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Inhalt
Herausgeber:
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50676 Köln
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Interview mit Volker-Gerd Westphal und Thorsten Scharf,
Ministerium des Innern des...
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Und wie geht es weiter?
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Transformationskultur
Auf dem Weg
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„Führung“. Aktuell arbe...
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Ein nachhaltiges
Transformationsprogramm
stärkt die Wettbewerbsfähigkeit
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	 MR: E.ON 2.0 ist wahrscheinlich eines der größten Trans-
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Michael Kamsteeg ist seit 1995 in verschiedenen kaufmännischen
Funktionen im E.ON...
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Was sind die Ingredienzen von Unternehmen und insbesondere deren Führung, die zukünftig erfolgreich bestehen können? Wie gelingt es, die Transformations- und Innovationsfähigkeit in der Unternehmenskultur – der kulturellen DNA – zu verankern? Und wie sehen die Erfolgsbeispiele für Transformationsprogramme aus, bei denen sich Effizienz- und Innovationsorientierung nicht ausschließen? Zu diesen Fragen haben wir uns in den Dialog mit Transformationsexperten unterschiedlicher Unternehmen begeben, um gemeinsam Erfolgsfaktoren und Lessons Learned herauszuarbeiten und unterschiedliche Beispiele für die Verankerung von Transformationskompetenz in einem Unternehmen vorzustellen.

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  1. 1. DeteconManagementReportblue•1/2014 Transformation & People Management www.detecon-dmr.com DMRDetecon Management Report 2014 blue Special Künstler haben unsere Themen neu interprtiert und unsere neue Webseite mitgestaltet. Besuchen Sie uns unter: www.detecon.com Wir geben Kunst eine Bühne. Die neue Detecon-Webseite ist online! Art meets Consulting Wir stehen mit unseren Geschäftsfeldern an einer der spannendsten Baustellen unserer Zeit: Die Vernetzung globaler Information und Kommunikation. Interviews mit Michael Kamsteeg, E.ON : „Ein nachhaltiges Transformationsprogramm stärkt die Wettbewerbsfähigkeit“ Dr. Fanchen Meng, Heidrick & Struggles : Über die Wichtigkeit von interkultureller Kompetenz im Kontext von Global Leadership Dr. Leena Pundt, Otto Group : Diversity Management als Katalysator für wirtschaftlichen Erfolg Georg Habenicht, BuyIn : „Wir haben kein Paris in Deutschland“ Reza Moussavian, Deutsche Telekom AG : „Unser Ansatz ist der der Selbstbefähigung“
  2. 2. 1 Detecon Management Report blue • 2014 Liebe Leserinnen und Leser, viele Unternehmen sehen sich mit einem unüberschaubaren und maximal dynamischen Markt­ umfeld konfrontiert, in dem starre lokale Großkonzernstrukturen sowie hierarchische „Comand & Control“-Führung nicht mehr Schritt halten. Etablierte Unternehmen werden zunehmend ins Abseits gedrängt. Auf permanente Effizienzsteigerungen getrimmte Unternehmen verlieren ­gegenüber innovativen Start-ups an Boden oder verschwinden vollständig von der Bildfläche. Dies ist nicht nur ein strategisches, sondern primär ein kulturelles Problem. Von einem bekannten Stanford-Professor stammt der Satz: „Unternehmenskultur ohne Strategie ist sinnlos. Und eine Strategie ohne Unternehmenskultur ist kraftlos.“ Was sind also die Ingredienzen von Unternehmen und insbesondere deren Führung, die zukünf­ tig erfolgreich bestehen können? Wie gelingt es, die Transformations- und Innovationsfähigkeit in der Unternehmenskultur – der kulturellen DNA – zu verankern? Und wie sehen die Erfolgs­ beispiele für Transformationsprogramme aus, bei denen sich Effizienz- und Innovationsorientie­ rung nicht ausschließen? Zu diesen Fragen haben wir uns in den Dialog mit Transformationsexperten unterschiedlicher Unternehmen begeben, um gemeinsam Erfolgsfaktoren und Lessons Learned herauszuarbeiten und unterschiedliche Beispiele für die Verankerung von Transformationskompetenz in einem Unternehmen vorzustellen – sei es in Form von Transformationsprogrammen wie bei E.ON oder einer eigenständigen Einheit „Group Transformational Change“ bei der Deutsche Telekom AG. Besonderes Augenmerk galt den interkulturellen und neuen Herausforderungen, auf die sich ­Leader in diesen neuartigen und agilen Strukturen einstellen müssen. Beispielhaft beleuchten wir die kulturellen Unterschiede im asiatischen und europäischen Raum und gehen insbeson­ dere auf europäische Unterschiede zwischen Frankreich und Deutschland ein. ­Dabei ist uns eine differenzierte Sichtweise wichtig, bei der kulturelle Unterschiede als Stärken und Bereicherung gesehen werden – fernab von den klassischen Stereotypen. Wie sich die nicht nur aufgrund un­ terschiedlicher Nationalitäten geschaffene Vielfalt nutzen und steuern lässt, zeigen wir anhand des Diversity Managements der Otto Group auf. Um kulturelle Veränderungen und Transforma­ tionserfordernisse sichtbar zu machen, stellen wir die bewährte Methode „Organizational Energy“ vor, die toxische und korrosive Entwicklungen im Unternehmen visibel macht. Begleiten Sie uns auf einer gemeinsamen „Transformation Journey“ rund um Global Leadership, Cultural Change und Transformation Best Practice! Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre und viel Erfolg bei der erfolgreichen Anwendung. Ihr Marc Wagner Partner Global Lead Transformation, People Management & Integral Business Transformation & People Management
  3. 3. 2 Detecon Management Report blue • 2014 Inhalt Herausgeber: Detecon International GmbH Sternengasse 14-16 50676 Köln www.detecon.com DMR@detecon.com Aufsichtsrat: Klaus Werner (Vorsitz) Geschäftsführung: Francis Deprez (Vorsitz) Dr. Jens Nebendahl Handelsregister: Amtsgericht Köln HRB 76144 Sitz der Gesellschaft: Köln Druck: Kristandt GmbH&Co.KG Frankfurt/Main Fotos: Fotolia iStockphoto Impressum: Leadership im 21. Jahrhundert Wie gehen Führungskräfte die neuen Anforderungen an? 4 Shared Leadership Brauchen wir ein neues Führungsparadigma? 6 Interview mit Dr. Fanchen Meng, Partner, Heidrick & Struggles Über die Wichtigkeit von interkultureller Kompetenz im Kontext von Global Leadership 8 Interview mit Georg Habenicht, Vice President Procurement Academy, Culture and Change, BuyIn „Wir haben kein Paris in Deutschland“ 14 Smart Working@Detecon Warum hängt ein Boxsack in der Kaffeelonge? 18 Transformationskultur Auf dem Weg zu einem innovativen und agilen Unternehmen 22 Interview mit Reza Moussavian, Vice President Group Transformational Change, Deutsche Telekom AG „Unser Ansatz ist der der Selbstbefähigung“ 24 Intrapreneurship Innovation als zentraler Bestandteil der Unternehmenskultur 30 Interview mit Michael Kamsteeg, Leiter des „E.ON 2.0“ Kostensenkungs- und Restrukturierungsprogramms Ein nachhaltiges Transformationsprogramm stärkt die Wettbewerbsfähigkeit 32
  4. 4. 3 Detecon Management Report blue • 2014 Interview mit Volker-Gerd Westphal und Thorsten Scharf, Ministerium des Innern des Landes Brandenburg Restrukturierung und Transformation im Öffentlichen Sektor: Herausforderungen, Potenziale und Trends der Verwaltungsmodernisierung 36 Pro-bono-Projekt Geekettes Boost Female Tech Community! 40 Interview mit Dr. Leena Pundt, Otto Group Diversity Management als Katalysator für wirtschaftlichen Erfolg 42 Leadership im Wandel Geld ist nicht alles – drei Thesen zum Thema Führung der Generation Y 48 Sustainability Performance Management Integration und Steuerung von Nachhaltigkeit im Unternehmenskontext 54 Transformation Journey Über den Paradigmenwechsel in der Arbeitswelt und das Märchen von Wandel und Transformation 56 Organisationale Energie Die Transformation von Unternehmen aus der Perspektive „Leadership und menschliche Energie“ 62 Die Autoren 68
  5. 5. 4 Detecon Management Report blue • 2014 Leader haben eine tragende Rolle bei Transformationen und der Umsetzung von Unter- nehmenskulturen. In Interviews mit Vertretern führender DAX-Unternehmen sammelten wir innovative Beispiele für kulturstärkende Maßnahmen. Der Mitarbeiter und das Team rücken immer mehr in den Mittelpunkt. D Wie gehen Führungskräfte die neuen Anforderungen an? ie Erwartungen an Führungskräfte sind heutzutage viel­ fältig. Führung kann nicht mehr nur Management bedeuten, sondern muss in Inspiration und Förderung der Mitarbeiter münden, sodass auch sie die Zukunft des Unternehmens mit­ bestimmen. Ein Leader soll eine Kultur und nicht mehr nur Geschäftszahlen vermitteln, und dies möglichst im Einklang mit unterschiedlichen Ansprüchen von fünf unterschiedlichen Generationen. Eine Führungskraft wird nicht nur auf Prozesse, strategische Zielsetzung, weitsichtiges Planen und Budgetierung fokussiert sein, die dafür sorgen, dass ein Unternehmen funktio­ niert. Sie muss vielmehr die Mitarbeiter auf eine Vision einstim­ men, Unterstützung und Interesse am anderen zeigen, motivie­ ren, Sinn stiften, Teams und Koalitionen bilden, Vertrauen und Einfühlvermögen mitbringen. Die ideale Führungskraft hat in ihrem Büro – metaphorisch gedacht – zwei Kordeln von der Decke hängen: eine für Manager- und eine für Leader-Fähigkei­ ten. Um das System in Balance zu halten, muss der Führende an beiden Kordeln ziehen. Veränderte Teamstrukturen Laut HR-Experten und Führungskräften verschiedener Unter­ nehmen, die wir im letzten Herbst befragt haben, verändern sich vor allem die Teamstrukturen.* Kaum eine Führungskraft führt nur einen in sich geschlossenen Bereich. Die Mitarbeiter sind verteilt, in verschiedenen Räumen, Abteilungen, Bundes­ ländern, europa- oder sogar weltweit, das Team wird immer ­heterogener. Durch die räumliche Distanz wird häufig nur noch eine virtuelle Teamführung möglich. Unter diesen Rahmen­ bedingungen ist es wichtig, dass die Verantwortungen durch die Führungskraft eindeutig abgeklärt werden und sie den Blick für das Ganze entwickelt und den Mitarbeitern genau zuhört. Sie muss Probleme frühzeitig erkennen und adäquat reagieren ­können. „Eine gute Führungskraft gibt Hinweise, challengt, lässt zu einem gewissen Grad auch Fehler zu und toleriert sie, wenn man offen und ehrlich damit umgeht.“ Vice President Project Controlling, DAX 30 Konzern Voraussetzung dafür ist auch eine geeignete Fehlerkultur. Darf man Konflikte offen ansprechen? Wie werden Konflikte gelöst? Um Abstand zu gewinnen, raten die meisten HR-Experten zu Off-Site Meetings. Für eine offene Konfliktklärung können die räumlichen Gegebenheiten manchmal den entscheidenden Un­ terschied machen. Das gleiche gilt für Teamevents. Außerhalb des Unternehmenskontexts kann ein Team auf eine ganz andere Art zusammen wachsen. Durch den permanenten Wandel müssen vor allem Phasen überbrückt werden, in denen das Team nicht genau weiß, wo es hingeht und große Unsicherheit herrscht. Es bedarf einer ­großen Flexibilität im Denken, sowohl auf Seiten der ­Mitarbeiter, als auch bei den Führungskräften. Letztere werden in Zukunft immer weniger Linienvorgesetzter, sondern immer mehr Pro­ jektmanager sein, die auch Macht abgeben können und ihre ­Stellung nicht mehr als Statussymbol interpretieren. Leader sind die treibenden Kräfte von Transformationen Transformationen sind nicht einfach durchzusetzen. Sie ­brauchen einen Leader, der die Notwendigkeit und Relevanz eines Wandels konstatiert. Um den Transformationsprozess dann voranzubringen, benötigt man neben einem starken ­Leadership-Netzwerk und der Würdigung der beteiligten ­Personen vor allem eine klare und deutlich kommunizierte Leadership im 21. Jahrhundert * Aus datenschutzrechtlichen Gründen können die Ergebnisse nur anonym dargestellt werden.
