le talent en question?

1. CABINET MGRH
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33 824 18 90
PLEINS FEU SUR
LE TALENT EN
QUESTION ?????
EDITORIAL
CITATIONS DE LA SEMAINE
LE TALENT PROVIENT DE L’ORIGINALITE, QUI EST UNE
MANIERE SPECIALE DE PENSER, DE VOIR, DE
COMPRENDRE ET DE JUGER
GUY DE MAUPASSANT
CONTENU
AU CŒUR DE L’ACTUALITE
ATELIER REGIONAL SUR LA RESSOURCES
HUMAINES POUR SOUTENIR LA MIGRATION
DES PAYS AFRICAINS VERS LA TNT 2
PREMIER JOUR DE TRAVAIL APRES LA
TABASKI: TIMIDE REPRISE DANS LES
MINISTERES 2
PLEINS FEUX SUR LE TALENT EN
QUESTION
L’ŒIL DE L’EXPERT : Serge M. TOHOUENOU
Responsable Recrutement et formation
ORAGROUP SA. 3
DE LA COMPETENCE AU TALENT 5
MANAGEMENT DES TALENTS : EXPRESSION A
LA MODE OU UN MODELE A PART ENTIERE ? 5
LE TALENT MAPPING : UNE NOUVELLE FAÇON
DE DETECTER LES TALENTS 6
INFORMATIONS UTILES
ANNONCES DE LA SEMAINE 7
INFORMATIONS 8
NOUS CONTACTER 8
Dans l’antiquité, le talent ou talentum en latin désignait le
poids de lingot. Ce poids différait selon les pays où l’on
s’en servait (ex : Chez les Athéniens, le talent pesait environ vingt-sept kilos.)
Aujourd’hui dans sa compréhension la plus connue le
talent est défini comme une capacité, une habileté, une
aptitude naturelle ou acquise, une supériorité dans un
domaine.
De par les débats de management, ce concept gagne sa
supériorité sur le concept de compétence en insistant sur
le caractère remarquable qu’elle donne à une
compétence.
Prisé par les chasseurs de tête et l’entreprise en générale
le talent est une ressource qui est recherchée, gérée,
optimisée, développée. Revenons un peu plus sur le
concept.
EDITION 10, NUMERO 38
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2. 2 AU CŒUR DE L’ACTUALITE
L’Union internationale des télécommunications (UIT), en collaboration avec le
gouvernement ivoirien, a ouvert lundi à Abidjan un atelier régional pour
réfléchir sur la problématique du capital humain nécessaire pour soutenir la
migration des pays africains vers la Télévision numérique terrestre (TNT) de
même que la transition vers l’économie numérique dans ces Etats.
Des opérateurs de télécommunications, des régulateurs et des fournisseurs de services
en provenance de 29 Etats (répartis sur les cinq parties du continent) prennent part à
cet atelier ouvert à Hôtel Belle Côte (commune de Cocody) sous le thème « le rôle des
ressources humaines dans la migration vers la Télévision numérique terrestre (TNT) et
le développement de l’économie numérique ». La rencontre est prévue pour prendre fin
vendredi.
Des experts en matière de formulation de stratégies au sein de départements
ministériels de ces Etats y participent également avec des responsables des ressources
humaines ainsi que des dirigeants d’instituts de formation et des écoles dans le secteur
des télécommunications et des TIC. Ceux-ci sont appelés, lors de ces assises, à partager
leurs expériences en matière de développement des ressources humaines avec les défis
et contraintes auxquels leurs Etats font face à mesure qu’ils progressent vers une
économie numérique et migrent vers la TNT.
Dans le cadre d’ateliers thématiques, les participants vont travailler à définir
notamment un plan de renforcement des capacités des ressources humaines tant au
niveau national que régional et œuvrer à clarifier les fonctions, les missions et les
indicateurs de performance des métiers exigés. L’atelier leur permettra aussi de mieux
appréhender les fonctions, les attributions et rôles des acteurs des TIC notamment des
gestionnaires des ressources humaines dans la phase d’évolution vers l’économie
numérique et vers la TNT.
« Je voudrais inviter chacun de nous à s’investir pleinement pour qu’à l’issue des
travaux nous soyons tous en mesure de cerner l’ensemble des enjeux induits au niveau
des ressources humaines par le passage de l’analogique au numérique, catalyseur de
l’économie numérique toute entière », a recommandé le directeur général de l’Autorité
de régulation des télécommunications/Tic de Côte d’Ivoire (Artci), Bilé Diémélou. Celui-
ci représentait le ministre ivoirien de la Poste et des TIC, Bruno Nabagné Koné à
l’ouverture de ces assises.
Le numérique est, signale-ton, une évolution technologique qui permet d’optimiser
l’usage de la ressource spectrale par un accroissement du nombre de chaînes de
télévision par fréquence. La technologie permet notamment d’obtenir une meilleur
qualité d’image, de son, et de réduire les coûts de la transmission et de la diffusion des
programmes télé et radio, signale-ton.
