O livro "As 10 faces da Inovação" de Tom Kelley apresenta 10 perfis de profissionais importantes para a inovação, porém falta embasamento teórico e uma abordagem mais ampla dos fatores sistêmicos que influenciam a capacidade de inovação das empresas. O autor se concentra em aspectos internos das organizações, mas inovação depende também do contexto externo e das relações entre os agentes de um setor.

1. quot;as 10 faces da Inovaçãoquot;
Tom KEllEY (com lITTman) – Ed. Campus Elsevier, 2007
om Kelley é mais conhecido como especialista em e as premissas centrais de qualquer esforço para inovar.
design de produtos – ele e o irmão dirigem a Ideo, Faltam idéias sobre a compreensão da inovação susten-
conhecida empresa norte-americana do setor. The Ten tável ou disruptiva. Kelly usa a mesma linguagem obs-
Faces of Innovation é seu segundo livro, antecedido pelo cura dos livros de inovação-pop, como o confuso termo
The Art of Innovation (A Arte da Inovação). breakthrough (ruptura) para o equivalente a disruptivo.
O tema geral do livro é explicado em uma introdução Também não desenvolve uma abordagem de como apli-
sem brilho, que louva as virtudes da inovação com os car as Faces ou as personas para criar algo disruptivo,
mesmos lugares-comuns utilizados pela mídia quando quando é necessário um conjunto de recursos, processos
aborda o tema. Outros títulos e valores fundamentalmente
inovação-pop, como o Fast diferentes (com enfoques dife-
Innovation, de Michael George, rentes). Em compasso com o
pelo menos buscam uma base resto da turma da inovação-
séria para suas afirmações ao pop, todos os seus exemplos
utilizarem avaliações e outros são de sustaining inovação e
argumentos, em vez dos mes- não de inovação disruptivo. A
mos velhos e gastos lugares- maior parte de seu trabalho
comuns sobre a inovação. focaliza definições muito restri-
O livro descreve as três cate- tas de clientes e circunstâncias
gorias de Persona para as Dez pré-existentes (por exemplo -
Faces: Personas Aprendizes, colocar um relógio em cima
Personas Organizadoras e das máquinas que vendem
Personas Construtoras. refrigerante para que os passa-
Teoricamente, o conceito das geiros de trens comprem mais
personas poderia até ser inte- refrigerantes nas estações), o
ressante. Kelley escreve o livro que é a própria natureza do
todo na primeira pessoa, o que dilema do inovador. Nesse
limita grande parte de seu foco quesito, o livro deixa de ser
ao “mundo Ideo”. Além disso, uma leitura óbvia e inócua para
KIP GARLAND
existe uma enorme lacuna em termos de teoria – as tornar-se tóxica – distribuindo maus conselhos.
tentativas de explicar os porquês que embasam suas Em resumo, o livro de Kelley não é uma leitura espe-
afirmações. O autor tenta salpicar o livro com uma boa cialmente boa, embora também não seja especialmente
dose de dicas, mas elas se revelam totalmente sem “pesada” (isto é, a relação esforço/benefício não está de
inspiração (precisamos ser informados de que temos de todo desequilibrada), trazendo-nos o benefício adicional
ir a uma banca de jornais para encontrar o “meta apren- de não nos exigir durante a leitura. E, embora seja uma
dizado”?), pois não há temas ou premissas comuns e a obra “sem gordura”, não contém nada especialmente
maioria das dicas é óbvia e trivial. Um mergulho mais inovador.
profundo na psicologia do desenvolvimento, na pedago-
gia e em outros construtos comportamentais seria de
KiP Garland é professor convidado da Fundação Dom Cabral. Fundador e
grande valia.
POR
diretor da innovationSEED, foi responsável pela implementação latino-
americana do processo de inovação global, descrito no Caso Harvard
Entretanto, a maior lacuna no livro é a falta de emba-
Business School 9-705-463 (traduzido para o português, com permissão,
samento no crescimento – o amplo porquê da inovação pela FDC).
90 DOM

2. leitura
sempre em busca do aprendizado. Sabe que, por
tema inovação está na pauta do dia das empre-
maior que seja o sucesso atual da empresa, isso não
sas. Os executivos estão sempre em busca de uma
garante um futuro promissor; é preciso buscar o
fórmula mágica para tornar sua empresa mais ino-
novo, olhando para “fora da janela”. Destaca que o
vadora e, assim, ganhar mercados e ser mais com-
aprendizado acontece por tentativas e erros, passan-
petitiva. O tema, no entanto, não é novo. Já em
do pelo entendimento e a exploração de outras
1912, o economista austríaco Joseph Alois
culturas.
Schumpeter discutia a importância da inovação
Em outra categoria de habilidades dos recursos
como elemento central para o desenvolvimento eco-
humanos, necessárias a fomentar a capacidade de
nômico. Nessa fase, sua publicação mais importan-
inovação das empresas, o autor destaca os profissio-
te foi Teoria do Desenvolvimento Econômico, em
nais que organizam os processos. São aqueles que
que destacava o papel do empresário inovador. Já
baseiam suas atividades em preparar o palco para
em 1939, numa fase mais madura, Schumpeter
que as inovações aconteçam – reunir uma equipe
escreveu Business Cycle, em que ampliou sua leitu-
que atenda aos princípios da diversidade, canalizar
ra sobre o fenômeno e passou a observar o processo
o que foi construído para os diferentes papéis da
de inovação. Em um de seus últimos artigos –
organização, etc. Isso é fundamental, pois muitos
Economic Theory and Entrepreneurial History – des-
ainda acreditam que a inovação acontece no caos,
tacou o caráter institucional e não-personalizado do
sem uma estrutura que lhe dê suporte.
processo de inovação.
