Gestão de Operações II - 5º semestre - Caderno Completo

1. CADERNOS PPT
GESTÃO DE
OPERAÇÕES II
5º Semestre
LUAN GUERRA

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SUGESTÕES
cadernosppt@gmail.com.br

3. AVISO
Esse material foi criado a partir do caderno
de um aluno do curso de administração.
Sendo assim, não substituirá nenhuma fonte
didática como: livros, artigos científicos, etc.
OBSERVAÇÃO:
O objetivo dessa apresentação é
simplesmente ajudar o estudante, nada além
disso.

4. CAPACIDADE PRODUTIVA
O volume máximo potencial de atividade
de agregação de valor, pode ser atingido
por uma unidade produtiva sob condições
normais de operações.

5. MEDIDAS DE CAPACIDADE PRODUTIVA
UTILIZAÇÃO
CAPACIDADE
EFETIVAMENTE
DISPONÍVEL
UTILIZAÇÃO =
CAPACIDADE
TOTAL TEÓRICA

6. MEDIDAS DE CAPACIDADE PRODUTIVA
EFICIÊNCIA
SAÍDAS
DEMONSTRADAS
EM CAPACIDADE
EFETIVAMENTE
DISPONÍVEL
EFICIÊNCIA =
SAÍDAS PADRÃO
EM CAPACIDADE
EFETIVAMENTE
DISPONÍVEL

7. EXEMPLO
O setor de tingimento de uma tecelagem tem uma barca de tingimento
µ (nome dado ao equipamento para tingir tecidos através de um
processo de imersão em substância corante) com capacidade de 300
quilos de determinado tecido por hora.
O setor trabalha em dois turnos de oito horas, cinco dias por semana.
Calcular a capacidade instalada , a capacidade disponível, a
capacidade efetiva, a capacidade realizada, o grau de disponibilidade,
o grau de utilização e o índice de eficiência do setor de tingimento da
empresa de tecelagem na semana.

8. RESOLUÇÃO

9. RESULTADO

10. INÉRCIA DAS DECISÕES

11. GESTÃO ESTRATÉGICA DE
CAPACIDADE MOMENTOS DOS
INCREMENTOS

12. IMPLICAÇÃO DO MOMENTO
DOS INCREMENTOS

13. GESTÃO DA CAPACIDADE NO
LONGO PRAZO
COMO EXPANDIR CAPACIDADE NO LONGO PRAZO?
DECISÕES
• O momento de realizar modificações na capacidade
• Quanto aumentar e aonde aumentar a capacidade
• Exige previsões de longo prazo
• Investimentos antecipados em recursos de transformação
• Erros nas previsões de demanda e lucratividade são pouco
reversíveis
• Tamanho ideal da nova instalação
• Aumentar antes ou após a demanda

14. EXEMPLO
• Nova fábrica = 1 a 10 anos
• Grande supermercado = 1 ano
• Hospital = 1 a 2 anos

15. QUANDO EXPANDIR CAPACIDADE NO
LONGO PRAZO?

16. QUANDO EXPANDIR CAPACIDADE NO
LONGO PRAZO?
• Existe capacidade e a receita é realizada.
• Pulmão de capacidade permite atender imprevisões
• Não existem interrupções de fornecimento
• Existe ociosidade da operação com custos maiores
• Desembolso de capital antecipado

17. ÁRVORE DECISÓRIA BAYESIANA

18. ÁRVORE DECISÓRIA EXEMPLO

19. ÁRVORE DE DECISÃO
Problemas de decisão tomada sob RISCO (DTSR), são
aqueles onde podemos, objetiva ou subjetivamente,
atribuir probabilidades de ocorrência aos Estados da
Natureza, neste caso as probabilidades afetarão os
resultados de cada alternativa.
Se conhecermos as probabilidades de ocorrência de
cada um dos Estados da Natureza, a decisão é tomada
com base no resultado ponderado ou Valor Esperado
de cada Alternativa.
”Valor esperado da Alternativa é a somatória dos
produtos dos resultados de cada Alternativa
multiplicados pelas respectivas probabilidades dos
Estados da Natureza”.

20. CONVENÇÃO
 Indica-se com um quadrado as decisões a serem
tomadas.
 Indica-se com um círculo os eventos não
controlados/controláveis.
 Indica-se com uma porcentagem a probabilidade dos
acontecimentos/utilização.
 O resultado do VALOR ESPERADO (Esperança
Matemática) corresponde a ponderação dos resultados
previstos em cada ramo.

21. EXEMPLO
Um varejista precisa decidir se deve construir uma instalação
pequena ou grande em uma nova região.
A demanda local pode ser alta ou baixa, com probabilidades
estimadas em 0,6 (60%) e 0,4 (40%) respectivamente.
Se for construída uma instalação pequena e a demanda for alta, o
gerente poderá escolher não ampliar (payoff = $223,000) ou ampliar
(payoff = $270,000). Se for construída uma instalação pequena e a
demanda for baixa, não haverá razão para ampliar e o payoff será
de $200,000. Se for construída uma instalação grande e a demanda
for baixa, a escolha será não fazer nada ($40,000) ou estimular a
demanda por meio de propaganda local. A resposta à propaganda
pode ser modesta ou relativamente grande, com probabilidades
estimadas em 0,3 e 0,7, respectivamente. Se for modesta o payoff é
estimado em apenas $20,000; o payoff crescerá para $220,000 se a
resposta for relativamente grande. Finalmente se for construída
uma instalação grande e a demanda for alta, o payoff será de
$800,000.

22. EXEMPLICAÇÃO

23. EXEMPLICAÇÃO
INSTALAÇÃO PEQUENA
INSTALAÇÃO GRANDE

24. POSSIBILIDADE
MELHOR OPÇÃO
ESSA OPERAÇÃO SERÁ MELHOR CASO A DEMANDA FOR ALTA.

25. MODELO

26. RESOLUÇÃO
A¹ = VENDER
A² = ESTUDO
A³ = PRODUZIR

27. EXEMPLIFICAÇÃO I

28. EXEMPLIFICAÇÃO II

29. A1
VEA¹ = $20.000

30. A2
VEA² = $66.000 (0,5*130.000 - 0,5*20000)

31. A3
VEA³ = $50.000 (0,25*500.000 - 0,75*100.000)

32. CÁLCULOS
• VEA¹ = $20.000
• VEA² = $66.000
(0,5*130.000 - 0,5*20000)
• VEA³ = $50.000
(0,25*500.000 - 0,75*100.000)

33. CALCULANDO - REVISAR
VEA¹ = 209.200 = (0,4*223.000 + 0,6*200.000)
VEA² = 228.000 = (0,6*200.000 + 0,4*270.000)
VEA³ = 296.000 = (0,4*800.000 + 0,6*40.000)
VEA4 = 160.000 = (0,3*20000 + 0,7*220000)
VEA5 = 160.000 = (0,3*20000 + 0,7*220000)
VEA6 = 320.000 = (0,4*800.000)
VEA7 = 416.000 = (0,4*800.000 + 0,6*160.000)
VEA8 = 40.000

34. GESTÃO TÁTICA
Capacidade de produção a ser fornecida
quantidade de produtos e serviços que se espera que
sejam demandados.
Devido à: capital e recursos, incertezas da previsão e
necessidade de vincular a capacidade de
produção às estratégias de operações em termos de
prioridades competitivas.
– Maior demanda
– Pico
– Menores custos
– Flexibilidade de produto e volume
– Melhora da qualidade

35. TÁTICAS PURAS
• Manter uma força de trabalho constante e
utilizar o estoque para atender a oscilação
da demanda.
• Atender a demanda de acordo os as
necessidades de produção x demanda.
• Terceirizar para atender a oscilação da
demanda ou contratar trabalhadores.

