratung zu kommen, die optimal bei der Gestaltung einer Umgebung begleitet. Das ist jedoch noch eine schwierige Diskussion im Moment. D. Markwig: Meiner Meinung nach ist das auch eine Genera- tionenfrage. Wir sehen, dass viele Mitarbeiter des Facility Ma- nagements, gerade der höheren Ebenen, verstehen, dass sie sich ändern müssten. Aber wie in jeder Firma gibt es dann natürlich auch Personen in den mittleren Schichten, die ihre Fürstentü- mer schützen. Sie haben häufig eine sehr klare Vorstellung da- von, wie die Sachen laufen müssen. Ich kann mir vorstellen, dass man zumindest langfristig durchaus eine sehr gute Bezie- hung zwischen den Services herstellen kann, die wir in einer Consulting-Funktion durch unser Facility Management anbie- ten können. Wir sehen, dass unser Space, gerade weil er anders ist, eine besondere Wirkung auf Kunden hat. Diesen Zusam- menhang müsste man sich auch ein wenig zu eigen machen und ausnutzen, um innerhalb einer Firma etwas zu bewegen. DMR: Die Gestaltung von Räumlichkeiten ist vermutlich ein stetig andauernder Prozess? D. Markwig: Ja, natürlich. Es ist außerdem sehr wichtig, dass man immer darüber diskutiert, was man damit erreichen will. Das ist eine Frage, die das Facility Management sehr häufig mit „Geld sparen!“ beantwortet. Aber manchmal möchte ich doch vor allem den Kunden überraschen oder ein besonders gutes Arbeitsumfeld bieten oder Kreativität und Kommunikation fördern oder die Produktivität von Software Entwicklern ver- bessern. Das Nachdenken über diese spezifischen Ziele des kon- kreten Raumes findet im Moment noch nicht statt. Wenn man aber dahin käme, entfiele auch das Problem, dass man möglichst etwas Neues haben will. Denn dann habe ich die Möglichkeit, mich in diesem Rahmen weiter zu etablieren und meine Anfor- derungen zu erfüllen, indem ich ab und zu etwas ändere. DMR: Wie kann das Umfeld, gerade in Hinblick darauf, was Sie hier geschaffen haben, kreative Prozesse unterstützen? D. Markwig: Wir haben drei Schlagwörter, die wir positio- nieren. Erstens das Enablement: Wir ermöglichen es den Leu- ten, handwerklich kreativ zu werden, indem wir im Sinne von Design-Thinking konzipierte Arbeitsplätze bieten, mit viel Whiteboard-Flächen, mit Stehtischen und mit einer gewissen Flexibilität. Zweitens bieten wir Inspiration, indem wir einen Workshop-artigen Space haben, der zeigt, dass hier wirklich Hands-on gearbeitet wird. Es ist kein Konferenztisch, an dem einer präsentiert und die anderen einfach konsumieren, sondern hier wird tatsächlich eine Atmosphäre der Zusammenarbeit er- zeugt. Das dritte Stichwort ist die Permission, also die Erlaub- nis, etwas zu tun. Die Leute trauen sich häufig nicht, etwas zu verändern. Da hier alles beweglich ist und unfertig aussieht, erzeugt es eine Atmosphäre von „Lass uns doch einfach mal et- was ausprobieren!“. Das bezieht sich nicht nur auf den Raum, sondern auch auf den Inhalt der Arbeit. Die Kunden, die wir hierher einladen, sind eher bereit, einfach mal etwas Wildes oder Verrücktes ausprobieren. Sie kommen mit der Erwartung, dass eine Präsentation gezeigt wird – sehr schnell werden dann aber die Ärmel hochgekrempelt, die Krawatten fliegen in die Ecke [lacht]. Wir zwingen die Leute, sich den Raum zu eigen zu machen, und stecken sie in Gruppen, die sie nicht erwarten würden. Dadurch sehen die Leute die Hierarchien nicht mehr. Wir hatten kürzlich einen Workshop mit einem großen Unter- nehmen, an dem vom End User bis zum Vorstand Leute aus unterschiedlichsten Hierarchieebenen teilnahmen. Das Span- nende war, dass sie zum Teil nicht wussten, mit wem sie zu- sammenarbeiten, also erst am Ende des Tages erfuhren, dass sie
  19. 19. 18 Detecon Management Report blue • 2015 Daniel Markwig ist Projektleiter für das AppHaus in Heidelberg im ­Design & ­Co-Innovation Center der SAP SE. Er hat ­Maschinenbau an der TU ­Kaiserslautern und Integral Design an der Staatlichen Akademie der Bildenden Künste in Stutt- gart ­studiert und arbeitet seit 2005 bei SAP als Designer. Dort ­gestaltete er Benutzerober­flächen für Business ­Software, war ­einer der ersten Design Thinking Coaches, begleitete die Einfüh- rung von agilen Software Entwicklungs- methoden und ­arbeitete mit SAP-Kunden, um Produktideen zu ­entwickeln und zu implementieren. Derzeit ist er für die stra- tegische Weiterentwicklung des AppHaus- Konzepts innerhalb der SAP zuständig. http://experience.sap.com/designservices/apphaus
  20. 20. 19 Detecon Management Report blue • 2015 mit einem Board Member zusammengearbeitet haben – und sie diese Person ganz normal geduzt haben. Dadurch erreicht man eine andere Art von Kommunikation und einen anderen Fluss von Information im Rahmen eines Projekts. Beim Aufbrechen von Strukturen ist mir wichtig, dass wir Leute überraschen. Dies muss nicht unangenehm sein, im Gegenteil, es ist meiner Er- fahrung nach für die Leute eine sehr angenehme Situation, in die sie gebracht werden: Sie können Verantwortung abgeben, einfach mit dem Flow gehen, sind nicht in der Position, unbe- dingt liefern zu müssen, sondern können die Situation einfach auf sich wirken lassen. Wir helfen ihnen damit, eine andere Per- spektive einzunehmen. Wichtig ist, dass sie sich dabei wohlfüh- len, sonst funktioniert es nicht. DMR: Wie schaffen Sie es, jemanden so aus der Komfortzone zu ziehen, dass es für ihn nicht unangenehm ist? D. Markwig: Häufig passiert das automatisch. Die Leute sind so überrascht von dem, was man hier mit ihnen macht, dass sie einfach alles auf sich zukommen lassen, da sie zu diesem Zeit- punkt auch noch