Ao final da leitura, resta uma reflexão: ok, as
Atualmente, vários dos seguidores de
empresas precisam promover a diversidade de habi-
Schumpeter, denominados neo-schumpeterianos,
lidades em suas equipes de trabalho, pois assim
discutem o caráter sistêmico da inovação. Existem
estarão mais aptas a “abrir sua cabeça” e “pensar
muitos fatores que influenciam a capacidade de
fora da caixa” – expressões usadas diariamente
inovação de um país e, conseqüentemente, de suas
pelos executivos quando discutem a questão da ino-
empresas, como o papel do sistema financeiro, as
vação. Mas, isso bastaria? Embora não esteja dito de
instituições de fomento à P&D e as políticas públi-
maneira direta, o livro nos leva a pensar que não.
cas, dentre outros. Num âmbito setorial, deve-se
Tornar uma empresa inovadora é, na verdade,
considerar a base de conhecimentos e as relações
um problema complexo. Exige sim, profissionais
estabelecidas entre os atores. E no que se refere às
com habilidades diversas – parabéns aos autores
empresas, leva-se ainda em conta sua capacidade
que levantam esta bandeira – e também requer da
de absorção, ou seja, como a organização articula e
empresa uma estrutura organizacional inovadora –
“conversa” com o conhecimento externo.
ROSILÉIA MILAGRES
de novo parabéns, por nos levarem a essa reflexão!
Tom Kelley não tem a pretensão de trabalhar
No entanto, tornar uma empresa inovadora ultrapas-
esses aspectos. Todos os que já tentaram escrever
sa a área de RH das empresas. E são essas as
um livro, artigo ou ensaio sabem que o segredo de
ausências mais marcantes do livro. É preciso ter
um bom texto é ter uma boa pergunta, focada e
uma área articulada com os conhecimentos produzi-
clara. Mas, para não sermos simplistas nas respos-
dos externamente e estabelecer relações mais próxi-
tas, precisamos apontar os fatos centrais que per-
mas com os diferentes agentes que compõem a
passam o tema escolhido. Esta é, do meu ponto de
cadeia produtiva. Afinal, ninguém pode ser bom em
vista, a ausência mais marcante do livro. O leitor
tudo! Embora não esteja sob a gestão da empresa,
mais desatento pode ser tentado a acreditar que
aparato institucional precisa ser levado em conta.
bastaria acompanhar as sugestões do autor para
Em resumo, a capacidade de inovar não é privi-
tornar sua empresa inovadora. Será?
légio de alguns poucos iluminados, mas fruto de um
Um dos aspectos mais interessantes destacado
conjunto de condições sistêmicas, setoriais e inter-
pelos autores é a necessidade de buscar a diversi-
nas às empresas, que devem ser analisadas de for-
dade nas empresas. Ao apontar 10 diferentes tipos
ma mais ampla. O autor destaca apenas parte da
de profissionais com habilidades específicas, Kelley
solução do problema – deveria ter pelo menos citado
ressalta a importância das diferenças. Tendo por
base as experiências da Ideo – empresa de design as demais.
com sede em Palo Alto, Vale do Silício –, mostra a
POR
necessidade de diferentes olhares na busca de solu- rosiléia MilaGres é professora e pesquisadora do Núcleo de Inovação da
ções inovadoras e destaca os profissionais que estão Fundação Dom Cabral.
DOM 91

3. Relacionamento nos canais
de distribuição brasileiros
A complexidade do cenário econômico mundial tem exigido das empresas um constante realinhamento de
seus canais de distribuição. Essa estratégia passa pela união de esforços para realizar uma distribuição mais
eficiente e com menor custo, compartilhando as vantagens do trabalho em parceria. Estudo realizado pela
Fundação Dom Cabral, com 102 empresas brasileiras, analisou como evoluíram as políticas de relacionamen-
to e os conflitos de poder nos canais de distribuição, após a abertura econômica do País. Foram analisadas
questões como o balanço de poder entre fabricantes e varejistas e o tipo de relacionamento comercial adotado,
numa comparativa regional. Os resultados revelam que ainda há muitas barreiras a serem vencidas, mas tam-
bém apontam para um ambiente de crescente cooperação. O estudo demonstrou que já houve avanços, mas os
conflitos se intensificam quando o poder de decisão está concentrado nos varejistas. A recomendação é que as
empresas definam melhor suas estratégias de distribuição nas regiões com maior possibilidade de conflitos.
Disputas de
pontos de vista
O que uma organização já consolidada
deve fazer diante de um quadro de incertezas
Para conquistar
entre as empresas do seu setor? Segundo
Sarah Kaplan, professora de administração da
a lealdade
wharton, nesse contexto, embora haja pressão
para que se adote uma análise rápida da situa-
O cenário do recrutamento anda mudando em
ção financeira da empresa, pode ser mais inte-
todo o mundo. Antes, as empresas publicavam ofer-
ressante incentivar os colaboradores a defender
tas de emprego, anunciando todos os cargos disponí-
cenários alternativos ou “pontos de vista espe-
veis e os requisitos necessários. Hoje, embora ainda
cíficos”. Num estudo de caso sobre o processo
haja anúncios desse tipo, grandes empresas optam
de decisão de uma empresa consolidada na
por classificados que passem mais uma idéia e uma
“bolha de comunicações” de 2001-2002,
imagem. É que já são os profissionais mais qualifi-
Sarah Kaplan descobriu que os funcionários
cados que escolhem onde, como e com quem dese-
interpretavam os sinais ambíguos do mercado
jam trabalhar. Mas o que devem fazer as empresas
a partir de suas referências e se lançavam em
para preservar seus melhores quadros? Os especialis-
atividades baseadas no que mobilizavam os
tas dizem que se elas quiserem disputar os mais
outros à sua volta. Segundo a professora, as
qualificados, terão não só de inovar as políticas de
referências que direcionam a estratégia resul-
recrutamento, mas também de se apresentarem
tam de um processo dinâmico, com propósito e
como a melhor opção no mercado e venderem bem
de teor político – há uma disputa em torno da
sua proposta, como a mais atraente para o desenvol-
estratégia a ser adotada. Com o tempo, o ponto
vimento profissional do interessado. O quadro de
de vista das pessoas pode ser modificado, pois
funcionários requer um alto nível de coesão, pois
cada um dos envolvidos vai procurando ganhar
identificados com a missão da empresa, alcançam
legitimidade para sua interpretação, até que
mais facilmente o sucesso. O problema é descobrir
uma opinião acaba prevalecendo. Se não hou-
Ilustrações Rogério Fernandes
se um candidato tem “qualificação humana”, ou
ver harmonia entre as perspectivas, a decisão
seja, habilidades e eficiência. O diretor de RH deve
a ser tomada é postergada indefinidamente.
