Autorenbeitrag von Friedbert Follert, PM FIREFIGHTERS Project Management GmbH - Der gefürchtete Clash of Cultures lässt sich verhindern, wenn der Projektmanager rechtzeitig für eine Kultur der Offenheit und ein permanentes Feedback sorgt

1. Diversität als Wettbewerbsvorteil: So führen internationale Projekte zum Erfolg
Der gefürchtete Clash of Cultures lässt sich verhindern, wenn der Projektmanager
rechtzeitig für eine Kultur der Offenheit und ein permanentes Feedback sorgt
von Friedbert Follert, PM Firefighters
Einmal in der Champions League mitspielen – der Traum eines jeden Profikickers, denn
damit kommt er in der Königsklasse des Fußballs an und betritt internationales Parkett. So
ähnlich verhält es sich auch mit internationalen Unternehmensprojekten. Sie sind ein
außerordentlich spannendes aber auch komplexes Unterfangen. Denn durch die Einbindung
von Mitarbeitern und Teams aus unterschiedlichen Ländern erreicht das Vorhaben oft einen
Schwierigkeitsgrad, der nicht mehr ausschließlich mit den gängigen Projektmanagement-
Techniken in den Griff zu bekommen ist. In der Praxis finden sich beliebig viele Beispiele
kostspieliger Projekte, die wegen eines „Clash of Cultures“ - einem ungebremsten
Aufeinandertreffen unterschiedlicher Kulturen - ihre Ziele verfehlten. Und das, obwohl
internationale Projekte selbst bei kleineren Mittelständlern heute zur Normalität geworden
sind.
Doch woran genau hapert es? Unterschiedliche Arbeitskulturen, abweichende politisch-
rechtliche Aspekte, verschiedene Projektmanagement-Techniken sowie
Sprachschwierigkeiten – das sind laut einer Expertenstudie (O. Scherer, 2002) die vier
zentralen Problemfelder, mit denen sich internationale Projekte konfrontiert sehen. Schon
innerhalb des europäischen Wirtschaftsraumes sind erhebliche kulturelle Gegensätze
festzustellen. Unterschiede manifestieren sich etwa am Verhältnis zu Autoritäten, an
Kommunikationsstilen, an der Bedeutung von Inhalten und Personen, an der Meeting-Kultur
oder am Zeitgefühl. Entwickeln nicht sämtliche Projektbeteiligten die nötige Offenheit und
Sensibilität für die kulturellen Eigenheiten des Anderen, kommt es zu Missverständnissen
und Konflikten, die den gesamten Projektfortgang blockieren. Erschwerend kommt hinzu,
dass diese Probleme oftmals maskiert zutage treten: Zwar werden technische oder
infrastrukturelle Gründe als Stolpersteine genannt, die wahren Ursachen verbergen sich aber
fast immer im zwischenmenschlichen Bereich.
Die Führung internationaler Projekte beschränkt sich jedoch nicht darauf, die offenkundigen
Risiken zu entschärfen: Vielmehr muss es dem Projektmanager in erster Linie darum gehen,
die enormen Chancen und Potenziale, die mit internationalen Projekten verbunden sind,
konsequent zu nutzen. Konkret: Diversität bedeutet Wettbewerbsvorteile. International
angelegte Projekte fördern aufgrund ihres breiteren Werte- und Erfahrungsspektrums neue
Lösungsansätze. Sie schaffen Raum für kreative Problemlösungen. Und durch den Abbau
von Konformitätsschranken stimulieren sie Innovationen und Lernprozesse.
Die Grundlage für ein erfolgreiches Management internationaler Projekte bilden die rund um
den Globus verbreiteten Projektmanagement-Standards. Sie müssen in nicht unerheblichem
Maße von ganzheitlichen, veränderungsbegleitenden Methoden ergänzt werden. Im Klartext
bedeutet das: Der Aufwand für vertrauensbildende Maßnahmen, Feedbackschleifen und
Teambuilding fällt dramatisch höher aus. Zusatzqualifikationen, zum Beispiel im Bereich NLP
oder Systemische Transaktionsanalyse, können dabei wertvolle Dienste leisten.
Eine gute und bewährte Methode, die beschriebene Kultur der Zusammenarbeit im Team zu
verankern, liefert das Prinzip der transformationalen Führung. Es stellt Sinn und Zweck der
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2. gemeinsamen Ziele in den Vordergrund und schafft ein kollektives
Verantwortungsbewusstsein. Der Projektmanager übernimmt dabei eine Vorbildfunktion,
indem er begeistert, Zuversicht erzeugt und seine Mitarbeiter mitreißt. Im Gegenzug bringt er
ihnen ein Gefühl des Stolzes und der Wertschätzung entgegen. Aber all das ist nur möglich,
wenn er selbst nicht nur Toleranz sondern eine tiefe Freude an kultureller Vielfalt und
Andersartigkeit ausstrahlt. Die beste Grundlage dafür ist eine starke, gut verwurzelte
Persönlichkeit.