nicht verstehen, was man von ihnen will. Sie schlüpfen für den Moment in eine andere Rolle, sollen alles ver- gessen, was sie heute Morgen noch wussten, und anfangen, an- ders darüber nachzudenken. Wir wissen natürlich, die Personen später wieder in ihre alten Rollen zurückgehen. Für diesen einen Tag ist es aber wichtig, einmal anders zu denken. DMR: Wie bleibt so etwas nachhaltig bestehen? Kann man mit Blick auf das gesamte Unternehmen einen Spirit erzeugen und ­etwas an der Kultur ändern? D. Markwig: Für uns steht das Thema Space nicht alleine. Für uns sind People, Process und Space genau die Themen, die zusammen passen müssen. Wir brauchen ein Team sowie ein ­People und Change Management, das uns befähigt, diesen Space optimal zu nutzen. Wir wollen einen bestimmten Prozess, der auf Design Thinking und Endnutzer fokussiert ist, den wir durch das Team durchführen lassen und durch den Space unter- stützen können. Wir wollen dem Team mit dem Space ein zu Hause geben. Das ganze Denken des Facility Managements, wie ich es vorhin beschrieben habe, muss sich ändern. Es ist wich- tig, eine Zielorientierung zu haben. Dann kann ich mit meinen Leuten daran arbeiten, diese auch umzusetzen. Das ist exakt das Neue, das vorher nicht da war: Die Teams können mit daran arbeiten, was wir eigentlich haben wollen. Dabei ist es natürlich wichtig, die Grundidee beim Design Thinking zu sehen: Du darfst die Leute nicht fragen, was sie wollen, sondern Du musst herausfinden, was sie brauchen. DMR: Das Thema Innovationskultur ist im Moment sehr stark ­gefragt, auch die Frage nach Intrapreneurship. Viele Formate ­versanden jedoch schnell, weil eine große Organisation nie den Atem hat, einen krassen kulturellen Wandel durchzustehen. Wie sehen Sie das? D. Markwig: Ich denke, dass große Organisationen in einer be- stimmten Art und Weise aufgesetzt sind und auch immer genau so funktionieren werden. Selbst Unternehmen wie Apple sind in den Bereichen, in denen sie produzieren, auf Optimierung von dem ausgelegt, was sie bereits machen. Die Innovationskraft ist sehr punktuell. Trotzdem glaube ich, dass man Sachen, die man hier ausprobieren kann und lernt, in den Konzern tragen kann. Wir sehen im Moment, dass auch kleine Veränderungen in der breiten Organisation ausgerollt werden, dass die Leute mehr Einfluss auf ihre eigenen Räumlichkeiten ausüben kön- nen, dass sie versuchen, Transparenz zu erzeugen. Zumindest sind Kleinigkeiten machbar. Organisationen müssen verstehen, dass ihre Mitarbeiter ihr Kapital sind und man ab und zu etwas tun muss, um den Mitarbeitern das Leben leichter zu machen. Das vermisse ich häufig. Bei uns habe ich nicht das Gefühl, dass die Leute völlig außen vor gelassen werden, aber von Kunden höre ich häufig, dass Mitarbeiter nur als Kostenfaktor gesehen werden. Das ist eine falsche Herangehensweise. DMR: Ein „Big Bang“ funktioniert also nicht, sondern eher ­kleine, aber durchaus sichtbare Veränderungen, die man kontinuierlich einbringt und die eher gespeist sind durch grassroots-Initiativen als durch ein großes Vorstandsprogramm? D. Markwig: Es ist natürlich immer gut, weit oben Verbün- dete zu haben. Aber um langfristig Erfolg zu haben, ist etwas, das langsam, vielleicht sogar unbemerkt, in die Organisation sickert, nachhaltiger und damit von Vorteil. Wir reden ja von einem kulturellen Wandel, diesen gibt es nie als „Big Bang“. Wenn man Revolutionen analysiert, sieht man, dass diese ent- weder schon sehr lange brodelten oder sehr schnell wieder in das zurück fallen, was vorher war. Eine solide Evolution ist nicht das Schlechteste. DMR: Vielen Dank für die spannenden Einblicke.
  21. 21. 20 Detecon Management Report blue • 2015 Nicht immer ist die Bezifferung der monetären Ersparnis das bestmögliche Projekt- ergebnis. Das KAIZEN-Prinzip zeigt, wie Berater auf eine nachhaltige Verbesse- rungskultur hin arbeiten können – ganz im Sinne des Kunden. Über die Entfaltung des Potenzials von KAIZEN und die Implementierung in das alltägliche Projektgeschäft KAIZEN – Beyond Process Optimization ie Methodenvielfalt in der Prozessoptimierung gleicht einem Dschungel, der zunehmend undurchdringbarer wird. Der Hauptfokus der gängigen Methoden zielt stets darauf ­­ab, die Elemente Qualität, Zeit, Kosten und Ressourcen in ein ­optimales Gleichgewicht zu bringen. Unternehmen müssen dementsprechend ihre Fragestellungen und Zielsetzungen in der Prozessoptimierung gegen die zur Verfügung stehenden Methoden spiegeln, um die Leistung ihres Unternehmens zu steigern und ihre Verbesserungspotenziale auszuschöpfen. Eine Vielzahl der Optimierungsprojekte zielt dabei aber nicht auf eine nachhaltige Verbesserungskultur ab. Dies ist wenig ver- wunderlich, haben sie doch zumeist den klaren Auftrag, schnell Erfolge zu zeigen. Die Folge sind Maßnahmen, die in kürzester Zeit, mit geringem finanziellen Investment und möglichst ohne große Veränderungen umgesetzt werden sollen, um nicht die eigene Veränderungsbereitschaft auf die Probe zu stellen. Es gilt jedoch vielmehr, eine permanente Optimierungskultur zu schaffen, in der die Abwendung vom Status Quo sowie die Sen- sibilisierung und Integration aller betroffenen Mitarbeiter expli- zit gefordert ist. D Diese Herausforderung stellt sich auch in vielen Beratungspro- jekten. Insbesondere große Konzerne investieren eher in kom- plexe Strategieprojekte mit einer großen Zielvision, während direkt umsetzbare Verbesserungsmaßnahmen zumeist unbe- achtet bleiben. Dabei müssen sich top-down Vorgehensweise innerhalb komplexer Projekte und konkrete, pragmatisch um- setzbare Optimierungen bottom-up nicht ausschließen. Gerade in strategischen Transformationsprojekten, Restrukturierungs- maßnahmen oder im Rahmen der Harmonisierung komplexer IT-Landschaften muss es das Ziel sein, eine Arbeitskultur zu schaffen, in der Prozessstörungen nicht mehr einfach akzeptiert, sondern diskutiert und proaktiv Verbesserungsmaßnahmen er- griffen werden. Und genau an dieser Stelle kann das KAIZEN- Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung sein volles Potenzial entfalten. Effizienz durch Kulturwandel KAIZEN (Kai = Veränderung, Zen = zum Besseren) ist eine japanische Managementphilosophie, die auf die Identifizierung sowie Vermeidung von Fehlern und Ineffizienzen im Unterneh- KAI – Change ZEN – Good