estar atento aos motivos pelos quais o candidato
Portanto, “é preciso ter calma para descobrir
escolheu trabalhar naquela empresa, que projetos
os possíveis cenários alternativos, pois come-
profissionais de longo prazo ele tem, ou até onde
çar devagar pode ajudar a empresa a caminhar
pretende chegar profissionalmente.
mais velozmente no final”, diz ela.
92 DOM

4. notas
Como conquistar a
Em busca do
lealdade dos bons
potencial máximo
profissionais
Nos próximos dez anos, 25% das empresas
hoje existentes vão desaparecer, porque serão
O que as empresas devem fazer para preservar
adquiridas ou decretarão falência. A afirmação
seus melhores quadros? Afinal, a mentalidade mudou
é do diretor de estratégia global da consultoria
e os profissionais qualificados é que escolhem onde,
Bain & Co, Chris Zook, ao analisar os principais
como e com quem desejam trabalhar. Os especialistas
fatores que vão permitir às empresas sobreviver
dizem que para manter seus melhores funcionários e
aos desafios de aumentar sua presença no mer-
disputar os mais qualificados profissionais, as empre-
cado global. Segundo Zook, o maior problema
sas terão de inovar as políticas de recrutamento, se
que as empresas enfrentam em sua busca pelo
apresentar como a melhor opção no mercado e ven-
crescimento é que muitas colocam metas dinâ-
der bem sua proposta como a mais atraente para o
micas, mas poucas (uma em cada dez) alcançam
desenvolvimento profissional do interessado. Segundo
mais do que um nível modesto de crescimento
Cristina Simón, professora do espanhol Instituto de
sustentável e lucrativo. Pesquisa feita por sua
Empresas (IE), para formar uma equipe talentosa, é
consultoria mostrou que as estratégias bem-
sucedidas seguem um ciclo, que se preocupa, preciso que as empresas trabalhem com sistemas de
primeiramente, com os fundamentos de sua identificação e analisem os diferentes tipos de profis-
vantagem competitiva (negócio principal), esten- sionais a seu serviço. Dessa forma, é possível identi-
dendo-se, em seguida, para novos mercados ou ficar o bom profissional, atribuindo-se um rosto aos
negócios paralelos. Ao final, as empresas passam recursos humanos, o que permitirá entender melhor
pelo estágio mais difícil, em que redefinem seu o que o motiva e por que escolheu aquela empresa
negócio. Como as empresas estão cada vez mais para trabalhar. Para preservar os melhores talentos,
inquietas, a um ritmo mais veloz, as atividades a professora propõe “identificá-los e adiantar-se a
mais lucrativas estão se transformando rapida- eles, saber o que atrai esses funcionários valiosos e
mente e os diferenciais competitivos tornando-se
ouvir o que têm a dizer”. No entanto, é preciso definir
difíceis de manter.
muito bem o que significa um bom profissional dentro
da empresa. Afinal, o talento de uma pessoa não se
mede só pelo que ela sabe fazer, mas pelo que pode
vir a realizar, desde que lhe sejam dadas condições
para isso.
acionistas e os códigos da boa governança
A preocupação com a melhoria e o fortalecimento dos mecanismos de governança corporativa já é um movi-
mento de dimensão internacional. A separação entre proprietários e gestores da empresa provoca um conflito de
interesses entre as duas partes que fica evidente na base de práticas comerciais prejudiciais à valorização da
empresa e aos interesses dos proprietários. Pesquisa da universidade espanhola de Valladolid, sobre o conteúdo
dos códigos de boa governança de 29 países, revela que o movimento de reforma da governança corporativa pro-
cura suprir as deficiências do entorno legal e institucional para dar maior proteção aos investidores de nações
onde gozam de menor cobertura legal. Nos países de lei comum, em que os interesses dos investidores têm
garantias mais sólidas, os códigos de boas práticas contemplam menos medidas de proteção para os acionistas
do que em países de lei civil.
DOM 93

5. Ilustrações Estúdio Azucrina
94 DOM

6. ponto de vista
aFóRmUlaDo
CRESCImEnTo
SUSTEnTávEl luiS AuGuStO lObãO mendeS e CArlOS ArrudA
POR
Definitivamente, o crescimento das empresas cipal está na plenitude. Para onde quer que se
não é mais uma opção, mas sim um imperativo. olhe, é fácil construir um argumento: as empresas
Pesquisa sobre longevidade empresarial, realiza- também amadurecem e entram em declínio. Como
da pela equipe da Fundação Dom Cabral (artigo as flores, elas nascem, florescem e murcham, mas
publicado na DOM 1), mostrou que um dos fatores isso não significa que têm de morrer. Organizações
fundamentais para a perenidade de uma empresa bem-sucedidas podem e devem durar mais do que
é sua capacidade de combinar crescimento contí- suas atividades individuais. O crescimento rentável
nuo com geração permanente de resultados. e sustentado deverá estar suportado por novas pla-
Mas, como promover o crescimento sem com- taformas de crescimento. (Figura 1).
prometer os resultados de curto prazo ou provocar
desgaste nos processos e nas relações pessoais
Maturidade Crescimento
dentro da organização? Em outras palavras, como
crescer de forma sustentável?
