Shared service centers zijn inmiddels alom bekend, maar zeker niet onomstreden. De besluitvorming voorafgaand aan de implementatie ervan verloopt doorgaans erg moeizaam. Waarom pakken organisaties niet sneller door? Welke argumenten gebruiken zij en hoe kunnen ze het proces versnellen? In dit artikel betogen de auteurs dat het geen zwart-witvraagstuk is van wel of geen shared services in enge zin, maar dat er vele vormen van ‘delen’ zijn.

1. FINANCE
& CONTROL
Organisatie en processen
Naar pass ende vor m f inancial shared s e r v ices
SNELLERE BESLUITVORMING OVER DELEN
FINANCIAL SERVICES
Shared service centers zijn inmiddels alom bekend, maar zeker niet onomstreden. De besluitvorming voor-
afgaand aan de implementatie ervan verloopt doorgaans erg moeizaam. Waarom pakken organisaties niet
sneller door? Welke argumenten gebruiken zij en hoe kunnen ze het proces versnellen? In dit artikel beto-
gen de auteurs dat het geen zwart-witvraagstuk is van wel of geen shared services in enge zin, maar dat er
vele vormen van ‘delen’ zijn. Daarbij gaat het niet alleen om kostenreductie. Met beter inzicht in de werke-
lijke doelstellingen en het bepalen van een passende vorm van delen kan de besluitvorming sneller verlo-
pen en wordt de kans op een succesvolle realisatie groter.
DOOR LIESBETH BOUT EN MARK SLOMP
E r zijn organisaties die jaren geleden een shared service cen-
ter (SSC) hebben opgezet, die dit inmiddels ook weer hebben
beeld bij de gedachte dat ‘hun’ cijfers in de toekomst niet meer
onder hun eigen verantwoordelijkheid en regie worden gepro-
teruggedraaid. Andere zijn er nooit aan begonnen. De besluit- duceerd, met mogelijke gevolgen voor de kwaliteit of transpa-
vorming om te komen tot een SSC laat soms lang op zich rantie van de cijfers. Daarbij speelt uiteraard politiek een grote
wachten. Het kost organisaties soms wel tien jaar om een be- rol. Er zijn echter ook andere zorgen, zoals het feit dat een klei-
sluit te nemen om bepaalde (generieke) diensten al dan niet nere financiële organisatie het moeilijker maakt om goede finan-
in de een of andere vorm in een SSC onder te brengen. Stro- ciële medewerkers op te leiden en te laten doorgroeien.
perigheid, tegengestelde belangen, diverse malen beginnen
met plannen maken en zonder concreet resultaat weer stop-
pen, zijn veelvoorkomende observaties bij het analyseren van Het besluit om een SSC op te zetten is
het besluitvormingsproces over het al dan niet verwezenlijken
van een SSC. Kortom, het besluit om een SSC op te zetten is vaak niet onomstreden en wordt lang
vaak niet onomstreden en wordt lang niet altijd met gejuich
ontvangen. De gevoelens komen niet alleen daarvandaan niet altijd met gejuich ontvangen
waar er grote impact is op medewerkers of waar macht weg-
schuift; ook de potentiële ‘klanten’ verwachten met het besluit
administratieve moeilijkheden of een slechtere service. Dit is Ten tweede zijn de argumenten die worden aangevoerd ten
toch verbazingwekkend omdat samen ‘delen’ de organisatie gunste van een SSC vaak niet helder of overtuigend. Kosten-
juist efficiënter en slagvaardiger zou moeten maken. reductie wordt meestal gebruikt als hoofdargument, maar ie-
De reden dat het proces zo moeizaam verloopt is doorgaans dereen weet dat een businesscase altijd wordt opgesteld op ba-
tweeledig. Ten eerste zijn niet alle betrokkenen overtuigd van de sis van aannames. Daarbij wordt regelmatig niet geschuwd
oplossing. Dat wil zeggen, een volledig SSC kan een risicovolle hogere potentiële kostenreducties voor te stellen dan realis-
en kostbare onderneming zijn. Stakeholders hebben een negatief tisch verdedigbaar. Daarnaast zijn er dikwijls andere redenen
42 | FEBRUARI 2013

2. FINANCE
&CONTROL
die niet of slechts beperkt worden uitgesproken. Argumenten specifieke aspecten van de strategie van de organisatie.
zoals het verbeteren van de businessondersteuning, het on- De kostenreductie, ofwel het verhogen van de efficiency, is
dersteunen van fusies en overnames of het versterken van het het meest tastbare argument. De value drivers liggen in het
one company-gedachtegoed zijn soms minstens zo belangrijk standaardiseren van processen en systemen of reduceren
maar ook minder tastbaar. Managers vragen zich af wat een van complexiteit, het vergroten van de schaal door centrali-
SSC de organisatie in haar geheel, en specifiek hun, nu echt satie en het verplaatsen van werkzaamheden naar locaties
gaat opleveren. met lagere (loon)kosten.