  6. 6. 5 Detecon Management Report blue • 2014 Vision, damit die Mitarbeiter die genaue Richtung des Unter­ nehmens sehen und vor allem verstehen. Auch hier muss der Leader wieder als Rollenmodell fungieren, sodass er eine höhere Akzeptanz gegenüber Veränderungen und Reorganisationen auf Seiten der Mitarbeiter erzielt. Schließlich kann nur anhand der Führung und deren Vorleben die Transformation in der Unter­ nehmenskultur verankert werden. Relevanz der Unternehmenskultur und die Schlüsselrolle des Leaders Unternehmenskulturen können, wenn sie richtig definiert wer­ den, sowohl Wandel als auch Transformationen erleichtern. Der Leader hat dabei eine Rolle von entscheidender Bedeutung, indem er als Multiplikator einer zu lebenden Unternehmens­ kultur fungiert. Er kann dabei unterstützen, neue Ansätze, Werte, Überzeugungen in einer Kultur zu festigen, eine Vision entwickeln und kommunizieren, sodass Hindernisse einfacher aus dem Weg geräumt und Ziele schneller geplant und erreicht werden können. Als Kern der Unternehmenskultur kann er sie auf eine ganz bestimmte Art und Weise prägen, wie es die Mit­ arbeiter alleine nicht schaffen würden. Auf Worte Taten folgen lassen Fast jedes Unternehmens hat heutzutage Guiding Principles, auch zum Thema Führung. Feierlich und stolz werden sie prä­ sentiert, bei der Umsetzung hapert es jedoch oft. Damit alle hinter den Leitsätzen stehen, sollten sie möglichst von Vertre­ tern aller Beteiligten erarbeitet werden. Die Definition einer guten Führung sollte nicht nur Top-down, sondern genauso Bottom-up erfolgen. Zudem ist das tatsächliche Leben solcher Vorsätze unabdinglich. Und Führungskräfte sind diejenigen, die mit gutem Beispiel voran gehen, „Fackelträger“ sind und nicht nur mit Worten, sondern auch mit darauffolgenden Taten kom­ munizieren. „Ein Beispiel zu geben ist nicht die wichtigste Art, wie man andere beeinflusst. Es ist die einzige.“ Albert Schweizer Der Leader muss die Mitarbeiter ins Zentrum rücken Durch die Interviews mit unseren Partnern aus verschiedenen Unternehmen konnten wir innovative Beispiele für kultur­ stärkende Maßnahmen sammeln. Es wird deutlich, dass die Mit­ arbeiter dort immer mehr in den Mittelpunkt gestellt ­werden. Führungskräftetrainings sind prinzipiell nichts neues, aber der Nutzen davon scheint doch um einiges höher, wenn Leader und ihre Mitarbeiter ein Führungskräftetraining zusammen durch­ laufen. Führung ohne Mitarbeiter ist nicht möglich, allerdings werden sie erstaunlicherweise viel zu wenig eingebunden. Eine Führungskraft sollte nicht versuchen, der oder die Beste zu sein, sondern zum Ziel haben, das Beste aus anderen zu machen. Darüber hinaus sollte man sich viel mehr auf die Stärkung der Stärken und nicht auf die Stärkung von Schwächen fokussieren. Unternehmensleitlinien können nicht nur eine Guidance für das gesamte Unternehmen sein, sie können auch als Messfaktor fungieren. Die Zahlung von variablen Gehaltsfaktoren können davon abhängig gemacht werden, inwieweit eine Führungskraft die Werte des Unternehmens einhält. Feedback ernst nehmen Zudem sollten auch die Mitarbeiter die Chance bekommen, ­ihren Führungskräften ein Feedback darüber zu geben, wie ­zufrieden oder gefördert sie sich fühlen. Stellt ein von den ­Mitarbeitern demokratisch gewählter CEO das Leitbild für die Zukunft dar? Wie relevant ein regelmäßiger Austausch mit den Mitarbeitern ist, hat der Vorstandsvorsitzende eines DAX-Unternehmen be­ sonders erkannt. Er hält regelmäßige Frühstücksrunden mit ausgewählten Mitarbeitern aus allen Ebenen und fragt ganz konkret: „Was nervt euch? Was können wir verbessern?“ Eine Führungskraft muss dann allerdings auch mit den Antworten der Mitarbeiter umgehen können, diese zunächst aushalten und dann eindeutig umsetzen. Auch die Reduzierung von Hierarchien kann hilfreich sein. ­Intern werden alle akademischen Titel abgeschafft, man ist auf allen Mitarbeiter- und Führungsebenen „per Du“. Auf diese Weise werden die Rangfolge fokussierende Gedanken und ­damit verbundene, nicht zu unterschätzende Hindernisse ­abgebaut. Insgesamt sind die Anforderungen an Leader im 21.Jahrhun­ dert äußerst vielfältig. Um diese zu bewältigen, müssen Füh­ rungskräfte die Mitarbeiter – nicht sich selbst! – in den Fokus rücken, eine geeignete Kultur vermitteln. Und diese vor allem (vor)leben, indem sie stets als Beispiel fungieren.
  7. 7. 6 Detecon Management Report blue • 2014 Kurze Produktlebenszyklen, komplexe Märkte und eine sinkende Halbwert­ zeit von Wissen erfordern nicht nur eine Transformation der altbekannten Arbeitsumgebung. Damit verbunden ist vielmehr auch eine Neuinterpreta­ tion von Führungsaufgaben und ein modernes Rollenverständnis. Dies zieht ein Umdenken in der Arbeitskultur nach sich, vor allem aber eine Verän­ derung des traditionellen, vertikalen Führungsstils. Shared Leadership Brauchen wir ein neues Führungsparadigma?
  8. 8. 7 Detecon Management Report blue • 2014 in neuer Trend im Thema Führungsverantwortung ist ­„Shared Leadership“, die Aufteilung von Führungspositionen (Co-Leadership) auf eine Gruppe oder einzelne Teammitglieder. Vorreiter wie Pearce und Conger sehen als Hauptanwendungs­ gründe die Befähigung der Führungskräfte, sich auf ihre indi­ viduellen Kompetenzen zu konzentrieren, Entscheidungswege kurz und damit Hierarchien flach zu halten. Die Erweiterung des Aufgaben- und Verantwortungsspektrums von Mitarbei­ tern ermöglicht mehr Freiraum bei der Umsetzung. Besonders die Übertragung von Führungsaufgaben an Mitarbeiter mit Kundennähe unterstützt langfristig die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. [Marshall Goldsmith: http://blogs.hbr. org/2010/05/sharing-leadership-to-maximize/] So können Organisationen von einem „Diversity of Thought“-Ansatz zur Hebung von Synergien und der Stärkung unternehmerischer Energie profitieren. [Science Journal of Psychology, Is ­Shared Leadership the New Way of Management?, Page 3.] Erste ­Studien lassen vermuten, dass Shared-Leadership-Ansätze eben­ falls einen größeren Einfluss auf Team Performance und Pro­ duktivität haben als vertikale Führungsstile. [Pearce and Sims, 2002; Pearce et al, 2004; Ensley, Hmieleski, & Pearce, 2006] Demgegenüber steht eine vielschichtige hierarchische Organisa­ tionsstruktur, in der Top-down-Regelungen nicht ausreichend mit Führungskräften und Mitarbeitern abgestimmt sind und daher praxisfern bleiben können. Jedoch kann die Einführung eines Shared-Leadership-Modells auch Herausforderungen für ein Unternehmen inhärent haben. Ein möglicher Abfluss von Know-how bei der Übertragung von Führungsverantwortung und eine Vernachlässigung des ope­ rativen Geschäfts sind risikoreich. Ergänzend können poten­ zielle Interessenskonflikte oder interne Machtkämpfe Entschei­ dungen verzögern oder den Fokus von der externen Marktsicht auf eine rein interne Sichtweise verlegen. Das Für und Wider von Shared Leadership muss im Einklang mit der Unternehmenskultur und den Unternehmenswerten stehen. Es stellt kein starres Vorgehensmodell dar, sondern be­ darf einer Anpassung an gegebene Organisationsstrukturen, Aufgaben und Erfahrungen. [http://www.huffingtonpost.de/ alexandra-hildebrandt/shared-leadership-die-zuk_b_4803248. html] Wichtig sind in diesem Zusammenhang ein gemein­ E schaftliches Verständnis von Zielen und eine ­vertrauensbasierte Zusammenarbeit. Marshall Goldsmith, einer der ­weltweit führenden Management Coaches und Autoren, führt im ­Harvard Business Review [Marshall Goldsmith: http://blogs. hbr.org/2010/05/sharing-leadership-to-maximize/] folgende Faktoren an, die es bei der Einführung von Shared Leadership ­außerdem zu beachten gilt: > Übertragung der Führungskompetenz an die höchst- qualifizierten Teammitglieder zur Stärkung ihrer Fähigkeiten > Genaue Abgrenzung der Entscheidungsbefugnis > Förderung einer Kultur von Freiraum, um die Initiative zu ergreifen > Übertragung von Ermessensfreiheit und Autonomie an qualifizierte Mitarbeiter bezüglich ihrer Aufgaben und Ressourcen > Kein Hinterfragen getroffener Entscheidungen > Betrachtung des Einzelnen als Ressource denn als Manager > Aufsetzen von Follow-up Meetings zur Überprüfung des Fortschritts und der eventuellen Einleitung von Korrekturmaßnahmen Shared Leadership ist Teil eines modernen Führungsverständ­ nisses, welches Führung zunehmend als Teamaufgabe betrach­ tet anstatt als Individualleistung. Mitarbeiter sind somit nicht bloße Empfänger von Anweisungen, sondern werden mit Füh­ rungskompetenzen ausgestattet und zu Mit-Unternehmern ­weiterentwickelt, zur bestmöglichen Nutzung von vorhan­ denem Wissen und Fähigkeiten. [http://www.springerpro­ fessional.de/mit-shared-leadership-besser-fuehren/4921152. html#] In diesem Change- und Transformationsprozess von Zusammenarbeit ist eine klare Definition und Einhaltung von Aufgaben, Spielregeln und Machtbefugnissen essenziell. Im Ge­ gensatz zum traditionellen, vertikalen Linienmanagement bietet Shared Leadership entscheidende Vorteile bezüglich Komplexi­ tätsbewältigung, Talentförderung und Produktivitätssteigerung. In der Praxis ist jedoch oft eine Kombination beider Führungs­ ansätze innerhalb eines Unternehmens, zum Beispiel auf unter­ schiedlichen Führungsebenen, sinnvoll und notwendig. [http:// www.wb.besser-entscheiden.org/wp-content/downloads/ent­ scheiden_im_wechselspiel_profile21.pdf]
  9. 9. 8 Detecon Management Report blue • 2014 Über die Wichtigkeit von interkultureller Kompetenz im Kontext von Global Leadership Interview mit Dr. Fanchen Meng, Partner, Heidrick & Struggles
  10. 10. 9 Detecon Management Report blue • 2014 Das zweite Merkmal ist die sogenannte Self-Leadership, die ­optimale Fähigkeit, sich an unterschiedliche Umfeldbedin­ gungen flexibel anpassen zu können. Dort gibt es wiederum drei wesentliche Elemente: die Adaptionsfähigkeit, sich auf ein neues Umfeld sowohl intern als auch extern, auch auf unterschiedliche Kulturen, einzustellen; die emotionale Fähigkeit, die vor allem in einem global agierenden Unternehmen von Relevanz ist, um in der Lage zu sein, die emotionale Stimmung jederzeit anzu­ passen oder umstellen zu können, und die Fähigkeit des Self- Development, die eigene Entwicklung, die ganz wesentlich ist in einem sich so schnell ändernden Umfeld, mit dem wir jeden Tag konfrontiert sind. Das dritte Merkmal ist die sehr relevante interkulturelle ­Fähigkeit, wofür Heidrick & Struggles beispielsweise ein ­eigenes Kompetenzcenter „China Desk“ in Europa einrichtet hat. Da Unternehmen zunehmend global agieren und auch ­Investitionen im globalen Umfeld erfolgen, ist dies aus meiner Sicht eines der wichtigsten Merkmale. Wenn man in Paris in einem franzö­ sischen Unternehmen tätig ist, muss man genau verstehen, was ein chinesischer oder ein russischer Investor für Möglichkeiten bringt. Das stellt natürlich völlig andere ­Herausforderungen an die Führungspersönlichkeiten an der Spitze. MR: Vielen Dank für die Möglichkeit, auf Ihr umfassendes Erfahrungswissen im Kontext von „Global Leadership“ zurückgrei- fen zu können – uns interessiert insbesondere Ihr tiefer Einblick in die asiatische und europäische Kultur. Lassen Sie uns aber mit dem Thema „Leadership“ allgemein starten.Was zeichnet aus Ihrer Sicht eine gute Führungskraft im 21. Jahrhundert aus? Und was sind typische Merkmale? F. Meng: Aus meiner Sicht zeichnet eine „gute Führungskraft“ insbesondere drei Merkmale aus: Erstens eine umfassende Lern­ fähigkeit, die sogenannte „learning agility“. Eine Führungs­ kraft muss den komplexen, globalen Kontext verstehen und über entsprechende „Best Practice“-Sichtweisen verfügen. Für mich sind vier Best-Practice-Kategorien zu unterscheiden: die interne ­unternehmerische Best Practice, die branchenbezogene Best Practice, also beispielsweise innerhalb einer Industrie zu beobachten, was Wettbewerber besser machen als wir, dann die übergreifende Best Practice und schließlich die sehr wichtige antizipierte, zukünftige Best Practice. Dazu kommt natürlich noch die Kundenorientierung, das klare Verständnis der inter­ nen Stärken und Schwächen und das Wissen darüber, was in welcher Weise dazu beiträgt. D Führungskräfte in global ausgerichteten Unternehmen profitieren von einem internationalen Werdegang. Doch auch die Firmen selbst können zum Kompetenzgewinn von Einzelnen und dem ganzen Team beitragen. Einblicke in das Thema Global Leadership gibt Dr. Fanchen Meng, Partner bei Heidrick & Struggles.
  11. 11. 10 Detecon Management Report blue • 2014 Dr. Fanchen Meng ist Partner bei Heidrick & ­Struggles in Paris, eine der führenden Executive Search und Leadership Consulting Companies. Nach 13 Jahren ­Beratungserfahrung bei A.T. ­Kearney war Dr. Meng Senior Vice President bei Siemens und in der Region Ost/China für 50 Firmen mit 30.000 ­Mitarbeitern verantwortlich. Zudem war er Group VP und Head of Strategy Asia bei der Lafarge Group.