Crescimento
Apesar de não termos uma fórmula mágica
do crescimento sustentável, este artigo pretende Novas
Plataformas
abordar alguns instrumentos adotados por empre-
sas que têm sido capazes de crescer por períodos
Reorganização
longos de tempo, com sucesso no curto, médio e Empresarial
longo prazos. Início
Nosso pensamento sobre crescimento e declí-
Crise
nio está dominado pela imagem de uma única vida
média, animal ou vegetal – brotação, florescimento Morte
completo e morte. “A flor que uma vez vicejou
sempre morrerá”. No entanto, para uma sociedade
em constante renovação, a imagem mais apropria- A falta de crescimento impede que funcioná-
da seria a de um jardim completo, um aquário rios que não ocupam cargos executivos consigam
equilibrado ou um sistema balanceado. Coisas progredir na carreira. Os cargos se tornam escassos
nascendo, enquanto outras florescem e algumas e, portanto, para um profissional progredir, outro
morrem, mas o sistema continua sempre vivo. geralmente tem que perder. Na verdade, quem
Só as organizações excepcionais conseguem mais perde é a empresa, pois consome muita
manter o crescimento quando sua atividade prin- energia nos “jogos de poder”. O preço, às vezes,
DOM 95

7. Crescer bem não significa apenas aumentar a re-
ceita, mas melhorar os lucros. Esse princípio lógico
o CRESCImEnTo não é SomEnTE dos negócios é um dos conceitos mais entendidos
e menos praticados. O bom crescimento é baseado
Um aTo CRIaTIvo, maS Também em produtos e serviços diferenciados, que atendem
Um PRoCESSo DISCIPlInaDo QUE às necessidades novas ou não-satisfeitas dos clien-
tes, criando vantagens importantes para eles (ver
InTERlIGa áREaS E PESSoaS Caso Emerson).
ampliar a venda cruzada ou de soluções de manei-
ra eficaz. O grande potencial de crescimento está
é a perda de talentos e pessoas com desempenho
em analisar as oportunidades de fora para dentro.
superior, que não têm para onde progredir na orga-
Existe um mito empresarial de que o valor é criado
nização. Em conseqüência, a empresa fica vulne-
de dentro para fora. Venda de soluções e venda
rável no mercado, com grande possibilidade de ser
cruzada garantem que a empresa possa oferecer
adquirida ou abatida pela concorrência.
produtos/serviços falando a linguagem do cliente,
A maioria das empresas não dispõe de ferra-
detalhando os benefícios e a oferta.
mentas eficazes para sedimentar uma base sólida
de crescimento sustentável. Na verdade, como
Colocar a inovação na agenda dos executivos e
mostrou um levantamento feito pela equipe da
empresas. A inovação é um processo que precisa se
FDC e de seu associado no Paraná, esse tema nem
transformar em social – converter idéias e aumento
aparece na agenda dos executivos e empresários
de receita.
no mesmo grau de interesse que o item “redução
de custos”.
Ter um orçamento voltado para o crescimento. O
Façamos um exercício pessoal. Quanto tempo
crescimento é a fonte de criação de valor para os
sua empresa tem investido em ajudar os clientes
acionistas. É a força vital da organização, que atrai,
a terem sucesso e prosperar? Qual a capacidade
retém e oferece oportunidades para as melhores
da equipe de vendas em oferecer ao cliente uma pessoas. É o combustível que desafia a empresa a
proposta exclusiva e vantajosa, que atenda às se antecipar aos seus concorrentes. Como nenhuma
suas necessidades? Sua empresa consegue captar empresa que se mostrou incapaz de crescer conse-
informações sobre os desafios, estratégias e neces- guiu manter a excelência ao longo do tempo, não
sidades dos clientes? Até que ponto a estratégia resta dúvida: é imperativo crescer.
de formação de preço está vinculada de modo À medida que um mercado amadurece, o tra-
eficaz aos atributos que o cliente valoriza? Quais balho da liderança é identificar as oportunidades
indicadores do sistema de controle demonstram o emergentes. Esse esforço é essencial em organiza-
acompanhamento desses temas? ções maduras, pois o crescimento dos seus negó-
O crescimento não é somente um ato criativo, cios centrais (core businesses) inevitavelmente se
mas também um processo disciplinado que inter- desacelera, deixa de crescer e começa a declinar.
liga áreas e pessoas. Podemos identificar cinco Essa foi uma das constatações da última pesquisa
grandes etapas neste processo: de Tendências do Desenvolvimento das Empresas
(artigo publicado na DOM 3), feita pela Fundação
Faça com que todos sejam responsáveis pelo au- Dom Cabral, em 2007, com CEOs das 500 maiores
mento da receita. Do mesmo modo que todos são empresas brasileiras. Na expectativa de 87% dos
convidados a colaborar na redução dos custos, respondentes, o crescimento da economia brasi-
devemos engajá-los na proposta de crescimento. leira situa-se em torno das taxas de crescimento
Cada contato de um funcionário com o cliente é mundial e a maior parte das empresas está enga-
uma oportunidade de crescimento. Esse é o alicer- jada em crescer acima da média do setor (70%).
ce para aumentar a receita: mobilizar as pessoas Essa tendência deverá se acelerar no futuro, proje-
e sua capacidade criativa de identificar novas tando um aumento do nível de competição entre os
oportunidades. players estabelecidos.
96 DOM

8. Outro dado importante é que a grande maioria
das empresas não-estatais brasileiras é familiar.
Com uma dinâmica própria e problemas especí-
ficos, elas convivem com um prognóstico preocu-
pante: só 30% das empresas bem-sucedidas, sob
a gestão de seu fundador, sobrevivem à mudança
para a segunda geração. E, dessas, só metade pas-
sa da segunda para a terceira geração.