Onze ervaring leert dat er (zeker in de beginfase) duidelijke
voor- en tegenstanders zijn: het is of ‘ja’ of ‘nee’. Er zijn echter
nogal wat vormen van het ‘delen’ van services waarbij de argu- Een volledig SSC kan een risicovolle
menten lang niet altijd gericht zijn op het reduceren van kosten.
en kostbare onderneming zijn
Toegevoegde waarde
De argumenten die worden aangevoerd om een vorm van een
SSC op te zetten kunnen eenvoudig in drie categorieën wor- Het argument van het verbeteren van de kwaliteit van de
den onderverdeeld. Om te beginnen is er het meest voor de dienstverlening van de financiële functie is tweeledig. Het
hand liggende argument: kostenreductie. Ten tweede wordt gaat hier enerzijds om het verbeteren van de kwaliteit van de
het verhogen van de kwaliteit van de financiële functie aange- dienstverlening die zal worden ondergebracht in het SSC; an-
voerd en tot slot worden er naast deze twee categorieën speci- derzijds gaat het om de kwaliteitsverbetering van de diensten
fieke andere doelstellingen genoemd die gerelateerd zijn aan die juist ‘achterblijven’ bij de businessunits. Vooral deze laatste
Oplossing Value drivers Doelstellingen
Verplaatsen Vervangen personeel
werkzaamheden door personeel met Reduceer kosten
(offshore) lagere lonen
Verhoging van de
Centraliseren Consolideer activiteiten/
kasstromen/business
activiteiten vergroot schaal
performance
Implementeren shared Reduceer compliance
Verwijder dubbelingen in
service center(s) risico’s/beperk
procesgang en systemen
compliance-inspanning
Standaardiseer en
Global procesmodel en Snelle ondersteuning
optimaliseer processen
-systemen bij fusies en overnames
en systemen
Vergroten snelheid
Vergroten kennis &
Versterk businesskennis Verhogen kwaliteit van
competenties
en klantintimiteit business-partnering
medewerkers
Figuur 1
Generieke vereenvoudigde Benefit Logic® voor het delen van financiële services. Deze moet worden toegesneden op de organisatie en
een specifiek scenario
FEBRUARI 2013 | 43 W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L

3. FINANCE
& CONTROL
reden is lastig concreet inzichtelijk te maken, maar is een niet co’s. Uiteraard begint dit bij de gebruikelijke elementen van
te onderschatten motief. De redenatie is dat businesspartne- een businesscase, zoals implementatie- en run-kosten. Denk
ring wordt verbeterd doordat financieel managers geen aan- daarbij echter ook aan andere aspecten, zoals de impact op de
dacht meer hoeven te besteden aan de totstandkoming van de medewerkers en het HR-beleid (instroom – doorstroom – uit-
cijfers zelf. Dit laatste krijgt gezien strikte groepsdeadlines al- stroom), flexibiliteit, werkdruk en onzekerheid tijdens de
tijd de kortetermijnvoorkeur boven de ondersteuning van de transitieperiode of de relatie met externe stakeholders.
middellange tactische of strategische besluitvorming op de
lange termijn. Doordat de meer operationele taken verdwij- Vormen van gedeelde services
nen, kunnen managers zich beter concentreren op het leveren Bij een SSC is het beeld dat dit groots moet worden aange-
van toegevoegde waarde aan de business. De onderliggende pakt, al dan niet moet worden uitbesteed en in een lagelonen-
drivers voor kwaliteitsverbetering van de diensten die worden land moet worden gevestigd. Dit kan zeker het geval zijn,
gecentreerd, zijn het vergroten van de schaal en standaardisa- maar er zijn ook genuanceerde vormen mogelijk. De scope
tie – gelijk aan kostenreductie – waardoor snelheid (bijvoor- kan op verschillende wijzen worden gedefinieerd, langs diver-
beeld van de periodeafsluiting) mogelijk kan worden ver- se dimensies. Wij maken een categorisering in het ‘delen’ van
hoogd of het makkelijker wordt om te voldoen aan wet- en organisaties of resources, van processen, van applicaties en
regelgeving. hardware of van faciliteiten. Daarbovenop staat de keuze voor
zelf uitvoeren of uitbesteden (make or buy). Als mensen het
over het begrip SSC hebben, dan gaat het vaak over het geheel
Inzicht hebben in de nadelen is van deze dimensies. Er zijn echter vele tussenvormen moge-
lijk, die wellicht – afhankelijk van de doelstellingen – zeer
minstens zo belangrijk als inzicht in doeltreffend kunnen zijn.
