O documento apresenta a agenda de uma sessão sobre Six Sigma e PAT (Processo Analítico Total). A sessão inclui uma introdução ao Six Sigma, destacando sua importância para aumentar a qualidade, reduzir custos e melhorar a competitividade das empresas. Também discute como medir a capacidade de processos usando o conceito de sigma e como o Six Sigma visa atingir níveis extremamente baixos de defeitos.

1. © Profitability Engineers, 2009
Six Sigma & PAT
Apifarma – 21.10.2009
Apifarma – 21.10.2009

2. Agenda
0 Sessão de abertura 10h 15m
1 O que é o Six Sigma 10h 30m
2 Intervalo para Café 11h 00m
3 Integração com o PAT 11h 20m
4 Sessão de encerramento 12h 15m
© Profitability Engineers, 2009 2

3. [ Six Sigma & PAT ]
Apifarma, 21.10.2009
[Introdução ao “Six Sigma”]
© Profitability Engineers, 2009 3

4. Estamos num mundo duro…
• Necessitamos de lucros para sobreviver e
prosperar…
• Os mercados estão saturados…
• O mercado está cada vez mais
competitivo...
• Só os melhores conseguirão sobreviver…
• Existe uma clara sobre-capacidade na
maioria das indústrias…
• As empresas tendem a funcionar de forma
global e flexível…
• Os países em desenvolvimento estão a
melhorar e a aprender, cada vez mais
depressa…
• O mercado e os clientes ditam os preços...
© Profitability Engineers, 2009 4

5. Objectivos da empresa
Lucro O Sucesso é medido em Dinheiro!
© Profitability Engineers, 2009

6. No mundo actual há dois tipos de empresas….
...as rápidas, e as mortas!
© Profitability Engineers, 2009

7. Factores de Competitividade
Qualidade
Prazos de entrega
Actual
Custo Melhoria
© Profitability Engineers, 2009 7

8. O que é o “six sigma”?
• O “Six Sigma” é:
– Um método eminentemente técnico, utilizado por engenheiros e
estatísticos, para “afinar” produtos e processos;
– É uma meta de “quase - perfeição”, para a satisfação de
requisitos dos clientes;
– É uma cultura de mudança, que permite posicionar a empresa
em patamares superiores de:
• Satisfação do cliente;
• Rentabilidade;
• Competitividade.
© Profitability Engineers, 2009 8

9. Qual o objectivo do “Six sigma”?
• O objectivo do Six sigma é optimizar todos os processos do negócio, alinhando-
os com os requisitos do cliente.
• Os factores influentes X e os resultados do processo Y:
• São medidos usando indicadores do processo;
• Analisados e quantificados com base nas suas relações;
• Optimizados e verificados em termos de sustentabilidade após a
optimização.
© Profitability Engineers, 2009 9

10. O que é o “sigma”?
• σ (sigma) – Uma letra grega;
• Na estatística – o desvio padrão “standard”, a partir da média da distribuição do
processo [uma das formas de medir a variação desse processo];
• Assume que se está na presença de uma distribuição normal (de Gauss);
• A metodologia “Six Sigma” utiliza o σ para definir a “capacidade” do processo
[há quem lhe chame ‘capabilidade’];
• À medida que o desvio padrão do processo diminui, aumenta o “nível sigma” do
processo.
• Um processo com capacidade “six sigma”, tem 6 desvios padrão entre a média
do processo e qualquer dos limites de especificação.
• Resumindo – a variação do processo é reduzida de tal forma, que não existem
mais do que 3.4 peças defeituosas [fora dos limites de especificação] em cada
milhão.
© Profitability Engineers, 2009 10