  12. 12. 11 Detecon Management Report blue • 2014 DMR: Das Thema interkulturelle Kompetenz ist sehr spannend und eine neue Herausforderung des 21. Jahrhundert, da nun eine wirklich globalisierte Welt und global agierende Unternehmen ­existieren. Wie kann ich mir interkulturelle Kompetenz aneignen? F. Meng: Ich selbst war ein Absolvent von einer chinesischen Top-Universität. Dann bin ich nach Deutschland gekommen, habe dort mein Diplom und meinen Doktor an einer renom­ mierten Universität gemacht und danach jahrzehntelang in Deutschland in einem internationalen Umfeld gearbeitet, in meinem Fall in einer amerikanischen Firma. Von dieser wurde ich dann nach China zurückgeschickt, um die Niederlassungen von dieser Firma in China vor Ort zu leiten. Dort sollte ich aber nicht nur mit lokalen Klienten zusammenarbeiten, son­ dern auch internationale Kunden mit meinen internationalen Erfahrungen bedienen. Personen mit einem solchen Werde­ gang werden immer typischer, vor allem in weltweit agierenden ­Firmen. Der wesentliche Punkt ist, dass man systematisch von der Unternehmens- und Führungsperspektive die Personen, die einen internationalen Werdegang haben, fördert, und die ­Personen, die nicht während des Studiums internationale Erfah­ rung gesammelt haben, internationale Fähigkeiten systematisch aufbauen lässt. All das muss in die beruflichen Entwicklungen eingebaut werden. Das ist die Herausforderung, vor der eine Führungskraft in weltweit agierenden Unternehmen steht. DMR: Das stellt den Link zum Thema Talentmanagement und Entwicklung von Führungskräften her, es müssen de-facto interna- tionale Karrieren mehr gefördert werden. Allerdings machen wir häufig die Erfahrung, dass Mitarbeiter ins Ausland gehen und dort durchaus sehr gute Positionen bekleiden. Wenn sie zurückkommen, ist für sie aber keine Position mehr vorgesehen. Das heißt, dass das Programm nicht systematisch ist. Die Personen landen zurück in Deutschland erst einmal in irgendwelchen Projektstellen und kön- nen nicht den nächsten Karriereschritt machen. F. Meng: Dieses Phänomen beobachte ich zurzeit auch sehr häufig in Frankreich. Ich finde es sehr bedauerlich, dass sehr viele Top-Management-Talente, wenn sie aus Asien zurück­ kehren, trotz vieler internationalen Fähigkeiten ihre Karriere nicht systematisch fortsetzen können und damit auch nicht den gewünschten Beitrag zur Steigerung des Wachstums, des Shareholder Value und der Beschäftigung leisten können. Das sind typische Opportunitätskosten, die sich Unternehmen mer­ ken sollten. Das unterscheidet für mich gutes von schlechtem ­Management. DMR: Globalisierung und internationaler Hintergrund in den Führungsstrukturen und in der Führungskräfteentwicklung zu ver- ankern, ist ein sehr großer Erfolgsfaktor, wenn man sich als global agierendes Unternehmen noch behaupten will. Was sind aus Ihrer persönlichen Sicht, aus den zahlreichen Erfahrungen, die Sie ge- sammelt haben, die häufigsten Fehler, die im interna­tionalen Kon- text durch Führungskräfte gemacht werden? F. Meng: Ein großer Fehler ist, beim Thema Führung primär das Individuum und nicht die Teamstruktur und das entspre­ chend interkulturelle Umfeld, in dem sich eine Führungskraft bewegen muss, zu berücksichtigen. Hier gibt es insbesondere in Bezug auf die Einhaltung von Corporate Governance und Compliance-Vorgaben eine Vielzahl von Negativbeispielen. Zum Beispiel tappen Top-Führungskräfte aus Entwicklungs­ ländern hier in „Compliance-Fallen“, da sie nicht systematisch in die entsprechenden Gepflogenheiten sowie Strukturen ein­ geführt und nicht Bestandteil eines Teams wurden, sondern als „Einzelkämpfer“ agiert haben. Ähnliche vermeidbare Fehltritte habe ich auch häufig bei den europäischen Leistungträgern im asiatischen Umfeld erlebt. Führung muss im Team und unter Berücksichtigung des jewei­ ligen kulturellen Umfelds erfolgen – nur so kann auf der einen Seite die Entfaltung des Talents ermöglicht, aber auch Fehlent­ scheidungen vorgebeugt werden. DMR: Team und Teamfähigkeit sind ein wichtiger Punkt. Was ist die Herausforderung bei der Führung von Teams im internationa- len Kontext? Und was sind die Hauptfaktoren, um High-perfor- ming Teams zu bilden? F. Meng: Für mich sind in diesem Zusammenhang zwei ­Fähigkeiten notwendig: Erstens muss eine Führungskraft ­implizit verstehen, wie sie die unterschiedlichen Personen und unterschiedlichen Arbeitsweisen, geprägt durch die kul­ turellen Unterschiede, zu managen und mit ihnen umzu­ gehen hat. Zweitens ist für mich absolut wichtig, dass eine Führungskraft,entsprechend der jeweiligen Geschäftssituation die Voraus­setzungen im Sinne der Umfeldbedingungen für High-performing Teams schafft, beispielsweise durch entspre­ chend flexible Anreiz­systeme. Das ist leicht gesagt, aber häufig sehr schwer umzusetzen. Ich denke beispielsweise an meinen Wechsel von A.T. Kearney zu Siemens. Siemens hat mich mit einem Team von fünf Leuten von A.T. Kearney abgeworben. Die Schwierigkeit war damals, dieses kleine Team in das große Team von Siemens zu integrie­ ren. Das ist meinem damaligen Vorgesetzten sehr gut gelungen. Man muss nicht nur das Thema des kulturellen Backgrounds bedienen, sondern auch die Einbettung in die Unternehmens­ kulturen und Unternehmensprozesse.
  13. 13. Global Lead 12 Detecon Management Report blue • 2014 DMR: Wir haben ebenfalls schon häufiger die Erfahrung gemacht, dass es noch nicht einmal die kulturellen Hintergründe sind, die die größten Hindernisse darstellen, sondern vielmehr die unter- nehmenskulturellen Hintergründe. Sie waren und sind in einer Vielzahl von Ländern geschäftlich aktiv, vor allem in Deutschland, China und Frankreich. Welche Unterschiede sehen Sie zwischen diesen drei Kulturkreisen? F. Meng: Das ist eine sehr komplexe Frage. Die französische Führungskultur ist sehr elitär. Elitär bedeutet, dass die Per­ sonen, die wirklich an die Spitzen gelangen, bestimmte Grandes Ecoles [Hochschulen] besucht haben und somit die entspre­ chenden akademischen Laufbahnen nachweisen können. Oft haben solche Personen auch in der Regierung in bestimmten Positionen gearbeitet, um von da aus in die Wirtschaft zu wech­ seln. Es sind sehr selten Personen, die aus „normalen“ Verhält­ nissen stammen, eine normale Universität besucht und sich dann hochgearbeitet haben. Das sind in Frankreich nur Aus­ nahmeerscheinungen. In Deutschland habe ich die Erfahrung gemacht, dass eine Top-Führungskraft normalerweise zwanzig bis dreißig Jahre Berufserfahrung nachweisen kann und sich häufig auf bestimmte Fachbereiche spezialisiert hat. In Deutsch­ land erscheint es mir weniger elitär. Wenn die Franzosen und die Deutschen ein Joint Venture unternehmen, so könnten nach fünf Jahren die Führungskräfte alle Französisch und die Fach­ kräfte alle deutsch werden. Das ist ein typisches Phänomen, das man häufiger beobachten kann. DMR: Also würden Sie sagen, dass eine Karriere wie die von René Obermann, der sein Studium abgebrochen und sich selbstständig gemacht hat, danach bei der Deutschen Telekom eingestiegen ist und dort CEO wurde, in Frankreich gar nicht möglich ist, weil man sich nicht in den elitären Kreisen bewegt? F. Meng: Genau. Wobei, möglich ist das schon, Ausnahmen be­ stätigen ja immer die Regel, aber das ist sehr selten. Wenn wir nun zuletzt die chinesische Führungskultur betrachten, kann man beobachten, dass sie, genauso wie es in der Anfangszeit der Industrialisierung in Amerika und Europa war, noch von der Founding Generation geprägt ist. Die Top-Führungskräfte in China kann man deswegen zwei Kategorien zuordnen. Die erste Kategorie umfasst die „self-made“ Unternehmertypen, also den „self-made man“, der durch bestimmte unternehmerische Befähigungen und das Ergreifen von Chancen super erfolgreich geworden ist. DMR: Es ist oft zu lesen, dass solche Personen häufig Partei­ hintergründe haben, wenig ausgebildet sind und vom Land stam- men? F. Meng: Nein, das ist eine verzerrte Wahrnehmung. So sind sie häufig staatliche Angestellte gewesen oder gehören durch ihren familiären Hintergrund zur Elite. Der propagierte Ame­ rican Dream der USA ist in China ebenfalls kaum zu leben. Die ­zweite Kategorie, denen die Top-Führungskräfte in China zugeordnet werden können, sind die Beamten, die Staatsunter­ nehmen verwalten und im Laufe ihrer Karriere ihre Manage­ mentkompetenzen unter Beweis gestellt haben. Sie legen sehr viel Wert auf das Spezialistentum und entsprechende Qualifi­ kationen. Das sind die zwei Typen, denen man in China häu­ fig begegnet. Vom Hintergrund her kann das natürlich anders erscheinen als das, was man von deutschen oder französischen Führungskräften kennt. Allerdings kann man die Mentalität der Menschen, die dort erfolgreich sind, und die damit verbundene Bescheidenheit auch mit der deutschen Gründerzeitgeneration vergleichen. DMR: Sie sind also der Meinung, dass das Verhalten und die Tu- genden weniger kulturell bedingt sind, sondern vielmehr aus der Phase oder der Epoche resultieren, in der sich ein Wirtschaftssystem befindet? F. Meng: Ja, genau. DMR: Spannend wäre es zu sehen, wie sich die nächste Genera­ tion, die Kinder dieser Gründungsgeneration, entwickeln. Wird sie ein ähnliches Verhalten an den Tag legen, wie wir das in der west- lichen Welt erleben, oder wird es anders sein, weil der kulturelle Hintergrund einen anderen Einfluss nimmt? F. Meng: Man muss ganz nüchtern sagen, dass das Meistern der weiteren Entwicklungen durch die geschäftliche und politische Elite eine größere Herausforderung für die Gesellschaft dar­ stellt, als es damals in Deutschland der Fall war. Warum? Weil China und die chinesischen Unternehmen in Wettbewerb mit Unternehmen aus der westlichen Welt stehen, die im Prinzip schon einen über einhundert Jahre andauernden Reifeprozess hinter sich haben. Für mich laufen zurzeit zwei Trends auf ei­ nander zu: Zum einen dringen die chinesischen Unternehmen immer mehr in die westliche Welt vor, mit entsprechenden Konsequenzen für die Führungsebenen. Darauf müssen sich die westlichen Firmen vorbereiten, indem sie zum Beispiel lernen, mit ihnen Partnerschaften einzugehen. Zum anderen tun sich westliche Unternehmen immer noch schwer damit, die asia­ tischen Wachstumsmöglichkeiten für sich auszuschöpfen. Der asiatische Wachstumsmarkt unterscheidet sich von anderen Wachstumsmärkten wie dem in Afrika oder im Nahen Osten, aber auch von den historischen Märkten in Europa grundsätz­ lich in zwei Merkmalen: Erstens haben die Asiaten selbst ein großes Unternehmertum, das heißt es gibt und gab schon im­
  14. 14. dership 13 Detecon Management Report blue • 2014 mer sehr viele Unternehmer im Laufe der Geschichte. Zweitens sind die Asiaten sehr sparsam, vor allem die Japaner, weswe­ gen es genügend Kapital gibt. Wenn europäische Unternehmen im asiatischen Umfeld wachsen wollen, ist die nächste Stufe, dass sie sich mehr und mehr auf das lokale Kapital mit dem lokalen Unternehmer einlassen. Das sind die beiden Trends, die die zukünftigen Erfolge von europäischen Firmen entscheiden werden. Ein Erfolgsbeispiel ist das französische Tourismus- Unternehmen Club Med. Sie haben es geschafft, ihren größ­ ten deutschen Konkurrenten TUI abzuhängen, nachdem der chinesische Großkonzern Fosun in sie investiert hat. Das ist das Thema, welches die europäischen Firmen in den nächsten Jahrzehnten sehr stark beschäftigen wird, und in dem sich die Gewinner von den Verlierern unterscheiden werden. DMR: Das kann auch als eine große Bedrohung erscheinen. Ihre These ist, dass Asiaten kein Kapital benötigen, da sie selbst welches haben, ebenso wie den Entrepreneur Spirit und das Know-how. Der Bildungsstand beziehungsweise die Anzahl der Absolventen, gerade in China, ist im letzten Jahrzehnt sehr stark gestiegen, in gleicher Weise wie die Qualität der Ausbildung. Da muss sich ein Europäer nun die Frage stellen, welchen USP er gegenüber einem Asiaten mitbringen kann. Defacto ist dieser kaum mehr vorhanden. Der zukünftige Trend wird dann wohl eher so sein, wie Sie es beschrie- ben haben: Asiaten nutzen ihr Kapital, um sich in europäischen Konzernen einzukaufen und so die europäischen Märkte mitzu- gestalten. F. Meng: Es ist allerdings nicht nur eine Bedrohung. Auf der asi­ atischen Seite finden wir Low Cost Manufacturing und Kapital­ verfügbarkeit, auf der europäischen Seite haben wir bedeutende Brands und hohe Qualität. Wenn man dies kombiniert, kön­ nen neue Märkte erschlossen werden. Das sieht man sehr gut an dem Best-Practice-Beispiel von Club Med. Club Med stand kurz vor dem Bankrott. Mit dem Einstieg des chinesischen In­ vestors hatten sie plötzlich das Kapital, um auch auf den asia­ tischen Märkten zu wachsen, vor allem in China. Sie brauchen dort keinen Cash-Flow mehr, sondern können nun ein Fran­ chise-Modell umsetzen, um zu wachsen. Gleichzeitig kann der ganze Cash-Flow, den sie haben, in die Erschließung nordame­ rikanischer Märkte fließen. Mit Einstieg dieses chinesischen In­ vestors haben sie auf einmal ein völlig anderes Geschäftsmodell bekommen. Und das beschreibt diese Partnerschaft – es ist also nicht nur eine Bedrohung. Eine Bedrohung existiert nur dann, wenn die Menschen nicht wissen, wie man die Möglichkeiten für sich selbst nutzen kann. DMR: Also dreht sich diese vermeintliche Bedrohung relativ schnell in eine Win-win-Situation um: Die Asiaten liefern das Kapital, den Marktzugang und die günstigen Kostenstrukturen. Die euro- päischen Anbieter liefern die Marke und die Qualität. Das ist vor allem relevant, wenn eine europäische Markeaus dem Automobil- sektor oder dem Technologiesektor noch ein anderes Image hat als eine asiatische. F. Meng: Ja, auf der europäischen Seite kommt noch der Vorteil hinzu, dass sie etablierte Managementstrukturen und die lang­ jährige Erfahrung mit Managementsystemen haben. Das darf man nicht unterschätzen. In diesem Punkt können sich die asia­ tischen an den europäischen Unternehmen orientieren. DMR: Da hätten wir dann ja auch wieder den Bogen gespannt zum Thema interkulturelle Kompetenz. Wenn sich ­beispielsweise ein Franzose mit einem Chinesen zusammentut, müssen beide ­Manager, beide Managementstrukturen, beide Teamstrukturen ­genau diese interkulturelle Kompetenz mitbringen, damit das Joint Venture oder die Partnerschaft überhaupt erfolgreich ist. Ergo, ohne funktioniert es nicht mehr. F. Meng: Exakt. DMR: Sie haben sich bei Heidricks & Struggles im Rahmen ­einer Leadership-Studie intensiv mit dem Themenkomplex Talent­ management und Führungskultur in einem Wachstumsszenario be- schäftigt. Was sind hier die wichtigsten Ergebnisse der Studie? F. Meng: Es gibt drei wichtige Erkenntnisse aus dieser Studie, die wir eben auch schon angesprochen haben. Erstens ist es un­ heimlich wichtig, sich zu einer Partnerschaft zu vereinigen, wie man es ja am Beispiel des Club Med gesehen hat. Zweitens muss die asiatische Kompetenz auf den höchstmöglichen Führungs­ ebenen vertreten sein, idealerweise auch in den Aufsichtsräten, im Vorstand oder in funktionalen Führungsebenen. Drittens sollte man nicht nur auf individuelle Personen setzen, sondern die systematische Implementierung von Führungspersonen in eine Teamstruktur fokussieren, um die individuellen Manager besser zu befähigen und vor eventuellen Fehltritten zu bewah­ ren. DMR: Also geht der Trend sehr stark weg von der Suche nach dem idealen Individuum hin zu der Suche nach jemand, der optimal im Team arbeitet? F. Meng: Definitv. Das beobachte ich auch in meinem Bereich immer häufiger. DMR: Nun sind wir bereits am Ende des Interviews angelangt. Vielen Dank noch einmal für das spannende Gespräch.
