Unternehmensschieflagen vermeiden

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© Michael H. Danisch 2010…
Unternehmensschieflagen vermeiden
Michael H. Danisch
Business Development | Change Enabling | Corporate Restructuring

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© Michael H. Danisch 2010
…
Eine Unternehmensschieflage liegt vor, wenn es zu Existenz
bedrohenden erfolgs- und liquiditätsbezogenen Engpässen
kommt.
Sie kündigt sich in der Regel durch bestimmte Symptome an.

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…
Symptome für Unternehmensschieflagen
Stagnierender
Umsatz
Abnehmende
Rentabilität
Erhöhte
Verschuldung
Abnehmende
Liquidität

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…
Betriebliche Gründe für Unternehmensschieflagen
Konjunktureinflüsse
Markt-/
Nachfrage-
veränderungen
Unausge-
wogenes
Angebot,
veraltete
Produkte
Ausfall von
Abnehmern/
Lieferanten
schlechte
Materialwirtschaft

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…
Auch Managementfehler führen zu Unternehmensschieflagen
Mangelnde
Management-
qualifikation
Überhastete
Expansion
Zu hohe
Gewinn-
entnahme
Zu geringe
Leistungsbereit-
schaft des
Unternehmers/des
Personals
Unzureichende
Nachfolgeregelung

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…
Kurz zusammengefasst...
 Unzureichendes Marktverständnis
 Mangelnde Führung
 Mangel an Eigenkapital
 Unzureichende Materialwirtschaft
 Mangel an Transparenz
 Mangelhaftes Planungs- und Kontrollsystem
...führen in die Unternehmenskrise

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…
Beständigkeit und Erfolg lassen sich erreichen
Indikatoren
für
Beständigkeit
und
Erfolg
Flexibilität und
Anpassungs-
bereitschaft
klare Vertriebs-
und
Absatzstrategien
marktgerechte
Angebote
starke interne und
externe
Vernetzung
Bekenntnis zum
und Orientierung
am
Wettbewerb
stringentes, alltags-
taugliches und
kommuniziertes
Unternehmens-
konzept
Management
und Mitarbeiter
als wichtiger
Produktionsfaktor

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…
Ausgewählte beispielhafte betriebliche Gestaltungsfelder
 Führung und Organisation
 Finanzierung
 Instrumente zur Überwachung und
Steuerung

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…
Führung und Organisation – wichtig, um Krisen zu vermeiden
 Persönliche Eignung und Disziplin des Inhabers/Geschäftsführers
 Effektives Managementteam
 Mängel in Personalmanagement und Mitarbeiterführung erkennen und
beseitigen
 Passendes Führungsmodell
 Das Unternehmen richtig darstellen – ehrlich kommunizieren
 Organisatorische Ordnung schaffen
 Schwierigen Umfeldbedingungen richtig und angemessen begegnen

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…
Persönliche Eignung und Disziplin des Inhabers/Geschäftsführers
 Markt-/Kundenorientierung
 Zielorientierung
 Verlässlichkeit
 Vertrauen
 Weitsichtigkeit
 Anpassungsfähigkeit
 Mitarbeiterorientierung
Führung und Organisation

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…
Effektives Managementteam
 Autokratie und Selbstherrlichkeit führen in eine Sackgasse (Heinz Nixdorf, Max
Grundig, Maurice Greenberg/AIG, ...)
 Niemand weiß soviel wie die Gruppe:
Bündelung von Fähigkeiten, Wissen und Charaktere
 Konsensprinzip:
ausreden lassen – zuhören – gemeinsam die Lösung finden
 Gemeinsames Wertegerüst
 Jeder hat seinen Platz in der Organisation (und füllt ihn auch aus)