11. O “Six Sigma” é um processo de melhoria
• O “Six Sigma” é mais ou menos diferente
de outras metodologias que a precederam;
• Realça a necessidade de envolvimento da
gestão de topo, logo desde o início;
• Tem sempre:
– Uma duração limitada;
– um objectivo formalizado;
– Uma forma, bem determinada, de medir o
sucesso.
• O “Six Sigma” baseia-se em valores
mensuráveis…
• …e muitas dessas medições, são
estatísticas.
© Profitability Engineers, 2009 11

12. Sobre estatística...
“…existem muitos graus de
probabilidade, mas alguns
são mais próximos da
verdade que outros…”
Christian Huygen
Sec. XVII
“… there are many degrees of probability, some
nearer the truth than others …”
© Profitability Engineers, 2009 12

13. Factos sobre o “Six Sigma”
• Não é magia, nem calão técnico impenetrável;
• É um processo de mudança;
• Ajuda as organizações a poupar dinheiro [mais
rentáveis];
• Ajuda a identificar e eliminar custos que não adicionam
valor, para o cliente;
• É um método de implementação de princípios e técnicas
comprovadas, de forma concentrada e tremendamente
eficaz;
• É uma metodologia sistemática que auxilia na obtenção
de melhores resultados financeiros;
• É uma cultura de melhoria da qualidade, composta por
estratégias, estatística e ferramentas, orientadas para
a obtenção de melhores resultados financeiros.
© Profitability Engineers, 2009 13

14. “Six Sigma”: 5 verdades escondidas
[#1] A metodologia “Six Sigma” inclui um vasto leque de ‘boas
práticas’ de negócio, que são ingredientes essenciais
para o sucesso e crescimento das empresas;
[#2] o “Six Sigma” ajusta-se tão bem a uma organização (no
seu todo) como apenas a um departamento ou área de
negócio.
[#3] Os ganhos potenciais são igualmente significativos, tanto
em processos industriais como em processos
administrativos (ou de serviços);
[#4] O “Six Sigma” depende tanto da excelência das pessoas
como da excelência técnica;
[#5] Quando implementado correctamente, o “Six Sigma” é
recompensador e motivador.
Pande
© Profitability Engineers, 2009 14

15. As empresas querem “Six Sigma”, porque...
Será porque têm olho para o negócio?
© Profitability Engineers, 2009 15

16. As empresas querem “Six Sigma”, porque...
Será porque está tudo estragado e não há mais alternativas?16
© Profitability Engineers, 2009

17. As empresas querem “Six Sigma”, porque...
Ou será porque:
• O director leu um livro…
• É um bom meio de “Relações
Públicas”
• Porque está na moda…
• Porque é um requisito do
cliente…
• Para reduzir a variabilidade da
produção;
• Para tornar a empresa mais
rentável!

18. Objecções típicas para quem decide…
• “É preciso demasiada disciplina!”
• “Leva muito tempo a implementar!”
• “Com esta crise? Tenha juízo!!!”
• “O meu processo é muito complexo.
Tem demasiadas variáveis incontroláveis: as
encomendas, as indisponibilidades, as
mudanças de prioridades, os
fornecedores….”
• “Pois, mas isto não é como nas outras
indústrias!”
• “Ah, pois! Mas o INFARMED…”
• “O nosso pessoal é muito
fraaaaaaaquiiiiiiiiinho!”
• “Não é clara, a forma como o
‘PAT / Six Sigma’ se vai integrar com o meu
sistema CRM/ SAP/ BAAN / ERP/ MRP…”
© Profitability Engineers, 2009 18

19. não
nda
! Ai ui
O lhe
con s eg
er e sta
pe rceb dos
co isa, !! !
a”
Sigm
“ Seis
© Profitability Engineers, 2009 19

20. Numa distribuição ‘normal’...
68.27%
95.45%
99.73%
99.9937%
99.999943%
99.9999998%
-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ µ 1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ
© Profitability Engineers, 2009 20