  15. 15. 14 Detecon Management Report blue • 2014 Interkulturelle Zusammenarbeit ist für Georg Habenicht, Vice President Procurement Academy, Culture and Change bei BuyIn, kein Management- schlagwort, sondern elementarer Aspekt seines Arbeitsalltags. Im Procurement Joint Venture der Konzerne Deutsche Telekom und Orange arbeiten an zwei Hauptstandtorten, in Bonn und Issy-les- Moulineux bei Paris, rund 250 Kollegen aus 24 Nationen täglich gemeinsam daran, optimale Ein- kaufsbedingungen für die beiden Mutterkonzerne zu erzielen. In diesem Interview berichtet Georg Habenicht über seine Arbeit sowie die Heraus- forderungen und Chancen, die sich für BuyIn aus dem deutsch-französischen Austausch ergeben. Interview mit Georg Habenicht, Vice President Procurement Academy, Culture and Change, BuyIn „Wir haben kein Paris in Deutschland“
  16. 16. 15 Detecon Management Report blue • 2014 MR: Herr Habenicht, zunächst eine Frage zu Ihrem Aufga- bengebiet: Sie arbeiten in einem spannenden Umfeld, der „Leader- ship und Corporate Culture“. Was kann man sich darunter genau vorstellen? G. Habenicht: Der Bereich der „Leadership und Corporate Culture“ umfasst zwei Kernaufgaben: Zum einen kümmern wir uns um die BuyIn Academy, die für die interne Weiterbildung verantwortlich ist. Wir organisieren zum Beispiel Trainings zu Verhandlungsthemen, Strategic Procurement oder interkultu­ reller Zusammenarbeit. Zum anderen kümmern wir uns intern um BuyIns Changemanagement und BuyIns Unternehmens­ kultur. DMR: In einem Unternehmen mit Mitarbeitern aus 24 Nationen bietet Ihnen insbesondere das zweite Aufgabenfeld wahrscheinlich viele Chancen, um voneinander zu lernen? G. Habenicht: Ja, genau. Ein wesentlicher Bestandteil un­ seres Geschäftsauftrags besteht darin, die Unternehmenskultur von BuyIn erfolgreich und konstruktiv zu gestalten und eine ­Brücke zwischen den kulturellen Unterschieden zu bauen. Um von­einander zu lernen und die Stärken der unterschiedlichen ­Nationen positiv für BuyIn ausnutzen zu können, bieten wir für alle neuen Mitarbeiter ein sogenanntes „Bridge Training“ an. Darin fokussieren wir uns auf kulturelle Besonderheiten, speziell im deutsch-französischen Vergleich. Eine Analyse von Stereotypen, die natürlich nicht auf alle zutreffen, soll helfen, die typischen Verhaltensweisen, die fester Bestandteil einer Kul­ tur sind, zu identifizieren und angemessen darauf zu reagieren. Nur, wenn wir die anderen Nationen verstehen lernen, können wir auch gemeinsam vorwärts gehen. DMR: Wie können wir uns ein „Bridge Training“ vorstellen? G. Habenicht: Ein „Bridge Training“ dauert zwei Tage. Es ist weniger ein standardisierter als vielmehr ein pragmatischer Workshop, der sich auf die Teilnehmerinnen und Teilnehmer einlässt und sich an ihren Bedürfnissen und Erfahrungen orien­ tiert. Ziel ist es, das kulturelle Verständnis zu stärken und so die Basis für die Unternehmenskultur BuyIn aufzubauen. Inhaltlich arbeiten wir mit dem Prinzip der Selbst- und Fremd­ wahrnehmung. Diese versuchen wir abzugleichen, um ­Vertrauen zu schaffen. In einem weiteren Schritt versuchen wir, den ­neuen Mitarbeitern die Unternehmenskultur von BuyIn näher zu bringen. Bei BuyIn arbeiten wir gemäß dem Prinzip „Avoid the friendly avoidance“. Das heißt, dass kulturelle Unterschiede und damit eventuell zusammenhängende Problemstellungen offen angesprochen und diskutiert werden sollen. Feedback und transparente Kommunikation sind dafür essenziell. DMR: Wie verschieden sind die Kulturen denn wirklich? G. Habenicht: Zu Anfang des Projekts haben wir bei BuyIn eine Dreistufigkeit der kulturellen Ebenen berücksichtigt: Zu­ erst die Ebene BuyIn, dann die Muttergesellschaften Deutsche Telekom und Orange und zuletzt die Ebene der Nationalitäten. Ich könnte natürlich sagen: Wir fahren mit dem Auto auf der­ selben Seite der Straße und unser Lebensstandard ist ähnlich – aber in der Tiefe gibt es eben doch verschiedene Nuancen. Und je näher die Kulturen einander sind, desto wichtiger sind die kleinen Unterschiede. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter trägt eine komplexe Geschichte mit sich – und diese Geschichte ist nicht nur die eigene, sondern auch die tradierte Geschichte. Diese ist zum einen durch das persönliche Umfeld und zum anderen durch das Heimatland geprägt. Vor allem reicht diese Geschichte weit in die Vergangenheit der kulturellen Entwicklung der jeweiligen Nation zurück. Wenn diese Entwicklungen nicht transparent gemacht werden, ist es schwierig, eine andere Kultur zu verste­ hen. DMR: Haben Sie konkrete Beispiele? G. Habenicht: Ja. Wir haben kein Paris in Deutschland – also einen zentralen Ort des Landes, in dem sich alles abspielt. Die Franzosen haben uns anfangs oft gefragt: „Wann geht die Deut­ sche Telekom denn nach Berlin?“, und wir haben geantwortet: „Nie“. Denn wir haben mehrere „Paris“ wie Berlin, Frankfurt, Hamburg und München. Das heißt, wir sind geschichtlich be­ dingt viel dezentraler und föderaler aufgestellt als Frankreich, das eine starke, zentralistische Ausrichtung auf Paris hat. Diese Unterschiede spiegeln sich beispielsweise in den Entscheidungs­ prozessen wider: Deutsche sind sehr konsensorientiert, stimmen die Themen aus Sicht der Franzosen lange vorher ab, bereiten Verhandlungen und Gespräche intensiv vor. Deutsche gehen dabei Schritt für Schritt vor, auf Basis vereinbarter Regeln. Bei Franzosen hingegen geht es bei Verhandlungen und Terminen stärker um die Relationship-Ebene. Die Motivation für die Ge­ spräche und die Diskussionen verlagern sich in die jeweiligen Meetings- und Verhandlungssituationen. Ein weiterer wesentlicher Unterschied ist das Problemmanage­ ment. Bei Deutschen zählen das Fachwissen, die Expertise und der Prozess. Die Aufgabe steht im Mittelpunkt. Bei Franzosen zählt der Mensch, das Generelle und das Umfeld – und nicht das Prozesshafte. Beim Kommunikationsstil unterscheiden sich beide Kulturen ebenfalls deutlich: Während die Deutschen eine sehr präzise, ex­ plizite Kommunikation pflegen, kommunizieren die Franzosen D
  17. 17. 16 Detecon Management Report blue • 2014 Georg Habenicht ist studierter Architekt mit einem Master of Environmental Planning. Aktuell ist er als Vice President Procurement Academy, Culture and Change für unter­ schiedliche Initiativen im Kontext Corporate Culture, Change Management und Weiter­ bildung bei ­BuyIn verantwortlich. Er hat die Transformation der Deutschen Telekom seit über 29 Jahren in unterschiedlichen Leitungs­ funktionen innerhalb des Konzerns Deutsche Telekom begleitet – mit starkem Bezug zu ­People Management Themen. BuyIn ist das 50/50 Procurement Joint Venture zwischen Deutscher Telekom und Orange. Das 2011 gegründete Unternehmen ist hauptsächlich in drei Bereichen tätig: Network, Customer Equipment und Service Platforms. Der Hauptsitz des Unterneh­ mens befindet sich in Brüssel, die Mehrzahl der rund 250 Mitarbeiter ist an den Haupt­ standorten Bonn und Paris beschäftigt. Das Joint Venture wird von Volker Pyrtek, Chief Procurement Officer von BuyIn, geführt.