L’accord GE06 de l’UIT recommande aux pays signataires (dont ceux d’Afrique) de
passer de l’analogique au numérique. Les délais du 17 juin 2015 (pour les pays
diffusant en UHF) et du 17 juin 2020 (pour les pays diffusant en VHF) avaient été
indiqués par l’instance. A ce jour 50 pays dans le monde dont sept africains ont pu
achever leur basculement.
L’atelier d’Abidjan intègre les activités d’accompagnement de l’UIT aux Etats africains
toujours en voie vers le basculement. Il s’agit de renforcer les capacités humaines et
institutionnelles de ces Etats.
La Côte d’Ivoire (qui diffuse actuellement en VHF) en route également vers la TNT a
effectué avec succès le jeudi 25 juin son premier test d’émission, de transmission et de
réception en numérique (DVB-72).
http://www.senenews.com/
72 heures après la fête de l’ l’Aïd el-Kabîr,
communément appelée Tabaski au Sénégal, la reprise
est timide dans les ministères de l’Agriculture, de
l’Elevage et de la Formation professionnelle que nous
avons visités. Les quelques agents qui se sont ouverts à
nous soutiennent que tout le personnel est en place,
hormis les permissionnaires.
Ce n’est pas encore le décor des jours ouvrables dans les
institutions de la République. Devant les bâtisses
abritant les ministères à Cité Keur Gorgui, Point E,
Avenue Bourguiba, des véhicules immatriculés AD ou
particuliers sont garés, et les laveurs de voitures ont
déserté les lieux.
Dans les halls, jadis lieux animés, le calme a remplacé la
grande ambiance. Seuls les concierges sont visibles
derrière leur bureau, à l’entrée des édifices publics. Les
rampes des escaliers ou les ascenseurs peuvent encore
se reposer des éternels allers-retours entre les
différents niveaux des bâtiments. En effet, les visiteurs
tout comme les agents des ministères y sont quasi
absents. Dans les bureaux, les quelques travailleurs qui
ont déjà regagné leur poste ont les yeux rivés sur leur
écran de téléphone, quand ils ne passent pas quelques
coups de fil pour présenter leurs meilleurs vœux à des
tiers. Ou alors s’adonnent-ils à d’autres affaires. C’est
encore la fête de la Tabaski célébrée ce vendredi dernier
qui, comme à l’accoutumée, se prolonge dans ces lieux
de travail.
Les agents des secrétariats généraux ou des divisions
des ressources humaines des ministères visités évitent
d’aborder la question des travailleurs qui sont encore en
congé. Personne ne veut vraiment se prononcer sur le
non-retour (pas encore) de ces fonctionnaires de l’Etat
rémunérés par l’argent du contribuable 30 jours sur 30,
à l’exception des jours fériés chômés et payés, alors que
la fête est terminée depuis le 25 septembre.
C’est le même son de cloche aux ministères de l’Elevage,
de l’Agriculture et de la Formation professionnelle :
«Tout le personnel est en place, et seuls les
permissionnaires sont encore dans les régions
intérieures du pays où ils étaient pour commémorer
ensemble, avec leurs familles, la soumission d’Ibrahima
à son Dieu Allah.» Sensible ou délicate la question ?
Tantôt on nous renvoie vers d’autres agents, tantôt
préfère-t-on tout simplement ne pas répondre.
http://www.senxibar.com/
PREMIER JOUR DE TRAVAIL APRES LA TABASKI:
TIMIDE REPRISE DANS LES MINISTERES
ATELIER REGIONAL SUR LA RESSOURCES HUMAINES POUR SOUTENIR
LA MIGRATION DES PAYS AFRICAINS VERS LA TNT

3. L’ŒIL DE
L’EXPERT
Serge M. TOHOUENOU
Responsable Recrutement et
Formation/ORAGROUP SA.
La question des talents est une thématique RH
relativement récente puisque c’est surtout vers la fin
des années 90 et au cours des années 2000 que
nombre de spécialistes et d’entreprises sont
intéressés à elle. En effet, face au départ de certains
employés jugés « talentueux» enregistré par les
entreprises, les spécialistes des questions RH ont
senti la nécessité de se pencher sur cette question.
Le but était de mieux définir les éléments pouvant
permettre l’identification des « employés talentueux
» ou à haut potentiel, de réfléchir aux moyens et
systèmes à mettre en place pour leur développement
et leur fidélisation. Mais il faut tout de suite préciser
que la question ne se pose pas exclusivement par
rapport aux « talents » déjà présents au sein de
l’entreprise. Certains spécialistes y incluent
également tout ce qui est mis en œuvre pour attirer
et fidéliser les talents détectés à l’extérieur de
l’entreprise. Et dans ce dernier cas, les entreprises
font généralement soit de la « chasse de têtes » ou
entrent en partenariat avec de prestigieuses écoles
de formation professionnelle afin de « récupérer »
les étudiants jugés à haut potentiel.
Je m’appesantirai beaucoup plus, à travers le
présent article, sur la gestion des talents une fois au
sein de l’entreprise.