36. GESTÃO TÁTICA DE CAPACIDADE
EXEMPLIFICAÇÃO
Por conta da
SAZIONALIDADE, é
possível armazenar para
suprir a demanda
posterior

37. PRODUÇÃO NIVELADA

38. RESOLUÇÃO
CALCULANDO O ESTOQUE A PARTIR DE
UMA MÉDIA DA DEMANDA
CUSTO = CUSTO DE PRODUÇÃO + CUSTO DE ESTOCAGEM

39. RESULTADO - PRODUÇÃO NIVELADA

40. ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA
CONTINGÊNCIA
PRODUZ O QUE SE VENDE
É possível ter esse modelo,
através de contratação de
temporário e, logo em seguida,
utilização da demissão.
CUSTO = CUSTO DE PRODUÇÃO + CUSTO CONTRATAÇÃO + CUSTO DEMISSÃO

41. MISTAS - HORAS EXTRAS
CUSTO
=
NÍVEL MÍNIMO DE PRODUÇÃO
+
HORAS EXTRAS
+
SUB-CONSUMO

42. PLANEJAMENTO AGREGADO
DEFINIÇÃO
“Planejamento Agregado é o processo de
balanceamento de produção com a demanda,
projetada para horizontes de tempo em geral de
6 a 12 meses.
Este balanceamento pode ser feito atuando-se
sobre os recursos produtivos de maneira a
atender à demanda a custo mínimo...”

43. PLANEJAMENTO AGREGADO
PREMISSAS DA DEMANDA
• Todas as PREVISÕES
possuem erros
• Fazer a previsão pela
FAMÍLIA DE PRODUTO dá
mais acerto.
• Quantidade menor de tempo
mais precisão nas previsões.

44. INFLUENCIAR A DEMANDA
AJUSTE DA CAPACIDADE
Trata-se de encontrar alternativas que variem a
demanda ou que utilizem os recursos de
capacidade de forma a minimizar os custos
operacionais no período de planejamento
agregado.

45. INFLUENCIAR A DEMANDA
AJUSTE DA CAPACIDADE
PROPAGANDA:
Serve para aumentar a demanda em períodos de baixa ou deslocá-la de período de alta,
onde não pode ser integralmente atendida, para períodos de baixa, onde a capacidade
produtiva está disponível.
PREÇO DE VENDA
Consiste em aumenta o preço de venda, com a consequente queda na demanda, quando
os recursos produtivos forem insuficiente, e diminuir o preço de venda, com o
consequente aumento da demanda, quando os recursos produtivos estiverem sobrando.
PROMOÇÃO
Deve ser feita quando houver excesso de recursos produtivos. A promoção gera
aumento da demanda, podendo o excesso de recursos ser utilizado.
ATRASO NA ENTREGA
Consiste em atrasar a entrega dos pedidos, até quando haja disponibilidade de recursos
para executá-los. Há o risco de desagradar os clientes, com todos os custos decorrentes
e com a possível perda deles.
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS COMPLEMENTARES
Consiste em compensar um produto, cuja demanda sazonal está em baixa, por outro que
permite uma proveitamento mais uniforme da mão-de-obra.

46. INFLUENCIAR A PRODUÇÃO
• ADMISSÃO/DEMISSÃO
Consiste em admitir ou demitir colaboradores dependendo da necessidade de mão-
de-obra.
•
HORAS EXTRAS:
A fim de compensar as necessidades decorrentes do aumento da demanda, as
áreas produtivas da empresa passam a trabalhar em horas extras.
• REDUÇÃO DA JORNADA DE TRABALHO:
A concessão de férias coletivas, servep ara acomodar o pessoal aos níveis mais
baixos da demanda, evitando demissões em massa.
• SUBCONTRATAÇÃO
A empresa subcontrata terceiros para a fabricação das unidades que, por falta de
pessoal, certamente deixariam de ser produzidos.
• ESTOQUES:
O uso de estoques suaviza o ritmo de produção, permitindo uma utilização mais
regular da mão-de-obra. Entretanto, a acumulação de estoques implica em custos
elevados.

47. PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
DEFINIÇÃO
Planejamento da Capacidade, de longo prazo, que irá
determinar o tamanho das instalações e a
potencialidade da empresa para atingir determinados
níveis máximos de produção.
Dadas essas restrições de capacidade máxima, que em
médio prazo estarão vigorando, o Planejamento
Agregado procura conciliá-las com as previsões da
demanda.

48. CUSTO
• Custo de contratar pessoal.
• Custo de demitir pessoal.
• Custo de horas extras.
• Custo de manutenção de estoques
(armazenagem).
• Custo de subcontratações.
• Custo de retardamento de entregas.

49. ETAPAS PLANEJAMENTO AGREGADO
• Previsão da Demanda (para um período de 6 a 12 meses)
• Escolha do conjunto possível de alternativas que serão
usadas para influenciar a demanda e ou os níveis de
produção, sujeitas às restrições estabelecidas pela gerência.
(Manter baixos estoques, evitar demissões, velocidade no
atendimento)
• Determinar a cada período, quais as alternativas que serão
usadas para influenciar a demanda ou os níveis de produção
obedecendo aos critérios de minimização de custos ou
maximização de lucros.

50. ESTRATÉGIAS
PLANEJAMENTO AGREGADO
1. Manter a força de trabalho atual (16
funcionários) usando apenas os estoques para
amortecer a demanda. (estratégia de nivelação)
2. Contratar e demitir sempre que necessário,
supondo que a produção varia linearmente com
o número de funcionários.

51. ESTRATÉGIA 1EXEMPLIFICAÇÃO
Força de trabalho constante e estoques. Essa estratégia só é possível quando
a capacidade total de produção regular ao longo dos períodos considerados é
maior ou igual à demanda total prevista. No exemplo, os 16 funcionários
produzirão nos 12 meses uma quantidade exatamente igual à demanda total
prevista (12 x 160 = 1.920 milheiros).
Em cada mês, a produção é fixada em 160 unidades. De janeiro a junho, como
a demanda é inferior a esse valor, os estoques irão se acumulando.
De julho a novembro, como a demanda é superior a 160 unidades, o estoque
acumulado irá sendo paulatinamente usado para amortecer a demanda.
Finalmente, em dezembro, não haverá estoque inicial e tampouco estoque
final, pois a demanda será exatamente igual à produção. Fecha-se o ciclo com
estoque zero.