21. Ora bem...
Considerando que, em cada um dos casos, a especificação corresponde aos intervalos
indicados, a proporção de peças defeituosas seria:
317300 ppm
45500 ppm
2700 ppm
63 ppm
0,57 ppm
0,002 ppm
-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ µ 1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ
© Profitability Engineers, 2009 21

22. Agora, imagine que...
Na pior das hipóteses (e porque está estável), o seu processo
varia no máximo ± 1,5 σ [ao redor do valor nominal]...
... E que os limites de especificação se situam em ± 6 σ
- 1,5 σ + 1,5 σ
LIE LSE
-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ µ 1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ
© Profitability Engineers, 2009 22

23. LSE
O resultado, seria... 3,4 ppm
5σ 6σ
+ 1,5 σ
LIE LSE
-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ µ 1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ
© Profitability Engineers, 2009 23

24. “Six Sigma” e a capacidade do processo
Tendo em conta que:
LSE = limite superior de especificação
LIE = limite inferior de especificação
μ = média do processo
6σ = amplitude do processo
E considerando que:
Cp =
LSE - LIE
6σ
Cpk = min
[ μ - LIE
3σ
;
LSE - μ
3σ ]
σ 1 2 3 4 5 6 7 8
Cp 0,33 0,66 1 1,33 1,66 2 2,33 2,66
© Profitability Engineers, 2009 24

25. Em resumo...
ppm’s
σ [Defeitos por milhão de
peças]
Comparação proporcional
[aproximada]
2 308,537 3 meses e 23 dias / ano
3 66,807 24 dias e 9 horas / ano
4 6,210 2 dias e 6 horas / ano
5 233 2 horas e 2 minutos / ano
6 3,4 1 minuto e 47 segundos / ano
© Profitability Engineers, 2009 25

26. 3 sigma…
© Profitability Engineers, 2009 26
http://www.youtube.com/watch?v=OtnL4KYVtDE

27. 6 sigma…
© Profitability Engineers, 2009 27

28. A sua empresa deve utilizar o “Six Sigma”?
• Uma organização não está preparada para o
“Six sigma”, se apresentar os seguintes
sintomas...
– Resistência à mudança;
– Uma mentalidade de culpabilização;
– Uma estrutura hierárquica muito rígida e formal;
– Uma força de trabalho pouco motivada e
subestimada;
– Incapacidade para dedicar os recursos
necessários;
– Incapacidade para medir o que é necessário.
© Profitability Engineers, 2009 28

29. A sua empresa deve utilizar o “Six Sigma”?
• Uma organização preparada para o “Six Sigma” apresentará as seguintes
qualidades:
– Vontade de mudar;
– Uma saudável capacidade de auto-crítica;
– Uma estrutura organizacional aberta, flexível e pouco hierarquizada;
– Uma cultura de recompensa à inteligência e à criatividade;
– Um processo rigoroso de planeamento estratégico;
– Capacidade para medir [adequadamente] a satisfação dos clientes, quotas de
mercado, custos e indicadores operacionais de desempenho.
© Profitability Engineers, 2009 29

30. Condições básicas de implementação
Compe- Plano de Mudança
Visão
Visão + Compe-
tência
tência + Incentivos
Incentivos + Recursos
Recursos + Plano de
acções
acções = Eficaz
Compe- Plano de
+ Compe-
tência
tência + Incentivos
Incentivos + Recursos
Recursos + Plano de
acções
acções = Confusão
Plano de
Visão
Visão + + Incentivos
Incentivos + Recursos
Recursos + Plano de
acções
acções = Ansiedade
Compe- Plano de Mudança
Visão
Visão + Compe-
tência
tência + + Recursos
Recursos + Plano de
acções
acções = Lenta
Compe- Plano de
Visão
Visão + Compe-
tência
tência + Incentivos
Incentivos + + Plano de
acções
acções = Frustração
Compe- Falsas
Visão
Visão + Compe-
tência
tência + Incentivos
Incentivos + Recursos
Recursos + = Partidas
© Profitability Engineers, 2009 30