O estudo sobre a longevidade das empresas
Gigantismo – crescem em receita, mas não apre-
brasileira indica que das 383 empresas (76,6%)
sentam um resultado satisfatório de EBTIDA. No
que saíram do ranking das Maiores e Melhores no
outro extremo, 13% das empresas analisadas,
período 1973-2006, 22,7% o fizeram por falência
embora apresentassem bons resultados com cres-
ou fechamento e 45,5% porque foram adquiri-
cimento significativo de EBTIDA não tiveram cres-
das ou passaram por algum processo de fusão.
cimento equivalente de receita, num fenômeno que
Verificando os fatores de longevidade dessas empre-
caracterizamos como nanismo. Sem analisar cada
sas, podemos perceber que um dos grandes motivos
um dos casos de “nanismo”, podemos imaginar
da sobrevivência das 117 empresas que se manti-
que essas empresas passam por um período longo
veram no ranking, é que elas cresciam bem acima
de concentração de negócios ou, na pior hipótese,
do crescimento do PIB, em média 2,5 vezes.
estão sendo administradas para gerar resultados a
Portanto, é fundamental o crescimento conti-
curto prazo, sem investimentos para ampliação ou
nuado da empresa no mercado, como ponto focal
crescimento a médio prazo. O dado preocupante é
de sua sobrevivência. Os outros dois condicio-
que 51% das empresas não apresentam resultados
nantes são pré-requisitos dessa expansão: crescer
consistentes no período de cinco anos, nem de
gerando lucro/caixa e dando retorno aos acionistas,
crescimento ou geração de EBTIDA, foram caracte-
mas também fidelizando clientes e empregados.
rizadas como empresas com longevidade compro-
Mas crescer sempre apresenta problemas,
metida. Como sugere o gráfico, apenas 23% das
internos e externos à organização. Alguns são
empresas analisadas apresentam Crescimento sus-
sistêmicos e outros têm caráter estrutural. Uma
tentável (receita e EBTIDA crescendo duas vezes
forma de demonstrar o que está acontecendo com
acima do PIB médio brasileiro) e 3% apresentam
as maiores empresas brasileiras (500 Maiores e
Crescimento acelerado, com taxas de crescimento
Melhores) é cruzar o crescimento da receita com o
e EBTIDA acima de 20% – todas elas grandes
crescimento da EBTIDA dos últimos cinco anos:
empresas e muitas crescendo tanto orgânica como
Vemos no Gráfico 1 que 14% das empresas
inorganicamente.
sofrem do que poderíamos caracterizar como
UM OBjETIvO, DIfERENTES ESTRATÉGIAS Toda
empresa, seja uma grande multinacional ou uma
EBTIDA -100%
iniciante, enfrenta o mesmo desafio: como fazer o
-80%
negócio prosperar, de modo que os lucros cresçam
CRESCIMENTO
NANISMO SUSTENTÁVEL
e as ações se valorizem?
-60%
Com freqüência, porém, as empresas têm
-40%
dificuldade em manter o crescimento, porque se
-20%
tornam avessas ao risco, optando pelo aumento
0%
-100% -180% -60% -40% -20% 20% 40% 60% 80% 100%
incremental mais seguro do produto e por melho-
VENDAS
rias de serviços, em vez de se lançarem em proje-
0%
tos mais ousados.
0%
LONGEVIDADE
O crescimento futuro da organização deve ser
GIGANTISMO
COMPROMETIDA
0%
planejado, começando pelo exame das unidades
de negócios existentes (mix de produtos, base de
0%
DOM 97

9. clientes, modelo de segmentação e resultados) e
o PRoblEma é QUE o moDElo
as oportunidades que oferecem. O problema é que
aTUal PRIvIlEGIa a EFICIênCIa
o modelo atual privilegia a eficiência ao redor de
tarefas já estabelecidas, maximizando as estrutu-
ao REDoR DE TaREFaS Já
ras existentes. Esse gerenciamento do “conheci-
ESTabElECIDaS, maxImIZanDo
do” prejudica a visão de longo prazo e a empresa
aS ESTRUTURaS ExISTEnTES
acaba sucumbindo ao pensamento de curto prazo.
Muitos dos parâmetros utilizados na escolha dos
projetos de desenvolvimento, que receberão recur-
sos financeiros, são avessos ao retorno a longo
prazo e às incertezas próprias das inovações de
armadilhas. Conhecer os quatro vetores e suas
grande porte.
limitações é fundamental para entender que a
Uma combinação de fatores pode dificul-
estratégia de crescimento precisa ser multifaceta-
tar a manutenção do crescimento orgânico.
da. Os vetores são:
Primeiramente, porque as empresas, via de regra,
atuam em mercados saturados e de preços com-
1| Incremento de volume em mercados existentes.
petitivos, pressionadas por consumidores que
O plano de crescimento do negócio começa com
se consideram também sob pressão. Assim, são
o exame das unidades de negócios existentes e
obrigadas a competir por ganhos incrementais de
as oportunidades que oferecem. No decorrer do
ações com rivais que seguem estratégias seme-
tempo, as unidades de negócios devem prever o
lhantes. Uma resposta a esse desafio consiste
crescimento futuro, com base nas perspectivas
em explorar, simultaneamente, vetores diferentes
de seus gestores sobre o desafio do crescimento.
de crescimento. Observamos que as empresas
No fundo, o método dos gestores é criar eficiência
crescem adotando estratégias de crescimento dis-
ao redor de tarefas conhecidas, agregando valor a
tintas. Foi possível identificar 19 estratégicas de
estruturas existentes, trabalhando na manutenção
crescimento, que organizamos em quatro quadran-
da marca e expandindo o negócio dentro do escopo
tes de uma mandala:
de produtos e serviços estabelecidos. Como são
bons em gerir o que é conhecido, os gestores pro-
É importante atuar simultaneamente em pelo
curam o crescimento dessa base já conhecida. As
menos dois ou três dos vetores. A atuação em
previsões resultantes prevêem os benefícios frutos
apenas um deles traz crescimento, mas também
da venda de produtos correlatos, expansão geográ-
ficas, private label, novos segmentos de clientes e
inovação de negócio. Entretanto, raramente essas
estratégias levam a um crescimento acima do
PIB, porque refletem um processo aplicado a um
ambiente já em amadurecimento. Isso resulta em
Incremento
de volume benefícios limitados dessas estratégias, o que é
em mercados
Criação de compreensível. Há vários efeitos desse crescimen-
existentes.
