OBT is een bureau voor strategische organisatieontwikkeling, die samen met haar opdrachtgevers een hoger rendement in de organisatie-inspanningen realiseert. Door middel van een doordachte balans te creëren tussen de organisatiedoelen, structuren, structuren en slagkracht. Authenticiteit en duurzame zingeving staan als focus centraal. Leo van Thull is in 1988 gestart met zijn onderneming OBT Strategische Organisatieontwikkeling. Met zijn organisatie-psychologische achtergrond heeft hij zich door de jaren heen gespecialiseerd in het ontwerp van en de begeleiding in strategische organisatieontwikkeling voor ondernemingen van velerlei aard. Individuele en teambegeleiding van directies en begeleiding van MT’s, is de manier waarop Leo van Thull zijn samenwerking vorm geeft.

1. OBT
by dito
OBT BV
Bureau voor Organisatieontwikkeling
Gamerschestraat 39a
5301 AP Zaltbommel
T 0418 51 78 78
F 0418 515011
82
www.obtbv.nl

2. The Winning Balance
for Business Success!
Een betere verbinding tussen strategische
keuzes en organisatie slagkracht.
OBT helpt uw organisatie sterk te maken voor
de toekomst door:
l directiebegeleiding
l strategische organisatieontwikkeling
l training
l persoonlijke coaching
OBT BV Gamerschestraat 39a 5301 AP Zaltbommel
t +31(0)418 517878 f +31(0)418 515011 info@obtbv.nl www.obtbv.nl

3. .Adigna conseniam digna feuguer
accum vel doloreet nonse dionsent
OBT slecht
de kloof
M
tussen
zin en onzin
Moderne ondernemers raken zich meer en meer bewust
van het gegeven dat niet zozeer de stagnerende markt
de economische groei belemmert maar dat andere fac-
toren die sterk beïnvloeden. Ook zijzelf zijn niet za-
ligmakend en hun personeel kan de snelle en vele ver-
anderingen niet altijd meer bijbenen. De behoefte om
daarom de gehele organisatie onder de loep te nemen
neemt dan ook toe. Een ‘extreme make-over’ van uw
organisatie is dan ook het overwegen meer dan waard.
Deze is bij Leo van Thull, de charismatische directeur
van OBT Bureau voor Organisatieontwikkeling, zonder
meer in goede handen.
“Bedrijven kampen met een voortschrijdend te-
“Fascinerend om te zien hoe bedrijven succesvoller
kort aan mensen”, betoogt Leo van Thull in zijn
kantoor in Zaltbommel. “Leiders missen echter zijn als hun medewerkers zichzelf kunnen
maar al te vaak de inzichten en de borging om identificeren met wat het bedrijf wil bereiken”
de juiste basis te creëren voor continuïteit. De
oorzaak daarvan ligt deels in de almaar groeiende kloof tussen de steeds intensiever veranderende markt ener-
zijds en hoe bedrijven daarop inspelen anderzijds. OBT overbrugt die kloof.” De 49-jarige organisatiepsycholoog
verdiende zijn sporen vooral in de industrie. Zijn heldere betoog zal daar ongetwijfeld appelleren aan ieders
gezonde verstand. Zijn twintigjarige ervaring in combinatie met zijn opgeruimde karakter maakte van de voor-
malige basketballer de waarachtige organisatieadviseur van vandaag. Het door hem in 1988 gestarte Omnium
Business Training ontwikkelde zich in de loop der jaren tot een bureau voor organisatieontwikkeling. De laatste
jaren breekt OBT door in talloze directiekamers en neemt de vraag naar haar diensten, knowhow en expertise
84 jaarlijks toe. In het klantenbestand staan tientallen bedrijven in alle delen van het land, variërend van twintig
tot vijfduizend medewerkers.