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…
Mängel in Personalmanagement und Mitarbeiterführung erkennen und
beseitigen
 Mitarbeiter fachlich und überfachlich qualifizieren
 Verständnis für Geschäftsprozesse und wirtschaftliche Aspekte vermitteln
 Kundenorientierung fördern und fordern - die Kunden und deren spezifische
Anforderungen stehen im Mittelpunkt aller Handlungen im Unternehmen
 Mitarbeiter in die Verantwortung für ihre Arbeitsprozesse nehmen und sie aktiv
mitgestalten lassen
 Allen Führungskräften und Mitarbeitern transparent machen, was von ihnen erwartet wird
und welche Aufgaben und Verantwortungen von ihnen wahrgenommen werden sollen
 Mit Zielen führen
 Sachbezogen - auf der Grundlage fundierter Daten und Erkenntnisse - entscheiden
 Qualitätsbewusstsein und kontinuierliche Verbesserung schärfen - kontinuierliche
Beobachtung und Überprüfung aller Leistungsprozesse und deren Arbeitsergebnisse,
damit auftretende Mängel frühzeitig entdeckt und beseitigt werden
 Eine klare Einschätzung des Mitarbeiterportfolios ist Voraussetzung für ein
erfolgsorientiertes Führungsverhalten und wichtigstes Instrument im Falle der
Restrukturierung!

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…
Was bedeutet „passendes Führungsmodell“?
operativ orientierte
Führung
Managementorientierte
Führung
finanziell orientierte
Führung
Funktion der
Geschäftsleitung
Organisatorische
Auswirkungen
Entscheidungs-
kompetenz
Ergebnisverantwortung
Direkte Einbeziehung in
das Tagesgeschäft,
operative Verantwortung
Festlegung Rahmen-
bedingungen,
Zielvereinbarungen,
strategische
Verantwortung
Führung ausschließlich
über Kennzahlen,
finanzielle Verantwortung
Funktionale, arbeitsteilige
und häufig stark
formalisierte Struktur
An der strategischen
Ausrichtung angelehnte
Struktur
An den Subzielen der
nachfolgenden Ebenen
ausgerichtete individuelle
Strukturen
Zentralisiert, operative
Entscheidungen bis in die
Geschäftsleitung
Selbstständigkeit der
Entscheidungen auf den
nachfolgenden Eben im
Rahmen der definierten
Strategie
Entscheidungsautonomie
der nachfolgenden
Ebenen
ausschließlich bei der
Geschäftsleitung
Nach Zielvereinbarungen
gestaffelt, Gesamt-
verantwortung bei der
Geschäftsleitung
Vollständig auf
nachfolgende Ebenen
verlagert

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…
Das Unternehmen richtig darstellen – ehrlich kommunizieren
 Transparenz nach innen
— Überschaubare homogene organisatorische und gesellschaftsrechtliche Strukturen
• für die Geschäftsleitung
• für die Mitarbeiter
— Unternehmenssituation ehrlich darstellen – gerade in Krisenzeiten
— Vertrauen gewinnen und halten
 Transparenz für Geschäftspartner, Kunden und Marktteilnehmer
— Vermittlung von Solidität, Seriosität und Bonität
 Verhinderung von Interessenkonflikten z. B. zwischen Eigentümern und Geschäftsleitung

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…
Organisatorische Ordnung schaffen
Symptome organisatorischer Unordnung
 „Die Einbeziehung der Geschäftsleitung in die Aktivitäten und Entscheidungen des
operativen Tagesgeschäft ist hoch.“
 „Eine kodifizierte Arbeitsteilung mit klaren Abteilungs-/Zuständigkeitsgrenzen ist kaum
vorhanden.“
 „Funktionsbereiche ‚igeln sich ein‘
— sie versuchen, Arbeitslasten und Verantwortung für Fehler auf andere abzuwälzen
— sie versuchen, sich nicht oder nur schwer messbar zu machen
— sie vermeiden den direkten Vergleich (=Wettbewerb) mit Anderen.“
 Mangelnde Ordnung in den Organisationseinheiten
— unüberschaubare Anzahl von Mitarbeitern
— keine klar zuzuordnende Ergebnisbeiträge
— durch die Unternehmensleitung nicht kontrollierbar (Kennzahlen, Zielvereinbarungen
…)