L’une des questions qu’on pourrait se poser quand on évoque la nécessité de gérer les
talents en entreprise, c’est de savoir pourquoi on devrait mettre en place une stratégie
juste à cette fin alors qu’il y a une main d’œuvre abondante et que le chômage sévit
partout.
La réponse à cette question réside dans les caractéristiques intrinsèques du « talent ».
En effet, s’il est évident que tout employé a un rôle plus ou moins important à jouer au
sein de l’entreprise, il faut reconnaître que l’employé ou le collaborateur identifié
comme « talent » a quelque chose de spécial que l’entreprise a tout intérêt à conserver.
Mais qui peut-on appeler « talent » au juste ?
Même si on n’a pas une définition du « talent » qui fait l’unanimité auprès de tous les
spécialistes de la GRH, on peut se référer au dictionnaire Larousse qui définit le talent
comme étant un don remarquable, une aptitude particulière à faire quelque chose. Le
terme désigne également la personne détentrice de ce don. En entreprise et de façon
pratique, le « talent» n’est pas seulement compétent ; il sait faire ce qu’il fait mieux que
toute autre personne. Il a une façon tout à fait particulière d’utiliser ou de mettre en
œuvre ses compétences. C’est cette particularité à la fois rare et difficilement imitable
qui vaut au talent, le traitement qui lui est généralement réservé. Certains auteurs
affirment même qu’un vrai talent est impossible à remplacer. Chacun peut avoir son
opinion sur cette affirmation étant donné qu’on dit souvent que nul n’est
irremplaçable.
Tous les talents n’ont pas le même don. Dans leur ouvrage intitulé « l’Alchimie des
talents » Yves BLANC, Catherine FOIX et Mathieu MAURICE ont identifié 10 « types » de
talents que voici :
1. « Le talent du défricheur » : il prépare le terrain des autres, agit sous forme de
questionnement et de reformulation (quel est le problème, en quoi cela
consiste-il ?..)
2. « Le talent de l’expansionniste » : le conquérant. Il dégage et concrétise des
projets de développement (nos limites actuelles sont, nous manquons
d’ambition…)
3. « Le talent du fondateur » : c’est le garant de la finalité et de la raison d’être de
l’action engagée (quelles sont nos finalités ? quel est le sens de cette démarche
?)
4. « Le talent du guide » : il incarne le besoin de méthode pour avancer dans la
réflexion (il faut procéder par étapes, quel est le mode opératoire ?)
5. « Le talent de l’instigateur » : c’est le stratège de l’équipe (une alliance paraît
possible par ce biais…)
6. « Le talent du législateur » : il est dépositaire de la tradition, du respect des
règles et des valeurs (nos règles impliquent, nos devoirs sont...)
7. « Le talent du médiateur » : il réalise ou rétablit l’équilibre entre les courants (il
faut prendre le temps de s’écouter, laissons le terminer…)
8. « Le talent du pivot » : il permet déblocage des situations (pourquoi ne pas
tenter de…)
9. « Le talent du porte-parole » : homme de communication de l’équipe (nous
avons décidé de, laissez- moi vous rappeler que nous avons pensé que…)
10. « Le talent du promoteur » : c’est la boîte à idées de l’équipe. Il est enthousiaste
et volontariste. (Rien n’est jamais perdu, je crois qu’il me vient une idée…)
En raison du caractère relatif de cette notion suivant les contextes, il revient
généralement à chaque entreprise de définir sa classification interne des employés
dans le cadre de la gestion des carrières et successions ainsi que les conditions à
remplir pour être considéré comme « talent ». Même si les conditions à remplir varient
d’une entreprise à l’autre, les éléments d’appréciation qu’on rencontre le plus souvent
sont les suivants : l’aptitude au leadership, dynamisme, créativité et esprit d’initiative,
goût des défis, niveau de performances (pour les personnes déjà au poste), sens des
responsabilité, respect des valeurs institutionnelles, motivation et désir de réussir…
Différents outils sont alors utilisés dans le cadre de l’identification des talents.
Une fois les talents identifiés, les entreprises qui en ont les moyens ne manquent pas
d’imagination en ce qui concerne les mesures dont doivent bénéficier ces derniers pour
les fidéliser. En voici quelques-unes :
- Octroi de rémunérations supérieures à celles des personnes de même niveau ou
occupant des postes comparables
3PLEIN FEUX SUR LE THEME DE LA SEMAINE : LE CAPITAL HUMAIN

4. - Octroi de dérogations pour accéder à certains avantages accordés au personnel
alors que normalement ils n’y ont pas encore droit
- Primes de rétention à percevoir au terme d’une période donnée
- Distribution gratuite d’actions de l’entreprise et de stock-options
- Inscription et financement de programmes de formation en partenariat avec de
grandes écoles
- Invitation à participer aux réunions stratégiques de l’entreprise, rencontre
périodique avec les hauts responsables de l’entreprise
- Mise en place de plans de carrière précisant les 2 voire les 3 postes suivants
que l’intéressé occupera
- Etc.
