O documento discute a importância de se utilizar uma metodologia para seleção e implantação de sistemas ERP, mencionando que ela pode trazer mais certeza, confiança e agilidade ao processo, evitando falhas caras. Também destaca a relevância de se compreender totalmente os processos da empresa antes de qualquer decisão ou implantação de novo sistema.

1. MetodologiaparaApoio à Decisão, Gerênciae Implantação de Sistemas ERP 03/11/2010 – São Leopoldo - RS

2. “Apenas 32% dos projetos de TI acabam bem-sucedidos” Fonte: ChaosReportde 2009 elaborado pelo StandishGroup com base em mais de 1000 projetos de TI.

3. Nosso Negócio Auxiliar as empresas a minimizar os custos e aumentar a lucratividade com apoio da tecnologia.

4. Nossa Missão Agregar VALOR aos negócios dos nossos clientes, através de soluções inovadoras, sustentáveis e aderentes, mantendo e incentivando a qualificação e motivação de colaboradores e Aliados, contribuindo para o crescimento da sociedade com o conhecimento.

5. Nossa Visão Ser referência em consultoria e assessoria de soluções inovadoras com alto padrão de qualidade, sempre buscando ultrapassar as expectativas dos clientes e do mercado.

7. Integridade

8. Inovação

9. Lucratividade

10. Confiança

11. Conhecimento

13. Eles incorporam modelos padrões de processos de negócios ("best-practices");

14. Eles constituem sistemas integrados de informações;

15. Eles utilizam um banco de dados corporativo;

16. Eles possuem grande abrangência funcional;

17. Possuem requisitos genéricos, para obter ganhos de escala

18. Requerem procedimentos de ajuste para que possam ser utilizados em uma determinada empresa. Zwicker e Souza (2003)

20. No Brasil, estão em cerca de 70% das grandes empresas (YankeeGroup).

21. Implementações levam em média 23 meses, com um Custo Total de Propriedade (TCO) médio de US$ 15 milhões (Meta Group)

22. Mercado que fatura cerca de U$S 5 bilhões/ano em licenças (GartnerGroup)

23. Mercado concentrado – fusão de empresas (Baan pela SSA, J.D. Edwards pela PeopleSoft, Peoplesoftpela Oracle…)

24. Mercado brasileiro cresceu 17% em 2009 (apesar da crise) - IDC

26. Ciclo de Vida dos Sistemas ERP (Zwicker e Souza, 2003)

27. ERP – Etapas de Projeto (1) PRÉ-IMPLANTAÇÃO (2) IMPLANTAÇÃO (3) PÓS-IMPLANTAÇÃO

29. Seleção de Fornecedores

30. Escolha do pacote

31. Preparação da equipe

33. Avaliação da prontidão para o ERP Prontidão no Gerenciamento de Projetos Prontidão no Gerenciamento da mudança Prontidão Organizacional VISÃO e METAS SISTEMAS e PROCESSOS CULTURA e ESTRUTURA PESSOAS PROJETO . Patrocínio do Projeto . Alocação de Recursos . Atribuição de Responsabilidades . Equipe do Projeto . Escopo do Projeto . Visão da Implementação do ERP . Missão e metas do ERP . Cultura . Mecanismos de Decisão . Estrutura Organizacional . Comunicação . Sistemas existente . Processos existentes . Alta direção . Pessoal Razmi et al. (2009)

35. Clareza no porquê se escolheu adotar um ERP, quais necessidades do negócio ele irá atender, qual valor irá adicionar

36. Identificar quais mudanças/redesenhos de processos são esperados

38. Porqueutilizarumametodologiaparaseleção e implantação de Sistemas? “Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. 100% Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. 50% Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas...” 0% Sun Tzu

40. Incremento dos recursos das empresas com a transferência de conhecimentos por um tempo e custo determinado – não precisa contratar novos recursos para os projetos

42. Papel de integrador, mediador, conciliador... Sempre é bem vindo em tempos de mudanças, perda de poder, democratização da informação

43. Conhecimento e relacionamento de mercado, auxiliar no processo de benchmarking enquanto o cliente foca na sua atividade fim

45. Privilegia a impessoalidade e coletivo, atenua fator pessoal subjacente a todo e qualquer processo de escolha

46. Cria a necessidade de gestão de um projeto para atender as etapas da metodologia (entregáveis com datas de marco)

47. Identificação e ação sobre pontos “invisíveis” e intangíveis que não seriam vistos e nem lembrados após o fracasso do projeto (ego – soluções de grifes, corrupção “bola”, falta de recursos, pular etapas, esconder informações)

49. Falhas na seleção e implantação poderão fazer com que a empresa tenha que conviver desnecessariamente com restrições incômodas e caras de seu ERP por longo tempo

50. Economia de tempo e dinheiro

51. Documentos e processos padrão em convergência com processos de qualidade ISO

54. Soluções Apoio à Decisão em TIC: Conduzimos um trabalho orientado a facilitar a tomada de decisão baseados nas estruturas organizacionais, processos e pessoas através de seu capital intelectual. . Gerência de Projetos:Controles que garantem o cumprimento do escopo do projeto, dos prazos, dos custos e da entrega dos produtos com a qualidade e os resultados esperados pelo cliente. Melhoria Contínua: Indicadores e controles que garantem o investimento em tecnologia trará aumento de produtividade, melhor posicionamento de mercado, maior fidelização dos clientes, aumento da eficiência operacional, aumento de receita/lucro e redução de custos.