52. ESTRATÉGIA 1 EXEMPLIFICAÇÃO

53. ESTRATÉGIA 1 EXEMPLIFICAÇÃO
CÁLCULO DOS CUSTOS
Os custos consistem apenas do custo da produção regular e da estocagem. O
custo da estocagem geralmente é calculado em função do estoque final do
período(pode-se calcular também pelo estoque médio = média do estoque
inicial e final).
CUSTO DA PRODUÇÃO REGULAR
160 milheiros/mês x 12 meses x R$ 20/milheiro = R$ 38.400,00
CUSTO DE ESTOCAGEM:
R$ 5 milheiro/mês x (50 + 90 + ... + 0) = 5 x 1.100 = R$ 5.500,00
CUSTO TOTAL DA PRODUÇÃO
R$ 38.400,00 + R$ 5.500,00 = R$ 43.900,00

54. ESTRATÉGIA 2 EXEMPLIFICAÇÃO
Essa estratégia implica admitir e demitir funcionários, tanto quanto seja necessário para
cumprir a demanda. No exemplo, a empresa em a capacidade de produção suficiente
para atender pelo menos até 230 milheiros por mês, que corresponde à máxima
demanda prevista (em outubro).
Vale também a hipótese, já anteriormente comentada, de que a produção é proporcional
ao número de empregados. Como cada empregado é responsável pela produção de 10
milheiros por mês, o número de funcionários necessários em um dado mês é dado por:
A seguir, elaboramos a mesma estrutura utilizada na Estratégia 1,devidamente adaptada
à Estratégia 2. Não são usados estoques, horas extras ou subcontratação. Caso a
capacidade da empresa, em produção regular, fosse inferior à demanda máxima de 230
milheiros, forçosamente alguma daquelas opções deveria ser utilizada.

55. ESTRATÉGIA 2 EXEMPLIFICAÇÃO

56. ESTRATÉGIA 2 EXEMPLIFICAÇÃO
O custo total de produção para a Estratégia 2 engloba os custos regulares de
produção, acrescidos dos custos de contratar e demitir pessoal.
CUSTOS REGULARES DE PRODUÇÃO
1.920 x 20 = R$ 38.400,00
CUSTOS DE CONTRATAR PESSOAL
14 x 1.000 = R$ 14.000,00
CUSTOS TOTAL DE DEMITIR PESSOAL
14 x 3.500 = R$ 49.000,00
CUSTO TOTAL DA PRODUÇÃO
CP = 38.400,00 + 14.000 + 49.000 = R$ 101.400,00

57. RESULTADO ANÁLISE
A comparação de custos de produção
favorece a Estratégia 1, na qual esse custo
orçava a R$ 43.900,00.
Além disso, a ESTRATÉGIA 1 possui o
atrativo de manter a força de trabalho
constante, o que muitas vezes é um ponto
forte a favor de uma estratégia.

58. TEORIA DAS RESTRIÇÕES
DEFINIÇÃO
O estudo dos objetivos empresariais, da gestão
dos fluxos produtivos e da capacidade permitiram
o desenvolvimento dos nove princípios do OPT
(Optimized Production Technology) onde o
objetivo é gerar mais dinheiro para a organização
através do correto gerenciamento dos materiais e
recursos produtivos. Esse sistema de
administração da produção compõe-se de sua
filosofia e um software para gerenciamento.

59. OPT OBJETIVOS
O principal objetivo de uma empresa, segundo o OPT é ganhar
dinheiro. Seguem alguns conceitos importantes dessa teoria:
GANHO (THROUGHPUT)
Toda entrada de dinheiro na empresa através da venda de produtos.
ESTOQUE (INVENTORY)
São os estoques da empresa, seja ele de produtos acabados ou de
materiais em processamento.
DESPESA OPERACIONAL
O dinheiro gasto pelo sistema para transformar os estoques em ganho.

60. OPT OBJETIVOS
RECURSO GARGALO
Um recurso do sistema onde a demanda de operacões é maior que a sua
capacidade produtiva. Por isso são também chamados de recursos restritivos.
RECURSO NÃO – GARGALO
Esses são os recursos não restritivos de capacidade. O recurso não gargalo
deveria ter a sua capacidade produtiva limitada pelo recurso gargalo.
ATIVAÇÃO DE UM RECURSO
Usar um recurso produtivo independentemente, sem levar em consideração as
restrições do sistema.
UTILIZAÇÃO DE UM RECURSO
Usar um recurso produtivo até o limite de capacidade do recurso gargalo de
modo a gerar fluxo de produtos na empresa e não estoques. Em outras palavras,
usar um recurso levando em consideração as restrições do sistema.

61. GARGALO DEFINIÇÃO
Gargalos produtivos ocorrem quando alguma ETAPA do processo produtivo, existe
uma obstrução do fluxo normal.
O sistema produtivo de um determinado produto existem várias máquinas e etapas,
aonde a primeira produz X peças por hora, enquanto a máquina da etapa seguinte
consegue produzir ½ X peças por hora.
O resultado é que a segunda etapa é considerado gargalo, pois sua capacidade de
produção é menor que a etapa anterior, acarretando decisivamente no estoque
entre os processos. ou seja, é a fase do sistema produtivo que tem a menor
velocidade.
Por fim, o gargalo produtivo pode ser considerado uma FALHA DE
PLANEJAMENTO produtivo que acarreta em redução da capacidade produtiva e,
consequentemente, a perda de eficiência e recursos, sejam eles financeiros ou
humanos.
Como resultado da redução ou eliminação dos gargalos produtivos, a organização
obtém melhoria na produtividade, reduz os desperdícios de recursos,
simultaneamente, aumenta o resultado (MAIOR LUCRATIVIDADE).

62. TEORIA DAS RESTRIÇÕES
PRINCÍPIOS
• Balanceie FLUXO e não capacidade.
• A utilização de um recurso não-gargalo não é
determinada pela sua disponibilidade, mas por alguma
outra restrição do sistema (por exemplo, um gargalo).
• Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos.
• Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora
ganha para o sistema global.
• Uma hora ganha num recurso não-gargalo não é nada,
é só uma miragem.

63. TEORIA DAS RESTRIÇÕES
PRINCÍPIOS
• O lote de transferência pode não ser e, freqüentemente,
não deveria ser, igual ao lote de processamento.
• O lote de processamento deve ser variável e não fixo.
• Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema mas
também definem seus estoques.
• A programação de atividades e a capacidade produtiva
devem ser consideradas simultânea e não
seqüencialmente. Os "lead-times" são um resultado da
programação e não podem ser assumidos a prioridade.