Toutes ces mesures visent généralement à offrir aux talents, la reconnaissance de
leur statut, reconnaissance qui constitue le premier levier de leur fidélisation. Mais
quelles que soient les mesures mises en place par les entreprises, il serait illusoire de
penser pouvoir conserver tous les talents. En effet, la décision dépend avant et après
tout du talent lui-même et ce dernier peut avoir mille et une motivations qui justifie
son désir de quitter un jour l’entreprise.
Sur la base de l’expérience que j’ai vécue en qualité de Responsable Développement
des Compétences et Gestion des Talents chez mon précédent employeur, je puis dire
que la mise en œuvre du « Talents Management » comporte quelques risques et
présente plusieurs défis à relever dont voici certains :
- Définir des critères « fiables » pour l’identification des talents et veiller à ce que
le processus d’identification soit rigoureux (réduire au maximum toute
subjectivité)
- Faire en sorte de ne pas gérer tout seul en tant que Gestionnaire RH, les phases
les plus importantes du processus : mettre en place par exemple un comité
composé des principaux responsables de départements, pour valider les
propositions faites par le Gestionnaire RH à chacune des grandes étapes du
processus d’identification et de gestion des talents
- Gérer « intelligemment », la communication autour de la question : n’oublions
pas que les « talents » sont généralement une minorité au sein de l’entreprise
et qu’il faut veiller à ne pas « mécontenter » ou démotiver le plus grand nombre
en voulant contenter et fidéliser cette minorité
- Obtenir de la Direction Générale (ou du conseil d’administration)
l’accompagnement et les moyens nécessaires pour la mise en œuvre des
mesures promises aux « talents » identifiés
- Mettre en place un système qui permette de s’assurer que les talents une fois
détectés et « choyés » ne dorment pas sur leurs lauriers. En effet, la plupart du
temps, il y a dans la détection et la gestion du talent, un « pari sur l’avenir ».
Je dirai pour conclure cet article que l’importance des talents dans une entreprise ne
peut pas être ignorée et qu’il revient à l’entreprise et surtout à chaque manager, de
déceler chez chacun des membres de son équipe, les talents et de répartir les rôles en
tenant compte de paramètre dans la mesure du possible. En tant que professionnels de
la GRH, notre rôle est également de sensibiliser davantage les managers à cette réalité
et de contribuer à l’amélioration de leur leadership, car sans une implication effective
de ces derniers, les meilleures mesures de fidélisation feraient chou blanc. N’oublions
pas non plus qu’en chaque personne sommeille un talent potentiel et que nous devons
créer les conditions pour son éclosion. Ce n’est qu’ainsi que nous pouvons espérer
contribuer aux performances de nos entreprises et à leur pérennité.
Serge M. TOHOUENOU
Responsable Recrutement et Formation/ORAGROUP SA.

5. DE LA COMPETENCE AU TALENT
La notion de compétence est apparue dans les années
1990. 20 ans plus tard, la compétence continue d’être
une référence en matière de gestion des ressources
humaines. Le management à la compétence place cette
dernière au cœur des processus RH : le recrutement, la
mobilité professionnelle, la gestion prévisionnelle des
effectifs, la formation, l’évaluation, …
Depuis les années 2000, le concept de talent s’est ajouté
à celui de compétence. Citons notamment les
expressions galvaudées telles que « gestion des talent»,
« guerre des talents », fidélisation des « hi-pos », … Par
contre, à la différence de la compétence, le talent est
rarement défini avec précision. Parfois tout simplement
employé en tant que synonyme de compétence, parfois
confondu avec la performance, associé à une capacité
exceptionnelle, ou décrit comme l’apanage d’une élite, la
confusion peut facilement gagner les esprits.
Pour schématiser, voici comment nous pourrions
distinguer les 2 concepts :
La compétence :
 est la capacité à mobiliser des ressources (savoir,
savoir-faire, savoir-être, …) pour atteindre un
résultat. Selon Pierre Miraillès (2007, p. 128), « la
compétence se définit par ce que l’individu sait
faire »
 s’apprend au travers de l’expérience, de la
formation, du tutorat, …
 peut-être répertoriée dans des dictionnaires de
compétences
 est déduite sur base des tâches à exécuter (cfr.
description de fonction)
 se repère via une performance mesurable
(résultat)
 est observable, à l’aide d’indicateurs de
compétences
 est requise à plusieurs niveaux, dans de
nombreux domaines (aspect multitâches,
exigence de polyvalence)
 est transférable d’un contexte à l’autre
(transversalité)
Le talent :
 est une disposition stable (synthèse originale et
tacite de capacités) pouvant mener à des
performances de niveau supérieur. Selon Pierre
Miraillès (2007, p. 128), « le talent se définit par ce
que l’individu fait mieux que les autres »
 ne s’apprend pas, il est présent d’origine, et se
peaufine. D’après Alain Hosdey (2009), le
déploiement du talent nécessite l’acceptation, la
motivation et le travail.
