Für das Scheitern von Projekten können viele Ursachen ausschlaggebend sein – meist stehen unausgesprochene Konflikte dahinter.

1. Wie erkennen Sie, dass Ihr Projekt vor die Wand fährt – und wie Sie es noch retten
können
Für das Scheitern von Projekten können viele Ursachen ausschlaggebend sein –
meist stehen unausgesprochene Konflikte dahinter
von Hauke Thun
Ist erst einmal das große Schweigen ausgebrochen und die Mitarbeiter Ihres Projekts haben
sich nichts mehr zu sagen – spätestens dann sollten bei Ihnen die Alarmglocken läuten.
Denn ist die Kommunikation derart gestört, findet kein reibungsloser Austausch von
Informationen mehr statt und Transparenz ist nicht mehr gegeben – essentielle
Voraussetzungen, ohne die ein Projekt nicht über die Ziellinie geführt werden kann. Weitere
Symptome akut gefährdeter Projekte sind steigende Krankenstände, eine abfallende
Motivationskurve, offene Konflikte, das Vernebeln von Verantwortlichkeiten sowie der
vermehrte Austausch externer Dienstleister. Alles untrügliche Signale dafür, dass Teilziele
oder das Vorhaben in seiner Gesamtheit nicht mehr zu erreichen sind, wenn nicht
schnellstens gegen gesteuert wird.
Kommunikationsblockaden sind immer ein deutlicher Hinweis auf ungelöste Konflikte.
Persönliche Konflikte zwischen einzelnen Mitarbeitern oder den Kulturen verschiedener
Gewerke, Hierarchiestufen oder Unternehmensteile. Die Konfliktlinien zu erkennen, den
Ursachen auf den Grund zu gehen sowie die Missstände transparent zu machen, gehört zu
den Aufgaben des Projektmanagers. Doch häufig stößt er schnell an seine Grenzen, weil
die Ursachen der Auseinandersetzung meist außerordentlich komplex sind.
So werden Projekte gern zum Spielball unterschiedlicher Interessen von Stakeholdern und
Projektbeteiligten oder fallen einer veränderten, oftmals verdeckten Agenda der
Geschäftsführung zum Opfer. Mitunter steht auch die Organisationsstruktur der Entfaltung
einer Projektkultur im Wege. So stellen Großunternehmen mit Matrixstruktur eine ganz
besondere Herausforderung für jeden Projektmanager dar – ohne einen starken, in
Geschäftsführung oder Vorstand aufgehängten Projekt-Sponsor sind die Möglichkeiten, das
Projekt erfolgreich abzuschließen, außerordentlich begrenzt.
So stellen Großunternehmen mit Matrixstruktur eine ganz besondere Herausforderung für
jeden Projektmanager dar – ohne einen starken, in Geschäftsführung oder Vorstand
aufgehängten Projekt-Sponsor sind die Möglichkeiten, das Projekt erfolgreich abzuschließen,
außerordentlich begrenzt.
Doch wie lässt sich über das Verhalten der Mitarbeiter hinaus erkennen, dass ein Projekt
akut gefährdet ist? Klare Hinweise darauf liefert das sogenannte „magische Dreieck“: Es
stellt die Faktoren ZEIT – BUDGET – QUALITÄT in Beziehung zueinander. Gerät das
Projekt aus dem Gleichgewicht, laufen die Vorgaben in mindestens einem dieser Bereiche
erkennbar aus dem Ruder. Das kann beispielsweise bedeuten, dass zwar der Zeitplan
eingehalten wird, dafür aber die Kosten weit über Plan liegen. In anderen Fällen bleiben etwa
Termine und die Ausgaben im vorgesehenen Rahmen, dafür lässt die Qualität der
(Zwischen-)Ergebnisse zu wünschen übrig.
Ist die Lage derart verfahren, reagieren viele Geschäftsführer, in dem sie den
Projektmanager austauschen. Besser wäre es, ihm die Unterstützung zu gewähren, die er
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2. braucht, um seinen Job erfolgreich zu Ende führen zu können. Entweder in Form eines
internen Coaches oder Mentoren, der dem Projektmanager zur Seite gestellt wird oder mit
Hilfe zusätzlicher externer Projektmanagement-Kapazitäten. Sie bringen ihre Erfahrungen
ein und können unabhängiger agieren, indem sie etwa Strukturen und Befindlichkeiten
umgehen oder durch eine gezielte Eskalation zu einer schnellen Klärung der
Interessensgegensätze kommen. Auf diese Weise beseitigen sie Kommunikationsblockaden
und bringen das Projekt wieder in Gang.