Het ‘delen’ begint vaak bij gezamenlijke IT: infrastructuur, soft-
de voordelen ware en applicaties. Infrastructuur, inclusief (systeem)software,
is een product dat de Financiële functie afneemt van IT, waar ze
zelf weinig mee van doen heeft. Bij de keuze voor en de inrich-
Organisaties hebben, tot slot, nog andere redenen die te relate- ting van de applicaties zijn het belang en de inbreng van de fi-
ren zijn aan specifieke aspecten van de strategie. Zo zijn wij een nanciële afdeling echter wel groot. Het financieelsysteemland-
organisatie tegengekomen met sterke groeiambities, die dit as- schap bestaat doorgaans uit een set van verschillende systemen
pect meewoog bij de besluitvorming voor het opzetten van een met verschillende functionaliteiten. Een aantal systemen zijn
shared service organisatie. De gedachte die de organisatie had is lokaal; andere kunnen ‘gedeelde’ systemen zijn. Een geïnte-
dat een dergelijke organisatievorm het in de toekomst makke- greerde, globale organisatie zal in het hart van het landschap
lijker zou maken om aangekochte bedrijven te integreren. Een het gezamenlijke ERP-systeem hebben, met daaromheen een
andere organisatie, bestaande uit veel losse werkmaatschappij- aantal specialistische systemen. Het gebruik van een aantal lo-
en, zag de noodzaak om veel meer onderlinge samenwerking kale systemen of interfaces zal moeilijk volledig te voorkomen
aan te gaan om de concurrentie achter zich te laten. Dit is ech- zijn, denk bijvoorbeeld aan een applicatie die de lokale belas-
ter lastig in een cultuur waarin ‘eigen koninkrijkjes’ nog worden tingaangifte ondersteunt of een lokale standaard voor betalin-
verdedigd. De (verdere) samenwerking binnen de financiële gen. Belangrijk is om te realiseren dat veel organisaties één fi-
kolom moet de one-companygedachte versterken. nancieel systeem in naam hebben, maar dat in de praktijk blijkt
dat er sprake is van lokale installaties die dikwijls ook lokaal
Inzicht voordelen worden beheerd. Organisaties die nog decentraal zijn georgani-
Om de besluitvorming in uw organisatie te bespoedigen, helpt seerd en nog geen gezamenlijk platform hebben, beginnen met
het om gebruik te maken van een Benefits Logic®. Dit is een de ontwikkeling van een platform voor de grotere regio’s of lan-
schematisch oorzaak-gevolgdiagram, waarin elementen van den. Voor de kleinere regio’s of landen is deze ook beschikbaar
de oplossing worden gekoppeld aan de doelstellingen van de maar niet (eventueel gedurende een periode) verplicht.
organisatie. Op deze manier wordt inzichtelijk gemaakt wat
de value drivers zijn waarmee waarde voor de organisatie Processen
wordt gecreëerd. Het is tevens een uitstekende toets of de op- Een vervolgdimensie betreft de processen. De ontwikkeling
lossing wel (voldoende) bijdraagt aan de doelstellingen. en implementatie van een global procesmodel geeft een geza-
menlijke taal. De processen kunnen deels niet los worden ge-
Inzicht hebben in de nadelen is minstens zo belangrijk als in- zien van een global systeem. Een gezamenlijk systeem zal na-
zicht in de voordelen: de kosten – of gemiste baten – en risi- melijk voor de betreffende activiteiten het proces grotendeels
44 | FEBRUARI 2013

4. FINANCE
& CONTROL
dig gecentraliseerd worden op één wereld-
Infrastructuur Locatie
/applicaties
Processen Organisatie
/faciliteiten wijde locatie in een lagelonenland. Activi-
Global Eén IT-platform en Wereldwijd Eén Shared Eén service teiten die direct interactie nodig hebben
systeem- gestandaardiseer- service center locatie met klanten, toeleveranciers of de business
landschap de processen organisatie
kunnen in regionale servicecenters worden
ondergebracht.
Wereldwijde
Global
processen Shared service
De dimensies vormen de bouwblokken van
IT-systemen
beschikbaar maar
gedefinieerd organisatie per Regionale service een groeimodel met de logische volgorde
maar niet e.g businessunit center locaties
niet verplicht verplicht om van links naar rechts te gaan bouwen.
Dit is echter niet de enige manier of per de-
finitie de beste manier voor uw organisatie.