  18. 18. 17 Detecon Management Report blue • 2014 eher implizit und spielerisch. Aber natürlich spreche ich hier stark in Stereotypen. In der Wirklichkeit sind die Grenzen nicht ganz so hart ausgeprägt. Die Tendenz stimmt trotzdem. DMR: Was machen Sie bei BuyIn, damit die Kulturen effizient und mit positiver Einstellung unter einem Dach zusammenarbei- ten? G. Habenicht: Ein ganz wichtiger, wenn auch scheinbar banaler Bestandteil waren von Anfang an klare Regeln wie die Meeting- Rules. Diese zehn Regeln sind eine Mischung aus den Gewohn­ heiten der Deutschen und der Franzosen. Eine Regel heißt zum Beispiel „We arrive in time to greet our colleagues before star­ ting“ und kombiniert die Pünktlichkeit der Deutschen mit der Aufwärmphase der Franzosen. Letztere wollen zu Beginn des Meetings noch nicht gleich über die Inhalte sprechen, sondern suchen zunächst das persönliche Gespräch mit den Kollegen. DMR: Gibt es ein Evaluierungstool, um immer wieder nachzuspü- ren, wo die Mitarbeiter gerade stehen, wenn es um die Unterneh- menskultur geht? G. Habenicht: Unser Bereich verantwortet ebenfalls den The­ menkomplex „Mitarbeiter- und Kundenbefragung“, der dafür ein gutes Tool ist. Die Mitarbeiterbefragung „Mood Indicator“ umfasst 21 Fragen zur Mitarbeiterzufriedenheit sowie drei zu­ sätzliche Fragen zur internen Kundenzufriedenheit. Der Mood Indicator wird zweimal pro Jahr durchgeführt. Die Fragen zur Mitarbeiterzufriedenheit beziehen sich auf die Strategie, das Mitarbeiterengagement, die Führung, Prozesse und die Integra­ tion, da dieser Aspekt wesentlich für den Erfolg von BuyIn ist. So hilft uns der Mood Indicator, Verbesserungen anzustoßen und Stärken zu identifizieren – auch in Bezug auf eine offenere Unternehmenskultur: “I experience the communication within BuyIn as open and respectful”. Dies trägt stark zur Transparenz und zum Erfolg im Unternehmen bei. DMR: Was bedeutet „Corporate Culture“ im Rahmen von BuyIn und wie ist dies letztlich operationalisiert, so dass es nicht ein Lip- penbekenntnis bleibt? G. Habenicht: Unser Leadership-Leitbild wurde gerade in­ nerhalb unserer Unternehmenswerte formuliert: Simplicity, One Voice, Partnership, Ambition. Diese spiegeln den Start- up-Geist von BuyIn wider. Diese Prinzipien gilt es, im Unter­ nehmen weiter zu verankern und kontinuierlich mit eindrucks­ starken Beispielen zu füllen. DMR: Sie haben gerade das Thema Führungsverhalten angeschnit- ten – wie leitet man bei BuyIn ein Team mit Rücksicht auf die unterschiedlichen Kulturen? G. Habenicht: Um ein Gleichgewicht in die Führung zu brin­ gen und Dissonanzen zu vermeiden, ist die Anzahl der deut­ schen und französischen Führungskräfte bei BuyIn ausgegli­ chen. Zudem ist der deutsche CEO mit seiner Familie nach Paris gezogen – eine sehr wichtige Symbolwirkung in Richtung der Franzosen, im Sinne von „ich lasse mich auf euch ein, ich will mich eurer Kultur nähern“. Aber die Kultur spielt noch eine andere wichtige Rolle zum Thema Führung. Der Weg zu Führungspositionen zwischen Deutschen und Franzosen ist unterschiedlich, denn wenn eine Französin oder ein Franzose nicht an einer „grande école“ stu­ diert hat, ist eine Managementkarriere schwierig. Zudem sind es Franzosen gewohnt, einen nach oben gerichteten Karriereweg zu gehen – ein „up and down“ ist kaum denkbar. Inhaltlich zählen bei einer deutschen Führungskraft das Fach­ wissen und der Prozess, während bei einem Franzosen die Per­ son und generelles Managementwissen im Mittelpunkt stehen. Dabei ist kein Weg der „richtigere“ oder „bessere“. Beide Füh­ rungsstile sind wertvoll und wichtig, um miteinander wachsen zu können. DMR: Gibt es im dritten Jahr BuyIn immer noch Herausforde- rungen in der interkulturellen Zusammenarbeit oder charakteri- sierte das primär die Anfangszeit von BuyIn? G. Habenicht: Da wir alle sehr konstruktiven und guten Wil­ lens aufeinander zugegangen sind, ist unser Unternehmen inzwischen sehr gut „eingespielt“. Trotzdem bleiben einige Herausforderungen, zum Beispiel eine weitere Stärkung des Un­ ternehmensklima und ein gemeinsames Bestreiten der aktuellen Marktanforderungen. Vertrauen, Akzeptanz und Toleranz müs­ sen immer wieder aufs Neue belegt werden. Das ist ein unauf­ hörlicher Prozess, der für uns aber sehr erfolgversprechend ist.
  19. 19. 18 Detecon Management Report blue • 2014
  20. 20. 19 Detecon Management Report blue • 2014 In einer kleinen Kaffeelounge im zweiten Stock der Arbeitsräume der Unternehmensberatung Detecon International hängt ein Boxsack, in einer anderen findet man die komplette Ein- richtung einer urigen Tiroler ­Kneipe vor. Für Besucher kann dies ein erstes Indiz dafür sein, dass Arbeiten hier etwas anders gedacht wird. Die Arbeitswelten sind kreativ ­gestaltet, die Mitarbeiter wählen eigenverantwortlich ihren Arbeitsort. „Smart Working“ nennt man das bei ­Detecon – eine clevere Arbeitsphilosophie, die alle Beteiligten in eine neue Ära katapultiert hat: Mobiler Lebensstil ergänzt sich mit stetig wechselnden Anforderungen aus unterschied- lichen Projekten bei unterschiedlichen Kunden. Warum hängt ein Boxsack in der Kaffeelounge? Smart Working@Detecon
  21. 21. 20 Detecon Management Report blue • 2014 eue Anforderungen erfordern einen Wandel der Arbeits­ welten. Verbunden mit den technischen Neuerungen könnte die Zeit nun reif sein für eine andere Art des Arbeitens. Bessere Arbeitsqualität – geringere Kosten Smart Working ist ein holistisches Konzept, das eine Vision für Unternehmenskultur, Führung, IT, Organisation und Ar­ beitsumgebungen beinhaltet. Es integriert mobiles Arbeiten in die Unternehmenskultur und sucht innovative Lösungen, um die Organisation agiler und die Arbeit flexibler zu gestalten. Smart Working verspricht viele Vorteile für Mitarbeiter und Unternehmen. Mit modernen Technologien lassen sich Arbeits­ zeiten und stile flexibel gestalten, Mitarbeiter können selbstbe­ stimmt ihren Tagesablauf einteilen. Mobiles Arbeiten kann als erster Schritt in Richtung Work-Life-Balance gesehen werden – und damit den wachsenden Zahlen der überstrapazierten und Burnout gefährdeten Menschen entgegenwirken. Diese Vorteile betreffen nicht nur die Mitarbeiter, vielmehr profitiert auch das Unternehmen von der höheren Produktivität der Mitarbeiter. Ferner werden Büroflächen deutlich reduziert und Reisekosten eingespart. Doch wie realisiert man Smart Working im Unternehmen? Und wie führt man ein Team, das nicht mehr im Büro präsent ist? Smart Working bei Detecon Detecon hat mit Smart Working ein Konzept umgesetzt, das die Anforderungen an eine moderne Arbeitswelt ganzheitlich implementiert. Denn auch hier gilt: Bevor man mit einem Be­ ratungsprodukt an Kunden herantritt, sollte man es selbst be­ herrschen. Das umgesetzte Prinzip stützt sich auf die drei Säulen People, Places, Tools. Alle drei Aspekte sind von elementarer Bedeutung, da sie nur im Einklang und in der Interaktion miteinander funktionieren. „Places“ steht für die Auflösung der territorialen Arbeitsflä­ chen, beispielsweise Zellenbüros. Die Architektur des Gebäudes und die Aufteilung der zur Verfügung stehenden Fläche ist ein zentraler Aspekt: Die Mitarbeiter benötigen verschiedene Ar­ beitsumgebungen, die ihre Arbeitsstile geeignet unterstützen. Die Räumlichkeiten müssen daher je nach Arbeitsstil unter­ schiedlichen Anforderungen genügen. Jeder Mitarbeiter muss die Möglichkeit haben, konzentriert an einem Schreibtisch zu arbeiten. Gleichzeitig muss es ebenfalls Umgebungen geben, die Teamwork oder virtuelle Meetings unterstützen. Auch Räume, die den informellen Austausch fördern – zum Beispiel die Box­ N
  22. 22. Und wie geht es weiter? Neben Detecon haben auch andere Firmen bereits Teile des Smart-Working-Konzepts umgesetzt – allerdings handelt es sich dabei meist nur um den architektonischen Aspekt. Bei Smart Working handelt es sich jedoch um ein ganzheitliches Konzept, das mit einem kulturellen Wandel einhergehen muss. Es verän­ dert Arbeit in vielen Bereichen und muss daher klar von Füh­ rungskräften geführt und gelebt werden. Eine kritische Auseinandersetzung mit der Thematik ist eben­ falls von elementarer Bedeutung. Die Befürchtung, dass man heute immerzu erreichbar sein muss und die Arbeit nie hinter sich lassen kann, ist durchaus berechtigt. Ob die Lösung dafür ein Abschalten des Blackberry E-Mail-Verkehrs nach 18:15 Uhr ist, wie derzeit von einigen großen Unternehmen praktiziert, ist jedoch fraglich. Vielmehr ist es sinnvoll, eine Balance zwischen Geben und Nehmen zu erlangen. Dies entzieht sich jedoch for­ malen Regelungen und kann nur zwischen den beteiligten Mit­ arbeitern und Führungskräften selbst vereinbart werden. Ohne eine angepasste und funktionierende Unternehmenskultur ist diese Balance nicht erreichbar. Erfolg bei Detecon Trotz möglicher Einwände gilt Smart Working bei Detecon als Erfolgsmodell. Vielleicht liegt es daran, dass Unternehmensbe­ rater heute schon so arbeiten, wie es für viele andere Mitarbeiter in Konzernen möglicherweise erst in fünf bis zehn Jahren Rea­ lität wird. Flexibilität, eigenverantwortliche Projektarbeit und virtuelle Zusammenarbeit gehören auch ohne Smart-Working- Konzept zum Berufsbild eines Beraters. Doch trotz Flexibilität ist den Beratern das umstrukturierte Bü­ rogebäude ans Herz gewachsen als ein Ort, an den man gerne freitags aus dem Projekt zurückkehrt. Man tauscht sich mit Kol­ legen aus und trinkt zwischen den Meetings mal wieder in einer der kreativ gestalteten Ecken einen Kaffee zusammen. Und nach einer stressigen Woche hat man dann auch schon das ein oder andere Mal einen Kollegen gesehen, der den Boxsack noch bear­ beitet hat, bevor das Wochenende eingeläutet wurde… Detecon hat als Unternehmen von den Vorteilen dieses Ansatzes bereits jetzt sehr profitiert. Auch die Mitarbeiter haben das Kon­ zept mit seinen neuen Arbeitsweisen zu schätzen gelernt. Klares Fazit: Weiterempfehlen! 21 Detecon Management Report blue • 2014 sack-Kaffeeküche – sind daher Teil des Konzepts. Alle Bereiche unterstützen unterschiedliche Arbeitsstile und bieten jedem Mitarbeiter die optimale Arbeitsumgebung für die jeweils anste­ hende Tätigkeit. Diese Art der Raumgestaltung sorgt außerdem für Flächeneffizienz – und somit für deutliche Kosteneinspa­ rungen. Dies ist zwar von großer Bedeutung, jedoch muss ein Teil der Einsparungen in ein inspirierendes Umfeld investiert werden, um Wohlbefinden, Motivation und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu steigern. „People“, der Mensch, ist ein weiterer zentraler Bestandteil von Smart Working: Es gibt für die Mitarbeiter in dieser Welt viel zu gewinnen, aber zu aller erst auch viel zu lernen: Welches Raummodul passt zu welchem Arbeitsstil, wie arbeite ich mit Kollegen in einem Projektteam, die ich selten persönlich sehe, und wie balanciere ich das Geben und Nehmen aus, wie behalte ich eine Work-Life-Balance unter den Rahmenbedingungen des mobilen Arbeitens? Wenn Arbeitsort und Arbeitszeit flexibel sind, dann kann der Rahmen der Arbeit nicht mehr durch formale Regelungen vor­ gegeben werden. Vielmehr muss eine neue Führungskultur ei­ nen Ausgleich fördern. Welche Verantwortlichkeiten beim Führen von virtuellen Teams wahrgenommen werden müssen, unterscheidet sich durchaus im Hinblick auf Führungsaufgaben und angewandten Füh­ rungsinstrumente. Neue Herausforde-rungen wie sinkende Möglichkeiten der Kontrolle von Mitarbeitern und damit eine steigende Bedeutung von Vertrauen in die Arbeit der Mitarbei­ ter werden auf Führungskräfte zukommen und erfordern ein verändertes Rollenverständnis und Klarheit in Verantwortlich­ keiten. Um diese Prinzipien realisieren zu können, ist die Bereitstellung von entsprechender Infrastruktur und Technik – den „Tools“ – von elementarer Bedeutung. Mobiles Arbeiten bedeutet eine flexible Wahl des Arbeitsplatzes, der beispielsweise durch gesi­ cherte Hotspots und eine vollständige Umstellung auf Mobilte­ lefonie ermöglicht wird. Das Unternehmen Detecon geht noch einen Schritt weiter: Tools erlauben nicht nur mobiles Arbeiten, sondern bieten jedem Berater die Möglichkeit, selbstbestimmt zu arbeiten. Er kann somit nicht nur vom Hotel aus oder auf einer Zugfahrt arbeiten, sondern auf einer Online-Plattform selbst entscheiden, welche Projekte für ihn interessant sind. Die „Detecon Projektbörse“ führt alle Projekte auf, die aktuell anstehen und zu personalisieren sind. Die Berater können sich auf diese bewerben und somit die eigene Projektverwendung mitbestimmen. Diese Freiheitsgrade gehen jedoch auch mit der Verantwortung einher, eigenverantwortlich für eine hohe Aus­ lastung zu sorgen.
  23. 23. 22 Detecon Management Report blue • 2014 Transformationskultur Auf dem Weg zu einem innovativen und agilen Unternehmen Unternehmen, insbesondere wenn sie ICT-affin sind, müssen heute agiler, flexibler und vorausschauender agieren. Dies gelingt denjenigen, die sich in einen permanenten Lernprozess begeben – und sich, wenn nötig, täglich neu erfinden.
