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Von den gefürchteten „90-Prozent-Projekten“ – und wie man sie bewältigt

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Speziell Unternehmen der IT-Branche sind immer wieder mit dem Phänomen unvollendeter Projekte konfrontiert – oft sind festgefahrene Meinungen über die Fähigkeiten von Kunden und eigenen Mitarbeitern die Ursache - von Walter Petri, PM Associate der PM Firefighters

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Von den gefürchteten „90-Prozent-Projekten“ – und wie man sie bewältigt

  1. 1. Von den gefürchteten „90-Prozent-Projekten“ – und wie man sie bewältigtSpeziell Unternehmen der IT-Branche sind immer wieder mit dem Phänomenunvollendeter Projekte konfrontiert – oft sind festgefahrene Meinungen über dieFähigkeiten von Kunden und eigenen Mitarbeitern die Ursachevon Walter Petri, PM Associate der PM FirefightersWer in der IT-Branche arbeitet, egal ob auf Kunden- oder Dienstleisterseite, kennt dasPhänomen von Projekten, die zwar seit langer Zeit fast fertig sind, aber trotzdem nie ganzabgeschlossen werden. Die Rede ist von Vorhaben, die zu 90 Prozent dem vereinbartenLeistungsumfang entsprechen, aber nicht abgenommen werden, weil etwa nochBeschreibungen, Funktionalitäten oder Übersetzungen fehlen. Für Projekte, die in dieserPhase hängenbleiben, ist oftmals eine regelrechte Erstarrung innerhalb des Projektteamscharakteristisch. Nichts geht mehr voran und die Ziellinie gerät immer weiter aus dem Blick,während einer auf die Initiative des anderen wartet. Typische Symptome sind verfestigtekritische Urteile über die Motivation, Disziplin oder Qualifikation von Beteiligten.. DieSituation ist schmerzlich für den Dienstleister, denn nicht selten wird erst nach vollständigerAbnahme des fertigen Produkts gezahlt. Außerdem sind solche Team-Erfahrungen eineschwere Hypothek für künftige Projekte. Und auch für den Auftraggeber stellt sich derZustand nicht weniger unerfreulich dar – schließlich können mit einem unvollendeten Produktdie damit verbundenen Ziele kaum erreicht werden.Doch wie begegnet ein Projektmanager solchen „90-Prozent-Projekten“ am sinnvollsten umsie schließlich zu Ende zu führen – insbesondere dann, wenn er als externer Krisenmanagerhinzu gerufen wird? Bewährt hat sich in entsprechenden Fällen ein ressourcenorientiertes,motivatorisches Vorgehen, für dessen Erfolg psychologische und kommunikative Fähigkeiteneine größere Rolle spielen als klassische Projektmanagement-Techniken. DerProjektmanager übernimmt in dieser Situation in weiten Teilen die Aufgabe eines Mediators,wobei die Fähigkeit zu empathischem Vorgehen hier von besonderer Bedeutung ist. .Die erste Frage, die gestellt werden muss, wenn es um die erfolgreiche Beendigung eines„90%-Projektes“ geht, gilt den vorhandenen Ressourcen: Welche Anlagen und Kapazitätensind im Team vorhanden? Hier ist eine eigenständige, möglichst objektive Urteilsbildungbesonders wichtig. Schnell wird der Projektmanager bei der Beantwortung der Ressourcen-Frage mit Eindrücken und Wertungen der Stakeholder konfrontiert, von denen er sich jedochnicht beeinflussen lassen darf. Denn gerade an solchen Urteilen muss im Zuge einer neuenBewusstseinsbildung gearbeitet werden. Ein Umdenken kann nur im Team erreicht werdenund muss jeden mit einbeziehen, der auf Dienstleister- und Kundenseite mit dem Projektbefasst ist. Auch von Seiten der Geschäftsführung bzw. des Vorstandes istuneingeschränkte Loyalität gegenüber allen Mitwirkenden des Projekts unabdingbar.Voraussetzung hierfür ist, dass das Top-Management zuvor vom neuen Konzept überzeugtwird.Ein weiterer Sachverhalt, den es zu klären gilt, ist die Frage, ob die aktuelle Situation aufeinen Mangel an personellen Kapazitäten, auf die Kompetenz der Projektmitarbeiter oderaber auf deren innere Einstellungen zurückzuführen ist. Dies erfordert viel Erfahrung undeine ordentliche Portion Fingerspitzengefühl von Seiten des Projektmanagers, Essentiell istdarüber hinaus die Beantwortung der folgenden Fragen: Welche Ressourcen werdenbenötigt, um das Projekt abzuschließen und reichen die vorhandenen Ressourcen für einenPM FIREFIGHTERS Project Management GmbH l Gänsemarkt 44 l 20354 Hamburg l E-Mail: kontakt@pmff.eu