31. Passos de implementação
• Sensibilização “Six Sigma” para a direcção/ gestão
de topo;
• Adopção do “Six Sigma” como parte integrante da
estratégia de longo-prazo;
• Análise detalhada de forças e fraquezas [SWOT] e
identificação de pilares estratégicos de acção;
• Desenvolver sistemas adequados de medição
[alinhados com a estratégia];
• Desenvolver um plano de implementação para o
“Six Sigma”;
• Identificar as necessidades de recursos [tempo,
pessoas, meios];
• Elaborar um plano de formação “Six Sigma”;
• Identificar projectos “Six Sigma” de melhoria.
© Profitability Engineers, 2009 31

32. Infra-estrutura de gestão para o “Six Sigma”
Análise de necessidades [partes interessadas]
Análise de necessidades [partes interessadas]
Plano estratégico de melhoria
Plano estratégico de melhoria
Definição de prioridades
Definição de prioridades
Planeamento de projectos de melhoria
Planeamento de projectos de melhoria
Abordagem por processos
Abordagem por processos
[ISO 9001 / EFQM]
[ISO 9001 / EFQM]
Six Sigma
Eliminação sistemática
Eliminação sistemática
de desperdícios
de desperdícios
[[Lean Manufacturing]
Lean Manufacturing] Melhoria dos
Melhoria dos Melhoria dos
Melhoria dos
Produtos
Produtos processos
processos
[DMADV]
[DMADV] [DMAIC]
[DMAIC]
Standardização das melhorias
Standardização das melhorias
© Profitability Engineers, 2009 32

33. DEFINE MEASURE ANALYSE IMPROVE CONTROL
DMA I C
Para Quê?
Definir o Problema Analisar o
Medir o processo Controlar o novo
ou Oportunidade de desempenho actual e Melhorar o processo
existente processo
melhoria causas raiz
•Identificar •Determine •Comparar o •Desenvolver • Definir controlos
Projecto, indicadores críticos processo propostas de adequados
“Champion” e o do processo /Benchmarking melhoria (e • Implementar e
dono do processo •Medir desempenho •Estabelecer alternativas) validar Controlos
•Determinar •Avaliar riscos e • Desenvolver plano
actual do processo relações causa-
requisitos do benefícios das de transferência
cliente e •Desenvolver plano efeito, com dados soluções (para o dono do
Como?
indicadores de de recolha de e factos •Validar e e processo)
desempenho dados e plano de •Análise do implementar • Medir/ validar
•Definir Problema, amostragem fluxograma do solução benefícios da
Objectivos, Metas e •Validar medições processo seleccionada solução
benefícios •Determinar causas- •Quantificar a • Comunicação das
•Mapear o Processo raiz, com dados e eficácia da alterações e
•Desenvolver o factos solução, com dados resultados
plano de projecto e factos • Fecho formal do
projecto
© Profitability Engineers, 2009 33

34. Uma verdade universal...
“Pensar é um dos trabalhos
mais difíceis que
existe, e é por isso que,
provavelmente, tão poucos
o fazem!”
“Thinking is the hardest work there is,
which is, probably, why so few engage in it.”
Henry Ford

35. Erros comuns...
• Pensar que o “Six Sigma” é, e está limitado, a
estatística, estatística e mais estatística…
• Excesso de concentração na vertente de redução
de custos...
• Não encarar a melhoria como parte integrante do
dia-a-dia;
• Ignorar a importância das pessoas e das suas inter-
relações, no sucesso dos projectos...
• “Endeusamento” dos “Black Belts”...
• Paralisia por excesso de análise ou análise pela
análise...
• Incapacidade para compreender/ traduzir os
requisitos dos clientes...
• A gestão de topo está envolvida, mas não
empenhada...
• Incapacidade para gerir a “onda” de mudança...
© Profitability Engineers, 2009 35