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…
Organisatorische Ordnung schaffen
Strukturmerkmale: Gliederung des Unternehmens nach Objekten, das sind
Produktlinien, Kundengruppen oder Regionen. Alle Funktionen sind dabei diesen
Objekten untergeordnet.
Divisional-
organisation
Strukturmerkmale: Gliederung des Unternehmens nach Bereichen, in denen der
betriebliche Leistungsprozess erfolgt. Organisationseinheiten bilden jeweils Bereiche
gleichartiger Aufgabenerfüllung/Verrichtung.
Funktional-
organisation
Strukturmerkmale: Aufbau des Unternehmens entlang der Kernprozesse, in dieser
Prozessstruktur Aufhebung hierarchischer Strukturen, die dem Verrichtungsprinzip
entsprechen. Funktionen sind nur noch als Stabsstellen zu verstehen, die Teilprozesse
bearbeiten und Spezialaufgaben übernehmen.
Prozess-
organisation
Matrix-
organisation
Strukturmerkmale: Gliederung des Unternehmens unter gleichzeitiger Anwendung
unterschiedlicher Kriterien, z. B. marktbezogen/funktional oder prozessbezogen/
funktional.
Eine auf den Unternehmenszweck abgestimmte Aufbauorganisation wählen

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…
Fokussierung:
duale Struktur mit prozess- und funktionsorientierten Arbeitsbereichen
 prozessorientiert
— im Bereich der Kernwertschöpfung
• Planung/Realisierung von Kundenprojekten
— in der Produktentwicklung
• Produktmodularisierung, Erhöhung des Individualisierungsgrads von
Produkten, Bereitstellung von Komponenten
 funktionsorientiert
— in den Unterstützungsbereichen (Shared Services)
• Marketing und Vertriebsservices
• Produktservices
• Ressourcensteuerung
• Administration
Organisatorischer Lösungsansatz aus der Praxis

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…
Schwierigen Umfeldbedingungen richtig und angemessen begegnen
Kurze Produkt-
lebenszyklen,
wechselhafte
Nachfrage
Weitgehender Erhalt der operativen Flexibilität
• Prozessgetriebene Wertschöpfung
• Kapazitätsausgleich durch funktionsübergreifende/interdisziplinäre
Bündelung in den Arbeitsprozessen
• Vermeidung von Hierarchieaufbau
Alterungspro-
zess von
Einzelhandels-
formaten
Spezialisierung und Fokussierung
• Reduzierung der Sortimentsbreite
• statt für jeden etwas, alles für einen
• konsequente Konzentration und Spezialisierung auf die Bedürfnisse
einer Zielgruppe
Mangelnde
Kundenbindung
in
Dienstleistungs-
prozessen
Integration des Kunden in die Produktentwicklung/Wertschöpfung
 Leistungsversprechen, orientiert an individueller Bedürfnislage des
Kunden, basierend auf Standardkomponenten (mass customizing)
 Anbieter als Diensteaggregator

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…
Gesamtwirtschaftliche Einflüsse vorausschauend einschätzen und
geeignete Maßnahmen einleiten
Konjunktureller
Abschwung
Rezession
Depression
•Zeithorizont: 1-2 Jahre
•Wirkungen: nachhaltige Umsatz-
und Ertragseinbrüche, einge-
schränkte Liquiditätsbeschaffung
und Refinanzierung
•Maßnahmen: grundlegende Über-
prüfung der Unternehmensstrate-
gie, Überprüfung aller Investitions-
programme, Kapazitätsabbau,
ausreichende Finanzierungsbasis
schaffen, neue Märkte erschließen
•Zeithorizont: 3-5 Jahre
•Wirkungen: irrationale Nachfrage-
veränderungen, existenzbedrohen-
der Umsatzrückgang, dauerhafte
Verluste, „Kreditklemme“ – geringe
und teure Refinanzierung
•Maßnahmen: Ertragssicherung,
gezieltes Downsizing, Vermögens-
umschichtung, neue Märkte
erschließen
•Zeithorizont: 6-12 Monate
•Wirkungen: Wertverluste,
verteuerte Liquiditätsbeschaffung
und Refinanzierung
•Maßnahmen: Finanzierung
absichern, Selbstfinanzierungs-
möglichkeiten aussschöpfen,
Überprüfung der Produktions-
kapazitäten und Wertschöpfungs-
strukturen, Produkt-/Prozessver-
besserungen/-diversifikation
anstoßen