64. OPT PROCESSOS DE DECISÃO
1. IDENTIFICAR A (S) RESTRIÇÃO (ÕES) DO SISTEMA
 Conforme Corbett (2008, p.36) “numa fábrica haverá sempre um recurso que limita o seu
fluxo máximo, assim como numa corrente há sempre um elo mais fraco”.
2. DECIDIR COMO EXPLORAR A (S) RESTRIÇÃO (ÕES) DO SISTEMA
 O recurso que limita o desempenho da fábrica já foi identificado. Nesse momento precisa se
tirar o máximo possível dele. Qualquer minuto perdido nesse recurso é um minuto a menos
no nível de produção de todo o sistema.
3. SUBORDINAR TUDO O MAIS A DECISÃO ACIMA
 Nesse momento os recursos que não são restrição devem trabalhar ao passo da restrição, e
não mais rápido ou mais devagar. Pois não podem deixar faltar material para a restrição
trabalhar, pois assim ela pararia e o desempenho do sistema seria afetado negativamente.
1. ELEVAR A (S) RESTRIÇÃO (ÕES) DO SISTEMA
 Quando exploramos a restrição no segundo procedimento foi tentado tirar o máximo da
restrição. Nessa etapa consideram-se as várias alternativas para investir mais na restrição.
2. SE NUM PASSO ANTERIOR UMA RESTRIÇÃO FOI QUEBRADA
– Volta-se a primeira etapa, mas não se deve deixar que a inércia cause uma restrição no
sistema.

65. TAMBOR-PUMÃO-CORDA (DBR)
DRUM-BUFFER-ROPE
O DBR é o método de programação e controle da produção que permite subordinar o
sistema à restrição. Seu objetivo é ASSEGURAR A MÁXIMA UTILIZAÇÃO DA
RESTRIÇÃO PARA ATENDER À DEMANDA.
TAMBOR (Drum)
Uma programação detalhada da restrição, com os itens a ser produzidos, suas
quantidades, os horários de início e de término. A demanda é o ponto de partida para a
determinação do Tambor.
Os recursos que não são restrição devem seguir o ritmo da restrição. É por isto que a
programação da restrição é chamada de Tambor, por "determinar o ritmo de toda a
tropa". Os recursos que não são restrição devem ser gerenciados de modo a não
faltarem itens na restrição, caso contrário, o objetivo será ameaçado. Como os recursos
que não são restrição possuem maior capacidade que a demanda, não é necessário
programá-los. O método DBR sinaliza para a liberação dos itens necessários para a
alimentação do Tambor e para que os recursos que não são restrição processem esta
quantidade o mais rápido possível.

66. TAMBOR-PUMÃO-CORDA (DBR)
DRUM-BUFFER-ROPE
Em função das incertezas, uma proteção deve ser criada para a liberação dos
itens algum tempo antes de seu processamento na restrição.
PULMÃO (Buffer)
Esta proteção é chamada de o Pulmão, onde é medido em unidades de tempo,
e não quantidades de itens. Em linhas gerais o Pulmão é criado para proteger
a programação. É uma antecipação do instante de liberação dos itens de modo
a garantir o cumprimento do programa de produção.
Na TOC pode haver três tipos de pulmão:
PULMÃO DA RESTRIÇÃO (CONSTRAINT BUFFER)
Objetiva proteger o Tambor com a liberação antecipada dos itens para a
restrição.

67. TAMBOR-PUMÃO-CORDA (DBR)
DRUM-BUFFER-ROPE
PULMÃO DO CARREGAMENTO (SHIPPING BUFFER)
A restrição não é o único elemento com programas a serem
observados. O carregamento dos produtos acabados também deve ser
protegido com um pulmão, de modo a ser assegurada a confiabilidade
dos prazos para os clientes.
PULMÃO DA MONTAGEM (ASSEMBLY BUFFER)
Quando os itens que foram processados pela restrição devem ser
montados com itens que não passaram pela restrição, é necessário
criar outra proteção. Neste caso, todas as partes que passaram pela
restrição devem ser utilizadas para formar o produto acabado e desta
forma, nenhum item "não-restrição" deve estar faltando.
Tomando o Tambor como o ponto de partida e subtraindo o Pulmão da
Restrição é possível determinar o instante da liberação dos itens.

68. TAMBOR-PUMÃO-CORDA (DBR)
DRUM-BUFFER-ROPE
CORDA (Rode)
Assegura que será liberada a quantidade
exata de itens que será processada pela
restrição. Em outras palavras, através da
Corda é assegurado que todos os recursos
operarão no mesmo ritmo que a restrição,
sem elevação nos níveis de estoque em
processamento.

69. EXERCÍCIO
Pode ganhar-se dinheiro com esta unidade
produtiva?

70. RESOLUÇÃO

71. DADOS
• Despesas Operacional $6000/Semana
• 60 min por hora
• 8 horas por dia
• 5 dias por semana
• 1 trabalhador por tipo
• 4 tipos de trabalhador

72. RESOLUÇÃO
1 Semana = 2400 min.
Obs: 8 horas por dia e 5 dias por semana
Qual é o custo por minuto?

73. RESOLUÇÃO

74. RESOLUÇÃO

75. RESOLUÇÃO
RECURSO B é o
GARGALO da
Operação.

76. RESOLUÇÃO CUSTO

77. RESULTADO
A MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO será maior do produto Q. Portanto
ao verificar o GARGALO existente, iremos calcular a partir dele.
Como temos apenas 2400 min.
disponíveis, produziremos os 50
produtos Q (1500 min) e o restante
900 min, utilizaremos para o
produto P, o que dará para produzir
60 unidades a 15 minutos por cada.

78. VALOR
A

79. VALOR
B

80. QUAL SERÁ O MELHOR
RESULTADO?
R$ - 6700
DESPESAS OPERACIONAIS 100 . R$ 45 = R$ 4500
SEMANA 30 . R$ 40 = R$ 1200

81. QUAL SERÁ O MELHOR
RESULTADO?
R$ - 4700
DESPESAS OPERACIONAIS 50 . R$ 40 = R$ 2000
SEMANA 60 . R$ 45 = R$ 2700

82. RESULTADO
OPERACIONAL
DESPESAS OPERACIONAIS
Os RESULTADOS darão PREJUÍZO, dessa maneira, para que
esse cenário altere, as RESTRIÇÕES DO PROBLEMA (Tempo)
deverão melhorar e tornar mais eficiente.
Lembrete: DESPESAS OPERACIONAL $6000/Semana

83. GESTÃO DEMANDA
CARTEIRA DE PEDIDOS
Composta por pedidos confirmados de
clientes.
– O QUE PEDIU?
– QUANTO PEDIU?
– QUANDO PEDIU?
– PRAZO DE ENTREGA?

