Este documento discute a gestão de processos e gestão do conhecimento. Ele descreve processos como cadeias de suprimentos e cadeias de valor, e como mapear e medir esses processos. Também discute melhorias evolucionárias e revolucionárias de processos, e o paradoxo do controle de processos, onde o controle requer conhecimento, mas muito controle pode inibir a criação de conhecimento.

1. Gestão do Conhecimento:
Gestão de processos
Acadêmicos: Gabriela Santos Silva
Messias Ferreira Muniz
Rodrigo Everton Soares Oliveira

2. O que será abordado:
 Descrição de processos
 Mensuração de processos
 Gerenciamento de processos.
Gestão de Processos
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3. O que é um processo?
Gestão de Processos
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4. Descrição de Processos
• Rede Interorganizacional ;
• Rede Intraorganizacional.
Gestão de Processos
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5. • Cadeia de suprimentos;
• Supply Chain Management, ou Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos usado na TI para empresa
gerenciar a cadeia de suprimentos.
Gestão de Processos
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6. • Cadeia de suprimentos:
 Conceito:
 Um tipo de rede Interoganizacional,
formado por empresas lideres,
fornecedoras, e clientes.
 Analogia da Gestão de cadeia de suprimentos:
Gestão de Processos 6
Gestão da Cadeia de Suprimentos
Gestão de
Processos
Gestão de
Processos
Gestão de
Processos
Gestão de
Processos

7.  Mapeamento da cadeia de suprimentos:
 Indicação das organizações participantes e
do posicionamento delas na cadeia.
 Analise do valor gerado entre os elos da
cadeia.
 Responsabilidade vital para empresa líder .
Gestão de Processos 7

8.  Sistema de valores (baseada em PORTER, 1989).
Gestão de Processos 8

9. • Cadeia de valor:
 Objetivo é obter o melhor desempenho e promover o
valor , gerar valor — traduzido como vantagem
competitiva.
 A cadeia de suprimentos tem como objetivo
maximizar o valor global gerado por ela através do
alinhamento estratégico entre as cadeias de valor.
Gestão de Processos 9

10. • Cadeia de Valor : mapeamento, memória e capital
intelectual
 É um conjunto integrado de processos que gera uma
vantagem competitiva para a organização.
 Porter identifica nove processos essenciais para a
geração de valor e os divide em duas categorias:
processos principais e processos de apoio.
Gestão de Processos 10

11. Gestão de Processos
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Cadeia genérica de valor (PORTER,1989).

12.  O mapa da cadeia de valor se mostra como um
conhecimento vital para as organizações.
 Essa pratica e uma externalização do conhecimento, já
que em muitos casos o conhecimento específico de
determinados processos encontra-se internalizado em
uma única pessoa.
 O mapeamento é o fundamento para a construção de
uma memória de processos organizacionais.
 A construção de modelos apresenta-se como prática de
conhecimento relevante para potencializar a eficácia e a
eficiência gerenciais.
 As pessoas são essenciais.
Gestão de Processos 12

13. Exemplo:
Gestão de Processos
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14.  Criar um modelo de processos que seja acessível e
compreendido por todos é essencial, mas é insuficiente
para potencializar a gestão de processos.
Gestão de Processos
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15. • BPMN business process modeling notation, ou
Notação de modelagem de processos de negócios.
• Modelagem de Processos:
 Administrativos
 Financeiros
 Operacionais
 Garantia de qualidade
 Desenvolvimento de software
 Desenvolvimento de produtos ou serviços.
Gestão de Processos 15
BPMN

16. • Outras técnicas de modelagem de processos: UML e
IDEF.
• BPD business process diagram ou DPN Diagrama de
processos de negócios.
• Elementos Básicos:
Gestão de Processos 16

17. • Elementos Básicos do diagrama:
 Atividade
 Eventos
 Gateway
 Objetos de Conexão
Gestão de Processos 17

18. • Exemplo: processo de compra modelado por meio do
BPMN.
Gestão de Processos 18

19. Gestão de Processos 19

20. • Pratica para modelar de forma padronizada os processos
de um serviço e promover a integração entre sistemas
distintos.
• Estabelece uma lógica para que serviços distintos e
independentes entre si dialoguem uns com os outros.
Gestão de Processos 20
SOA