 n’est généralement pas répertorié, vu qu’il s’agit
d’une combinaison originale (par contre, les 34
thèmes du Strenghts Finder* peuvent donner une
indication utile)
 est intrinsèque à l’individu, indépendamment de la
fonction qu’il exerce
 peut également se repérer via une performance
mesurable (généralement meilleure)
 se détecte par un travail d’observation et de
réflexion sur soi-même (ou via le questionnaire du
StrenghtsFinder*)
 sous-tend la spécialisation (affinement des talents,
plutôt qu’acquisition de compétences tous azimuts)
 admet la non-transférabilité des capacités
individuelles (le talent ne peut pas être transposé
sur quelqu’un d’autre)
LE CONCEPT DE « TALENT », AUJOURD’HUI DE PLUS EN PLUS UTILISÉ, NE L’EST-IL PAS AU RISQUE
D’UNE CONFUSION AVEC LES NOTIONS DE COMPÉTENCE ET DE POTENTIEL ? PAR SUITE, LE
MANAGEMENT DES TALENTS RECOUVRIRAIT-IL UNE RÉALITÉ SPÉCIFIQUE OU SERAIT-IL
SIMPLEMENT LA NOUVELLE DÉSIGNATION DU SYSTÈME CLASSIQUE DE GESTION DE COMPÉTENCE.
DÈS LORS, LA PRÉTENTION DE « GÉRER LES TALENTS » N’APPARAITRAIT-ELLE PAS COMME UN
PARADOXE DU CÔTÉ DE L’ENTREPRISE ET NE PRÉSENTERAIT-ELLE PAS UN RISQUE DU CÔTÉ DES
COLLABORATEURS ?
Le talent, de quoi parle-t-on ?
Depuis les années 2000, le concept de talent apparaît de manière plus prononcée, à côté de celui de
compétence, jusqu’à devenir le vocable le plus usité en gestion des ressources humaines.
Les expressions fleurissent autour du « management des talents », de « la guerre des talents », de « la
rétention des talents »… sans pour autant être définies avec précision. Petit à petit la notion de talent
vient se substituer aux notions de compétence et de potentiel.
Est-ce simplement un effet de langage, une mode, ou bien le talent traduit-il quelque chose de nouveau à
prendre en compte dans nos organisations ? Vient-il souligner un enjeu crucial dans un monde de plus en
plus concurrentiel, à savoir disposer des compétences distinctives -les talents- supposées mieux répondre
à l’impératif de différenciation ? L’enjeu de ne serait-il pas alors de passer du management des
compétences au développement des talents ?
Autant, de questions qu’en tant que professionnels RH nous devons nous poser en gardant suffisamment
de distance pour en évaluer les bénéfices comme les risques.
Le talent, pour une exigence de différenciation
Aujourd’hui, cette notion de talent est mobilisée dans un contexte d’incertitude, d’instabilité et d’hyper
compétitivité. Un monde économique où l’entreprise n’est plus assurée de maintenir ses avantages
compétitifs dans le temps. Il ne s’agit plus, pour elle, de s’adapter mais de se différencier. Cet impératif
s’applique à tous les domaines de l’entreprise et pas uniquement au niveau du commercial. Le talent dans
cette perspective a toute sa place.
Le talent peut être défini comme une capacité à faire mieux… que les autres, ou tout au moins à faire
différemment. Le talent renvoie donc à l’idée de faire la différence : assimilé à un don, une faculté, le talent
désigne cette capacité particulière, cette habileté naturelle ou acquise, à réussir. Le talent apparait bien de
ce point de vue, un enjeu de taille pour les entreprises.
Ainsi, 65% des grandes entreprises françaises interrogées par l’étude ANDRH-FEFAUR de mars 2013,
indiquent avoir mis en œuvre une politique de gestion des talents dans les 5 dernières années.
Il reste à savoir ce que recouvre la gestion des talents.
Le management des talents : un système de gestion à part entière
Introduire le concept de talents dans le management de l’entreprise, ce serait reconnaitre le caractère
unique de chacun, accepter qu’un collaborateur garde une part de singularité. Cela paraît-il conciliable
avec un modèle de gestion hérité du modèle taylorien reposant sur des tâches prescrites, des
comportements attendus, et des procédures à suivre ?