84. GESTÃO DEMANDA
PREVISÃO DE VENDAS
Estudos de mercado para prever
demanda futura e decidir sobre níveis de
estoque.
DIFERENCIAL COMPETITIVO
– Flexibilidade
– Velocidade de Entrega do pedido
EXEMPLO: JUST IN TIME

85. MRP x MPS
A tarefa do MRP é garantir a disponibilidade de material. O
sistema calcula os materiais que devem ser supridos ou
produzidos, além do momento e do montante
correspondentes, de modo a fornecer as quantidades
necessárias.
Através do MPS, é possível planejar cuidadosamente
peças importantes ou peças de gargalo em uma execução
de planejamento separada, no nível mais alto de lista
técnica, antes que os resultados do planejamento tenham
efeito sobre todos os níveis de produção.

86. MRP x MPS
A programação do ciclo de produção e o cálculo das
necessidades de capacidade no MRP e no MPS fornecem
a base para a criação de um plano mestre que
corresponda ao planejamento de capacidades. Assim, o
planejador MRP obtém informações sobre possíveis
gargalos e sobrecargas. Para o plano mestre se tornar
efetivo e os resultados do planejamento afetarem níveis de
lista técnica subordinados, o planejador MRP pode fazer
modificações que afetem a capacidade dos materiais
selecionados.

87. MPS PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO
O MPS é um plano para a produção
dos itens finais, refletindo as
necessidades do mercado e a
capacidade de produção.
Constitui-se, então, no principal dado
de entrada para o MRP.

88. MPS PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO
• MPS
Indica a quantidade e o momento em que
os produtos finais devem ser produzidos.
• MPS SERVIÇO
Indica quais serviços estão planejados e
quando devem ocorrer.
Exemplo: Operações em um centro cirúrgico

89. MPS PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO
• Outros dados para o MPS
 NÍVEIS DE ESTOQUE
 NECESSIDADE DE ESTOQUE DE SEGURANÇA
 DEMANDA DE PELAS DE REPOSIÇÃO
 NECESSIDADE EXIBIÇÕES E PROMOÇÕES
 DEMANDA DE P&D
 RESTRIÇÕES CHAVE DE CAPACIDADE

90. MPS EXEMPLO
A demanda semanal de um determinado
produto é indicado na tabela abaixo.
Sabendo-se que o estoque inicial é de 30
unidades, determine o MPS.

91. MPS EXEMPLO
O lote de fabricação para um determinado
produto é de 100 unidades e o estoque
inicial é de 80 peças. A tabela abaixo
mostra a previsão de vendas. Para que
produto determine o MPS.

92. MPS EXEMPLO

93. ÁRVORE DE PRODUTO
A árvore de produto é uma outra forma de
apresentar a lista de materiais. Ela representa a
estrutura do produto.
Considerando o exemplo de uma Cadeira, na
árvore, é representada da seguinte forma:

94. NATUREZA DA DEMANDA
• DEMANDA INDEPENDENTE
A demanda independente não é relacionada à demanda de
qualquer outro pedido.
Os produtos principais em geral são itens desta natureza. Os
itens do MPS são itens de demanda independente.
• DEMANDA DEPENDENTE
A demanda dependente é diretamente relacionada à
demanda de montagens ou de produtos em níveis mais altos.
Os componentes da lista de material são itens desta
natureza.
O MRP é projetado para realizar cálculos.
EXEMPLO:
Componentes da Mesa.

95. MESTRE DE PRODUÇÃO MPS
PROGRAMA

96. ÁRVORE EXEMPLO

97. TRABALHO x COMPRA
As operações em
vermelho são
componentes e por
isso podem ser
comprados.

98. TRABALHO x COMPRA
As operações que
estão em azul são
ordens de trabalho,
ou seja, deverão ser
montados e não
podem ser adquiridos

99. EXEMPLIFICAÇÃO

100. EXEMPLIFICAÇÃO
NÍVEL 0

101. ÁRVORE DE MONTAGEM
EXEMPLO
Tempo necessário para a
fabricação de uma peça:
L
A 1 dia
E
B 2 dias A
C 1 dia D
D 3 dias
T
E 4 dias I
F 1 dia M
E

102. LEAD TIME

103. PEDIDO DO CLIENTE
Vamos supor que o CLIENTE tenha colocado o
seguinte pedido de compras:
– Para o dia 10, ele pede 50 peças do tipo “A” ;
– Porém, antes disso, ele pede para o dia 08 mais 20
peças do tipo “B” que será utilizada para reposição
(conserto);
– Pede também, para o dia 06, mais 5 peças do tipo
“D” também para reposição.

104. PEÇA “A”
• Lead-Time de 1 dia
• Pedido: 50 peças no dia 10
• Lead-time de B = 2 dias
• Lead-time de C = 1 dia
• Lead-time de B = 2 dias
• Lead-time de C = 1 dia

105. PLANEJAMENTO DAS
NECESSIDADES DE MATERIAL

106. MRP MATERIAL REQUIREMENT PLANNING
• O MRP é um software que auxilia as
empresas a planejar e a controlar suas
necessidades de recursos
• O MRP é mais conhecido como o
planejamento das necessidades de
materiais ou planejamento dos recursos
de manufatura

107. MRP / MRP II ABRANGÊNCIA

108. CAPACIDADE

109. PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
• Desenvolvimento de planos agregados de capacidade
que normalmente envolvem de 6 a 18 meses;
• Estabelecimento de sistema de planejamento da
produção para orientação das organizações com o
propósito de manterem as promessas de entrega aos
clientes, o cumprimento das metas de estoque e a
manutenção de baixos custos de produção;
• A garantia de estoque de produtos acabados suficiente
para atingir os objetivos de baixos custos operacionais e
velocidade de entrega de produtos/serviços ao cliente;

110. PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
• Programação da produção de produtos/serviços
necessários para cumprir as promessas de
entrega aos clientes e carga de trabalho das
instalações de produção e MO, resultando em
baixos custos de produção;
• Planejamento da compra, armazenagem e
embarque de materiais a fim de que os
materiais certos estejam disponíveis na
quantidade certa e na hora certa para suportar
os programas de produção

111. LIMITAÇÕES DO PLANEJAMENTO
• LIMITAÇÕES DE CUSTO: os produtos e serviços devem ser
produzidos dentro de custos determinados.
• LIMITAÇÕES DE CAPACIDADE: os produtos e serviços devem
ser produzidos dentro dos limites de capacidade projetados para a
operação.
• LIMITAÇÕES DE TEMPO: os produtos e serviços devem ser
produzidos dentro de um intervalo de tempo, no qual eles ainda têm
valor para o consumidor.
• LIMITAÇÕES DE QUALIDADE: os produtos e serviços devem ter
conformidade aos dados limites de tolerância projetados para o
produto e serviço.