  22. 22. 21 Detecon Management Report blue • 2015 men abzielt und klaren Grundprinzipien folgt. Im Fokus stehen hierbei nicht die großen Innovationen, sondern die Vielzahl an Verbesserungsvorschlägen, die sich aus der Einbindung al- ler Mitarbeiter ergeben. Wesentlich sind hierbei deren schnelle Umsetzung und die Sichtbarkeit der Erfolge. Die Lösung liegt darin, Verschwendung sehen zu lernen, Hand- lungsspielräume zu nutzen und Verantwortung zu übernehmen. Dieser Ansatz muss implizit in das Beratungsgeschäft einge- bracht werden, indem die KAIZEN-Kultur im Beratungsalltag verankert und geeignete Elemente sowie Methoden im Sinne des Kunden adaptiert werden. Die KAIZEN-Philosophie muss den Berater im alltäglichen Projektgeschäft begleiten. Dabei erfolgt ein permanenter Erfahrungsaustausch und Know-how- Transfer hinsichtlich der Vorgehensweise zur Identifizierung und Umsetzung von Optimierungspotenzialen nach KAIZEN. Dies gilt sowohl im Projekt vor Ort für die Prozesse innerhalb der Unternehmen als auch für die eigenen Projektmanagement- und Supportprozesse. Nach dem Ambassadorenprinzip wird dadurch der Kunde für Verschwendung sowie pragmatisch um- setzbare Verbesserungspotenziale sensibilisiert und der erforder- liche Kulturwandel unterstützt. Über Ineffizienzen und Fehler sowie potenzielle Lösungsalternativen muss diskutiert werden dürfen. Erst wenn die bewusste Auseinandersetzung mit den Ursachen der Verschwendung möglich ist, kann die notwendige permanente Optimierungskultur entstehen. Leben Beratungsunternehmen nicht genau von der Verschwendung ihrer Kunden? Es mag absurd klingen, dass ein Beratungsunternehmen nicht nur auf die große Gesamtlösung für den Kunden fokussiert, sondern mit kleinen pragmatischen Schritten anhand einer be- reits seit Mitte der 1980er Jahre angewendeten Methode Ver- schwendung im Unternehmen abschaffen möchte. Der Grund liegt jedoch auf der Hand – es ergibt sich hier eine klare Win- Win-Situation. Im Unternehmen selbst entsteht mit dem „Erleben“ der kon- kreten Verbesserungen von der eigentlichen Identifizierung der Prozessstörung bis zur Umsetzung entsprechender Verbes- serungsmaßnahmen eine neue Arbeitskultur, die auch nach dem Ende der Beratungsprojekte nachhaltig bestehen bleibt Jeder Mitarbeiter wird dahingehend sensibilisiert, die eigenen Arbeitsabläufe kontinuierlich zu hinterfragen und mit kleinen Schritten im eigenen Wirkungskreis kurzfristig zu verbessern beziehungsweise nach Optimierungspotenzial zu suchen. Dieses Potenzial muss als Chance betrachtet werden, die Verschwen- dung in Arbeitsschritten zu reduzieren. Klassische Fragen sind zum Beispiel: • Was mache ich wann, wie lange, wie oft und vor allem warum? • Was ist das Ziel meiner Handlung? Erreiche ich meine Ziele in dem Arbeitsschritt? • Wie kann ich Aufwand in Arbeitsschritten reduzieren? Wie kann ich den Ertrag der Arbeitsschritte erhöhen? • Welche Arbeitsschritte sind nicht zielführend, redundant oder sehr arbeitsintensiv, und warum ist das so? Dies fördert die Auseinandersetzung und Identifikation der Mitarbeiter mit ihren Aufgaben, führt zu mehr Eigenverant- wortung bei den Mitarbeitern und letztendlich auch zu einer höheren Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit. Motivierte und zufriedene Mitarbeiter wiederum zeigen eine höhere ­Leistungsbereitschaft. Aus komplexeren Herausforderungen, welche nicht auf Arbeits- ebene in kurzer Zeit optimiert werden können, ergeben sich langfristige Handlungsoptionen, die strukturiert in die weitere Geschäftsentwicklung und in langfristige Verbesserungsmaß- nahmen eingebracht werden können. Auf der anderen Seite entsteht neben der effizienteren Projektar- beit eine neue Qualität hinsichtlich der Kundenbindung. Durch kurzfristig realisierte Quick Wins wird das Vertrauen in den Erfolg der aktuellen Zusammenarbeit gesteigert, die zugespro- chene Kompetenz und Reputation erhöht. Die ­komplexeren Handlungsoptionen können dadurch in eine langfristige und nachhaltige – für beide Seiten gewinnbringende – Zusammen- arbeit münden. KAIZEN zielt auf langfristige Effekte Die positiven Effekte der kontinuierlichen Verbesserung nach dem KAIZEN-Prinzip sind in der Regel nicht immer monetär eindeutig bewertbar. Dies gilt insbesondere für die Service- und Dienstleistungsbranche, in der die Prozesse häufig hochintegra- tiv und komplex sind und hohe Anforderungen an ihre Flexi- bilität gestellt werden. Es geht jedoch auch nicht darum, die jeweiligen Einzelmaßnahmen oder auch die Verbesserungen in ihrer Gesamtheit in einer monetären Ersparnis zu beziffern. Es geht darum, eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der lang- fristig durch viele kleine punktuelle Optimierungen bei relativ geringen Invests implizit die Leistungsfähigkeit und Kunden­ orientierung des Unternehmens gesteigert wird.