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…
Gestaltungsfelder der Unternehmensfinanzierung
 Die Dämonen des Unternehmertums bekämpfen:
Gier – Ungeduld – Maßlosigkeit
 Fremdkapital - in der richtigen Höhe für den richtigen Zweck
 Eigenkapital – und zwar ausreichend
 Liquidität - Cash is King

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…
Dämonen – der sichere Weg in die Krise
Gier
•Lieferanten wie Zitronen
ausquetschen…
•wo gibt’s die höchste Rendite…
•Margenteilung, Win-win-Situationen?
Gefühlsduseliger Quatsch – aller
Ertrag steht nur mir zu!
Ungeduld
•Nicht erst übermorgen, schon
morgen will ich den Ertrag sehen
•Markt und Kundenakzeptanz
interessieren nicht
•Der Kunde als billiger „Betatester“
Maßlosigkeit
•Wir sind erfolgreich, also zeigen
wir es auch
•Was schert uns der Konkurrent,
bei unserem Erfolg werden ihn
bald kaufen
•Wir werden die Nr. 1, wir machen
alle anderen fertig
Finanzierung

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…
Fremdkapital – in der richtigen Höhe für den richtigen Zweck
 Zinsen und Tilgung
— …müssen aus den Überschüssen bedient werden, ohne dass
betriebsnotwendige Maßnahmen beeinträchtigt werden
 Bestimmung Finanzierungszweck und Finanzierungsprodukt
— Betriebsmittel, Umlaufvermögen
— Sachanlagen, Ersatzinvestitionen
— Betriebserweiterungen
— Beteiligungen, Diversifikation
— Konsolidierung, Desinvestition
 Berücksichtigung der Preisunterschiede
— bei Fristigkeit (kurz, mittel, lang)
— bezogen auf die Kapitalmärkte (Währungsrisiken)
Finanzierung

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…
Eigenkapital – und zwar ausreichend
 Auf betriebsnotwendiges Kapital beschränken
 Haftungsnotwendigkeiten beachten
 RoE – angemessene Rendite anstreben
 Verpflichtung und Aufgabe
— Institutionelle Interessenkonflikte vermeiden:
• Eigentümer <-> Management
• Inhaberziele <-> Unternehmensziele
 Sonderthema Steuern
— Markt und Wettbewerb sollten die Strategie bestimmen – nicht Programme
zur Steuervermeidung
Finanzierung

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…
Liquidität - Cash is King!
 Eine ausreichende Liquidität ist unerlässlich
— Substanzerhaltung
— Gewinnung von strategischer und operativer Flexibilität
 Beobachtung und Steuerung der Zahlungsströme
— i. d. R. inkongruente Zahlungsein- und –ausgänge
— i. d. R. ist kurzfristige Liquiditätsbeschaffung teuer
 Wenn Buchgeld zu Realgeld wird…
— Sale-und-Lease-Back von Vermögensgegenständen
— Forderungsmanagement (z. B. Factoring)
— Absatzfinanzierung (Generierung von kontinuierlichem Zahlungsmittelzufluss
und Zinsertrag) statt erweiterter Zahlungsziele
 Working-Capital-Management
Finanzierung