  24. 24. 23 Detecon Management Report blue • 2014 ie sich gegenwärtig zeigt, fördern aktuelleTrends wie Globa­ lisierung und demografischer Wandel in Form der heranwach­ senden Generation Y (die „Digital Natives“) und der gleichzeitig sinkenden Zahl der „Non-digital Natives“ virtuelle Kommuni­ kation und Kollaboration. Hinzu kommt, dass die kulturellen Veränderungen in der Weise, wie wir leben und arbeiten, die Nachfrage nach neuen digitalen Geräten und Services, die das Leben leichter und kontrollierbarer machen, erhöht. Es wird davon ausgegangen, dass ein Kunde im Jahr 2020 von durch­ schnittlich sechs unterschiedlichen Bildschirmen umgeben sein wird und dass man überall Internetzugang hat. Das würde einem 50-prozentigen Anstieg der verkauften digitalen Geräte im Vergleich zu einem lediglich sechs prozentigen Anstieg der Weltbevölkerung in 2020 entsprechen (Cisco Datenerhebung von 2012). Es wird ebenfalls prognostiziert, dass 4,4 Milliarden Menschen im Jahr 2020 immer noch keinen Internetzugang haben werden, was für Unternehmen gleichzeitig eine Riesen­ chance darstellt, Innovationen voranzutreiben, um diese Lücke zu füllen (ITU „Measuring information society“, 2013). Diese sich wandelnden Kundenbedürfnisse sowie die nicht ­bediente Nachfrage erfordern neue disruptive Technologien. Mobiltelefone werden zunehmend als Navigationsgeräte, ­Terminplaner, Geldbörsen und sonstige Tools verwendet. SMS-Dienste und herkömmliche Telefonie werden durch Apps – preisgünstigere Alternativen wie VoIP und WhatsApp – er­ setzt. Waren und Produkte werden zunehmend mit Chips aus­ gestattet sein, die sich mit unseren Telefonen verbinden lassen, und die herkömmlichen Dienstleistungen von Ärzten, Lehrern oder Trainern werden in virtualisierter Form angeboten werden. Daher wird langfristig davon ausgegangen, dass Telekommu­ nikationsbetreiber in offene Plattformen transformieren und zusätzliche Softwareservices zu ihrer Infrastruktur hinzufügen müssen (Detecon „The Telco Challenge“, 2012). Das Innovati­ onsportfolio wird primär „B2B2C“-Modelle zur Förderung von Partnerschaften beinhalten, um Trendthemen zu unterstützen. Dazu gehört beispielsweise eHealth mit einem voraussichtlichen Wachstum von 50 Prozent während der nächsten Jahre sowie M2M, Cloud, eMobility, ePayment, Smart Home und Grid mit Wachstumsprognosen von 18 bis 37 Prozent (Trendprognosen von DT, PWC, Machina Research, 2012). Wandelnde Kundenbedürfnisse und neue disruptive Technolo­ gien führen zu neuen Marktbedingungen. Statt als Einzelkämp­ fer im lokalen Markt zu agieren, solltenTelekommunikationsun­ ternehmen verstärkt mit anderen Partnern oder multinationalen Unternehmen sowie mit jungen innovativen Start-ups inner­ halb oder außerhalb ihrer Branche weltweit ­kooperieren, um neue Ökosysteme zu entwickeln, die vernetzte Services für alle Branchen anbieten. Um die endlosen Preiskämpfe überwinden und gleichzeitig wettbewerbsfähig bleiben zu können, muss die Branche sich konsolidieren. Und um effektiv auf die genannten Herausforderungen reagie­ ren zu können, müssen Unternehmen eine transformative Kul­ tur entwickeln. Kultur wird definiert als umfassende, überzeu­ gende, kreative Zusammensetzung von Mindset, Engagement und Kompetenzen, die Bestandteil der DNA des Unternehmens sind und von allen Mitarbeitern und Führungskräften gelebt werden. Um einschneidende Änderungen und einen laufenden Transformationsprozess bewältigen zu können, sind einerseits Arbeits- und Lernansätze erforderlich, die es einem Unterneh­ men ermöglichen, schneller, einfacher und besser zu werden. Andererseits müssen neue Wege der Zusammenarbeit, des ­Sharings und der Offenheit für Veränderung gefunden werden. Unternehmen müssen sich allmählich von der alten Welt ver­ abschieden, in der Einzelarbeit, feste Arbeitsplätze und prozess­ orientiertes Denken dominierten und Co-Creation, Kolla­ boration und Flexibilität verhinderten. „Formales Lernen“ dominiert nach wie vor die Ausbildungsprogramme der Unter­ nehmen – durchschnittlich fast 95 Prozent –, obwohl dies nicht den Bedürfnissen heutiger Belegschaften entspricht (Sharon Boller für BLP, 2013). Informationen unterliegen einem stän­ digen Wandel. In diesem Zusammenhang geht es eher um das rasche Sharing und Co-Creating als um lang andauernde Schu­ lungen in Klassenzimmeratmosphäre, wovon die Hälfte des In­ halts nach Unterrichtsschluss sowieso nicht mehr abrufbar ist. Unternehmen müssen stattdessen neue Arbeits- und Lernum­ gebungen entwickeln, in denen Zusammenarbeit, soziales Ler­ nen, kundenorientiertes Denken und flexible Arbeitsplätze es Mitarbeitern und Führungskräften intuitiv ermöglichen, agiler, transformativer und innovativer zu werden – die einzig effektive Reaktion, wenn es um radikale Veränderungen geht. Mit anderen Worten: Unternehmen müssen spezielle Bereiche, Arbeitsgruppen oder Zentren – Plattformen für eine Transfor­ mationskultur – entwickeln, in denen der Rahmen für kultu­ relle Erneuerung gegeben ist. Diese Bereiche dienen als Ent­ wicklungszentren, die all diese Bedürfnisse aufgreifen, und zwar durch das Entwickeln und Sammeln neuer Arbeits- und Lern­ techniken, Anbieten spezieller Trainings, Coachings und sonsti­ ger Services für Führungskräfte und Mitarbeiter und durch das Entwickeln von Formaten, um neue Unternehmenswerte und -grundsätze unternehmensweit und gemeinsam mit den Part­ nern zu kultivieren und zu fördern. W
  25. 25. 24 Detecon Management Report blue • 2014 Unser Ansatz ist der der Selbstbefähigung Reza Moussavian Vice President Group Transformational Change Deutsche Telekom AG
  26. 26. 25 Detecon Management Report blue • 2014 MR: Was war die Ausgangssituation und Motivation für die Gründung eines eigenen Bereichs „Shareground“ bei der Deutschen Telekom AG? R. Moussavian: Um die Motivation für den Aufbau von GTC zu verstehen, muss man sich die Entwicklung des Telekommu­ nikationsmarktes und der Telekom genauer anschauen. Vor über 20 Jahren hat die Telekom Telefonminuten verkauft – mit einem Marktanteil von de facto 100 Prozent – und damit 90 Prozent des Umsatzes erwirtschaftet. Nahezu in allen Dienstleistungsbereichen haben wir in den letz­ ten Jahrzehnten einen signifikanten Preisanstieg (170-280%) verzeichnen können. Lebensmittel kosten zirka 60 Prozent mehr, Transportkosten sind um bis zu 270 Prozent gestiegen – alles Preisanstiege weit über Inflationsausgleich. Nicht so bei Te­ lekommunikationsleistungen: Die Gesprächsminute von 1991 kostet heute 94 Prozent weniger in Deutschland! Was macht man, wenn man mit einer solchen Situation konfrontiert ist? Erste Strategie: Kostensenken. Aber das allein kann keine 94 Prozent kompensieren. Zweite Strategie: Akquisen. Zukäufe in Süd- und Osteuropa, in USA und Debis/T-Systems. Dritte Stra­ tegie: Neue Produkte. Die Deutsche Telekom mischt diese drei Strategien behutsam ab, aber was wir feststellen ist, dass diese drei Strategien sehr unterschiedliche Führungs- und Unterneh­ menskulturen erfordern. Von Kosten- und Effizienzbewusstsein, Denken in quantitativen KPIs hin zu kreativen unternehme­ rischen Visionären neuer Ideen und Geschäftsmöglichkeiten. Nur die eine Gruppe wirtschaftet uns möglicherweise runter, nur die andere macht uns pleite. Also bedarf eines eines intel­ ligenten Mix beider „Kulturen“ und das Herausheben gemein­ samer Werte. Das schafft man durch intelligente und integrierte Wege der Zusammenarbeit, durchgängige User-Zentrierung in Unternehmensabläufen und neue agile Arbeitsmethoden. Des­ halb hat der Vorstand der Telekom Shareground ins Leben geru­ fen, eine interne Einheit zur Transformation des Unternehmens entlang der oben genannten Punkte von innen. DMR: Eine Innovations- und Transformationskultur schaffen – das erscheint als eine sehr große Mission für eine doch recht kleine Einheit. Wie gehen Sie hierbei im Kern vor? R. Moussavian: In meinem Privatleben stehe ich hinter dem DJ Pult und verstehe auch im Job meine Aufgabe als DJ’ing. Höhen, Mitten und Bässe einstimmen – Kulturinitiativen intelligent mischen mit neuen Arbeits- und Zusammenarbeitsmethoden. Ich möchte Unternehmenskultur spürbar machen: Erstens neue D Wege einschlagen und Konzepte kundenfokussiert ausrichten, agil umsetzen, aktuelles Wissen hocheffizient und on-the-job erwerben, unternehmerisch und silo-übergreifend zum Nutzen des Konzerns – nicht des Bereichs – handeln. Zweitens „from talking to action“ – weniger über Kultur sprechen und über Events vermitteln, sondern vielmehr operativ erlebbar machen und über den Einsatz von Methoden konkrete Aufgabenstel­ lungen unterstützen sowie neue Entscheidungs- und Problem­ lösungsfähigkeiten aufbauen. Drittens die Hilfe zur Selbsthilfe, Interventionen setzen, um eine konzernübergreifende Commu­ nity aus „Transformisten“ aufzubauen und aus sich heraus die Transformation der Telekom voranzutreiben. DMR: Wie stellen Sie in diesem Zusammenhang die Multiplika- tion und Verankerung der Themen in der Unternehmens-DNA sicher? R. Moussavian: Das ist eine gute Frage und mitunter auch eine große Herausforderung für nahezu jedes Unternehmen. Wir verfolgen dabei mehrere Ansätze parallel: On-the-job Unter­ stützung von ausgewählten Top-Leadern auf strategisch wich­ tigen Transformationsprojekten („TTT“). Dadurch können wir eine Sogwirkung erzeugen und schneeballartig weitere Ebenen darunter bedienen. Wir sind keine verlängerte Werkbank und steuern Ressourcen bei – unser Ansatz ist der der Selbstbefähi­ gung. Wir geben keine Trainings, sondern wir unterstützen die Problemstellungen direkt und konkret vor Ort „on-the-challen­ ge“. Damit gelingt es, dass die Beteiligten das Wissen nachhaltig aufbauen und anschließend in weiteren Projekten selbständig anwenden und multiplizieren können – eine Selbstbefähigung. Wir glauben an die Verbindung von Bottom-up und Top-down und unterstützen daher zusätzlich auch „gras-root“ Initiativen, beispielsweise vor Ort in den Segmenten. Diese sind sehr wich­ tig, da sie unser Wissen über den Konzern und die Qualität unserer Angebote signifikant erhöhen. Es werden konsequent soziale Medien und Enterprise 2.0-Tech­ nologien genutzt und im Unternehmenskontext zur Verände­ rung der Kultur eingesetzt. Enterprise 2.0 dient als Enabler für unseren Kollaborationsgrundsatz und ermöglicht es uns, nahe­ zu das gesamte Unternehmen mit all seinen Transformations­ potenzialträgern zu adressieren. Letztlich möchten wir die Transformationsführungskräfte befä­ higen, über diese multiplizieren und damit über mehrheitlich reine Pull-Initiativen den Gesamtkonzern erreichen.