  23. 23. 22 Detecon Management Report blue • 2015 „Ideen entstehen aus Inspirationen und Austausch“ Interview mit Jens Bode, International Foresight + Innovation Manager, Henkel Laundry & Home Care
  24. 24. 23 Detecon Management Report blue • 2015 Innovationskultur@Henkel: Permanente Neugierde sieht Jens Bode als Grundlage für den Erfolg. Mit dem DMR BLUE sprach er über die Erfolgsfaktoren für Kreativität und wettbewerbsfähige Innovationen. D MR: Henkel ist ein Unternehmen, das sich in einem sehr starken internationalen Wettbewerb befindet. Welchen Stellenwert spielt in diesem Kontext „Innovation“ für Henkel, insbesondere auch im Hinblick auf die Themen Effizienz und Wachstum? J. Bode: Innovationen sind für Henkel von zentraler Bedeutung. Sie sind in dem globalen Wettbewerbsumfeld, in dem wir uns befinden, ein wesentlicher Treiber für Wachstum und Profitabi- lität und ein integraler Bestandteil unserer Unternehmensstra- tegie. Nur mit neuen Entwicklungen bleibt ein Unternehmen wettbewerbs- und somit zukunftsfähig. Das Thema Effizienz ist bezogen auf unsere Innovationsprozesse wichtig. Die einge- setzten Tools werden immer wieder geprüft: Wo gibt es Verein­ fachungspotenzial, wo gibt es Denk-Paradigmen und Innova­ tionsbarrieren, wo und wie können wir Prozesse beschleunigen? Hier gilt es, das kreative Potenzial auch zu nutzen, Lernkurven in unsere Prozesse und Werkzeuge zu integrieren und auf allen Ebenen noch effizienter zu werden. DMR: Hat sich der Umgang mit dem Themenkomplex „Innova­ tion“ bei Henkel über die Jahre verändert? Ich kann mich noch an einen Ansatz erinnern, der vor zirka zehn Jahren einen starken Fokus auf „Think Tanks“ und ein starkes Innovationsdepartment gelegt hat. Steht dies heute noch immer im Mittelpunkt? J. Bode: Sie sprechen den ThinkTank Invent an. Ein Team von sieben internationalen Managern hat für sechs Monate aus- schließlich innoviert und war komplett freigestellt. Das Ergeb- nis waren neben den Softfacts wie Teambildung und -spirit auch ungewöhnliche Ideen, die insbesondere jenseits der klassischen Kategorien innoviert wurden. Trotz des hohen Maßes an neuen Ideen haben wir jedoch festgestellt, dass der Transfer in das ope- rative Business nicht einfach war. Die Learnings daraus wurden dann in nachfolgende Prozesse integriert und sehr stark mit den operativen Strukturen und Einheiten verknüpft. DMR: Wie ist der Innovationsprozess bei Henkel strukturiert und organisatorisch verankert? Gibt es ein zentrales Department für In­ novationen? J. Bode: Es gibt kein Corporate Innovation Management auf Konzept- und Produktebene. Henkel hat mit Beauty Care, Laundry & Home Care und Adhesive Technologies drei Un- ternehmensbereiche mit unterschiedlichen Herausforderungen und Innovationsansätzen. Bei Laundry & Home Care arbeiten wir beispielsweise mit einem Tool, bei dem sich alle Manager auf globaler Ebene mit Ideen und Konzepten in den Kreativ- prozess einbringen können und sollen. Operativ, von Seiten des Marketings, gibt es parallel einen intensiven, strukturierten Ideation- und Innovationprozess: Guided Creativity. Hier wer- den die unterschiedlichen „Insight Nuggets“ aus Consumer In- sights, Trends und Technologietrends zu neuen Ansätzen kom- biniert und bewertet. DMR: Stichwort Kreativität: Um die Innovationskraft eines ­Unternehmens zu erhalten, ist es wichtig, laufend die Kreativität von Mitarbeitern zu fördern, um insbesondere auch attraktiv für den Markt der High Potentials zu sein. Wie gelingt Ihnen dies? J. Bode: Stellen wir immer die gleichen Fragen an die gleichen Kollegen, entstehen gleiche Ideen – dies wäre nicht zielführend. Ideen entstehen immer aus Inspirationen und im Austausch mit Menschen – intern wie extern. Dabei profitieren wir nicht nur von unserem internen ­diversen Team, wir wissen auch um das Talent und die ­Kreativität von Experten außerhalb des Unter- nehmens. ­Deshalb setzen wir auf ‚Open Inovation‘, das heißt auf die Einbindung von externen Innovationspartnern wie Univer- sitäten und Studenten, ­Forschungsinstituten, Lieferanten oder Kunden. Persönlich nutze ich für Workshops jede verfügbare Quelle, intern wie extern. Ich schaue mir zum Beispiel intensiv Micro- und Macrotrends aus dem Henkel-Umfeld an, Trends aus parallelen Märkten wie Food, Automotive und Architek- tur. Dazu pflege ich ein Netzwerk mit Trendscouts und den unterschiedlichsten kreativen Talenten. Intern kombinieren die Teams ihre ­Expertise mit internen und externen Inspirationen. Bildbeschreibung linke Seite: Inspirations- und Innovationsraum in Form einer überdimensionalen Waschmaschine.
  25. 25. 24 Detecon Management Report blue • 2015 Erfolgsfaktoren: Jens Bode, International Foresight + Innovation Manager Eine Innovations-Vision! Ein diverses und „buntes“ Team – in allen Dimensionen. Ein nachhaltiger Innovationsprozess. Tools, in die sich auch die Kollegen mit ihren kreativen Talenten einbringen können, die nicht gerade direkt im Headquarter sitzen. Offenheit für jegliche Art der Inspiration. Kreativzonen und -räume, mentale Freiräume. Transparenz und Verfügbarkeit von Informationen. Ein wertschätzendes und motivierendes Umfeld. Ein pragmatischer Bewertungsansatz von Ideen. Die Fähigkeit, sich und die Tools immer wieder zu challengen und zu optimieren. Lernkurven umsetzen! Machen! Und Erfolge feiern.