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…
Beispielhafte Aktionsfelder für Working Capital Management
Produkt-
gestaltung
Einkauf und
Materialbe-
schaffung
Verkauf
Teile-
fertigung
Montage
Verpackung
und
Lieferung
Rechnungs-
legung
After-Sales-
Service
Varianten-
vielfalt
verringern
Zahlungs-
prozess
beschleunigen
Zahlungs-
bedingungen
aushandeln
Bestände
und
Prozesse
optimieren
Beschaffungs-
zeiten und
Lagerung
optimieren
Forderungen
eintreiben
Auslieferung
beschleunigen
Bestände
und
Prozesse
optimieren
Prozesse
aufeinander
abstimmen
Zahlungs-
bedingungen
aushandeln
Lieferketten
gezielt und
aktiv steuern
Verpackung
und Transport
optimieren

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…
Schaffung eines stringenten Instrumentariums zur Überwachung und
Steuerung des Geschäfts
 Controlling
 Risikomanagement
 Qualitätsmanagement
Instrumente

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…
Controlling als Führungsinstrument
 Controlling bedeutet einen regelmäßigen Abgleich mit den Planungen und
Abweichungen, die Verantwortungsbereiche zielgerichtet zu ermitteln,
Korrekturmaßnahmen einzuleiten und entsprechend rückzukoppeln, d.h.:
— Planung (Festlegung von Unternehmenszielen)
— Kontrolle (Soll/Ist-Abgleiche, Abweichungsanalysen)
— Steuerung (Durchführung von Korrekturmaßnahmen)
 Ausprägungen
— Budgetierungsverfahren
— Prozesskostenrechnung
— Kennzahlensysteme
— Frühwarnsysteme
— Balanced Scorecard
Instrumente

- 28 -
…
Weitere Instrumentarien
 Risikomanagement - Instrumente und Maßnahmen zur
— Risikoannalyse
— Risikovermeidung
— Risikominimierung oder -begrenzung
— Risikoüberwälzung
— Risikovorsorge
 Qualitätsmanagement
— Kaizen
— TQM-Konzepte
— EFQM
— DIN ISO 9000
Instrumente

- 29 -
…
Das Streben nach Wettbewerbsvorteilen findet mittlerweile nicht nur
im Bereich der Produkte und der Kundenbindung statt
 Das Streben nach Wettbewerbsvorteilen setzt sich fort
— im Wettbewerb um die besseren Prozesse,
— im Wettbewerb um die bessere Beherrschung von Komplexität auf
allen Ebenen der Wertschöpfung
— im Wettbewerb um die höchste Dynamik bei Veränderung.
 Hierfür hat sich ein umfangreiches Portfolio an Methoden und
Managementprogrammen entwickelt.
Methoden und Programme
In der Praxis findet man gewöhnlich eine Kombination der Methoden, die aber
nur so weit erfolgreich sind, wie das Management hinter den
Verbesserungsansätzen steht…

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…
Zielbild: Optimierung der gesamten Wertschöpfungsstruktur
Organisationstheoretische Denkansätze (1/3)
BPR – Business
Process
Reengineering
 Bezug auf das grundsätzliche Überdenken und den Neuentwurf der Geschäftsprozesse
 Ziel: substanzielle Verbesserungen in der Aufbau- und Ablauforganisation
Lean
Management
(Administration,
Office,
Insurance, ...)
Organisations- und Führungsprinzip mit folgenden Prinzipen:
 Kundenorientierung,
 Qualitätsorientierung,
 Zulieferintegration (Systempartnerschaften),
 Vermeidung von Verschwendung,
 Eliminierung nicht wertschöpfender Tätigkeiten,
 Prozessorientierung,
 Zielkostenmanagement,
 Flache Hierarchien,
 Gruppen- Teamarbeit,
 Vorausschauende (pro-aktive) Planung
Zusammenfassend lässt sich Lean Management mit „Konzentration auf das Wesentliche“
übersetzen.