112. MODELO

113. MODELO

114. ESTRUTURA DE PRODUTOS
EXEMPLO LAPISEIRA
Lapiseira
P207
Corpo Presilha Miolo Corpo da Guia da Tampa
externo 207 de bolso 207 ponteira ponteira
10g .01g 2g
Plástico Corante Tira
ABS azul .1 mm
4x
Borracha Capa da Miolo Grafite
borracha interno 207 0.7 mm
2 cm 2g 3x
Fio de Tira Mola Corpo do Suporte Capa Garras
borracha .1 mm miolo da garra da garra
7g .05g
Plástico Corante
ABS preto

115. ESTRUTURA DE PRODUTOS
EXEMPLO LAPISEIRA
Corpo ponteira
Plástico LT = 2
ABS (10g) Guia pont
LT = 1 LT = 1
Corpo externo
LT = 2
Corante azul Presilha
(.01g)
LT = 1 Lapiseira
LT = 2 Tira
.1 mm (2g) Tampa LT = 1
LT = 1 LT = 1
Capa da garra Fio de
borracha
LT = 3 (2cm) Borracha
Plástico Mola LT = 1 LT = 1
ABS (7g) LT = 1
LT = 1 Miolo interno
LT = 3
Corpo do miolo Miolo
Corante preto LT = 2 Tira Capa da
.1 mm (2g) borracha LT = 1
(.05g)
Garra (3)
LT = 2 LT = 1 LT = 1
LT = 1
Grafite (4)
Suporte da garra LT = 2
LT = 2
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
OC capa da garra OC mola OC fio OP miolo Pedido
1000 1000 20 m OP borracha 1000 OP lapiseira lapiseira
OC corante OP corpo OP miolo int. OC tira 1000 1000 1000
0,05 kg 1000
1000
OP guia
OC ABS OC garra 2 kg OP capa 1000
7 kg
OC suporte
3000 OC grafite 1000 OC tampa
OC corante 4000 1000
1000 0,01 kg
OC ABS OC corpo OC presilha
1000
10 kg 1000

116. ORDENS DE TRABALHO E DE
COMPRA
• ORDEM DE TRABALHO
são ordens expedidas para a produção/margem
de itens
• ORDENS DE COMPRA
São ordens expedidas para a compra de itens
Em geral os itens de último npivel de uma
árvore são comprados no mercado. Uma outra
possibilidade é que sejam provenientes de outro
departamento da empresa.

117. EXERCÍCIO
Determine, para o exercício anterior, a necessidade de
cada item considerando a existência de um estoque de
acordo com a tabela.

118. LEAD TIME
• É o tempo decorrido entre o início até o fim de
um determinado processo.
EXEMPLOS
– LEADTIME de entrega: Tempo que um item leva para
chegar na fábrica desde o momento do seu pedido.
– LEADTIME de fabricação: Tempo de montagem de
um determinado produto
O LEADTIME de fabricação de um produto pode ser
visualizado por meio do DIAGRAMA DE GANTT

119. DIAGRAMA DE GANTTEXEMPLO
Considere a estrutura do seguinte produto e
os respectivos LEAD TIMES:
A entrega está estipulada para daqui 7
semanas.

120. DIAGRAMA DE GANTTRESOLUÇÃO

121. CRÍTICO
CAMINHO CRÍTICO - TEMPO

122. GANTT GRÁFICO

123. CONTROLE ENTRADA E SAÍDA

124. CONTROLE ENTRADA E SAÍDA
EXEMPLO

125. CONTROLES DE ORDENS DE
PRODUÇÃO
• SEQUENCIAMENTO das operações refere-se a definir
as prioridades (ordem);
• PROGRAMAÇÃO DAS OPERAÇÕES consiste em
alocar no tempo as atividades, obedecendo o
sequenciamento definido e obedecendo ao conjunto de
restrições considerado;
• CONTROLE DE OPERAÇÕES consiste na atividade de
coletar e analisar informações realimentadas com intuito
de disparar ações úteis no caso de discrepâncias
significativas entre o desempenho efetivo e o
desempenho planejado.

126. SEQUENCIAMENTO REGRAS
MAIS UTILIZADAS

127. SEQUENCIAMENTO EXERCÍCIO
Os seguintes trabalhos estão esperando
para serem processados, da seguinte
ordem que chegaram:

128. SEQUENCIAMENTO RESOLUÇÃO
Em que sequência os trabalhos devem ser
ranqueados de acordo com as seguintes
regras:

129. SEQUENCIAMENTO EXERCÍCIO
CONTINUAÇÃO
As datas são baseadas nos dias de
calendário de planejamento de
produção, dessa forma, assuma que
uma certo produção, todos os
trabalhos chegaram no dia 275.
Qual o melhor sequenciamento e por
quê?

130. SEQUENCIAMENTO RESOLUÇÃO

131. JUST IN TIME ABORDAGEM
Sistema de administração da produção que determina que nada
deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora
exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir
estoques e os custos decorrentes. O JUST IN TIME é o principal
pilar do Sistema Toyota de Produção ou PRODUÇÃO ENXUTA.
Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de
utilização somente no momento exato em que for necessário. Os
produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de
serem vendidos ou montados.
O conceito de JUST IN TIME está relacionado ao de produção
por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para
depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou
montá-lo.

132. ANALOGIA ABORDAGEM JIT

133. JUST IN TIME JIT
Os “três eixos”:
• HORA CERTA
• QUANTIDADE CERTA
• QUALIDADE CERTA

134. PRODUÇÃO EM MASSA
GRANDES LOTES / PRODUÇÃO PUXADA

135. DIFERENÇA
SISTEMAS PUXADOS E EMPURRADOS

136. FILOSOFIA JIT
• FLUXOS PUXADOS
• PAPEL DOS ESTOQUES
• TAMANHO DE LOTE
• ERROS
• PAPEL DA MÃO-DE-OBRA DIRETA E INDIRETA
• ORGANIZAÇÃO E LIMPEZA
• FIM AOS DESPERDÍCIO E MELHORIA CONTÍNUA

137. DESPERDÍCIOS
• Desperdício é alguma coisa que não adiciona
valor diretamente ao produto final, ou
contribui para a sua transformação.
• Desperdício somente adiciona tempo e
custo.
• Desperdício é a razão pela qual o fluxo é
interrompido, causando a falta de
competitividade.