novos produtos
to decepcionante – um deles é o valor do mercado
ou serviços.
financeiro, condição mais estável que o valor do
crescimento. A vitalidade e a saúde da organização
a longo prazo ficam comprometidas por desempe-
Ocupação de espaços
nhos que nada têm de excepcional.
vazios com um novo
Crescimento negócio fundado
inorgânico. numa habilidade
2| Criação de novos produtos e serviços. Para que
superior.
um negócio vá além de suas oportunidades adja-
centes e incrementais, ele deve buscar as neces-
sidades dos clientes em áreas em que a mudança
cria circunstâncias bem diferentes daquelas do
98 DOM

10. de um princípio, natural ou provocado, do desajus-
passado. Isso significa procurar em ambientes
tamento socioeconômico. Um mercado imperfeito
onde uma nova tecnologia, uma mudança social,
envolve riscos que devem ser considerados para
ou a autoridade governamental estejam criando
que os prejuízos do empresário sejam o mínimo
desafios para os consumidores. Quando as circuns-
possível e, se necessário, nenhum. Nesse sentido,
tâncias mudam o ambiente ao redor dos consumi-
o dirigente aparece atuando sobre as irregularida-
dores, suas necessidades também mudam. Serão
des do mercado e tirando proveito da situação de
novas e relativamente inexploradas. Naturalmente,
risco em que está envolvido, pois, para eliminar,
o incipiente mercado para atendê-las ainda não
ou pelo menos diminuir esse problema, a empresa
é maduro. Os números são paradoxais. Cada vez
busca diversificar o máximo possível e ampliar o
mais, os resultados coorporativos vêm de produtos
seu mercado. As pequenas indústrias enfrentam
recentes, mas as taxas de insucesso vem aumen-
maiores riscos do que as grandes, devido à econo-
tado decada após década. Não é possível garantir
mia de escala e à participação governamental, com
o sucesso de um novo produto. Talvez, por esse
incentivos e subsídios industriais, pender para o
motivo, o desenvolvimento de novos produtos e
grande capital. Outro motivo da diversificação é o
serviços seja um dos movimentos de maior risco
crescimento de sua própria estrutura – ela exige
das organizações modernas. Mas, os novos pro-
que a empresa produza mercadorias cada vez
dutos são fundamentais para a sobrevivência das
mais diferentes e melhores e trabalhe a situação
organizações no longo prazo. Dominar e aperfeiço-
de seus concorrentes, com pequena escala e sem
ar o processo de criação e inovação de produtos é
condições de conseguir mercado. O crescimento
primordial para as empresas conseguirem manter
da estrutura industrial acontece pela expansão de
ou até valorizar sua posição no mercado. O lança-
suas unidades de produção, com reinvestimento
mento constante de produtos e serviços adiciona
do seu capital próprio, pela demanda de emprés-
crescimento incremental, mas ainda insuficiente.
timos a bancos particulares ou de fomento, ou até
mesmo com venda de ações da própria empresa.
3 | ocupação de espaços vazios com um novo negó-
O crescimento da indústria permite que a empresa
cio fundado em uma habilidade superior. Alianças
se diversifique, para suprir algumas demandas
estratégicas, spin-off e diversificação fazem parte
insatisfeitas ou criar novos mercados que precisam
desse vetor. As alianças são fruto de uma necessi-
ser dinamizados por novas tecnologias, ou adapta-
dade mercadológica de ganho de competitividade.
ção das já existentes, e de fácil aplicação. Mas a
É a união de empresas em prol de um objetivo
diversificação não é feita como passe de mágica,
comum, utilizando suas competências individuais,
que diz que a empresa deve diversificar-se e pron-
a fim de se fortalecerem mutuamente no mercado
to. Existem limitações que devem ser levadas em
em que estão inseridas, sendo elas concorrentes
consideração para permitir que a diversificação
ou não. Seguindo a linha dos benefícios do traba-
seja condizente com sua estrutura real e possa
lho cooperado, encontramos sinergia ao averiguar
influir na dinâmica do crescimento sustentável da
que “um mais um deve resultar em mais do que
empresa.
dois”. Essas alianças devem proporcionar aos
parceiros maior probabilidade de sucesso em um
4 | Crescimento inorgânico. Apesar de o prote-
contexto competitivo do que se entrassem sozinhos
cionismo de mercados domésticos ainda existir,
num empreendimento. Uma das maneiras que
em caráter restrito em certas regiões e países do
a indústria utiliza como técnica para crescer é o
mundo, cada dia mais as empresas se internacio-
processo de diversificação da produção, ou seja, o
nalizam, deslocando-se para as mais longínquas
grupo empresarial trabalhar com diversos tipos de
regiões do globo. Nesse cenário de globalização,
mercadorias ou produtos diferenciados. Os moti-
elas buscam não só aumentar sua participação em
vos que levam a uma diversificação da produção
mercados em que já atuam, mas também ingressar
começam pela incerteza, cujo mercado atua em
em novos mercados. A entrada em novos merca-
competição imperfeita, especificamente oligopó-
dos visa obter economia de escala na produção
lio. Isto é, um mercado que trabalha sempre dentro
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11. e aumentar a fatia de participação em mercados novas plataformas cria uma cultura de crescimen-
promissores, chamados de emergentes. As estraté- to, em que métodos e personalidades diferentes
gias de crescimento inorgânico têm sido: licencia- são recompensados e suas contribuições ficam
mento, joint-venture, alianças estratégicas, investi- claras para toda a organização.