Par ailleurs, le talent ne saurait se confondre avec le potentiel ou la compétence. Contrairement au
potentiel, le talent n’a pas d’âge : il permet donc un regard différent sur les séniors. Contrairement à la
compétence, le talent de s’apprend pas, il est non transférable et non reproductible. Moins rationnel et
plus subjectif, il est intrinsèque à un individu. Il existe ou non, même s’il peut se parfaire par
l’engagement, la motivation ou se peaufiner par l’expérience. Il sera, en l’occurrence, plus facile de former
des managers à des techniques de mobilisation, que de leur transmettre ce qui ferait d’eux des managers
charismatiques. Nous touchons là, à la distinction entre les compétences et les talents… Si le talent ne
peut se passer de compétence, en revanche ce n’est pas parce qu’on aura des compétences, que l’on aura
du talent…
François Lambert, directeur associé du cabinet Hommes Capital & Développement, le traduit à sa
manière : « l’ère de la gestion des ressources humaines est dépassée, il s’agit maintenant de contribuer au
développement du capital humain des organisations. Dans le contexte économique actuel, si les
entreprises doivent toujours exceller dans la mobilisation des compétences individuelles et collectives,
elles doivent avant tout investir dans le capital de leurs collaborateurs. Elles doivent miser sur la volonté
d’accomplissement et d’autonomie des collaborateurs. Autrement dit, contribuer à leur niveau à faire
fructifier les talents. C’est à ce prix qu’elles pourront proposer des solutions innovantes à leurs clients,
qu’elles pourront se montrer plus réactives que leurs concurrents. L’enjeu c’est bien le développement
des talents ». Ainsi, le management des talents, consisterait non seulement à rechercher et garder les
meilleurs, mais aussi à faire émerger le meilleur de chacun. Un vrai bouleversement dans la ‘‘gestion des
Ressources Humaines’’ : raisonner talent, c’est se concentrer sur la personne avant de raisonner en
termes de fiche de poste ou de référentiel de compétences. En effet, si la compétence renvoie au savoir-
faire, le talent pourrait renvoyer au ‘’plaisir de faire’’. C’est lorsqu’il laisse libre cours à son talent qu’un
collaborateur éprouve le plus de plaisir à travailler. C’est en s’appuyant sur cette notion, que le dirigeant
fera émerger au mieux les talents au sein de son équipe. Concrètement : au moment du recrutement, en
interrogeant le candidat sur ce qu’il aime vraiment faire, et pas seulement sur ce qu’il sait bien faire ; au
cours de sa carrière, en se focalisant sur ce qu’aime le collaborateur plus que sur le ou les postes à
pourvoir. C’est à ce prix que les entreprises sauront capter, développer et fidéliser les talents.
Bien que détecter les talents exige un certain ‘‘flair’’, les solutions RH que proposent les ECPA sont des
aides fort appréciables. Amenées à détecter le talent de Dirigeant chez des managers d’une grande
entreprise bancaire, nous nous sommes trouvés confrontés à la difficulté de convaincre la DRH de ne pas
se limiter dans la sélection aux critères de performance actuelle ou passée, ou à celui de repérage de la
hiérarchie. L’utilisation de solutions d’évaluation permettant de repérer les valeurs et les motivations des
candidats, comme le SOSIE(en recrutement externe) ou le GOLDEN (en mobilité interne), nous a permis
de renforcer la transparence du processus de sélection. Le croisement des regards a apporté une plus
grande objectivité dans le repérage des talents et par suite dans leur développement et leur fidélisation.
http://www.myrhline.com/
5 MANAGEMENT DES TALENTS : EXPRESSION A LA MODE OU UN MODELE A PART ENTIERE ?

6. Centrons-nous davantage sur le principe de talent.
Marcus Buckingham et Donald
Clifton (2008) mentionnent deux conceptions erronées
sur lesquelles se basent les entreprises, à savoir la
capacité d’acquisition de n’importe quelle compétence
par tout un chacun, et l’atténuation des lacunes comme
potentiel de développement. Dans tous les cas,
l’hypothèse de base consiste à croire qu’il y a lieu d’être
« omnicompétent »
De même, selon Gérard Rodach et Aviad Goz (2009), la
meilleure approche consiste à parfaire ses points forts,
plutôt que de vouloir corriger ses faiblesses. Ces auteurs
prennent l’exemple d’un coureur de 100 mètres à qui
l’on conseillerait de pratiquer le marathon pour
progresser. L’essentiel de l’énergie devrait donc être
investi sur les atouts.
Ne pas se miser sur ses points faibles ne signifie pas les
passer sous silence, mais trouver un moyen de les gérer,
ou d’en limiter les conséquences négatives, de manière à
pouvoir se focaliser sur ses points forts.
À la lecture de cette nouvelle modélisation, le lecteur
pourrait être tenté de faire une croix sur la notion de
compétence. Or, l’antagonisme entre compétence et
talent n’est que partiel. À cet égard, Marcus Buckingham
et Donald Clifton (2008) donnent l’exemple d’un
vendeur. Supposons qu’il dispose de talents tels que le
charisme, la force de persuasion, … Dans tous les cas, il
ne pourra faire l’économie de compétences minimales,
que ce soit en termes de savoirs (notamment les
caractéristiques des produits, les types de contrats, …)
de savoir-faire (communication interpersonnelle,
techniques de négociation, …), ou de savoir-être (gestion
des émotions, …). Le talent ne peut donc se passer des
compétences. Par contre, si un individu quelconque peut
acquérir des compétences dans un domaine (en
l’occurrence, la vente, pour reprendre notre exemple),
seul l’individu possédant des talents en la matière
pourra y exceller de manière notable.