  26. 26. 25 Detecon Management Report blue • 2015 DMR: Sofern wir von Innovation im Allgemeinen sprechen: Sie haben über die letzten Jahrzehnte intensiv mit dem Themenkom­ plex „Innovation“ zu tun gehabt. Was sind die wichtigsten Erfolgs­ faktoren für ein innovatives Unternehmen, was zeichnet ein inno­ vatives Unternehmen aus? J. Bode: Eine lebendige Innovationskultur ist die wichtigste Grundlage. Dabei sollte ein diverses Team aus Mitarbeitern so- wie externen Stakeholdern als Ideengeber einbezogen werden. Weitere Voraussetzungen sind aus meiner Sicht eine konkrete Vision beziehungsweise Innovationsstrategie. Auch die richtige Balance zwischen Freiheit und Offenheit einerseits und einer gewissen “Ordnung” andererseits ist entscheidend, um krea- tive und innovative Prozesse in einer effizienten und effektiven Form zu gewährleisten. Systematische Tools sollten den Inno- vationsprozess sinnvoll unterstützen. Weiterhin ist das Thema Nachhaltigkeit ein wesentlicher Erfolgsfaktor: Henkel hat in diesem Zusammenhang ein Evaluierungssystem – den Henkel- Sustainability#Master® – entwickelt, um entlang der Wertschöp- fungskette sowie in den strategischen Fokusfeldern Hotspots zu identifizieren, an denen sich Innovationen am stärksten aus- wirken. Um sicherzustellen, dass Innovationen das ­allgemeine Nachhaltigkeitsprofil der Produkte und Prozesse verbessern, muss Henkel deren gesamten Lebenszyklus berücksichtigen. Henkel-Experten benutzen den Henkel-Sustainability#Master® nicht nur zur Bewertung potenzieller Innovationen, sondern auch im Dialog mit Einzelhandelspartnern, NGOs und ande- ren Stakeholdern. DMR: … und was schadet aus Ihrer Sicht der Kreativität und Innovationskraft? J. Bode: Allen voran ein fehlendes inspirierendes und motivie- rendes Umfeld. Keine oder zu technokratische Prozesse, unde- finierte Schnittstellen oder fehlende Freiräume sind ebenfalls Innovationsbarrieren. DMR: Noch einmal zurück zum Thema „Prozesse“: Sie haben bei Henkel mit Sicherheit ein Ideenmanagement. In wieweit ist sicher­ gestellt, dass diese im Innovationsprozess Berücksichtigung finden? Welche Anreizstrukturen sind hier geschaffen und wie werden die Ideen bewertet? J. Bode: Mit dem Ziel, die Kreativität und das Ideenpotenzial aller Mitarbeiter für Neuerungen und Innovationen zu nutzen, wird das Ideenmanagement bei Henkel stark gefördert. So haben Mitarbeiter die Möglichkeit, eigene Verbesserungsvorschläge einzubringen und auch umzusetzen. 2012 gingen beispielsweise knapp 5.200 Verbesserungsvorschläge beim Ideenmanagement in Deutschland ein – knapp ein Viertel der Mitarbeiter hat ei- nen oder gleich mehrere Vorschläge eingereicht, von denen 69 Prozent auch in die Tat umgesetzt und mit Prämien honoriert wurden. DMR: Und noch eine abschließende Frage: Was sind aus Ihrer Sicht zukünftig die größten Herausforderungen für einen Großkon­ zern, um innovationsfähig zu bleiben? Wird sich aus Ihrer Sicht hier etwas durch neue Marktplayer oder die rasche digitale Trans­ formation ändern? J. Bode: Hier gibt es einige Herausforderungen. Im Kontext von Innovationen ist es ein großes Thema, Trends in allen Dimen- sionen permanent zu scannen und zu bewerten. Einige Firmen und frühere Marktführer, die Trends nicht erkannt, unterbewer- tet oder ignoriert haben, gibt es nicht mehr. Da schließt sich der Kreislauf aus Inspiration, Offenheit, Kommunikation, nach­ haltigen Prozessen, Diversity und unternehmerischer Weitsicht. DMR: Vielen Dank für das Gespräch.
  27. 27. 26 Detecon Management Report blue • 2015 Interview mit Dr. Heinrich Arnold, Leiter Telekom Innovation Laboratories, Deutsche Telekom AG To boldly go where Telekom has not gone before! Dr. Heirich Arnold Ulf Korsch Cem Ergün-Müller
  28. 28. 27 Detecon Management Report blue • 2015 DMR: T-Labs hat dieses Jahr sein zehnjähriges Bestehen gehabt und dies gebührend gefeiert. Nennen Sie uns die Highlights der letzten Jahre! Dr. H. Arnold: Ich verspüre schon so etwas wie Stolz aus un- terschiedlicher Motivation. Zum einen bin ich stolz auf die Pi- oniertätigkeit der Kollegen in den T-Labs. Meistens waren wir, bevor die Deutsche Telekom ein neues Geschäft aufgesetzt hat, als Pioniere unterwegs. Das Feld wurde durch unsere Leute be- reitet. Sowohl als es um die Intelligent Networks der T-Systems ging oder aktuell um einen neuen Ansatz innerhalb der EU, um Kommunikation auf eine disruptiv preiswerte Basis zu stellen. Es ist eine beachtliche Leistung der Kollegen, sich thematisch dahin vorzuwagen, wo die Telekom noch nicht ist. Dazu gehört Mut, ein scharfer Richtungsblick, Gestaltungsdrang und fach- liche Kompetenz. Der zweite Punkt, auf den ich stolz bin, ist der mit dem höch- sten wirtschaftlichen Effekt: Immer dann, wenn Standards von globaler Tragweite gesetzt werden, wie es zum Beispiel bei 4G der Fall war, sind die Patentpools hunderte Millionen Euro wert. Um in diese Patentpools hinein zu arbeiten, muss man mit einer Reihe von Kollegen aus Partnerabteilungen im Konzern – von den Abteilungen, die sich mit Patenten befassen, bis hin zu den Standardisierungskollegen – zur richtigen Zeit am richtigen Ort mit den richtigen Kompetenzen sein. Der dritte Punkt ist, dass wir als Deutsche Telekom das globale Geschehen durchaus mitbestimmen können. Da kommen so unkonventionelle Vehikel daher wie die Mozilla Foundation, die zur Fertigstellung des ersten Firefox Betriebssystem Releases aus Kalifornien nach Berlin reisen und gezielt unseren Beitrag suchen! Der vierte Punkt ist ein persönlicher: Ich finde es immer wieder beeindruckend, wenn in meiner direkten Nachbarschaft Men- schen in Themen Arbeit finden, die einmal in den T-Labs ihren Ausgang nahmen und jetzt im täglichen Leben ankommen. C. Ergün-Müller: Mein Highlight ist, dass wir uns von einer reinen Forschungsentwicklungsabteilung in Zusammenarbeit mit unseren Lehrstühlen über die letzten Jahre hinweg zu einem Bereich entwickelt haben, der umsetzungsnahe Innovation be- treibt. Wir erzeugen einen viel größeren Impact. Wir nennen es auch „Impact-oriented Innovation“ mit dem Ziel, wirklich Zusatzumsatz oder Kostenreduktion zu mobilisieren. U. Korsch: Darüber hinaus haben wir erreicht, dass wir in enger Beziehung zu den Geschäftsverantwortlichen bis hin zum Vor- stand stehen, was uns eine Vielzahl an zusätzlichen strategischen und geschäftsrelevanten Opportunitäten eröffnet. Wir haben die Möglichkeit, sehr schnell Feedback und Unterstützung aus der Führungsetage zu der Ausrichtung bestimmter Themen zu bekommen, zum Beispiel Mobile Virtual Network Operator, Netzwerk Themen innerhalb der Telekom, Big Data und Data Analytics. Wir unterstützen also nicht nur mit kleinen Innova- tionen, sondern sind mittlerweile so weit, gemeinsam mit den umsetzenden Einheiten der Telekom an den großen Rädern mit zu drehen und den entsprechenden Impact zu erzeugen. Das A und O eines Unternehmens in der ­heutigen Welt? Die Fähig- keit zu Transformation und ­Innovation! Agilität, Flexibilität, tief- gehende ­Expertise, Kreativität, Veränderungsbereitschaft – all das ­scheinen, ­eingebettet in Innovationskultur und motivierende Führung, ­Erfolgszutaten für ein zukunftsgerichtetes Unternehmen zu sein. Dr. Heinrich Arnold, Senior Vice President und Leiter der ­Telekom ­Innovation Laboratories (T-Labs), erzählt von seiner Vorstellung von einer Innovationskultur für die ­Deutsche Telekom und wie er diese ­tagtäglich lebt. Cem Ergün-Müller, Head of Marketing & Commu- nication, und Ulf Korsch, verantwortlich für T-Labs 2.0 & Corporate Initiatives, ergänzen spannende Einblicke in das Innovationsherz der Deutschen Telekom AG.