mento direto próprio, ou fusões e aquisições. O desenvolvimento de novas plataformas não
Em geral, as fontes de crescimento acima se inicia com idéias. O segredo é criar organização
descritas seguem em paralelo ao crescimento de e processo que descubram essas idéias e saibam
qualquer concorrente capaz. Estão fadadas a um o que fazer com elas. A equipe é mais importante
resultado mediano. Um melhor desempenho exige do que qualquer coisa. Tem de haver um processo
plataformas novas de negócios. Mas a criação de disciplinado que transforme a simples criatividade
novos negócios requer organizações e processos em eficaz inovação de negócios.
totalmente diferentes daqueles que gerem efi- Essa nova organização opera dentro da que a
ciência e extensões de negócios comprovados. antecede. Nenhum esforço de curto prazo altera a
Promover a criação de novos negócios, como parte cultura de uma empresa. A organização que cres-
permanente de uma organização, exige que pro- ce e seus líderes devem ter tolerância e chegar a
cessos e mudanças organizacionais sejam preconi- um acordo estratégico. A nova organização vive
zados e defendidos pela cúpula administrativa. da antiga, aproveitando sua cultura sem absorver
seu DNA cultural. À medida que aparecem novas
NOvAS PLATAfORMAS DE CRESCIMENTO Cedo ou plataformas e os métodos da nova organização se
tarde, a maioria das empresas chega a um ponto tornam observáveis, a cultura neles inerente acaba
em que a capacidade de gerar crescimento inter- tendo impacto em toda a organização.
namente fica muito aquém dos índices de cresci- Líderes eficazes são atuantes na nova platafor-
mento esperados pelo conselho e pelo presidente ma de crescimento. Delineiam os princípios ope-
e exigidos pelos investidores. De onde virá, então, racionais que formatam o desenvolvimento dessa
o novo crescimento? O padrão recorrente, para plataforma, definem as aspirações do negócio nos
crescer, é a empresa criar uma nova plataforma de níveis mais altos e descrevem os métodos princi-
crescimento e, sobre ela, erguer linhas de produ- pais. O líder emoldura o desafio e se compromete
tos, serviços e negócios, estendendo seus tentácu- com a inovação nos negócios. Determina o que
los a uma série de novas arenas. Essa plataforma é necessário para o sucesso e estabelece as pré-
funciona como um arcabouço, no qual a aquisição condições deste sucesso.
atua menos como fator direto de crescimento e
mais como modo de obter nova capacitação, ativos
luis auGusto loBão Mendes é professor e pesquisador da Fundação
e conhecimento de mercado. Não são empreita- Dom Cabral.
das modestas que possam ser lançadas por uma
carlos arruda é professor, pesquisador e coordenador do Núcleo de
divisão, unidade de negócio ou por um executivo Inovação da Fundação Dom Cabral.
empolgado. A escala dessas plataformas é estraté-
gica, com alto nível hierárquico e independência.
Nesse contexto, o presidente passa de 20 a 50%
do tempo trabalhando. O resultado, além de espe-
tacular, é duradouro.
Plataformas genuinamente novas, não-adja-
centes, oferecem dois benefícios significativos.
O primeiro é oferecer espaços físicos, onde novos
negócios podem gerar outros produtos e até plata-
formas. Esses territórios subexplorados oferecem
um potencial intrinsecamente mais promissor. E,
melhor ainda, o desenvolvimento bem-sucedido de
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12. Caso Emerson: performance total
A Emerson foi fundada em 1890, em St. Louis, Missouri, como fabricante de motores e ventiladores elé-
tricos. Sua maior evolução deu-se no último século, em que passou de produtora regional a empresa global,
fabricando e comercializando ampla variedade de produtos elétricos, eletrônicos e eletromecânicos. Hoje, tem
mais de 60 divisões em mais de 150 países.
Em 2006, superou a barreira de US$ 20 bilhões em faturamento, com a incrível performance de 50 anos
consecutivos de aumento de dividendos por ação, com crescimento consecutivo anual de 11%. Na Emerson,
gestão significa desempenho incondicional – atingir resultados financeiros superiores, de modo consistente, por
longo período. Destaca-se sua determinação em crescer. É uma líder global, que visa oferecer soluções para
seus clientes através do casamento perfeito entre tecnologia e engenharia. A organização está estruturada em
cinco plataformas de negócio e o principal objetivo de seu presidente, David Farr, é encontrar uma nova plata-
forma de crescimento (segundo o ex-CEO da Emerson, Charles F. Knight, professor do programa Estratégia para
Crescimento da FDC).
O ex-CEO da Emerson, Charles Knight, professor do programa Estratégia para o Crescimento, da FDC, teve
sua gestão marcada pela preocupação com a continuidade dos invejáveis índices de aumento de lucros. Isso fez
com que voltasse os holofotes da companhia para o crescimento acelerado. Embora a Emerson já tivesse adqui-
rido o direito de crescer, graças à sua excelência operacional, ainda era preciso reduzir seu portfólio, cortando
as atividades que não registravam crescimento e somente desviavam a atenção. Foi então que a empresa racio-
nalizou suas operações, desfazendo-se de atividades ligadas à defesa, ferramentas elétricas para uso doméstico
e outras divisões não-relacionadas à área principal, mas que absorviam gastos com reestruturação.
Hoje amplamente reconhecida como uma das mais bem administradas corporações do mundo, a Emerson
aparece sempre no topo, ou bem perto dele, em todos os rankings de empresas-cidadãs ou das organizações
mais admiradas e inovadoras.
