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braucht, um seinen Job erfolgreich zu Ende führen zu können. Entweder in Form einesinternen Coaches oder Mentoren, der dem...
FazitEine vollständige Kenntnis der Faktenlage und der Konfliktlinien sind ebenso wie daspersönliche Gespräch mit den Bete...
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Wie erkennen Sie, dass Ihr Projekt vor die Wand fährt – und wie Sie es noch retten können

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Für das Scheitern von Projekten können viele Ursachen ausschlaggebend sein – meist stehen unausgesprochene Konflikte dahinter.

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Wie erkennen Sie, dass Ihr Projekt vor die Wand fährt – und wie Sie es noch retten können

  1. 1. Wie erkennen Sie, dass Ihr Projekt vor die Wand fährt – und wie Sie es noch rettenkönnenFür das Scheitern von Projekten können viele Ursachen ausschlaggebend sein –meist stehen unausgesprochene Konflikte dahintervon Hauke ThunIst erst einmal das große Schweigen ausgebrochen und die Mitarbeiter Ihres Projekts habensich nichts mehr zu sagen – spätestens dann sollten bei Ihnen die Alarmglocken läuten.Denn ist die Kommunikation derart gestört, findet kein reibungsloser Austausch vonInformationen mehr statt und Transparenz ist nicht mehr gegeben – essentielleVoraussetzungen, ohne die ein Projekt nicht über die Ziellinie geführt werden kann. WeitereSymptome akut gefährdeter Projekte sind steigende Krankenstände, eine abfallendeMotivationskurve, offene Konflikte, das Vernebeln von Verantwortlichkeiten sowie dervermehrte Austausch externer Dienstleister. Alles untrügliche Signale dafür, dass Teilzieleoder das Vorhaben in seiner Gesamtheit nicht mehr zu erreichen sind, wenn nichtschnellstens gegen gesteuert wird.Kommunikationsblockaden sind immer ein deutlicher Hinweis auf ungelöste Konflikte.Persönliche Konflikte zwischen einzelnen Mitarbeitern oder den Kulturen verschiedenerGewerke, Hierarchiestufen oder Unternehmensteile. Die Konfliktlinien zu erkennen, denUrsachen auf den Grund zu gehen sowie die Missstände transparent zu machen, gehört zuden Aufgaben des Projektmanagers. Doch häufig stößt er schnell an seine Grenzen, weildie Ursachen der Auseinandersetzung meist außerordentlich komplex sind.So werden Projekte gern zum Spielball unterschiedlicher Interessen von Stakeholdern undProjektbeteiligten oder fallen einer veränderten, oftmals verdeckten Agenda derGeschäftsführung zum Opfer. Mitunter steht auch die Organisationsstruktur der Entfaltungeiner Projektkultur im Wege. So stellen Großunternehmen mit Matrixstruktur eine ganzbesondere Herausforderung für jeden Projektmanager dar – ohne einen starken, inGeschäftsführung oder Vorstand aufgehängten Projekt-Sponsor sind die Möglichkeiten, dasProjekt erfolgreich abzuschließen, außerordentlich begrenzt.So stellen Großunternehmen mit Matrixstruktur eine ganz besondere Herausforderung fürjeden Projektmanager dar – ohne einen starken, in Geschäftsführung oder Vorstandaufgehängten Projekt-Sponsor sind die Möglichkeiten, das Projekt erfolgreich abzuschließen,außerordentlich begrenzt.Doch wie lässt sich über das Verhalten der Mitarbeiter hinaus erkennen, dass ein Projektakut gefährdet ist? Klare Hinweise darauf liefert das sogenannte „magische Dreieck“: Esstellt die Faktoren ZEIT – BUDGET – QUALITÄT in Beziehung zueinander. Gerät dasProjekt aus dem Gleichgewicht, laufen die Vorgaben in mindestens einem dieser Bereicheerkennbar aus dem Ruder. Das kann beispielsweise bedeuten, dass zwar der Zeitplaneingehalten wird, dafür aber die Kosten weit über Plan liegen. In anderen Fällen bleiben etwaTermine und die Ausgaben im vorgesehenen Rahmen, dafür lässt die Qualität der(Zwischen-)Ergebnisse zu wünschen übrig.Ist die Lage derart verfahren, reagieren viele Geschäftsführer, in dem sie denProjektmanager austauschen. Besser wäre es, ihm die Unterstützung zu gewähren, die erPM FIREFIGHTERS Project Management GmbH l Gänsemarkt 44 l 20354 Hamburg l E-Mail: kontakt@pmff.eu