55. Metodologia de Apoio à Decisão em TIC

58. Metodologia de Apoio a Decisão Monitoramento e Controle Sucesso!

59. Metodologia de Apoio a DecisãoProcessoExecução

61. Em projetos maiores é entregue a camisa do projeto e os patrocinadores falam da estratégia do projeto, objetivos, vantagens, ganhos globais - motivar stakeholders

62. “Você nunca tem uma segunda chance para passar a primeira boa impressão”. Isto é 100% verdadeiro com a reunião do kick-off. A reunião serve para ajudar a estabelecer as expectativas para o projeto

63. Equalização de conhecimentos sobre o projeto, etapas, cronograma, papéis e responsabilidades, riscos, entregáveis, esforço e dedicação de todos

66. É comum ter um gerente de projeto do lado do cliente e outro do lado da fornecedora de software. Nós oferecemos uma gerente de projetos para o cliente para que não ocorra proteções de ambos os lados em caso de atraso, somos idôneos e imparciais no processo

69. Documentar a missão, estratégia, visão, metas e objetivos da organização - toda a ação no projeto deve estar pautada nestes pontos

70. Descrever as metas dos processos: percepções dos patrocinadores, objetivos quantitativos, diferencial

71. Descrição do ambiente: cultura, especiações e estilo de gerência

72. Construir um mapa geral do processo: um conjunto de processos relacionados

74. Compreender os processo (AS IS): Desenhar os diagramas do modelo do AS IS, Validar o modelo, Apresentar o modelo, Assinatura do usuário chave e gerente da área

76. Bechmarking em empresas do mesmo segmento e porte do cliente para identificar quais os ERPs estão sendo utilizados é muito importante para ajudar na melhor escolha

78. RFQ – Request for Quotation – Requisição de CotaçãoOportunidade de solicitar o preçofechadopara a solução antes de detalhar a necessidade, eliminarpelopreço

80. Cuidado com os shows pirotécnicos durante a apresentação das soluções. Muitas vezes a apresentação puxa para baixo a nota do sistema pois o apresentador não tem carisma, tente conhecer os apresentadores com antecedência e deixe as regras claras. Exemplo da SENIOR Sistemas.

81. Envio um roteiro para que o fornecedor se organize e faça a melhor apresentação possível

82. Os participantes das apresentações dos fornecedores devem ser os gerentes de áreas, usuários chave e se possível a diretoria se a mesma se envolveu no projeto. Exemplo do diretor que gostou do sistema colorido.

85. É a hora da verdade! Um dos momentos mais importantes do projeto. Todos os processos já estão mapeados e priorizados, conhecemos todas as soluções com profundidade e agora precisamos decidir...Utilizar os processos padrão do sistema? Vanilla! Adaptar nossos processos aos processos do sistema?Customizar?

86. Qualquer decisão nesta etapa do projeto poderá implicar em arruinar todo o trabalho desenvolvido até o momento, as regras precisam estar claras para todos... Forte influência política, cuidado com as viagens oferecidas pelos fornecedores, brindes, etc...

88. Em muitos casos a fornecedora de ERP aposta no cliente como um case para o seu portfólio e consegue um grande desconto e desenvolvimento de funcionalidades extras... Será que entrega?

90. Regras claras e objetivas para o reembolso de despesas, preferível valor fechado por consultor para que não ocorra atritos e conflitos desnecessários

92. A matriz comparativa é o resultado de todas as etapas anteriores, ela é composta por itens que possuem um peso de acordo com a importância para a empresa, os itens de maior peso são os relacionados as funcionalidades do sistema

93. A análise da matriz comparativa é apresentada para a alta administração para argumentar a escolha da solução de ERP que irá acompanhar a empresa por longo período

95. ERP é um projeto sistêmicoque depende de elevado comprometimento de todos os líderes da organização Hehn (1999)

97. “9 mulheres juntas não geram um filho em 1 mês”

98. É preciso tempo para absorver muitas mudanças

99. Modelos mentais não mudam perante argumentos simplesIMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇA Hehn (1999)

101. Não envolver determinadas pessoas ou grupos críticos nas mudanças

102. Não realizar as comunicações necessárias e ouvir a “rádio peão”

103. Não preparar e capacitar as pessoas

104. Abusar da autoridade impondo soluções

105. Sobrecarregar os envolvidos com várias atividades ou projetos paralelosHehn (1999)

107. Preocupar as pessoas antes do tempo, sem saber ao certo quais mudanças precisarão ser feitas

108. Não dar atenção às ansiedades individuais (ex.: o que será de mim?)IMPLANTAÇÃO DE ERPGESTÃO DA MUDANÇA Hehn (1999)

110. Perda de funcionalidades dos sistemas legados

111. Resistência à dedicação necessária para a parametrização/customização do sistema

112. Receio em relação à manutenção de seu papel e cargo na organização;

114. Comunicação clara sobre o projeto (o que é, benefícios, etc.)

115. Envolvimento de usuários finais na etapa de implantação, se possível.

116. Projeto formalizado e bem gerenciado (metas, indicadores)

117. Plano para possíveis fusões departamentais/cortes de estrutura.

119. Valorização da equipe envolvida – promoções/bonificação

120. Cuidado com a questão da dependência em relação à equipe de consultoria

121. Muita comunicação e “ouvidoria”.

122. Resolução de conflitos entre diferentes áreas

124. Queda de desempenho local (na área) em benefício de ganhos globais (na empresa).

125. As operações de um setor se tornam transparentes para os demais

126. Surgimento de dificuldades de operação

127. Evidenciam-se falhas de treinamento e falhas de testes

128. Surgem necessidades de novas customizações

130. Manutenção de equipe para avaliação periódica do sistema e trabalho conjunto na busca de resolução de problemas, otimização de processos e da ferramenta em si.

132. Encerramento Muito Obrigado!!! Felipe Nardi Diretor de Projetos GrupoMENTHOR felipe@grupomenthor.com.br www.grupomenthor.com.br (51) 9335-1603 (51) 3091-1313 / 3091-1391