Dans son article, Pierre Mirallès évoque plusieurs actes
de gestion nécessaires à la gestion des talents en
entreprise : le scouting (détection), le casting
(composition d’équipe), le coaching (accompagnement
personnalisé), et le cocooning (fidélisation).
En conclusion, le principe de talent conduit à un nouveau
paradigme, qui n’exclut pas la compétence, mais l’intègre
dans un ensemble plus complexe. Ce nouveau modèle
implique des actions spécifiques dans le chef du
travailleur et de l’entreprise. Le travailleur se doit de
découvrir quels sont ses points forts, et investir ce
potentiel. Mais cette éclosion ne saurait voir le jour sans
l’intervention de l’entreprise, qui doit lui offrir
l’environnement favorable à son développement. Au
final, se crée une relation Win Win entre un travailleur
qui développe le meilleur de lui-même, et l’entreprise
qui peut atteindre un haut degré de performance.
http://revolution-rh.com/
LE TALENT MAPPING : UNE NOUVELLE FAÇON DE DETECTER LES
TALENTS
Pour évaluer le talent de leurs collaborateurs, les opérationnels ont besoin d'outils faciles à mettre en œuvre et
néanmoins très complets. Compétence technique, qualités personnelles, engagement au travail, performance délivrée…
le talent mapping est là pour ça.
Une préoccupation partagée par tous
Dès qu'il s'agit de management des ressources humaines, tous les dirigeants au monde partagent le même objectif :
attirer et fidéliser les meilleurs. Si ce but tourne parfois à l'obsession pour certains, c'est parce qu'ils savent bien
que si la technologie et les plans marketing peuvent être plagiés, dès qu'il s'agit de talent, le copier/coller n'est plus
suffisant.
Aujourd'hui, le talent est considéré par un grand nombre d'entre eux comme l'actif le plus précieux de leur
entreprise. Rien de plus naturel d'ailleurs. A bien y regarder, c'est vrai qu'il y a toujours du talent derrière les plus
belles réussites : produits révolutionnaires, campagnes de communication fulgurantes, réseaux de distribution
hyper performants, innovations technologiques qui créent la rupture... rien de ce qui est extraordinaire ne semble
pouvoir se créer sans talent.
Si les entrepreneurs et les grands dirigeants ont pleinement conscience du caractère hautement stratégique de la
détection et du management des talents, aujourd'hui leurs préoccupations sont de plus en plus partagées par les
managers opérationnels.
De la gestion des compétences au talent mapping
Pour détecter et manager les talents, l'approche "compétences" a longtemps prévalu. Le problème est
qu'aujourd'hui, cette approche très "RH" montre certaines limites. Trop lourde, trop complexe à mettre en œuvre,
trop "time consuming", accusée par certains de n'être pas suffisamment opérationnelle... nombreuses sont les
critiques à son égard, même s'il faut reconnaître que certaines d'entre elles viennent du fait qu'on cherche parfois à
lui faire faire ce pour quoi elle n'a tout simplement jamais été conçue.
Pour répondre aux besoins exprimés par les dirigeants et les managers opérationnels de disposer d'outils simples,
faciles à mettre en œuvre et qui permettent d'obtenir des réponses claires aux questions cruciales qu'ils se posent
concernant le potentiel de leurs collaborateurs et de leurs équipes, une méthode révolutionnaire fait son arrivée en
France : le talent mapping.
Inspirée des outils de diagnostics comportementaux qui permettent de décrire le mode de fonctionnement des
individus aux travers de questionnaires spécialement conçus à cet effet, le talent mapping est une technique qui
permet de faire un état des lieux rapide et fiable des talents et des faiblesses de chacun au sein de l'entreprise.
L'intérêt de la méthode est qu'elle permet de fournir rapidement au dirigeant, au manager ou à l'opérationnel RH
des indicateurs clés qu'ils peuvent utiliser pour prendre instantanément de meilleures décisions de management et
de développement de leurs collaborateurs.
Les quatre piliers du talent mapping
Concrètement, le talent mapping est une méthodologie globale comprenant un questionnaire que chaque
collaborateur est invité à compléter. Pour plus d'objectivité, le manager de chacun de ces collaborateurs est
également appelé à remplir le même questionnaire concernant son n-1.
Une fois les questionnaires complétés, un "talent screenshot" est établi pour chaque collaborateur. Chacun est alors
positionné instantanément sur les quatre facteurs clés du talent management : la compétence technique (technical
skills), les qualités personnelles (self leadership), l'engagement au travail (commitment) et la performance délivrée
(results).
La compétence technique
La compétence technique, c'est le socle indispensable à n'importe quel professionnel. Sans compétence technique
minimale, difficile pour le professionnel d'effectuer les tâches qui lui sont confiées dans le cadre de son travail. Pas
évident également pour un manager qui ne dispose pas du vernis technique suffisant de gagner en crédibilité
auprès de ses équipes... La compétence technique constitue à ce titre le premier critère d'appréciation du capital
talent de chaque collaborateur.