  27. 27. 26 Detecon Management Report blue • 1 / 2014
  28. 28. 27 Detecon Management Report blue • 1 / 2014 DMR: Beim Thema „Befähigung und Wissenvermittlung“ müssen wir einhaken – inwieweit nehmen Sie über die Art und Ausprä- gung der Arbeit Impulse unter anderem auch in Richtung Fort- und Weiterbildung oder auch Talentmanagement und Mitarbeiter- förderung mit? R. Moussavian: Wir verstehen uns hier als integrierter Teil der Aus- und Weiterbildung der Deutschen Telekom und setzten Impulse. Dabei ist unsere Rolle primär, innovative Methoden und Vorgehensweise zu entwickeln und deren Transformations- und Innovationsimpact zu verproben. Und auch bei der Ent­ wicklung setzen wir auf das Know-how und die Unterstützung weiterer interner Experten und Dienstleister – auch durch De­ tecon. Haben sich die Methoden bewährt, geben wir das Wis­ sen an die auf Aus- und Weiterbildung spezialisierten internen Einheiten weiter. Für die Multiplikation und Sicherstellung der „Massentaug­ lichkeit“ dieses Know-hows greifen wir konsequent auf interne Einheiten wie das Telekom Training zu und bauen einen „Sha­ repool“ auf, der dieses Wissen weitervermittelt und den breiten Skill-Aufbau im Unternehmen sicherstellt. Damit leisten wir einen wesentlichen Beitrag, um Transformationskompetenzen im Unternehmen aufzubauen. Reza Moussavian ist ein Weltbürger mit entsprechend ­internationaler Erfahrung, wenn es um den Launch ­neuer Markteinsteiger oder um die Transformation führender ­Betreiber geht. In seiner Funktion als Vice President der Group Transformational Change bei der Deutsche Telekom AG treibt er die Shareground-Initiative voran, um eine neue Kultur hinsichtlich Zusammenarbeit, Innovation und ­Umsetzung innerhalb des Unternehmens zu kreieren und zu fördern. Die Magenta MOOC ist nur eines von vielen spannenden ­Projekten des Shareground. Zuvor war Moussavian Managing Partner für die MENA-Unit der Detecon International GmbH und bei IBM und PWC Consulting als strategischer Berater tätig. Für Kunden wie Telefónica, Svyazinvest, Vodafone, Ooredoo, Etisalat und für Regulierungsbehörden im Nahen Osten und Südamerika sowie für Investoren im asiatisch-pazifischen Raum war er in mehr als 40 Ländern weltweit im Einsatz. Sein Thema war auch hier die Ende-zu-Ende-Transformation. Shareground ist die Plattform für Transformationskultur der Deutschen Telekom. Es ist eine Initiative, eine dynamische Gemein­ schaft, die danach strebt, den Wandel und die Vernetzung mit anderen anzutreiben, um die Arbeitskultur von morgen schon heute im Unternehmen zu etablieren. Dies umfasst Workshops und Coachings von Business Teams rund um das Thema neue Arbeits- und Kollaborationsmethodiken sowie kulturelle Partnerschaftsprogramme, Transformation Think Tanks, und neue Erfahrungen für Mitarbeiter, um eine innovationsorientierte Organisationskultur zu schaffen. Ziel von Shareground ist die Effektivitätsteigerung im Unternehmen. Shareground richtet sich an alle Mitarbeiter und ruft sie dazu auf, umzudenken und Transformationskompetenzen anzuwenden, neuen Schwung in die Führungsetagen zu bringen und sich auf agile, wertorientierte Umsetzung zu fokussieren, um die kulturelle Erneuerung zu fördern. DMR: Stichwort Team und Team-Performance – nach welchen Kriterien haben Sie sich eigentlich Ihr Team zusammengestellt? Moussavian: Wir hatten bei der Mitarbeiterauswahl die Ebenen strategisch vs. operativ sowie eher Challenger und kritischer Geist vs. Optimisten und Macher eingestellt. Ziel war es, eine gesunde Balance zu gewährleisten, was uns gut gelungen ist. Living Transformation ist eine grundlegende Haltungsfrage. Dies bedeutet, ein hohes Maß an Flexibilität, Selbstorganisati­ on und Eigenverantwortung vorzuleben. Letztlich mussten alle Mitarbeiter das Rüstzeug zur Veränderung von Sachverhalten neuen Inhalten mitbringen. Natürlich ist eine möglichst diverse Teamzusammenstellung sehr wichtig: unterschiedliche kulturelle Hintergründe, Fachbe­ reiche und Skillhintergründe. Dabei stand zum Beispiel nicht im Fokus, eine bestimmte HR-Kompetenz ins Team zu holen, sondern ein möglichst breites Potenzial in unserem Team vorzu­ halten.
  29. 29. 28 Detecon Management Report blue • 2014 DMR: Ein Schwerpunkt dieser Ausgabe ist der Themenkomplex „Führung“. Aktuell arbeitet die Deutsche Telekom an neuen Füh- rungsprinzipien und deren Operationalisierung in Führungskräf- teprogrammen oder Communities. Wie gestalten sich diese neuen Prinzipien und wie sieht hier insbesondere auch der Beitrag von Shareground aus? R. Moussavian: Führungskräfte sind einer der wesentlichen Treiber für jeden Transformationsprozess, insbesondere auch bei kulturellen Transformationen. Führungskräfte sind Kata­ lysatoren für Transformation. Entscheidend ist dabei, dass die Transformation vorgelebt wird durch gleiche Werte und eine positive Grundeinstellung dem Unternehmen und seinen Mit­ arbeitern gegenüber. Diese Einstellung wurde in den Leadership Principles kodifiziert, welche da lauten: Innovate, Collaborate und Empower to Perform. Was bedeutet das? Unternehmerisches Denken steht im Fokus, das heißt gemeinsam mit dem eigenen Team zum Wohle der Gesamtheit, des Unternehmens, Neues schaffen und zielgerich­ tet vorantreiben. Dabei sollen durch neue Arbeitsmethoden Führungskräfte und deren Teams befähigt werden, Dinge ein­ facher, kundenorientierter und kostenorientierter voranzubrin­ gen. Dies gelingt nur dann, wenn man effizient und effektiv zusammenarbeitet und so individuelle Potenziale freisetzt und Barrieren entfernt – die Grundlage für jede Innovation. Ein Ansatz unserer Bereichs in diesem Kontext ist unter ande­ rem die Simplicity-Initiative – dahinter steckt nicht nur eine Vereinfachung und Effizienzsteigerung, sondern insbesondere auch der Aufbau einer Vertrauenskultur, die komplexitätsab­ bauend wirkt. Ich muss meinen Kollegen und Mitarbeitern bei der Zusammenarbeit vertrauen, Fehler zulassen und die Mög­ lichkeit schaffen, gemeinsam neue und innovative Themen aus­ zuprobieren und erfolgreich zusammen voran zu bringen. Ich kann nur dann eine innovationsoffene Fehler- und Vertrau­ enskultur schaffen, wenn ich „Empower to Perform“ tagtäglich anwende und mich insbesondere auch als Führungskraft damit beschäftige, wie es mir gelingt, ein Umfeld zu schaffen, das die individuellen Potenziale der Mitarbeiter freisetzt. Auf das Prinzip “Collaborate” zahlt auch unsere Problem­ lösungsmethode „Hello Transformation“ beziehungsweise ­„Business Lab“. DMR: Das ist eine sehr interessante Idee. Allerdings ist es mit ­Sicherheit noch ein weiter Weg, diese Werte innerhalb der Telekom zu verankern. Wie wollen Sie dies schaffen beziehungsweise dabei unterstützen? R. Moussavian: Es liegt in der Natur des Menschen, kritisch gegenüber Veränderungen zu sein und den Status Quo zu ­sichern. Von daher ist der Ansatz „wir verändern die gesamte Telekom auf einmal“ mit Sicherheit nicht erfolgsversprechend. Für uns gilt „start small, but start“ – direkt starten, Erfolgsge­ schichten aufbauen und positive, qualifizierte Multiplikatoren nutzen oder aufbauen. Für uns steht „lead by example“ im Vor­ dergrund, gemeinsam mit unserer Transformationscommuni­ ty diese Erfolgsgeschichten an konkreten Herausforderungen schreiben und im Unternehmen für andere visibel machen. Wir erhoffen uns davon eine ansteckende Wirkung und einen Domino­effekt in den Konzern – so hatten wir zum Beispiel zu unserer Initiative „Magenta MOOC“ mehrere tausend An­ meldungen und dadurch eine entsprechende Breitenwirkung. Und auch über das im letzten Jahr pilotierte Format „Telekom Challenge“, bei dem ein interdisziplinäres und globales Team an einer CSR-Problemstellung unter Anwendung innovativer Methoden erfolgreich gearbeitet hat, wird noch heute sehr po­ sitiv gesprochen und ist innerhalb der Telekom weit bekannt. Wir halten nichts von großen Events oder Kampagnen, son­ dern möchten durch die gemeinsame und erfolgreiche Lösung konkreter ­Herausforderungen eine positive Veränderung her­ beiführen – das ist vielleicht nicht so schrill und laut wie eine Image-Kampagne, aber viel authentischer, nachhaltiger und mit konkretem Nutzen verbunden. DMR: Können Sie vielleicht auf einige Erfolgsbeispiele und kon- krete Initiativen eingehen? R. Moussavian: Business Lab – darunter verstehen wir eine methodische Beratung, bei der mit einer Arbeitsmethode wie Rapid Prototyping oder anderen agilen Methoden an konkreten Problemstellungen von Führungskräften und deren Teams ge­ arbeitet wird – am „offenen Herzen“. Auch hierbei geht es um Selbstbefähigung. Ein erfolgreicher Einsatz bedeutet, dass sich zukünftig die von uns beratenen Teams selbst helfen können und das Vorgehen verinnerlicht haben. Auch hier gibt uns der Erfolg recht: Es wurden bereits mehr als 35 Einsätze erfolgreich absolviert und die Pipeline ist sehr gut gefüllt.
  30. 30. 29 Detecon Management Report blue • 2014 Magenta MOOC ist eine ganz neue Art, wie Mitarbeiter kon­ zernweit interdisziplinär zusammenarbeiten. Ein interessantes Format, in dem Themen rund um Transformation, Einfach­ heit, Innovation und Entrepreneurship kombiniert werden. Dabei geht es insbesondere auch um eine smarte Kombina­ tion von internen und externen Beiträgen von Top-Experten aus Forschung und Praxis. Bei dem Magenta MOOC sollen Mitarbeiter motiviert werden, eigene innovative Ideen zu ent­ wickeln – Stichwort Selbstbefähigung! – und ihr umfassendes Wissen einzubringen. Auch dies bisher sehr erfolgreich und mit positiver Resonanz: 3.500 Teilnehmer und 120 Teams arbeiten bereichsübergreifend zu den zuvor beschriebenen Themen zu­ sammen und es ist bemerkenswert, mit welchen kreativen und dabei sehr praxisnahen Ideen die Teams rauskommen. Ich bin sehr gespannt, wie sich diese neue Form der Zusammenarbeit in der zukünftigen Arbeitsweise der teilnehmenden Mitarbeiter wiederfindet und verankern lässt und welche konkreten Innova­ tionen für die Deutsche Telekom herauskommen. Und ich bin sehr zuversichtlich, dass wir durch solche Formate einen kultu­ rellen Wandel herbeiführen können. Daneben gibt es noch Simplicity, Transformation Think Tanks – und was ab Mai 2015 im Berliner Shareground-Gebäude en top passieren wird, das erzähle ich im nächsten Jahr. Noch ein Wort zu den Initiativen: Bei allem ist es uns wichtig, dass die Begeisterung nicht zu kurz kommt – eine der wich­ tigsten Eigenschaften von „High-performing Teams“ und mit­ unter ein Unterscheidungsmerkmal zum Mittelmaß. Durch die von uns bereitgestellten Formate und Plattformen werden Potenziale von Mitarbeitern geradezu entfesselt. Das sehr po­ sitive Feedback und die enorme Nachfrage geben uns Recht und motivieren uns sehr, den beschrittenen Weg weiter voran zu treiben. DMR: Sie erwähnten, dass Kundenorientierung bei Ihrer Arbeit eine wichtige Rolle spielt. Kundenorientierung ist als Buzzword all- gegenwärtig.Was verstehen Sie im eigenen Arbeitskontext darunter? R. Moussavian: Unter Kunden verstehe ich Nutzer, und dies bedeutet nicht unbedingt immer ein Endkunde – letztlich hat jeder einen Abnehmer, einen Nutzer seiner Leistung und Arbeit. Daher sollten bereits in einer frühen Phase die Bedürfnisse der Nutzer erfasst und der Kern der täglichen Arbeit stärker in die bestehenden Prozesse integriert werden. Entscheidend ist, sich immer wieder die Frage zu stellen, welche Aktivität, welcher Prozess, welches Dokument oder welcher Output überhaupt dem Nutzer dient oder aus Nutzersicht vereinfacht, verbessert oder sogar ganz weggelassen werden kann – ein Kern unserer Simplicity-Initiative. Vielfach stellt man dabei fest, dass Aktivi­ täten und Beschäftigungen quasi „ins Leere“ laufen und es gar keinen Nutzer am anderen Ende gibt. Von daher muss das eige­ ne Tun dahingehend laufend hinterfragt werden. Am Ende sollte sich dies dann für ein Unternehmen auch in einem erhöhten Marken- beziehungsweise Kundenwert ­widerspiegeln. Allerdings halte ich nichts davon, alles an einem künstlichen Kundenbegriff auszurichten und das Unternehmen gewaltsam auf einen artifiziellen Endkunden auszurichten. Es geht vielmehr um die Frage: Wem schaffe ich durch diese Ak­ tivität welchen zusätzlichen Nutzen und wie kann ich dies auf eine möglichst effiziente, einfache und unkomplizierte Art errei­ chen! Manchmal bedeutet das auch „Best Service is No Service“. DMR: Zum Ende unseres Gesprächs noch ein kleiner Ausblick: Quo vadis Shareground? Wenn Sie in die Glaskugel schauen könnten, wo sehen Sie Ihren Bereich in der Zukunft beziehungs- weise wo würden Sie ihn gerne sehen? R. Moussavian: In zehn Jahren sollte es unseren Bereich mög­ lichst nicht mehr geben, da alle unsere Methoden und Arbeits­ werte fest in der DNA des Unternehmens integriert sind und täglich nahezu automatisch Anwendung finden. Unser Auftrag ist ja die Transformations- und Innovationsfähigkeit des Kon­ zerns zu erhöhen. Ziel muss sein, dies möglichst bald zu errei­ chen. Schauen wir uns ein kleineres Zeitfenster von zirka fünf Jahren an, so ist das Ziel, ein integrierter Bestandteil des Operating Model des COO zu sein, unser Transformationsverständnis dort entsprechend zu verankern und bei der zukünftigen Ausge­ staltung der Aufbau- und Ablauforganisation sowie dem Aufset­ zen strategischer Initiativen zu berücksichtigen. Jenseits von jeder organisatorischen Verankerung verstehen wir unsere Mission dabei insbesondere auch darin, unsere Mitar­ beiter und Führungskräfte durch neue Methoden und Ansätze immer wieder aufs Neue zu überraschen, aus ihrer Komfortzone zu holen und zu begeistern. Dies trägt effektiv zu einer positiven Transformations- und Innovationskultur bei.