  29. 29. 28 Detecon Management Report blue • 2015 DMR: Sie sagten einmal, Sie hätten „die Qual der Wahl“, es gäbe mehr Themen als Ihnen lieb ist. Wie setzen Sie Prioritäten? Dr. H. Arnold: Die Impulse kommen über diverse Wege: syste- matisches Screening, Tech Radar, Partner Gespräche, Consumer Panels, Customer Workshops, Konzernkollegen. Das Schwie- rige kommt danach - die Entscheidung, was davon der Konzern aufnehmen kann. Drei Faktoren spielen eine Rolle: Was ist eine erhebliche Entwicklung für die Telekom? Worauf kann man überhaupt wertschöpfend Einfluss nehmen? Und haben wir eine klare Vorstellung, wer das Thema bei der Telekom in der Umsetzung treiben könnte und als Sponsor auftritt? Ein gutes Thema nimmt dann durch das Feedback wichtiger Stakehol- der Gestalt an: eine Peer Review durchführen, diskutieren, das Thema zu Marketing- und Technikabteilungen tragen und im Endeffekt beim Topmanagement vorstehen und den Vorschlag unterbreiten. DMR: Wie würden Sie die Innovationskultur innerhalb der Tele­ kom beschreiben? Welche Rolle spielen T-Labs hier? Dr. H. Arnold: Die Telekom ist im Vergleich zu vor zehn Jahren sehr viel aufnahmefähiger und leistungsfähiger für Innovation. In puncto Innovationskultur gibt es weiterhin noch einiges zu tun. Die Risikobereitschaft ist hier ein Schlüsselfaktor, an dem man dies feststellen kann. In der Telekom gibt es sowohl Per- sonen, die innovative Initiativen stark und aktiv unterstützen, als auch eine Vielzahl an Menschen, die das Neue meiden, ein- fach weil etwas schiefgehen könnte. DMR: Welche sind Ihre Erfolgsfaktoren? Dr. H. Arnold: Der wichtigste Erfolgsfaktor ist Eigenmotiva- tion. Wenn bei einem Projektleiter das Feuer der Begeisterung angeht, dann kann es funktionieren. Derjenige, der an der Spit- ze einer Initiative als Treiber steht, muss komplett von seinem Projekt überzeugt sein. Er muss ständig nach Lösungen suchen für Probleme, die groß genug sind, um das ganze Projekt zu stoppen. Mit jemandem, der nur halbherzig bei der Sache und nicht intrinsisch motiviert ist, wird das gesteckte Ziel nicht erreicht werden. Die Risikobereitschaft nimmt hier also eben- falls eine wichtige Rolle ein. Ebenso der richtige Umgang mit Fehlern. Ich bin überzeugt, dass derjenige den größten Fehler macht, der nichts macht. C. Ergün-Müller: Außerdem sollte man ein Grundvertrauen in die Kollegen haben können, damit ein bisschen Freigeist in den T-Labs lebt. Nichtsdestotrotz sind gewisse Leitplanken unent- behrlich. Wir müssen auf die Konzernstrategie einzahlen und uns nach den Top-Themen ausrichten. Das Motto „Warum machst du das? – Weil es geht!“ greift für uns nicht. Wir ma- chen unsere Arbeit nicht nur, weil wir für Innovationen bren- nen. Die erste Frage ist immer: Zahlt es auf das Geschäft der Telekom ein? Hat es eine Perspektive für unsere Kunden oder für die Technologie? Und in diesem Rahmen kann man kreativ werden und sich neue Themen suchen, weiterentwickeln und zum Erfolg führen. DMR: Welchen Stellenwert hat Führung innerhalb einer Innova­ tionskultur und wie gestaltet sich diese? Dr. H. Arnold: Die Führung unserer verschiedenen Kom- petenzteams ist sehr heterogen, das ist das schöne. Aber jeder einzelne muss mindestens eine außergewöhnliche Eigenschaft weit über das Standardmaß hinaus besitzen: Entweder man weiß fachlich besonders viel oder man ist ein besonders guter Kommunikator oder man ist besonders clever oder gewissenhaft oder man ist besonders charismatisch. Der Kern liegt hier in der Persönlichkeit jedes einzelnen. Was unterscheidet einen Innovator von einem Administrator? Der Innovator ist einer, der die Veränderung immer als Mög- lichkeit oder sogar als Verpflichtung sieht und diese immer zum Vorteil nutzen möchte. Die größte Frustration des Innovators sind deswegen die verpassten Chancen. Wenn wir als Konzern wieder eine große Chance verstreichen lassen, dann macht mich das einfach fertig. Und das ist der Unterschied zum Admini- strator. Der hat damit gar kein Problem. Er möchte keinen Fehler machen und sieht eine Veränderung eher als Bedrohung des Standardprozesses an und möchte diese deswegen so fern wie möglich halten. Hauptsache, man macht keine Fehler! Wir brauchen aber die Grundeinstellung des Innovators bei jedem im Konzern, sodass jeder ein Stück Self-Leadership übernimmt und Veränderungen gegenüber offen ist.