Les qualités personnelles
Les qualités personnelles sont quant à elles directement liées aux aptitudes et aux compétences comportementales.
En vrac, on peut y trouver le leadership, la créativité, la discipline personnelle ou encore le sens de l'excellence. La
prise en compte de ces qualités, au-delà des simples compétences techniques, se révèle souvent indispensable à la
compréhension du mode de fonctionnement des personnes au travail. C'est pourquoi les qualités personnelles des
collaborateurs constituent le deuxième critère clé d'appréciation de leur talent.
L'engagement
Ce n'est pas parce que vous savez faire quelque chose que vous avez obligatoirement envie de le faire... n'est-ce pas
? Et bien pour chacun au sein de l'entreprise, c'est la même chose. Ce n'est pas parce qu'un collaborateur a des
compétences commerciales hors du commun qu'il saura et aimera les déployer dans le cadre de son poste. De la
même manière, on peut posséder un potentiel de leadership formidable sans jamais le transformer dans l'action. La
motivation et l'engagement comptent parmi les piliers les plus importants de la réussite au travail. D'ailleurs, il est
bien connu qu'il est plus facile d'apprendre à quelqu'un qui veut que de donner envie à quelqu'un qui sait... C'est
pour cette raison que l'engagement fait parti des quatre critères fondamentaux retenus pour "mapper" le talent de
chacun au sein des entreprises.
La performance délivrée
Voilà la clé de voute du talent mapping. Si cette méthode est aussi pertinente, c'est bien parce qu'elle intègre la
dimension performance au cœur de son système. Souvent la performance est considérée comme une variable
dépendante de tous les autres critères mesurés : "si tous les indicateurs sont au vert (compétences techniques,
qualités personnelles, émotionnelles, managériales...) alors la performance suivra !". Hypothèse séduisante (sur le
papier au moins...) mais qui tend à occulter complètement le fait que l'environnement dans lequel nous évoluons a
lui aussi un impact décisif sur les résultats que nous sommes en mesure de délivrer dans notre travail.
Une approche concrète pragmatique
Si le talent mapping risque bien séduire les dirigeants et les managers opérationnels, c'est avant tout parce que
l'approche sur laquelle il repose est fondamentalement pragmatique. En effet, les quatre critères clés retenus sont
simples à comprendre et parlent à n'importe quel manager. Par ailleurs, ces quatre critères clés sont en parfaite
cohérence avec l'idée que tout un chacun peut se faire d'un collaborateur de talent... Après tout, ne recherchons-
nous pas tous des collaborateurs compétents d'un point de vue technique, capables de (se) diriger avec
enthousiasme, pleinement engagés dans leur fonction et dont la performance est en ligne avec les objectifs fixés ?
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7 LES ANNONCES DE LA SEMAINE

8. /
MUTATION, CHANGEMENT DE CATEGORIE OU D'ECHELON
ELECTIONDELEGUE DU PERSONNEL
En cas de nécessité de service ou pour éviter du chômage, l'employeur pourra affecter
momentanément un travailleur à un emploi afférent à une catégorie inférieure à celle de son
classement habituel. Dans ce cas, le travailleur conservera le bénéfice du salaire perçu
précédemment pendant la période de mutation qui, en règle générale, n'excédera pas six
mois.
Lorsque les mutations ne sont pas prévues dans les conditions d'engagement, aucun
travailleur ne peut être muté dans un autre établissement de l'employeur situé dans une
commune ou une localité différente de celle de son lieu de travail habituel, dans son
consentement.
Les travailleuses en état de grossesse, mutées à un autre poste en raison de leur état,
conservent le bénéfice de leur salaire antérieur pendant toute la durée de leur mutation.
Le fait pour le travailleur d'assurer provisoirement par intérim un emploi comportant un
classement supérieur dans l'échelon hiérarchique ne lui confère pas automatiquement le
droit aux avantages pécuniaires ou autres attachés audit emploi.
Toutefois, la durée de cette situation ne peut excéder:
- 1 mois pour les travailleurs en dessous de la 7e catégorie et des catégories
supérieures, sauf dans les cas de maladie, accident, survenu au titulaire de
l'emploi, ou remplacement de ce dernier pour la durée d'un congé.
- Passé ce délai, et sauf les cas visés ci-dessus, l'employeur doit régler
définitivement la situation du travailleur en cause c'est-à-dire:
- -soit le reclasser dans la catégorie correspondant au nouvel emploi tenu jusque-là;
soit lui rendre ses anciennes fonctions.
- En cas de maladie, accident ou congé du titulaire, l'intérimaire perçoit:
- après 1 mois pour les travailleurs en dessous de la 7e catégorie;
- après 4 mois pour les travailleurs de la 7e catégorie et des catégories supérieures:
- une indemnité égale à la différence entre son salaire et le salaire minimum de la
catégorie du nouvel emploi qu'il occupe.
http://www.votresalaire.org/
BONNE SEMAINE
CABINET MGRH
Sacré cœur I n° 8252 DAKAR
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