  2. 2. braucht, um seinen Job erfolgreich zu Ende führen zu können. Entweder in Form einesinternen Coaches oder Mentoren, der dem Projektmanager zur Seite gestellt wird oder mitHilfe zusätzlicher externer Projektmanagement-Kapazitäten. Sie bringen ihre Erfahrungenein und können unabhängiger agieren, indem sie etwa Strukturen und Befindlichkeitenumgehen oder durch eine gezielte Eskalation zu einer schnellen Klärung derInteressensgegensätze kommen. Auf diese Weise beseitigen sie Kommunikationsblockadenund bringen das Projekt wieder in Gang.Den sozialen Fähigkeiten des Projektmanagers kommt grundsätzlich eine sehr hoheBedeutung zu – das gilt bei gefährdeten Vorhaben umso mehr. Er muss sich den Respektund das Vertrauen seiner Projektmitarbeiter verschaffen, in dem er sich um sie kümmert, ihreStandpunkte ernst nimmt und persönliche Wertschätzung vermittelt. Nur so gelingt es ihm,die Sprachlosigkeit innerhalb des Teams zu überwinden, die Konfliktpunkte zu identifizierenund jeden einzelnen für die Fortsetzung einer konstruktiven Zusammenarbeit zu gewinnen.Die wichtigsten Schritte zur Rettung akut gefährdeter Projekte Sichten Sie alle vorliegenden Unterlagen und Reports und finden Sie im persönlichen Gespräch mit allen Mitarbeitern, Stakeholdern und Kunden heraus, wo das Projekt wirklich steht und wie die Krise entstanden ist. Das Ergebnis muss allen Beteiligten - auch den Kunden - ungeschönt mitgeteilt werden. Bestehende Konflikte müssen analysiert und thematisiert werden. Es hat sich bewährt, die Konfliktargumente zu visualisieren, sie einzuordnen und sie von der Beziehungs- auf die Sachebene zu bringen. Mit der angestauten Emotionalität sollte der Projektmanager angemessen, gelassen und ruhig umgehen. Klären Sie, wie Auftraggeber, Kunden und Stakeholder inzwischen zu dem Projekt stehen und ob sich deren Ziele und Prioritäten womöglich verändert haben. Häufig sind die Probleme im Projektumfeld größer als im Projekt selbst. Sind die Ziele klar und S.M.A.R.T (spezifisch, messbar, angemessen, realistisch, terminiert) definiert? Überprüfen Sie alle qualitativen und quantitativen Anforderungen auf ihre Erreichbarkeit. Sollten sich im Projektverlauf Änderungen ergeben, regelt ein aktives Änderungsmanagement, wie damit konkret umzugehen ist. Dabei muss auch deutlich werden, welche Auswirkungen Änderungen auf die Zeit- und Budgetplanung haben. Sammeln und bewerten Sie nach der Bestandsaufnahme Lösungsalternativen und verabschieden sie anschließend im Lenkungsausschuss eine Lösung für das weitere Vorgehen, die von allen Beteiligten mitgetragen wird. Jetzt kommt es ganz besonders darauf an, realistische Meilensteine für die nächsten Wochen zu setzen sowie sinnvolle Arbeitspakete zu schnüren beziehungsweise bestehende neu zu priorisieren. Die Ursachen für die Schräglage des Projekts sollten im Rahmen eines Risikomanagements besonders im Blick behalten werden, damit der Projektmanager im Wiederholungsfalle rechtzeitig eingreifen kann. Dazu muss eventuell die Reporting- Routine erweitert oder neu definiert werden. Realisieren Sie schnell Erfolge! Rasch umzusetzende, wenn auch kleine Fortschritte bringen wieder Bewegung ins Projekt und motivieren das Team.PM FIREFIGHTERS Project Management GmbH l Gänsemarkt 44 l 20354 Hamburg l E-Mail: kontakt@pmff.eu
  3. 3. FazitEine vollständige Kenntnis der Faktenlage und der Konfliktlinien sind ebenso wie daspersönliche Gespräch mit den Beteiligten und ein von allen Seiten getragener Notfallplanessentiell, wenn ein gefährdetes Projekt wieder aufs Gleis gesetzt werden soll. DieseAufgabe stellt hohe Anforderungen an die soziale Kompetenz des Projektmanagers, seineKonfliktfähigkeit und Integrationskraft. Doch ohne die Einlassung der Geschäftsführung unddes Projekt-Sponsoren kommt selbst der erfahrenste Projektmanager nicht weit – sie sindgut beraten, ihn nach Kräften zu unterstützten und ihm bei Bedarf Spezialisten zur Seite zustellen, wenn das Projekt erfolgreich beendet werden soll.Hamburg, 14. Januar 2010 Der Autor Hauke Thun ist Gründer und Inhaber von PM Firefighters (www.pm-firefighters.eu). Vor der Gründung seines Unternehmens im Jahr 2003 war der Dipl.-Ing. der Technischen Informatik 18 Jahre in unterschiedlichen Funktionen in den Bereichen Software- Entwicklung, Projektmanagement und Unternehmensführung tätig. Zu seinen Stationen gehören die IDM Inc., G+J EMS GmbH, HTC Babelsberg GmbH, e-dict GmbH (Geschäftsführer), 7d AG (Vorstand), divine GmbH (Director Quality Management). Thun verfügt über Zertifizierungen nach GPM / IPMA Level D und PMI / PMP. Er engagiert sich außerdem international, so etwa als Assessor für den International Project Excellence Award (IPMA).PM FIREFIGHTERS Project Management GmbH l Gänsemarkt 44 l 20354 Hamburg l E-Mail: kontakt@pmff.eu

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