138. SETE DESPERDÍCIOS
• SUPER-PRODUÇÃO
• ESPERA
• TRANSPORTE
• PROCESSAMENTO
• MOVIMENTO
• PRODUZIR DEFEITOS
• ESTOQUES

139. METAS POSSÍVEIS JIT
• ZERO DEFEITO
• TEMPO ZERO DE PREPARAÇÃO
• ESTOQUE ZERO
• MOVIMENTAÇÃO ZERO
• QUEBRAS ZERO
• LEADTIME ZERO
• LOTE UNITÁRIO

140. FORNECIMENTO DE MATERIAIS JIT
• LOTES REDUZIDOS
• RECEBIMENTOS FREQUENTES E CONFIÁVEIS
• LEAD-TIMES DE FORNECIMENTO REDUZIDOS
• REDUÇÃO DA BASE DE FORNECEDORES
• INFORMAÇÕES COMERCIAIS, DE PROJETO E DE
PRODUÇÃO COMPARTILHADAS
• REDUÇÃO DE CUSTOS DE AQUISIÇÃO
• LOCALIZAÇÃO DE FORNECEDORES

141. KANBAN CONTROLE DE PRODUÇÃO JIT
Kanban é uma palavra japonesa que significa literalmente registro
ou placa visível.
Em Administração da produção significa um cartão de sinalização
que controla os fluxos de produção ou transportes em uma
indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de
sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios
demarcados.
Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma
linha de produção, para indicar a entrega de uma determinada
quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo aviso
é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo
pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando
não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se
movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.

142. KANBAN CONTROLE DE PRODUÇÃO JIT
O Kanban permite agilizar a entrega e a produção
de peças. Pode ser empregado em indústrias
montadoras, desde que o nível de produção não
oscile em demasia. Os Kanbans físicos (cartões ou
caixas) podem ser Kanbans de Produção ou
Kanbans de Movimentação e transitam entre os
locais de armazenagem e produção substituindo
formulários e outras formas de solicitar peças,
permitindo enfim que a produção se realize Just in
time - metodologia desenvolvida e aperfeiçoada
pela Toyota, sistema conhecida como Sistema
Toyota de Produção.

143. KANBAN ELETRÔNICO
Embora o sistema de Kanban físico seja mais
conhecido, muitas empresas têm implementado
sistemas de Kanban Eletrônico (e-Kanban) em
substituição ao sistema tradicional. Vários sistemas
ERP (Enterprise Resource Planning) oferecem a
possibilidade de utilização integrada do Kanban
Eletrônico, permitindo sinalização imediata da
demanda real do cliente em toda a Cadeia de
fornecimento. O sistema eletrônico tem como um de
seus principais objetivos eliminar problemas
comuns à utilização do sistema físico de Kanban
como a perda de cartões e a atualização dos
quadros.

144. KANBAN PRODUÇÃO
É o sinal (usualmente cartão ou caixa)
que autoriza a produção de determinada
quantidade de um item. Os cartões (ou
caixas) circulam entre o processo
fornecedor e o supermercado, sendo
afixados junto às peças imediatamente
após a produção e retirados após o
consumo pelo cliente, retornando ao
processo para autorizar a produção e
reposição dos itens consumidos.

145. KANBAN MOVIMENTAÇÃO
... também chamado de Kanban de Transporte, é o sinal
(usualmente um cartão diferente do Kanban de
Produção) que autoriza a movimentação física de peças
entre o supermercado do processo fornecedor e o
supermercado do processo cliente (se houver). Os
cartões são afixados nos produtos (em geral, o cartão
de movimentação é afixado em substituição ao
cartão de produção) e levados a outro processo ou
local, sendo retirados após o consumo e estando
liberados para realizar novas compras no supermercado
do processo fornecedor.
O kanban puxa a produção e dita o ritmo de produção
para atender as demandas.

146. KANBAN EXERCÍCIO
Uma empresa pretende começar a utilizar
KANBAN para a produção de três peças, A,
B e C. Calcule o número que KANBANS
necessários dadas as seguintes informações:

147. FÓRMULA

148. NOMECLATURA
X: N° total de KANBANS
D: Demanda do centro consumidor por unidade de
tempo.
Te: Tempo de espera do lote no centro produtor.
Tp: Tempo de processamento do lote no centro
produtor.
C : Tamanho do lote o capacidade do contêiner.
F: Fator de segurança

149. KANBAN RESOLUÇÃO
OBS:

150. KANBAN EXERCÍCIO
Caixas de cambio são entregues para a linha de
produção em contêineres com cinco unidades. O
lead time para entrega das transmissões é de uma
hora. Na linha de produção aproximadamente
cinco caminhões são produzidos por hora, e a
administração decidiu que um estoque de
segurança equivalente a 40% da demanda
esperada deve ser mantido.
Quantos KANBANS são necessários?

151. KANBAN RESOLUÇÃO
APROXIMADAMENTE

152. BALANCEAMENTO
LINHA DE PRODUÇÃO
Na linha de montagem o produto é dividido em
um certo número de operações, pode ser
ocupado por uma ou várias pessoas.
Posto de Posto de
Posto de Posto de
trabalho 2 trabalho 3
trabalho 1. trabalho 4.
4 5 6 7 8
1 2 3

153. TEMPOS DE OPERAÇÃO E
RELAÇÕES DE PRECEDÊNCIA
Tarefa Duração Tarefas
(min) precedentes
A 1 -
B 2 A
C 2 A
DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIAS
D 5 B,C
E 3 D
2min
1min B
5min 3min
A D E
C
2min

154. BALANCEAMENTO
LINHA DE PRODUÇÃO
O conteúdo de trabalho é medido pela soma
dos tempos das tarefas
TEMPO DE CICLO (C)
C = 480 minutos . = 6 minutos/unidade
80 unidades/dia
NÚMERO MÍNIMO DE POSTOS DE TRABALHO
T 13
N= = = 2,17 → ~ 3
C 6

155. ALOCAÇÕES
Posto de Posto de Posto de
trabalho 1 trabalho 2 trabalho 3
A B C D E
POSTO 1 POSTO 2 POSTO 3
Tarefas ABC D E Totais
Tempo consumido 5min 5min 3min 13min
Tempo disponível 6min 6min 6min 18miin
Conteúdo do trabalho T 13min .
Eficiência = Eficiência = = 0,72
N.C 18min

156. EXERCÍCIO
Um fabricante de armários estruturou uma linha de
montagem a partir de partes pré-fabricadas e que deve
produzir seis armários por hora. A figura abaixo
apresenta a seqüência das operações com os tempos
em minutos. Cada operador trabalha 48 minutos por
hora, determinar:
a) o tempo de ciclo (intervalo de tempo entre duas
peças consecutivas)
b) o número teórico de operadores
c) a distribuição do trabalho e o número real de
operadores
d) a eficiência do balanceamento (otimizar o tempo dos
operadores e máquinas)

157. RESOLUÇÃO
TEMPO EM MINUTOS

158. RESOLUÇÃO
A) TEMPO DE CICLO (C)
B) NPT

159. RESOLUÇÃO
C) POSTOS DE TRABALHO
D) EFICIÊNCIA OBS: NUNCA PODE REPETIR
UMA ATIVIDADE
Conteúdo do trabalho T
Eficiência =
N.C
E = 20,3 / 24 = 85%

160. RESOLUÇÃO II
TEMPO EM MINUTOS

161. RESOLUÇÃO
A) TEMPO DE CICLO (C)
B) NPT

162. RESOLUÇÃO
C) POSTOS DE TRABALHO
OBS: NUNCA PODE REPETIR
D) EFICIÊNCIA UMA ATIVIDADE
Conteúdo do trabalho T
Eficiência =
N.C
E = 30,3 / 32 = 95%

163. EXERCÍCIO II
A linha de montagem cujas atividades
seguem a tabela abaixo tem um ciclo de 8
minutos. Desenhe o diagrama de
procedência e encontre o número mínimo
possível de estações de trabalho. Depois
organize as atividades de trabalho em
estações de trabalho de modo a balancear
a linha. Qual é a eficiência do seu
balanceamento de linha?