Den sozialen Fähigkeiten des Projektmanagers kommt grundsätzlich eine sehr hohe
Bedeutung zu – das gilt bei gefährdeten Vorhaben umso mehr. Er muss sich den Respekt
und das Vertrauen seiner Projektmitarbeiter verschaffen, in dem er sich um sie kümmert, ihre
Standpunkte ernst nimmt und persönliche Wertschätzung vermittelt. Nur so gelingt es ihm,
die Sprachlosigkeit innerhalb des Teams zu überwinden, die Konfliktpunkte zu identifizieren
und jeden einzelnen für die Fortsetzung einer konstruktiven Zusammenarbeit zu gewinnen.
Die wichtigsten Schritte zur Rettung akut gefährdeter Projekte
Sichten Sie alle vorliegenden Unterlagen und Reports und finden Sie im persönlichen
Gespräch mit allen Mitarbeitern, Stakeholdern und Kunden heraus, wo das Projekt
wirklich steht und wie die Krise entstanden ist. Das Ergebnis muss allen Beteiligten -
auch den Kunden - ungeschönt mitgeteilt werden.
Bestehende Konflikte müssen analysiert und thematisiert werden. Es hat sich bewährt,
die Konfliktargumente zu visualisieren, sie einzuordnen und sie von der Beziehungs- auf
die Sachebene zu bringen. Mit der angestauten Emotionalität sollte der Projektmanager
angemessen, gelassen und ruhig umgehen.
Klären Sie, wie Auftraggeber, Kunden und Stakeholder inzwischen zu dem Projekt
stehen und ob sich deren Ziele und Prioritäten womöglich verändert haben. Häufig sind
die Probleme im Projektumfeld größer als im Projekt selbst.
Sind die Ziele klar und S.M.A.R.T (spezifisch, messbar, angemessen, realistisch,
terminiert) definiert? Überprüfen Sie alle qualitativen und quantitativen Anforderungen auf
ihre Erreichbarkeit. Sollten sich im Projektverlauf Änderungen ergeben, regelt ein aktives
Änderungsmanagement, wie damit konkret umzugehen ist. Dabei muss auch deutlich
werden, welche Auswirkungen Änderungen auf die Zeit- und Budgetplanung haben.
Sammeln und bewerten Sie nach der Bestandsaufnahme Lösungsalternativen und
verabschieden sie anschließend im Lenkungsausschuss eine Lösung für das weitere
Vorgehen, die von allen Beteiligten mitgetragen wird. Jetzt kommt es ganz besonders
darauf an, realistische Meilensteine für die nächsten Wochen zu setzen sowie sinnvolle
Arbeitspakete zu schnüren beziehungsweise bestehende neu zu priorisieren.
Die Ursachen für die Schräglage des Projekts sollten im Rahmen eines
Risikomanagements besonders im Blick behalten werden, damit der Projektmanager im
Wiederholungsfalle rechtzeitig eingreifen kann. Dazu muss eventuell die Reporting-
Routine erweitert oder neu definiert werden.
Realisieren Sie schnell Erfolge! Rasch umzusetzende, wenn auch kleine Fortschritte
bringen wieder Bewegung ins Projekt und motivieren das Team.
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3. Fazit
Eine vollständige Kenntnis der Faktenlage und der Konfliktlinien sind ebenso wie das
persönliche Gespräch mit den Beteiligten und ein von allen Seiten getragener Notfallplan
essentiell, wenn ein gefährdetes Projekt wieder aufs Gleis gesetzt werden soll. Diese
Aufgabe stellt hohe Anforderungen an die soziale Kompetenz des Projektmanagers, seine
Konfliktfähigkeit und Integrationskraft. Doch ohne die Einlassung der Geschäftsführung und
des Projekt-Sponsoren kommt selbst der erfahrenste Projektmanager nicht weit – sie sind
gut beraten, ihn nach Kräften zu unterstützten und ihm bei Bedarf Spezialisten zur Seite zu
stellen, wenn das Projekt erfolgreich beendet werden soll.
Hamburg, 14. Januar 2010
Der Autor
Hauke Thun ist Gründer und Inhaber von PM Firefighters (www.pm-firefighters.eu). Vor
der Gründung seines Unternehmens im Jahr 2003 war der Dipl.-Ing. der Technischen
Informatik 18 Jahre in unterschiedlichen Funktionen in den Bereichen Software-
Entwicklung, Projektmanagement und Unternehmensführung tätig. Zu seinen
Stationen gehören die IDM Inc., G+J EMS GmbH, HTC Babelsberg GmbH, e-dict
GmbH (Geschäftsführer), 7d AG (Vorstand), divine GmbH (Director Quality
Management). Thun verfügt über Zertifizierungen nach GPM / IPMA Level D und PMI /
PMP. Er engagiert sich außerdem international, so etwa als Assessor für den
International Project Excellence Award (IPMA).
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