36. Sabia que...
...se o Tiger Woods jogasse golfe com uma
precisão “Six Sigma”,
apenas falhava uma tacada em cada 150
anos...
© Profitability Engineers, 2009 36

37. Até já…

38. © Profitability Engineers, 2009
[ Six Sigma & PAT ]
Apifarma, 21.10.2009
[Integração com o PAT ]
enquadramento

39. O controlo do produto
• A indústria farmacêutica tem muitos
requisitos regulamentares
• Muita ênfase é dada a:
– Procedimentos pré-definidos
– Auditorias aos processos
– Rigorosas aprovações, antes
de qualquer alteração
• Resultado:
– Processos “trancados” após aprovação
– Controlo do produto, fora de linha
– Gasta-se tanto a controlar como a produzir !!
© Profitability Engineers, 2009 39

40. Mas, o que
é que faz o
produto ??
© Profitability Engineers, 2009 40

41. o processo ...
© Profitability Engineers, 2009 41

42. Quando isto acontece ... ao produto ...
Oh não !!
Tá fora !!
Oh não !!
Vai sair fora !!
© Profitability Engineers, 2009 42

43. Na realidade ... significa
Produto (y1)
Processo (x1)
Processo (x2)
Processo (x3)
© Profitability Engineers, 2009 43

44. © Profitability Engineers, 2009
[ Six Sigma & PAT ]
Apifarma, 21.10.2009
[ “Process Analytical Technologies” ]

45. O que é o PAT
• Há uns anos que a FDA tem vindo a
estimular a indústria para “construir”
ou “desenhar” a qualidade dentro dos
seus produtos
• A FDA define o PAT como:
– Uma estrutura para a inovação
farmacêutica, em termos de
desenvolvimento, produção e
garantia de qualidade
• Focado no conhecimento do
processo/produto
© Profitability Engineers, 2009 45

46. Controlo por amostragem dá-nos
“momentos” do processo
PAT dá-nos controlo de
qualidade em tempo real
© Profitability Engineers, 2009 46

47. Entender o processo
• Conhecemos bem o
nosso processo, quando:
– Fontes de variabilidade
estão identificadas
– As conseguimos explicar
– O processo gere esta
variabilidade (reduz o
risco)
– Se consegue, com
precisão,
prever a qualidade do
produto
© Profitability Engineers, 2009 47

48. Perguntas a colocar ...
• Quais são as variáveis críticas do meu processo ?
• Qual é a relação entre os inputs e outputs ?
• Quais dos inputs tenho que controlar ?
• Como os controlo ?
Diagrama Matriz XY
Causa-Efeito
tas
en a
r ram igm
Fe ix S
S
© Profitability Engineers, 2009 48

49. Claro que, são precisos muitos dados ...
• E recolha de dados pode-nos induzir em muitos erros
• No início do PAT, ou após a implementação
• É, por isso, essencial conhecer o “processo” de medição
AIC e)
DM sur
ea
(M
© Profitability Engineers, 2009 49

50. Já agora,
vamos lá
relembrar
o que é o
DMAIC
© Profitability Engineers, 2009 50

51. DEFINE MEASURE ANALYSE IMPROVE CONTROL
DMA I C
Para Quê?
Definir o Problema Analisar o
Medir o processo Controlar o novo
ou Oportunidade de desempenho actual e Melhorar o processo
existente processo
melhoria causas raiz
•Identificar •Determine •Comparar o •Desenvolver • Definir controlos
Projecto, indicadores críticos processo propostas de adequados
“Champion” e o do processo /Benchmarking melhoria (e • Implementar e
dono do processo •Medir desempenho •Estabelecer alternativas) validar Controlos
•Determinar •Avaliar riscos e • Desenvolver plano
actual do processo relações causa-
requisitos do benefícios das de transferência
cliente e •Desenvolver plano efeito, com dados soluções (para o dono do
Como?
indicadores de de recolha de e factos •Validar e e processo)
desempenho dados e plano de •Análise do implementar • Medir/ validar
•Definir Problema, amostragem fluxograma do solução benefícios da
Objectivos, Metas e •Validar medições processo seleccionada solução
benefícios •Determinar causas- •Quantificar a • Comunicação das
•Mapear o Processo raiz, com dados e eficácia da alterações e
•Desenvolver o factos solução, com dados resultados
plano de projecto e factos • Fecho formal do
projecto
© Profitability Engineers, 2009 51