  30. 30. 29 Detecon Management Report blue • 2015 DMR: DieWelt der Innovation ist extrem schnelllebig. Die Gefahr, den Anschluss zu verpassen, ist immer präsent. Wie gehen Sie mit Rückschlägen um? Dr. H. Arnold: Wahre Rückschläge sind ganz klar die verpassten Chancen. Aber im Zweifel muss man als Innovator eine Nacht drüber schlafen und dann aufstehen und weiter machen. Zum Glück haben wir uns anlässlich des zehnjährigen Jubilä- ums die Zeit genommen, uns anzuschauen: Vor welchen groß- en Herausforderungen steht die Telekom aus Innovationssicht? Woran arbeiten wir momentan? Was hat in der Vergangenheit funktioniert? Gerade der letzte Punkt ist für mich persönlich ex- trem wichtig, da ich sehen kann, dass die Bilanz aus den letzten Jahren ermutigend ist. Nachdem wir es aufgeschrieben hatten, war es fast erschlagend, was schon alles geglückt ist in den letz- ten zehn Jahren. Das muss man sich immer wieder vergegen- wärtigen. Bei all den Rückschlägen sind Hunderte von Dingen gut gelaufen, die ein ganzes Buch füllen können.* DMR: In welchem Maße beeinflussen internationale Innovations­ zentren wie Tel Aviv und Silicon Valley die Innovationskultur hier vor Ort in Deutschland? Dr. H. Arnold: Unser Umgang miteinander ist sehr offen, sehr tolerant und sehr esperanto. Unsere Betriebssprache ist „broken English“, jeder kommt natürlich aus einer anderen Welt. Aber es hilft ungemein, sich ohne Scheuklappen Gedanken um die verschiedensten Themen zu machen – auch wenn große Unter- schiede in der Arbeitskultur zu erkennen sein können. C. Ergün-Müller: Unsere internationalen Beziehungen sind ein großer Vorteil, sie erlauben uns den Blick über den Tellerrand hinaus. Und es erhöht die Glaubwürdigkeit des Konzerns unge- mein, denn wir wissen ganz genau und berücksichtigen, was im Silicon Valley und in Tel Aviv aktuell ist und reflektieren dies natürlich. DMR: Ihre Kooperation mit der TU Berlin und der Ben Guri­ on Universität in Beersheva und damit die Vorreiterrolle auf dem Gebiet der Public Private Partnerships wird sehr gelobt und soll in den nächsten Jahren weiter gefördert werden. Welche Rolle, welche Möglichkeiten sehen Sie hier für T-Labs? Dr. H. Arnold: Ohne unsere Uni-Partnerschaften würde das Konstrukt nicht funktionieren. Es geht um die Aktualisierung unserer Kompetenzen, die tägliche Reibung in den Teams: Was ist wirklich neuartig? Wie macht man Dinge aktuell? Wir brau- chen immer drei Zutaten: Leute, die den Konzern verstehen, Leute, die immer wieder frisch mit dem aktuellen Stand der Forschung und Technologie bei uns reinschauen und unterneh- merische Experten vom Markt, mit denen wir unsere Initiati- ven auffüllen und ergänzen. Deswegen funktioniert das T-Labs Modell nur an Orten, wo es diese drei Faktoren gibt, wo es eine Start-up Community gibt mit Leuten am Markt, die man adhoc in Projekte holen kann. Berlin ist also ein sehr essentieller Fak- tor für uns aufgrund der Dynamik der Innovationsszene und der nennenswerten Unis. Und es gibt eine ganze Reihe an po- sitiven Nebeneffekten: Wir müssen uns nie Sorgen machen um frischen Geist! DMR: Sie sagten auf der Cebit 2014 „Die Zeit ist reif!“ – das klingt, als hätten Sie große Pläne. Wie lautet Ihre Vision für die kommenden Jahre? Dr. H. Arnold: Die Zeit ist reif, absolut! Was wir in 2015 sehen, ist ein Vorgeschmack auf das, was die Telekom 2020 komplett ausmachen wird. Wir werden zum Beispiel sehen, dass wir Wege finden, die Kommunikation Web-basiert abzubilden, das heißt, wir kreieren eine neue, nie dagewesene User Experience und das zu einem Bruchteil der momentanen Kosten. Ich rechne damit, dass sich nächstes Jahr die ersten klaren Indikatoren hierfür be- merkbar machen werden. Wir werden außerdem Ansätze sehen, wie wir eine unserer urei- genen Stärken, nämlich sichere qualitätsgestützte Kommunika- tion anzubieten, global unter anderem im Industrie 4.0-Kontext nutzen werden: in Fabriken, an Maschinen, in der gesamten di- gitalisierten Wertschöpfungskette. Und als drittes werden wir mehr und mehr die Möglichkeiten der Datenanalyse für uns selbst und unsere Kunden zum Ein- satz bringen. Wir werden der Vertrauenspartner für die Digi- talisierung unserer Kundensegmente und uns selbst sein. Dies ist meine positive Vision für die nächsten Jahre und ich glaube fest an sie. * www.t-labs.co/accelerator
  31. 31. 30 Detecon Management Report blue • 2015 Transformation, Unternehmensumbau und Leadership sind Themen, mit denen sich derzeit viele Unternehmen intensiv auseinandersetzen. Über die Herausforderungen und wie ein Finance- und Controlling- Bereich damit erfolgreich umgehen kann, spricht Marc Wagner, Partner bei Detecon, mit Dietrich Franz, CFO bei DHL Supply Chain. Interview mit Dietrich Franz, CFO, DHL Supply Chain Nach dem Wandel ist vor dem Wandel
  32. 32. 31 Detecon Management Report blue • 2015 DMR: Ein Blick auf die aktuelle Marktsituation zeigt, dass sich DPDHL aufgrund dynamischer Kundenanforderungen und stän­ digen technologischen Änderungen in einem rasanten Wandel be­ findet. Es stellt sich die Frage, wie Ihr Finance- und Controlling- Bereich dieser Herausforderung begegnet und welche Strukturen Sie diesbezüglich schon etabliert haben? D. Franz: Beständige Transformation ist für unsere Finance-­ Organisationen seit einigen Jahren der Normalzustand. Dabei geht es im Wesentlichen um zwei Aspekte: Auf der einen Seite müssen wir auf Basis größtmöglicher Transparenz den Wandel zu einem „Business Partnering Modell“ schaffen. Auf der ande- ren Seite müssen wir in den Systemen höchste Qualität errei- chen und natürlich kosteneffizient arbeiten. DMR: Was bedeutet das konkret? D. Franz: Lassen Sie mich das an drei aktuellen Fragestellungen erläutern. Wie bei inzwischen vielen Unternehmen ist auch bei uns „Transactional Accounting“ und alles, was damit zusam- menhängt, vor allem also Zentralisierung und Outsourcing, ein Thema. Ein weiteres wichtiges Thema, mit dem sich die Finance Division in unserem Konzern beschäftigt, ist die „Business In- telligence“ und damit die Erhöhung der Transparenz sowohl auf Geschäftsbereichs- als auch auf Konzernebene. Die dritte Fragestellung betrifft das bereits