  31. 31. 30 Detecon Management Report blue • 2014 er Begriff „Intrapreneurship“ fällt in Gesprächen zu Inno­ vationen und Innovationsförderung immer öfter. Doch was ver­ steckt sich hinter diesem Modewort und welchen Vorteil kön­ nen Unternehmen über „Intrapreneuere“ in den eigenen Reihen ziehen? Die Zusammensetzung der Begriffe „Intracorporate“ und ­„Entrepreneurship“ brachte das Kunstwort „Intrapreneurship“ hervor, welcher einen Prozess beschreibt, in dem Individuen oder Gruppen in die Rolle eines Entrepreneurs schlüpfen und mittels Ressourcenbündelung Innovationen am eigenen Ar­ beitsplatz entwickeln. Durch spontane Initiativen seitens der Mitarbeiter können Unternehmen somit bisher unentdeckte Geschäftsfelder erschließen oder sogar die interne Organisation überdenken und optimieren. Gerade diese Initiativen „von in­ nen“ dienen als Innovationstreiber und bieten einen Mehrwert für beide Seiten – der Mitarbeiterschaft und dem Unternehmen selbst. Intrapreneurship im eigenen Unternehmen strategisch einbinden Durch den besonderen Einsatz von einzelnen Mitarbeitern oder Mitarbeitergruppen innerhalb eines Unternehmens werden in D Innovation als zentraler Bestandteil der Unternehmenskultur Intrapreneurship etablierten Unternehmen innovative Geschäftssegmente auf­ gebaut oder strategische Neuausrichtungen angestoßen. 3M, Apple oder Google haben es vorgemacht. Sie unterstützen ihre Mitarbeiter durch verschiedene Maßnahmen, um das eigene In­ novationspotenzial zu entfalten und bieten Freiräume, sich am eigenen Arbeitsplatz als Unternehmer zu etablieren. Nun ziehen zahlreiche Unternehmen nach und sehen Intrapreneurship als Bestandteil der Unternehmenskultur. Allerdings bedarf es zwei wichtiger Faktoren, ohne die Intrapre­ neurship nicht umgesetzt werden kann: 1. Motivation und Unterstützung seitens des Senior Managements. 2. Die Sicherheit, dass bei Versagen einer Geschäftsidee Intrapreneuere nicht bestraft werden oder sogar ihren Job verlieren. Unternehmerische Kreativität wird durch starre Strukturen gehemmt Einer internationalen Umfrage der Wirtschaftsprüfungsgesell­ schaft Ernst & Young zufolge waren 82 Prozent der 263 be­ Immer mehr Unternehmen erkennen den Mehrwert von Intrapreneurship und implementieren Maßnahmen, die einzelne Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen in ihrem unternehmerischen ­Handeln unterstützen. Grund dafür ist die Innovationskraft, die innerhalb eines Unternehmens – nämlich in der Mitarbeiterschaft – liegt. Organisationsmitglieder aus den eigenen Reihen sind am Puls des Geschäftes und kennen die Herausforderungen des Marktes. Wir zeigen sechs ­Strategien wie Unternehmen Innovation von innen schöpfen, um Intrapreneurship als ­strategischen Erfolgs- faktor nutzen zu können.
  32. 32. 31 Detecon Management Report blue • 2014 fragten Entrepreneurs sich einig, dass Innovation entscheidend für das Wachstum eines Geschäftes ist. Gerade in dieser Hin­ sicht bedarf es für Innovation lockre und agile Organisations­ strukturen, welche Kreativität anregen und Rückschläge verar­ beiten können. Große etablierte Unternehmen haben oft starre, hierarchisch institutionalisierte Strukturen, die unternehme­ rischen Geist ersticken und Wachstum eingrenzen. Interessant ist zu sehen, dass nahezu die Hälfte der Befragten – 49 Prozent – die Ansicht teilt, dass Innovation schwieriger geworden ist, insbesondere aufgrund zunehmender Größe und Komplexität der Organisationen.* Sechs Strategien zur Förderung der eigenen Innovationskraft Angesichts der steigenden starken Konkurrenz auf internatio­ nalen Märkten steigt die Bedeutung von Innovationen enorm, um Unternehmen einen Vorsprung im globalen Wettbewerb zu ermöglichen. Und der beste Weg, dies zu tun, geht über die Nutzung schon vorhandener Ressourcen: die eigenen Mitarbei­ ter. Doch wie können Unternehmen die Kreativität innerhalb der Mitarbeiterschaft anregen, um Innovation zu ermöglichen und zu fördern? Welche praktischen Maßnahmen müssen um­ gesetzt werden, um Innovation als Teil der Unternehmenskultur zu verankern? Nach Auswertung zahlreicher Umfragen bei Führungskräften und etablierten akademischen Instituten konnten sechs Strate­ gien identifiziert werden: 1. Aufbau einer formalen Struktur für Intrapreneurship. Geben Sie Ihren Mitarbeitern genug Zeit neben Ihrem „Tagesgeschäft“, um auf kreativen Projekten zu arbeiten, und implementieren Sie einen formalen Prozess für die Entwicklung neuer Produkte oder Geschäftsideen. 2. Eigene Mitarbeiter nach Ideen und Anregungen fragen. Ihre Angestellten haben ihre Finger am Puls des Marktes. Ermuti­ gen Sie jeden Mitarbeiter, ganz gleich in welchem Rang oder ­welcher Funktion, zum Innovationsdialog beizutragen. 3. Versammeln und entfesseln einer vielfältigen Belegschaft. Wissenschaftliche Untersuchungen bestätigen, dass Gruppen, welche mit unterschiedlichen Blickrichtungen zusammenge­ setzt sind, bessere Ideen und Produkte entwickeln. Nutzen Sie diese facettenreiche Energiequelle. 4. Gestaltung eines Karrierepfads für Intrapreneure. Intrapre­ neure sind zum größten Teil Einzelgänger, die konventionelle administrative Arbeit ablehnen. Suchen Sie neue Wege und bieten Sie Ihren Mitarbeitern attraktive Perspektiven für den beruflichen Aufstieg. 5. Erkundung staatlicher Anreize für Innovationen. Erforschen Sie, wie staatliche Subventionen Ihre unternehmerischen Akti­ vitäten unterstützen können. Regierungen auf der ganzen Welt bieten neue Steuererleichterungen und andere Anreize, insbe­ sondere im Bereiche Forschung und Entwicklung – Unterneh­ men wiederum fordern Regierungen zur Unterstützung von Innovation auf. 6. Auf Rückschläge vorbereitet sein. Kühne Ideen können auch fehlschlagen. Seien Sie sich dessen bewusst, dass nicht alle Ideen erfolgreich umzusetzen sind. Bereiten Sie sich auf Rückschläge, interne Konflikte, finanzielle Risiken und auf Streitkämpfe über intellektuelles Eigentum vor. Während diese Leitlinien keineswegs als Erfolgsgaranten gese­ hen werden sollten, bieten sie dennoch einen strategischen Plan, um organisationelle Verstrickungen in Unternehmen aufzu­ lockern und ein unterstützendes Umfeld für kreative Prozesse zu schaffen. Zudem verfolgen diese sechs Strategien ein Schlüs­ selziel: die Institutionalisierung von Intrapreneurship, so dass unternehmerisches Engagement der Mitarbeiter zur Förderung der Innovationskraft ein untrennbarer Teil der Unternehmens­ kultur wird. Nur dann kann der Prozess der kontinuierlichen Innovation erhalten werden. Intrapreneurship als strategischer Erfolgsfaktor Es ist festzuhalten, dass Intrapreneurship ein strategischer Er­ folgsfaktor für innovative Unternehmen ist. Auch im Hinblick auf die Erwartungen der Generation Y an Arbeitsplatz und Arbeitgeber gewinnen flacher werdenden Hierarchieebenen, autarkes Handeln, das Übernehmen von Verantwortung und die Kompetenz, Probleme zu lösen, an Bedeutung. Hier stärkt die effektive Einbindung unternehmerisch denkender und han­ delnder Personen die Organisation im wirtschaftlichen und so­ zialen Sinne und ermöglicht die Leistung eines hohen Beitrags zum Unternehmenserfolg. * Quelle: Siegerstrategien im deutschen Mittelstand 2013, Studie, Ernst & Yount 2014
  33. 33. 32 Detecon Management Report blue • 2014 Ein nachhaltiges Transformationsprogramm stärkt die Wettbewerbsfähigkeit Ein dynamisches Marktumfeld bedingt immer wieder Anpassungen in Organisationen. Dass sich Quick-wins und Nachhaltigkeit dabei nicht ausschließen müssen, zeigt das Transformationsprogramm von E.ON. Michael Kamsteeg, Leiter dieses Programms, sprach mit DMR BLUE über den Erfolgsfaktor Leadership. Interview mit Michael Kamsteeg, Leiter des „E.ON 2.0“ Kostensenkungs- und Restrukturierungsprogramms
  34. 34. 33 Detecon Management Report blue • 2014 MR: E.ON 2.0 ist wahrscheinlich eines der größten Trans- formationsprogramme, die E.ON bisher unternommen hat. Was waren die Auslöser dafür, dieses Programm aufzusetzen? M. Kamsteeg: Das Programm wurde im Sommer 2011 ge­ startet. Unser Marktumfeld hatte sich verändert: Zunehmende Überkapazitäten, insbesondere im Erzeugungsgeschäft, und eine höhere Wettbewerbsintensität im Markt, neue Technologien, gerade bei der regenerativen, dezentralen Energieversorgung und veränderte politische und regulatorische Rahmenbedin­ gungen – Stichwort Ausstieg aus der Kernenergie – haben uns vor ­Herausforderungen gestellt, die ein „weiter so“ unmöglich gemacht haben. Wir wollten uns diesen Veränderungen aktiv stellen, um auch in Zukunft in unserer Branche führend zu sein. DMR: Mit welcher Zielsetzung wurde das Programm aufgesetzt: primär, um Kosten zu senken und Personal abzubauen oder spielten auch kulturelle Aspekte eine Rolle? M. Kamsteeg: Primäres Ziel ist der Kostenabbau, um unse­ re Wettbewerbsfähigkeit langfristig sicherzustellen, sowie die ­Freisetzung finanzieller Ressourcen für den weiteren Aus- und Umbau unseres Energiegeschäfts. E.ON möchte zu den Top- Quartil-Unternehmen in den administrativen und operativen Funktionen gehören. Allerdings muss auch die Nachhaltigkeit der Einsparungen gewährleistet werden. Bei einem Programm unseres Umfangs funktioniert dies nur mit einem grundlegen­ den kulturellen Wandel. Die Entwicklung und Einführung ­einer Performance-Kultur, in der kontinuierliche Verbesserung gelebt wird, ist daher auch essenzielle Zielsetzung des E.ON 2.0 Programms. DMR: Welches waren die Haupthebel, um die Zielsetzung zu er- reichen? M. Kamsteeg: Wir haben in allen Bereichen des Konzerns Ver­ besserungen umgesetzt. Das beinhaltet strukturelle Verände­ rungen wie die Zusammenlegung und Verlegung von Holding- Gesellschaften und operativen Geschäften, die Verbesserung in administrativen Funktionen, beispielsweise durch die Bün­ delung von Finanz- und HR-Aktivitäten in Business Service Center oder Center of Competence, Kosteneinsparungen in der Beschaffung von Material und Services sowie Effizienzverbes­ serungen in allen operativen Bereichen. Hierzu gehören zum Beispiel Lean-Maßnahmen in der Erzeugung, im Netzgeschäft und im Vertrieb. DMR: Häufig werden in Effizienzprogrammen langfristige Poten- ziale auf Kosten kurzfristiger „Quick-Wins“ aufgegeben oder nicht genutzt. Wie sah dies im Rahmen von E.ON 2.0 aus? M. Kamsteeg: Um die ambitionierten Einsparziele zu erreichen, mussten sowohl Quick-wins als auch langfristige Potenziale gehoben werden. In jedem Fall wurde bei allen Maßnahmen darauf geachtet, dass diese nachhaltig sind. Nicht nachhaltige Kostensenkungsmaßnahmen sind zwar ebenso erfolgswirksam, wurden aber nicht auf die Erreichung der Programmziele ange­ rechnet. DMR: Wenn Sie einen Blick zurück wagen: Was waren zu Beginn die größten Widerstände und Kritikpunkte, mit denen das Pro- gramm konfrontiert wurde? M. Kamsteeg: Teil unseres Programms ist ein substanzieller Personalabbau. Durch frühzeitiges Einbeziehen der Mitbestim­ mung und durch klare Kommunikation von Beginn an konnten wir aber unsere Organisation von der Notwendigkeit und der fairen Ausgewogenheit der Maßnahmen überzeugen. Wir haben darüber hinaus grundlegende strukturelle Veränderungen gleich zu Beginn entschieden, ambitionierte Ziele gesetzt und kom­ muniziert. Von den Zielen sind wir im Programmverlauf nicht abgewichen und haben diese bislang planmäßig umgesetzt und konsequent nachverfolgt. DMR: Das Fokusthema unserer aktuellen Ausgabe heißt ­„Leadership“: Welche Rolle hat das Management im Transforma­ tionsprozess gespielt und wie wurde insbesondere die Einbindung des ­Mittelmanagements sichergestellt? M. Kamsteeg: Leadership zu zeigen war ein wichtiges Prinzip auf allen Ebenen in unserem Transformationsprogramm. Wir hatten von Anfang an die volle Unterstützung durch unsere Vor­ stände und oberen Führungskräfte. Auch die mittlere Manage­ mentebene wurde früh einbezogen und somit von Betroffenen D
  35. 35. 34 Detecon Management Report blue • 2014 Michael Kamsteeg ist seit 1995 in verschiedenen kaufmännischen Funktionen im E.ON Konzern tätig. Neben Positionen im Rechnungs­ wesen, Finanzen, Controlling war er CFO einer Managementeinheit in Rumänien. Als Projektleiter hat er bereits verschiedene Transforma­ tionsprogramme begleitet und leitete das E.ON 2.0 Kostensenkungs- und Restrukturierungsprogramms. Seit Anfang April ist er CFO der Global Units E.ON Generation und E.ON Climate & Renewables.

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