52. DEFINE MEASURE ANALYSE IMPROVE CONTROL
DMA I C
Com que ferramentas? Para Quê?
Definir o Problema Analisar o
Medir o processo Controlar o novo
ou Oportunidade de desempenho actual e Melhorar o processo
existente processo
melhoria causas raiz
•Project Charter •Fluxograma do •Histogramas •Brainstorming • Plano de Controlo
•Indicadores do processo •Gráficos de Pareto •Soluções à prova • Instruções de
processo •Plano de recolha •Gráficos de Trabalho/
de erro
•Diagrama SIPOC de dados tendência Procedimentos
•Análise do sistema •Matriz de Pugh [SOP’s]
•Plano de projecto •Diagramas de
de medição •DOE/Taguchi • Planos de
DMAIC dispersão
•Benchmarking Comunicação e
•“Voz do Cliente” •“Voz do Cliente” •Diagrama Causa – divulgação
(requisitos (requisitos Efeito [Ishikawa] • SPC
genéricos) específicos) •Análise de Valor
•Lead-times & Takt- Adicionado
time •Testes de hipóteses
•ANOVA
•Regressão
© Profitability Engineers, 2009 52

53. Ok, já conheço as minhas variáveis ...
• E agora, o que fazer ??
• Encontrar os níveis ideias para os
factores (variáveis), para:
– Cumprir as especificações exigidas às
características do produto
– Reduzir a variabilidade dessas
características
• Para isto, é necessário efectuar ensaios
• Podem-se fazer “à sorte” ou com
método
© Profitability Engineers, 2009 53

54. A visão de Genichi Taguchi
Visão Taguchi da conformidade:
Perdas em unidades monetárias
Mau Mau
Razoável Razoável
Óptimo
LIE LSE
Objectivo
© Profitability Engineers, 2009 54

55. Tipos de factores e respostas
BIGGER IS BETTER
(quanto maior melhor)
NOMINAL IS BETTER
(nominal é melhor)
SMALLER IS BETTER
(quanto menor melhor)
© Profitability Engineers, 2009 55

56. Optimização de níveis e factores
Matriz de ensaios DOE
(Im DMA
pr IC
ov
e)
© Profitability Engineers, 2009 56

57. © Profitability Engineers, 2009
[ Six Sigma & PAT ]
Apifarma, 21.10.2009
[ PAT – o que fazer… ]

58. O salto para o PAT
• É um salto significativo
• Até para empresas com rigorosos
programas de desenvolvimento
• Aplicar um método sistemático
ajuda bastante ...
© Profitability Engineers, 2009 58

59. Abordagem Six Sigma
Aspectos do Six Sigma que podem
ajudar:
• Uso de ferramentas estatísticas
• Gestão faseada de projectos
• Envolvimento de topo
• Decisão com factos
© Profitability Engineers, 2009 59

60. Estratégia sugerida
• Baseado no Six Sigma
• Usada projecto a projecto
• Abordagem em
– 4 fases
– 8 passos
© Profitability Engineers, 2009 60

61. Detalhando ...
Optimizar
Optimizar
Caracterizar
Caracterizar Verificar
Verificar
Identificar
Identificar Medir
Medir
Definir
Definir Validar
Validar
Automatizar
Automatizar
Design
Design Caracterizar
Caracterizar Optimizar
Optimizar Verificar
Verificar
© Profitability Engineers, 2009 61