Conjunto de aptidões requeridas para o crescimento
A questão principal da estratégia é saber quem, ao final, vai capturar o valor contido numa oportunidade,
e a quem pertencerá o mercado e os lucros advindos de um bom posicionamento. O que conta é o conjunto
de aptidões que cada um utiliza para concretizar a oportunidade. O concorrente com um bloco mais sólido de
aptidões específicas terá maior chance de sair ganhador. O sucesso a longo prazo só é assegurado quando se
consegue juntar um pacote de aptidões essenciais difíceis de serem imitadas. Essas coisas são tão essenciais
para a sobrevivência que, com freqüência, nos referimos a elas como competências básicas:
1) Técnicas operacionais: importantes para produção e operação de uma empresa, mas uma preocupação
exagerada com elas pode paralisar o crescimento. É preciso uma compreensão mais ampla dos recursos que
ajudam a empresa a obter uma vantagem competitiva.
2) bens privilegiados: são bens físicos ou intangíveis, difíceis de copiar, que conferem uma vantagem com-
petitiva a seu proprietário. Incluem redes de distribuição, marcas, informações sobre o cliente, infra-estrutura e
propriedade intelectual.
3) Técnicas que possibilitam o crescimento: contar com certas técnicas que possibilitem o crescimento,
como aquisições, estruturação de acordos, créditos, gerenciamento de riscos e gerenciamento do capital, traz
enorme vantagem na criação e manutenção do crescimento. Enquanto as técnicas operacionais tendem a ser
específicas às atividades de determinada empresa, técnicas que possibilitam o crescimento são transferíveis de
um mercado para outro e de uma unidade da empresa para outra.
4) Relacionamentos especiais: os relacionamentos são aptidões mais importantes e, no entanto, uma das
menos discutidas. Os relacionamentos com os clientes e fornecedores já existentes podem fornecer oportunida-
des de crescimento e devem ser alimentados. Em particular, os relacionamentos podem facilitar a entrada em
novas indústrias e áreas geográficas e trazer negócios.
DOM 101

13. tema
Afinal de contas, o que é pensamento estratégico?
uberAldO FernAndeS
POR
seu tempo na formulação das metas a curto, médio
O debate sobre o pensamento estratégico
e longo prazos. Olhando para o mercado, são capa-
remonta a muitas décadas e já foi explorado por
zes de identificar demandas de potenciais clientes
vários autores. Retomo a discussão para analisar
e garantir o desenvolvimento das competências
como ele vem sendo tratado nas organizações
distintas que permitirão a entrega de uma proposta
modernas. Depois de orientar e realizar mais de
de valor única.
uma centena de planejamentos estratégicos, e com
2. Instalam um modelo de gestão capaz de
a experiência pessoal de presidente de empresas
desenvolver equipes, fazer aflorar talentos e forma-
por mais de dez anos, estou convencido de que a
tar processos internos que permitam à organização
postura do dirigente principal é decisiva para a prá-
funcionar “sem sustos”, minimizando o tempo
tica do pensamento estratégico nas organizações.
dedicado pelos seus gestores a “apagar incêndios”,
Podemos explorar uma visão conceitual, mas
com o conseqüente impacto no planejamento e nos
com um viés pragmático, de que o pensamento
resultados do negócio.
estratégico é a capacidade da empresa de atu-
3. Por fim, são capazes de gerar resulta-
ar de forma integrada, criando um “caminho”
dos para seus stakeholders, demonstrando como
(estratégia) para se antecipar às necessidades do
andam esses resultados e quais as tendências para
mercado e do negócio. Ou seja, ele não pode ser
o futuro.
concebido em gabinetes de dirigentes ou reuniões
Assim, se você deseja que sua organização
anuais em hotéis cinco estrelas. Trata-se de uma
pratique o pensamento estratégico em sua plenitu-
prática cotidiana, calcada no intenso convívio e na
de, deve manter – como base sólida – uma equipe
exposição da organização – especialmente, de sua
de gestores que efetivamente entenda como isso
equipe de gestores – ao ambiente externo, visando
funciona e dedique boa parcela do seu tempo a
desenvolver soluções voltadas para as necessidades
assuntos estratégicos, como o desenvolvimento de
do mercado.
novos negócios, alianças, parcerias e vantagens
Com base nesse conceito, surgem alguns
competitivas. Desenvolva pessoas e talentos para
questionamentos: como confiar na perenidade de
garantir a sucessão no processo de gestão, exercen-
uma empresa cujo principal dirigente é um gestor
do um verdadeiro papel de coach, tire férias e saiba
operacional, envolvido excessivamente no dia-a-dia
que a empresa vai continuar vivendo sem você.
do negócio? Qual o futuro de uma organização em
Para ser um pensador estratégico, você não
cujo dirigente investe grande parte do seu tempo
precisa marcar presença na empresa das 7 da
nos problemas internos, sem “estar antenado”
manhã às 9 da noite, todos os dias do ano, nem
para os movimentos do ambiente externo? Por mais
atuar como um “dirigente bombeiro”. Como prin-
que pareça óbvio, ainda temos grandes desafios
cipal gestor da organização, o que você precisa é
pela frente.
inovar e dedicar pelo menos 70% de seu tempo
As organizações que efetivamente praticam o
ao planejamento e outros assuntos da estratégia.
pensamento estratégico – como resultado de uma
Também deve garantir espaço para que outras pes-
mudança de comportamento de seus principais diri-
soas mostrem seu talento no quotidiano da gestão
gentes – apresentam três características básicas:
operacional. Tanto você quanto sua organização só
1. A capacidade de olhar continuamente para
Ilustração Mariana Simões
têm a ganhar com isso.
o ambiente externo, ou seja, de visionar o futuro.
Os dirigentes participam da análise/planejamento e
uBeraldo Fernandes é professor associado da Fundação Dom Cabral e
viabilizam a implementação e o acompanhamento coordenador técnico do PAEx-Parceiros para a Excelência (parceria da FDC
das estratégias, dedicando parte considerável de com grupos de empresas de médio porte).
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