Die Herangehensweise des Projektmanagers sollte von der Einsicht geprägt sein, dass trotz
intensivster Vorbereitung auf die Kultur der Projektpartner niemals alle landestypischen
Denk- und Handlungsweisen bekannt sein können. Umso mehr muss er die Würde und den
Respekt jedes Beteiligten in den Mittelpunkt seiner Arbeit stellen. Dazu gehört die Flexibilität
und Offenheit, auf jeden Einzelnen individuell zu reagieren. Um dies zu leisten, muss der
Projektmanager zwischen Mensch und Inhalt trennen und sich in die Handlungsebene
seines Gegenübers hineinbegeben.
Diese Rolle einzunehmen bedeutet, mit allen Projektmitarbeitern eine permanente
Rückkopplung in beide Richtungen zu organisieren. Der Projektmanager muss wissen und
verstehen, wie er von seinen Mitarbeitern wahrgenommen wird. So kann er es vermeiden, in
eine Position der Überheblichkeit zu geraten. Gefragt ist eine gemeinsame Verständnis- und
Verständigungskultur, die nicht von heute auf morgen zu haben ist. In einzelnen Fällen
bedarf es auch erst einer ernsten Eskalation, bevor die nötige Bereitschaft entsteht, sich in
dieser Weise einzulassen. Für diesen Prozess muss unbedingt ein ausreichender Vorlauf
einplant werden!
Aber natürlich bezieht sich der Projektmanager nicht nur auf den Einzelnen sondern auch auf
die Gruppe als Ganzes. So ist es notwendig, innerhalb des Teams einen Konsens über das
gemeinsame Zusammenarbeiten zu entwickeln und ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass
die Gruppe für den Erfolg gemeinsam Verantwortung trägt. Die Gruppe muss lernen, eine
Metaperspektive einzunehmen und von dort aus die Entwicklungen zu betrachten, die aus
dem Aufeinandertreffen verschiedener Ethnien und Kulturen hervorgehen. Daraus sollte sie
ihre Erfahrungen und Lernaufgaben ableiten. Vor Langzeit-Projekten wird man dafür einen
ausführlichen Projekt-Startworkshop durchführen, der die Besonderheiten der Konstellation
verdeutlicht und Feedback-Routinen für die Zusammenarbeit definiert.
Nicht zuletzt kommt der Sprache eine besondere Rolle für das Gelingen internationaler
Projekte zu: Alle Beteiligten sollten sich auf eine gemeinsame Verkehrssprache einigen, die
von allen möglichst gleichermaßen gut beherrscht wird. Der Projektmanager ist gut beraten,
besonders bildhaft und metaphorisch zu kommunizieren, da Bilder als Vehikel
kulturübergreifend funktionieren und sie das gegenseitige Verständnis unterstützen.
Der Autor
Friedbert Follert ist Managing Partner der PMFX Consulting GmbH. Nach mehreren
Jahren in Forschung und Lehre in Deutschland und Amerika war der Dipl. Informatiker
zunächst in leitender Funktion und als Projektmanager in der Pharmabranche tätig.
Seine weiteren Stationen waren Trainer, Coach und Berater für Themen rund um das
Projektmanagement. Als Geschäftsführer und Managing Direktor verschiedener
Beratungsunternehmen war und ist Friedbert Follert international aktiv. Zu seinen
heutigen Schwerpunktthemen gehören Krisenintervention in Projekten,
Projektkonsolidierungen und Teamentwicklungen in Großprojekten. Friedbert Follert ist
zertifiziert nach GPM / IPMA Level B, PMI / PMP, ITIL und Prince2 Practitioner.
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3. Über PM Firefighters
Die PM Firefighters Project Management GmbH (www.pm-firefighters.eu) mit Sitz in Hamburg wurde 2003 von
Hauke Thun gegründet und hat sich auf das Management operativer Projektaufgaben für Mittelständler und
Großunternehmen spezialisiert. Ziel ist die erfolgreiche Beendigung anspruchsvoller Projekte auch in kritischen
Situationen. Ein weiteres Geschäftsfeld ist das „Projektmanagement auf Zeit“, das Unternehmen nutzen, um
fehlende eigene Kapazitäten zu decken. PMFF arbeitet branchenübergreifend mit Referenzen in den Branchen
Medien/IT, Telekommunikation, Medizintechnik und Handel. Als Spezialist für strategisches Projektmanagement
berät und qualifiziert die Schwestergesellschaft PMFX Consulting (www.pmfx-consulting.eu) Organisationen mit
dem Ziel, Strukturen und Prozesse soweit zu optimieren, dass die Unternehmensziele erreicht werden.
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