62. Passo por passo
PAT Definir o Problema
ou Oportunidade de
Design
Design melhoria
DEFINE
•Identificar •Project Charter
Quais são as
Quais são as
D
Projecto, •Indicadores do
necessidades e
necessidades e “Champion” e o
processo
dono do processo
requisitos
requisitos •Determinar •Diagrama SIPOC
(especificações) requisitos do •Plano de projecto
(especificações) cliente e DMAIC
dos clientes ?
dos clientes ? indicadores de
•“Voz do Cliente”
desempenho
•Definir Problema, (requisitos
Objectivos, Metas e genéricos)
benefícios
•Mapear o Processo
•Desenvolver o
plano de projecto
© Profitability Engineers, 2009 62

63. Passo por passo
PAT
Medir o processo
Caracterizar
Caracterizar existente
MEASURE
•Determine •Fluxograma do
Como transformar
Como transformar
M
indicadores críticos processo
requisitos de cliente
requisitos de cliente do processo •Plano de recolha
em requisitos de •Medir desempenho de dados
em requisitos de actual do processo •Análise do sistema
produto ?
produto ? •Desenvolver plano de medição
de recolha de •Benchmarking
dados e plano de •“Voz do Cliente”
Quais os KPIV ?
Quais os KPIV ? amostragem (requisitos
(Key Process Input Variables) •Validar medições específicos)
(Key Process Input Variables) •Lead-times & Takt-
Quais os KPOV ?
Quais os KPOV ? time
(Key Product Output Variables)
(Key Product Output Variables)
© Profitability Engineers, 2009 63

64. Passo por passo Analisar o desempenho
actual e causas raiz
ANALYSE
•Comparar o processo • Histogramas
/Benchmarking • Gráficos de Pareto
A
• Gráficos de tendência
•Estabelecer relações
• Diagramas de dispersão
causa-efeito, com
• Diagrama Causa – Efeito
Optimizar
dados e factos
Optimizar •Análise do fluxograma
do processo
[Ishikawa]
• Análise de Valor
Adicionado
•Determinar causas- • Testes de hipóteses
Como conseguimos
Como conseguimos raiz, com dados e • ANOVA
factos • Regressão
optimizar o processo
optimizar o processo
(KPIV) para reduzir
(KPIV) para reduzir
variabilidade e
variabilidade e Melhorar o processo
IMPROVE
cumprir os requisitos
cumprir os requisitos
nos KPOV ? •Desenvolver propostas •Brainstorming
I
nos KPOV ? de melhoria (e •Soluções à prova de
alternativas)
•Avaliar riscos e erro
benefícios das •Matriz de Pugh
soluções •DOE/Taguchi
•Validar e e
implementar solução
seleccionada
•Quantificar a eficácia
da solução, com dados
e factos
© Profitability Engineers, 2009 64

65. Passo por passo
PAT
Controlar o novo
Verificar
Verificar processo
CONTROL
• Definir controlos • Plano de Controlo
Como verificar que o
Como verificar que o adequados
C
• Instruções de
processo está a operar
processo está a operar • Implementar e Trabalho/
de acordo com os validar Controlos Procedimentos
de acordo com os • Desenvolver plano
requisitos de cliente ? [SOP’s]
requisitos de cliente ? de transferência
• Planos de
(para o dono do
processo) Comunicação e
• Medir/ validar divulgação
benefícios da • SPC
solução
• Comunicação das
alterações e
resultados
• Fecho formal do
projecto
© Profitability Engineers, 2009 65

66. Resumindo
• O PAT e o Six Sigma
complementam-se
• Mas, necessitam de PAT
outros dois factores de
io
po po
A o
muito importantes t
ipa
Equ
6σ
© Profitability Engineers, 2009 66

67. E-mail: info @ profitability.pt
Web: www.produtividade.pt
www.profitability.pt
© Profitability Engineers, 2009 67