- 31 -
…
Sourcing, Shared
Services
 Fokussierung auf die wesentliche Wertschöpfungsprozesse
 Leistungen aus Supportprozessen werden als erfolgsunkritisch ausgelagert oder
hinzugekauft (Sourcing)
 Shared Services Konzept: Bündelung der benötigten Ressourcen für Supportprozesse
und internes Angebot individueller Dienstleistungsvereinbarungen
Reverse
Engineering
 Wertanalytische Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette
 Die zu erzielenden Preise eines Produkts sind vorgegeben
 Daher retrogade Orientierung des Kostengefüges
 Wesentliche Elemente: Standardisierung ständig wiederkehrender Prozesse,
kontinuierliche Verbesserung der Prozessstandards, Fehlerminimierung,
Komplexitätsreduktion, kontinuierliche Validierung von Planungsannahmen.
Kaizen/ KVP
 Streben nach der Verbesserung um der Verbesserung Willen
 Grundgedanke: nur mit fortwährender Verbesserung aller Arbeitsprozesse kann auch
die Verbesserung/Optimierung/ Perfektionierung des Produkts erreicht werden
 Aufbau auf charakterlichen Werten wie Übersichtlichkeit, Sauberkeit i. w. S., Ordnung,
Disziplin, Vermeidung von Verschwendung, Überlastung und Unregelmäßigkeit

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…
Wertstrom-
methode
Optimierte Wertschöpfung durch Gestaltung
 des Produktes (Kundenorientierung) und des Preises (Verursachungsprinzip,
risikoorientierte Preiskalkulation, erklärbare Regeln);
 der gesamten Wertschöpfungskette (»Value Chain«), der Materialversorgung
(Sourcing) und Gestaltung der Arbeitsteilung (Fertigungstiefe);
 der Serien- / Massenprozesse (Skaleneffekte, Lernkurveneffekte, Komplexitätseffekte
/ -management);
 der Arbeitsorganisation (Aufgaben-Kompetenz-Verantwortung im Einklang),
 der Systemunterstützung (IT-Einsatz, Standards, Schnittstellen);
 der Personalwirtschaft (Qualifikation, Motivation und Entlohnung, flexible Arbeitszeit,
verschiedene Personalkonzepte für die Mitarbeitergruppen je nach Qualifikations- und
Anforderungsprofil).

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…
Verbindliche Regeln und Gestaltungsgrundsätze sind als
Handlungsmaxime unerlässlich
 Konzentration auf das Wesentliche
 Das Ganze sehen, um das Ganze zu verbessern
 Streben nach Perfektion
 Visionen – ein klares Zielbild
 Wertschöpfung durch Wertschätzung
 Das Herz des Betriebs schlägt im Kundentakt
 Alles fließt – kontinuierlicher Bearbeitungsfluss
 Ist was weg, muss was hin – das ziehende Prinzip
 Hand am Produkt – es wird stets wertschöpfend gearbeitet
 Kleine Losgröße – hohe Flexibilität
 Bearbeite möglichst lange produktneutral – gezielte Bündelung individueller
Ausprägungen möglichst spät in der Fertigungssequenz
►Gestaltungsgrundsätze
 Im Mittelpunkt steht die
Gestaltung eines Flusses
 Flüsse müssen über Grenzen
hinaus betrachtet werden
 Die Gestaltung basiert auf
einem gemeinsam getragenen
Leitbild – „was ist wichtig und
warum?“
 Der Gestaltungsprozess wird
vom Management als Sponsor
und Treiber aktiv unterstützt

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…
Ein stringentes Vorgehensmodell mit zyklischer Ausführungskontrolle sichert
die ständige Transparenz und kontinuierliche Verbesserung

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…
Checkliste: haben wir an alles gedacht?
...sind wir gerüstet, die Krise zu
umschiffen?

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…
Krisen sind zu bewältigen und zu vermeiden – mit dem Blick fürs
Ganze, einem klaren Führungsansatz und einem mehrschichtigen
kontinuierlichen Entwicklungsprozess
Überarbeitung
Produktportfolio,
Marketingmix
Optimierung
Finanzmanagement
Workforce-
development,
Wissensmanage-
ment
Anpassung
Wertschöpfungs-
strukturen, Organi-
sationsmanagement
Ganzheitliche
Unternehmens-
führung

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