21. Gestão de Processos 21
Aplicação da SOA em serviços Web.

22. Mensuração de Processos
• Objetivo - identificar os recursos e as capacidades
necessárias para aumentar o nível interno de qualidade da
organização.
• No BSC, a mensuração da perspectiva de processos
internos está intrinsecamente ligada à cadeia de valor que
se subdivide em:
 Processos de inovação
 Processos de operações
 Processos de serviços de pós-venda
Gestão de Processos
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23. • Modelo da cadeia de valor para processos internos (KAPLAN; NORTON,
1997).
Gestão de Processos 23

24. Modelo da cadeia de valor para processos internos (KAPLAN; NORTON, 1997).
Gestão de Processos
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Cadeiagenéricadevalor(PORTER,1989).

25. • A mensuração não se baseia apenas nos aspectos de
qualidade e tempo de ciclo, mas também no custo das
atividades.
• Activity Based Costing (ABC) ou, custeio baseado em
atividades.
• O ABC é desenhado, para suprir as informações
relacionadas a duas linhas de necessidades:
 Necessidades econômicas e de custeio
 Necessidades de aperfeiçoamento de processos
Gestão de Processos 25

26. Gestão de Processos
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Modelo da cadeia de valor para processos internos (KAPLAN; NORTON,
1997).

27. • Em relação à Gestão do Conhecimento, o ABC :
• Se baseia em um nível mais detalhado do mapa de processos
organizacionais;
• Requer a criação de conhecimento para a seleção dos
indicadores de custo;
Gestão de Processos 27

28. Gerenciamento de Processos
• O sucesso do gerenciamento de processos depende
principalmente de dois aspectos:
 A análise e;
 O controle.
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29. • CEP – Controle estático de processos
• Mudanças no padrão do processo, caracterizadas por
variações que podem ser causadas por:
 Causas comuns
 Causas especiais
Gestão de Processos
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30. ―O CEP é baseado na ideia de que a variabilidade do
processo indica se um processo está sob controle ou não.‖
―Os processos são colocados sob controle e melhorados
pela redução progressiva da variabilidade do processo.
Isto requer a eliminação das causas especiais de
variação.‖
Gestão de Processos
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31. ―Não se pode eliminar causas especiais de variação sem
entender como um processo opera. Isso requer o
aprendizado sobre o processo, no qual sua natureza é
revelada em nível cada vez-mais detalhado.‖
―Este aprendizado significa que o processo de
conhecimento é melhorado, o que, por sua vez, significa
que os gerentes de operações são capazes de prever de
que forma o processo tem uma capacidade maior para
executar suas tarefas em um nível mais elevado de
desempenho.‖
Gestão de Processos
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32.  "Essa crescente capabilidade de processo é
particularmente difícil para os concorrentes copiarem. Ela
não pode ser comprada imediatamente. Só vem com o
tempo e esforço sendo investidos no controle de
processos. Portanto, a capabilidade do processo leva à
vantagem estratégica."
Gestão de Processos
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33. Conhecimento e processos:
melhorias evolucionárias e revolucionárias
• A comparação entre o desempenho real e o requerido
envolve dois conjuntos de atividades:
 Avaliar o desempenho atual de cada processo;
 Decidir sobre uma meta de desempenho adequada.
• A melhoria pode acontecer por meio de dois caminhos:
 Melhorias evolucionárias e;
 Melhorias revolucionárias.
Gestão de Processos
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34.  As melhorias evolucionárias -> tipo de melhoria
proposto.
 Já as melhorias revolucionárias -> reengenharia de
processos.
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35. Paradoxo do controle
• O controle exige conhecimento!
• A gestão do conhecimento atua em uma linha tênue.
• A falta completa de controle implicaria o
desalinhamento e o caos. Por outro lado, o controle
excessivo sufocaria ou engessaria os processos de
conversão de conhecimento.
• ―O que eu faço diante disso?‖
• Abrace esse paradoxo!
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36. Perguntas ?
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37. Obrigado pela atenção!
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E-mails:
Gabriela: gabrielas.silva12@gmail.com
Messias: messiasferreira@Hotmail.com
Rodrigo: lord.reso@gmail.com