164. RESOLUÇÃO

165. RESOLUÇÃO
B) POSTOS DE TRABALHO
OBS: NUNCA PODE REPETIR
C) EFICIÊNCIA UMA ATIVIDADE
Conteúdo do trabalho T
Eficiência =
N.C
E = 28 / 32 = 88%

166. RESOLUÇÃO
FLUXOGRAMA
R
E
S
O
L
U
Ç
Ã
O

167. EXERCÍCIO III
Uma linha opera 7 horas por dia, sendo
desejada uma produção de 600 unidades por
dia.
Pede-se:
A) O TEMPO DE CICLO;
B) O NÚMERO TEÓRICO DE
TRABALHADORES;
C) A EFICIÊNCIA DE BALANCEAMENTO.

168. MODELO

169. RESOLUÇÃO
A) TEMPO DE CICLO (C)
B) NPT

170. RESOLUÇÃO
C) POSTOS DE TRABALHO
OBS: NUNCA PODE REPETIR
D) EFICIÊNCIA UMA ATIVIDADE
Conteúdo do trabalho T
Eficiência =
N.C
E = 2,61 / 2,8 = 93%

171. CONTROLE ESTATÍSTICO DE
PROCESSO
TABELA DE COEFICIENTES DE CORREÇÃO

172. ESTATÍSTICA PROCESSOS

173. ESTATÍSTICA NOMECLATURA
LSC
LIMITE SUPERIORES CONTROLE
LIC
LIMITE INFERIOR DE CONTROLE

174. CAPABILIDADE DO PROCESSO
CAPABILIDADE: medida que relaciona o rendimento real de uma máquina ou processo,
com o seu rendimento especificado.
– Máquina: operações discretas ( torno, prensa, ...) com influências exteriores
mínimas.
– Processo: combinação de pessoas, equipamentos, materiais, métodos e
ambiente.
No que diz respeito a variáveis, a capacidade de uma máquina é uma medida das
influências a curto prazo que a máquina por si só exerce sobre a variabilidade do
produto. É usual exigir como requisito mínimo, que ± 4.σ (desvio padrão) estejam
contidos dentro dos limites de especificação.
Isto significa que 99.999% dos casos estão dentro da tolerância. Com este requisito,
pretende-se assegurar que se atinge o objetivo de 99.73 % (±3.σ - desvio padrão) de
capacidade do processo a longo prazo. Diremos então que um processo nesta situação
está em Controlo Estatística.
Para os dados sob a forma de atributos, o índice de capacidade é uma medida da
conformidade da máquina ou processo.

175. FÓRMULAS

176. ESTATÍSTICA EXEMPLO
A gerência da West Allis está preocupada com a
fabricação de um parafuso de metal especial
usado por vários dos maiores clientes da
empresa. O diâmetro do parafuso é crucial para
o cliente. Os dados completos de cinco
amostras (EM POLEGADAS) aparecem na
tabela disponível.
O tamanho da amostra é 4. O processo está sob
controle estatístico?

177. ESTATÍSTICA RESOLUÇÃO
1°passo:Calcule a amplitude para cada
amostra subtraindo o valor mais baixo do valor
mais alto a média da amplitude R é 0,0021

178. ESTATÍSTICA RESOLUÇÃO
Para construir o gráfico de Amplitude R
considere as constantes apropriadas da tabela
para um tamanho de amostra de 4. Os limites
de controle são:
LSCR = D4. R = 2,282 . 0,0021 = 0,00479 polegadas
LSCR = D3. R = 0. 0,0021 = 0 polegadas

179. ESTATÍSTICA ANÁLISE
Nenhuma das amostras está fora dos
limites de controle consequentemente a
variabilidade do processo está sob
controle estatístico e não há intervenções
a fazer.

180. ESTATÍSTICA RESOLUÇÃO
3°calcule as médias para cada amostra e
construa o gráfico, considerando a média
das média e os limites de controle.
LSC = X + A2 . =0,5017 + (0,729 . 0,0021) = 0,5042 polegadas
LIC = X - A2 . = 0,5017 – (0,729 . 0,0021) = 0,5012 polegadas

181. ESTATÍSTICA ANÁLISE
ANÁLISE E DECISÃO: o último ponto da
amostra está fora do limite superior de
controle do processo (LSC) pesquisando
as condições da amostra descobriu-se
que um novo funcionário operou o torno
nesse dia em que a amostra foi
selecionada . Para resolver o problema a
gerência iniciou uma sessão de
treinamento.

182. CAPABILIDADE PROCESSO
NOMECLATURA
LST
LIMITE SUPERIORES TOLERANTE
LIT
LIMITE INFERIOR DE TOLERANTE

183. DISPONIBILIDADE DE RECURSO
O TMEF é definido assim:

184. TMEF EXEMPLO
IMPRESSORA IMPRIME = 1000 folhas x 1 cartucho
4 folhas em 1 min.
TEMPO MÉDIO ENTRE FALHAS
TMEF = (1000 folhas / 4 folhas ) . 1 MIN = 250 MINS.
DISPONIBILIDADE
D = 250 mins / (250 mins + 100 mins) = 0,7143 71,4%
1000 FOLHAS / 4 FOLHAS p/ MINUTO = 250 MINUTOS
TEMPO DE REPARO

185. SMED
• SETUP INTERNO
Constituído pelas operações que somente
podem ser executadas com a máquina parada.
Exemplos são a remoção ou montagem de
ferramentas ou moldes.
• SETUP EXTERNO
Constituído pelas operações que podem ser
feitas com a máquina ainda em funcionamento
com o molde antigo ou já em funcionamento
com o molde novo.

186. SMED
(SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE)
1. OBSERVAÇÃO (COLOCANDO EM EVIDÊNCIA)
2. DEFINIR ATIVIDADES (INTERNAS E EXTERNAS)
3. TRANSFORMAR ATIVIDADES (INTERNAS E
EXTERNAS)
4. RELATÓRIO

187. PADRÃO GERAL DE FALHAS

188. REDUDÂNCIA E CONFIABILIDADE

189. RESOLUÇÃO

190. TIPOS DE MANUTENÇÃO
–MANUTENÇÃO CORRETIVA
–MANUTENÇÃO PREVENTIVA
BASEADO EM ESTATÍSTICA
–MANUTENÇÃO PREDITIVA
BASEADO EM ESTATÍSTICA