genannte „Business Partnering Modell“. Dabei geht es vorwiegend darum, unsere Teams stra- tegisch neu auszurichten und mit der Rolle des Business Part- ners vertraut zu machen. Parallel dazu lagern wir nicht werthal- tige Aktivitäten wie etwa das Reporting aus. Wir haben bereits ­Reporting Factories eingerichtet, die in den entsprechenden Divisionen eingesetzt werden. Die Fortschritte bestärken uns darin, diesen Weg fortzusetzen. Unser Ziel ist es, am Ende alle transaktionalen Tätigkeiten des Reportings zu bündeln und durch Standardisierung und Vereinheitlichung günstiger und besser zu werden. Große Zentralfunktionen wie Treasury, Kon- zernbilanzierung und Cash Pooling sind übrigens bereits seit Jahren zentralisiert – aber auch hier entwickeln wir uns weiter. DMR: Welche Erfahrungen haben Sie mit dem Multi Shared ­Service Center gemacht? Spielen Sie gar mit dem Gedanken, wieder gezielt „Insourcing“ zu betreiben? D. Franz: Nein, der Trend geht ganz klar weiter in Richtung „Offshoring“. Unsere Erfahrung zeigt: „Offshoring“ ist ein vielversprechendes Geschäftsmodell, weil sich durch eine funk- tionierende Zusammenarbeit mit Dienstleistern eine deutlich höhere Qualität erzielen lässt. Erst kürzlich hatte ich eine Dis- kussion darüber, wie schwierig es ist, Compliance in bestimmten Emerging Markets einzuführen. Dabei wurde klar: Compliance kann letztendlich nur durch zentralisierte Accounting-Prozesse und durch die Trennung bestimmter Prozessschritte gewähr­ leistet werden. DMR: Der Fokus liegt also ausschließlich auf dem Kerngeschäft? D. Franz: Generell ja, jedoch mit den beiden Dimensionen „Business Partnering“ und „Customer Facing“. Tätigkeiten, die damit nicht direkt in Verbindung stehen, können zentralisiert oder ins Ausland verlagert werden. DMR: Sie haben ein interessantes Thema angesprochen – Stich­ wort „Business Partner Konzept“. Finanzer und Controller wer­ den demnach zunehmend von operativen Prozessen ent­lastet und stärker in die Entscheidungsfindung mit einbezogen. Geht der Ein­ fluss über die rein finanzielle Perspektive hinaus? Welchen Einfluss nimmt die DP respektive der Finance- und Controlling-Bereich auf inhaltliche und strategische Fragestellungen? D. Franz: Wir sind einen großen Schritt in der Umsetzung des „Business Partnering Modells“ vorangekommen. Vieles ist bes- ser geworden – aber nach wie vor gibt es viel zu tun. Dies hat zwei Gründe: Zum einen hat noch nicht jeder das Konzept des Business Partners verstanden und verinnerlicht. Zum anderen arbeiten wir auch noch daran, ein rundes „Business Partner Konzept“ zu Papier zu bringen. DMR: Auf die Frage nach der Umsetzung möchte ich näher ein­ gehen. Ich selbst habe dieses Thema als Programmleiter bei der Deutschen Telekom begleitet – eine auf den ersten Blick sehr schöne Idee. Es gestaltet sich jedoch schwierig, zur operativen Umsetzung überzugehen, insbesondere wenn man bedenkt, dass man ein Kon­ zept hat, das zentralistisch gesteuert ist. D. Franz: In der Tat ist eine zentralisierte Umsetzung eine echte Herausforderung. Um damit umzugehen, haben wir zusammen mit dem Personalbereich bestimmte Anforderungen hinsicht- lich der für diese Aufgabe notwendigen Fähigkeiten formuliert. Das ist wichtig, damit jeder genau weiß, was zu tun ist. Ich glaube aufgrund meiner Erfahrung, dass es darauf ankommt, die ­Inhalte über alle Führungsebenen zu kaskadieren, im ­Laufe eines Coaching-Prozesses immer im Dialog zu bleiben und sich situations- und themenspezifisch auseinanderzusetzen. Wir ­nutzen dafür verschiedene Kommunikations- und Führungs­ instrumente – etwa das sogenannte „Peer Coaching“. DMR: Coaching-Ansatz heißt also, dass Sie mit CFOs sowie CEOs anderer Divisionen Erfahrungen teilen und sich miteinander aus­ tauschen?
  33. 33. 32 Detecon Management Report blue • 2015 D. Franz: Ich versuche, divisionsübergreifend meine Erfahrung an die Kollegen weiterzugeben und bei allen möglichen Anläs- sen in den Dialog mit ihnen zu gehen. Das findet allerdings bislang eher auf Ebene der CFOs als auf der CEO-Ebene statt. DMR: Wenn man in Richtung Business Partner geht, so wäre dies ja der Traum – im gesamten Unternehmen sind die CFOs mit den CEOs im engen Schulterschluss unterwegs! D. Franz: Das Top-Führungsmanagementteam von DPDHL trifft sich sowieso routinemäßig mindestens zweimal im Jahr zum gemeinsamen Austausch. „Business Partnering“ sehe ich jedoch eher als Thema der CFO-Funktionen. Nichtdestotrotz spreche ich innerhalb meiner Division natürlich auch mit den CEOs und anderen funktionalen Chefs bei DHL Supply Chain und frage sie, ob sie von ihren zugeordneten CFOs genügend qualifizierte Unterstützung bekommen. DMR: Stichwort „Peer Coaching“. Wir hatten eben schon das Spannungsfeld Finance, Controlling und HR angesprochen. ­Coaching ist ein klassisches HR-Instrument. Ist das eine Methode, die von Ihnen standardisiert wird? D. Franz: Ja, wir nutzen im Konzern eine Vielzahl von stan- dardisierten Führungskräfte-Trainingskonzepten. Seit wir Ende 2010 damit angefangen haben, konnten wir darüber 500 bis 1000 Führungskräfte erreichen. Ein positiver Effekt: Es ist eine Vertrauensbasis entstanden, auf der man Kollegen aus ande- ren Divisionen einen kleinen Einblick in die eigenen Themen, ­Probleme und Herausforderungen gewährt. DMR: Ein zentrales Thema in diesem Zusammenhang ist ­„Leadership“. Haben Sie Leadership-Prinzipien, die herunterge­ brochen sind und in bestimmte Programme einfließen? Dietrich Franz verfügt über siebzehn Jahre Erfahrung in der Logistikindustrie. Als CFO verantwortet er alle finanziellen Aspekte der DHL Supply Chain Division, dazu gehören Rechnungswesen, Controlling, Investi- tionen und Compliance/Risiko Management. Die Finanzorganisation unterstützt die Einführung der DHL Supply Chain Strategie 2020 und durchläuft dabei selbst einen Umwandlungsprozess. Herr Franz kam 1998 zu DHL und ist seither in verschiedenen Positionen innerhalb des Konzerns tätig gewesen, darunter als EVP Corporate Controlling, CFO Corporate Canter/Services, CFO DHL Global Forwarding Latin America und Senior Vice President im IndEx Program.

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