4. Zakelijk
Riliquat. Ut eliquamcommy nullandreet lumsandre eros et
aliquam zzrilisi.
Van Thull heeft een frisse kijk op de Nederland BV anno 2008. Primair komt het er op
neer dat wat vanuit de directiekamer wordt opgedragen vaak te weinig aansluit op de
wensen en mogelijkheden van de werkvloer. Van Thull wil de kloof tussen zin en onzin
dichten: “De strategische keuzes van het bedrijf vragen om een heldere betekenis voor
wat dat uiteindelijk van de mensen vraagt. Als dat goed op elkaar is afgestemd, is dat ui-
teraard het meest zinvol. Is dat niet het geval, dan is dat buitengewoon onzinnig, omdat
dat namelijk automatisch tot fricties leidt. Medewerkers gaan bijvoorbeeld moeilijk om
met die niet aflatende druk. De stress en het onvermogen om het werk op de juiste ma-
nier en op het juiste tijdstip af te krijgen nemen daardoor toe. Zo neemt het werkplezier
af, waardoor meer en meer werknemers weglopen. Tel daar een te zwakke instroom van
nieuwe mensen bij op en het groeiprobleem ligt op tafel. ‘Mens en arbeid’ is daardoor
volkomen terecht een ‘directiekamerthema’ geworden. Bedrijven en hun mensen zullen
zich uiteindelijk weer met elkaar moeten verbinden met innovatieve businessmodellen
waarin antwoorden zijn verwerkt op essentiële vragen als ‘Wat trekt de mens aan in zijn
werk?’ en ‘Is er wel ruimte voor meer zelfstandigheid en authenticiteit?’ Ook onderne-
mers en hun managers dienen zich bij dat proces kwetsbaar op te stellen. Wat hebben
we precies nodig om succesvol te blijven? Wat is de gewenste cultuur? Welke vorm van
leiderschap is essentieel bij de borging daarvan?”
Volgens Van Thull is de balans in dit newagetijdperk behoorlijk zoek. Zo krijgen rationele
zaken, zoals strategische en operationele plannen, structuur, meting en borging en belo
ningsstructuur, nog altijd te veel aandacht. Emotionele onderwerpen, zoals de bedrijfs-
cultuur, de relatie tussen de mensen, hun houding en gedrag plus hun kennis en
vaardigheden, komen te weinig aan bod. Door directiebegeleiding en MT-coaching
en training plus opleiding probeert OBT een heuse ommekeer te bewerkstelligen.
Van Thull: “We streven naar twintig procent aandacht voor ratio en tachtig pro-
cent voor emotie.” Maar leidt dat dan wel tot succes? Een mkb-bedrijf riep in
2006 Van Thulls hulp in. De winsten slonken namelijk en de betrokkenheid van
de medewerkers taande. Het bedrijf groeide nog wel, maar om de continuïteit te
waarborgen moest de organisatie flink op de schop. Van Thull richtte zich met de
directie op essentiële zaken als visie, doelen en organisatieplannen. Maar ook fo-
custen ze zich op de gewenste cultuurveranderingen en de vereiste competenties.
Na het uitstippelen van een ontwikkelingsstrategie stapten ze vervolgens naar de
werkvloer. “Er werd helder gecommuniceerd over wat dit proces de medewerkers
zou bieden en wat het precies van hen zou vragen. Dit sloeg sterk aan, waardoor
na een poosje iedereen er flink de schouders onder zette. Gaandeweg keerde dat
besef van ‘ruimte’ en zingeving bij de medewerkers terug. En er ontstond ook weer
toekomstperspectief, omdat medewerkers hun talenten concreet konden ontwikke-
len. Gevolg: een nieuw elan, waardoor de slagkracht groeide en de resultaten zich
aanzienlijk verbeterden.” Maar vooral concludeert Van Thull: “Het is fascinerend 85
om te zien hoe bedrijven succesvoller zijn als hun medewerkers zichzelf kunnen
identificeren met wat het bedrijf wil bereiken.”