  2. 2. erfolgreichen Abschluss aus? Die Untersuchung der formalen Rahmenbedingungen desProjekts steht ebenfalls auf der Aufgabenliste: Ungünstige Vertragskonstellationen,schwierige hierarchische Verhältnisse, unzureichende Besprechungsroutinen undunvollständige Dokumentationen können sich als schwere Hypothek für ein Projekt erweisenund müssen gegebenenfalls angepasst werden.Im nächsten Schritt steht die Aktivierung der bereits vorhandenen Fähigkeiten mit Hilfepositiver Erfahrungen aus der Vergangenheit im Mittelpunkt. Alle Ressourcen, die bereits inder Vergangenheit erfolgreich eingesetzt wurden, können in der Gegenwart neu aktiviertwerden. Dazu gehört zunächst einmal eine Analyse der aktuellen Situation und ihrerUrsachen. Basis hierfür ist, dass die Beteiligten Einfühlungsvermögen für diejenigenentwickeln, die ihrer Meinung nach am Misserfolg bzw. an der Stagnation des Projektesschuld sind. Sie müssen lernen zu verstehen, wie die anderen Parteien fühlen, denken undhandeln. Einwände und gegenseitige Beschuldigungen wie „mit diesen Mitarbeitern schaffenwir es nie“ oder „auf diese Leute ist kein Verlass“ dürfen nicht akzeptiert werden. Stattdessengeht es um die Konfrontation jedes einzelnen Teammitglieds mit der Frage: „Was kannst Dutun, um zum erfolgreichen Abschluss des Projekts beizutragen?“ Dabei ist unter anderem dieBereitschaft gefordert, Aufgaben, die eigentlich von der anderen Partei erledigt werdenmüssten, selbst zu übernehmen.Schließlich folgt die gemeinsame Erarbeitung der Schritte, die zur Vollendung des Projektsnotwendig sind. Gebraucht wird ein detaillierter Zeitplan, dessen Umsetzung intensivvorbereitet und abgestimmt werden muss. Die Lösung sollte idealweise zunächst simuliertund trainiert werden, bevor es an die Umsetzung geht. Ist es dann soweit, ist derProjektmanager gut beraten, allergrößten Wert auf schnelle Erfolge zu legen, die dann zurweiteren Motivation im Team auch gebührend gewertschätzt und gefeiert werden solltenFolgende Schlüsselfragen dienen zur Bewertung eines „90-Prozent-Projekts“: Wie reden die Projekt-Mitarbeiter mit- und übereinander? In welcher Atmosphäre findet der Informationsaustausch statt, welche Routinen gibt es? Wird Verantwortung bevorzugt auf Andere verschoben? Ist die Bereitschaft im Team vorhanden, eine Veränderung mitzutragen? Wie lösungsorientiert denken die Mitarbeiter? Welche praktischen Erfahrungen haben die Mitarbeiter in der gemeinsamen Zusammenarbeit gemacht, zeigen sie sich als Teamplayer? Wie einfühlsam und zugänglich sind die Beteiligten für die Belange der Anderen? Wie vorurteilsbelastet ist das Team im Hinblick auf die gesellschaftlichen und kulturellen Besonderheiten ausländischer Beteiligter?Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Bedeutung der Softskills – imBesonderen ein vertieftes Verständnis von Gruppendynamik und die Fähigkeit zur Empathie– in den letzten Jahren stark zugenommen. Projektmanager müssen sich intensiv mit denSkills der einzelnen Teammitglieder und der Teamzusammensetzung auseinandersetzen -PM FIREFIGHTERS Project Management GmbH l Gänsemarkt 44 l 20354 Hamburg l E-Mail: kontakt@pmff.eu
  3. 3. nur dann können Hochleistungsteams gebildet werden, komplexe Projekte erfolgreichdurchgeführt und abgeschlossen werden und das Risiko in „90-Prozent-Projekten“ steckenzu bleiben, minimiert werden.Hamburg, 16. November 2010 Der Autor Walter Petri ist PM Associate bei der PM Firefighters Project Management GmbH (www.pm-firefighters.eu). Seit 1985 arbeitet er im Projektmanagement nach internationalen Standards wie PMI, IPMA und CMMI. Nachdem er über lange Zeit die harten Fakten des magischen PM-Dreiecks (Qualität, Budget, Termine) gesteuert und erfüllt hat, arbeitete er in den letzten Jahren immer intensiver an den Softskills in seinen Projektteams.PM FIREFIGHTERS Project Management GmbH l Gänsemarkt 44 l 20354 Hamburg l E-Mail: kontakt@pmff.eu

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