Lokale Lokale processen Lokale finance Financieel Hoewel niet alle combinaties logisch zijn
infrastructuur en (gedifferentieerd) organisaties medewerkers op
Local systemen lokale kantoren en er met gezond verstand naar moet wor-
den gekeken, kan per dimensie de ‘delings-
Figuur 2 factor’ worden bepaald. Het is goed moge-
De verschillende dimensies voor het bepalen van de scope van de gedeelde services lijk om binnen één SSC, dat onderdeel is
van een SSO, in zekere mate ondersteund te
vastleggen, maar dit omvat niet alle processtappen. Nog meer worden door verschillende systemen en naar gelang de te be-
dan bij de IT geldt dat er afwijkingen zijn op lokaal niveau, dienen organisatie verschillende processtappen te doorlopen.
vaak als gevolg van lokale wet- en regelgeving. Daarnaast Evengoed kunnen medewerkers verspreid zijn over verschil-
kunnen er ook procesafwijkingen zijn per type business. Een lende locaties, maar toch deel uitmaken van één SSO. Dit kan
businessunit met enkele grote klanten zal – op een lager pro- zijn omdat medewerkers graag toch iemand willen hebben die
cesniveau – een andere inrichting van het account receivables- dichtbij de business zit, die fysiek met overheidsinstanties za-
ken moet afhandelen, de lokale taal spreekt of kennis heeft
van specifieke lokale vereisten.
Activiteiten onder de noemer Eenzelfde redenatie kan worden gevolgd voor het uitbesteden
van diensten. Big bang-uitbesteding komt zelden voor. Het is
businesspartnering blijven ‘achter’ goed mogelijk om gedeeltes uit te besteden in plaats van de
volledige scope van een service center. Ook hier kunnen de
dimensies als handvat worden gebruikt: het (deels) uitbeste-
proces kennen dan de businessunit die zich richt op het mid- den van IT-infrastructuur of -applicaties of het uitbesteden
den- en kleinbedrijf of consumenten. van specifieke processen of activiteiten. Afhankelijk van de
Het beschikbaar hebben van global processen en systemen
zijn nog vrij onschuldige vormen van ‘delen’. Zodra er ook een
organisatorische verandering plaatsvindt door de diensten Big bang-uitbesteding komt
vanuit organisatorische eenheid aan te bieden, wordt het de-
len veelomvattender. We spreken dan van een shared service zelden voor
organisatie (SSO). De SSO wordt global opgezet en de mensen
binnen de organisatie rapporteren hiërarchisch niet meer aan voordelen, kosten en risico’s kunnen een of meer dienstverle-
de lokale organisatie of business. In het verleden was de scope nende partijen worden geselecteerd.
van de organisatie vaak gelimiteerd tot de puur transactionele Kortom, wat betekent nu eigenlijk ‘de oplossing’? Wat houdt
processen. Tegenwoordig worden ook steeds meer controlge- het implementeren van een SSC nu precies in? Het antwoord
relateerde activiteiten binnen de organisatie ondergebracht. kan zeer genuanceerd zijn. Bij het afwegen van de voordelen,
Activiteiten onder de noemer businesspartnering blijven ‘ach- aan de hand van de doelstellingen, en de risico’s kan het stan-
ter’ in de lokale en/of businessorganisatie. daardiseren van IT en processen voor sommige organisaties
Een SSO houdt nog niet meteen in dat de financieel mede- afdoende zijn en is de opzet van een volledig SSC onnodig.
werkers ook daadwerkelijk bij elkaar zitten. Is dit wel het ge-
val, dan spreekt men over een SSC. Dit is de laatste dimensie: Stappenplan passende vorm van delen
een gezamenlijke locatie, gedeelde faciliteiten. Een SSO kan Of uw organisatie nu al wel of geen SSC’s heeft, in meer of min-
bestaan uit meerdere SSC’s, verspreid over de wereld. Daarbij dere mate financiële diensten met elkaar deelt, het verdient aan-
kunnen alle financieel-operationele backofficeprocessen volle- beveling om de scope zo nu en dan onder de loep te nemen.
FEBRUARI 2013 | 45 W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L

5. FINANCE
& CONTROL
alle doelstellingen, ook de kwalitatieve as-
Uitbesteding
pecten. Houd daarbij rekening met het feit
Impact
Shared service center voor
accounting & control activiteiten dat de doelstellingen per stakeholder kun-
met SLA’s op offshore locatie Shared nen verschillen. Voor een soepel transitie-
services
Shared service organisatie voor proces verdient het aanbeveling om juist
accountingprocessen met lokaal
gevestigde medewerkers ook aandacht te besteden aan de voordelen
Verplicht toepassing van global voor de business of lokale financiële afde-
processen met enkel
uitzondering voor compliance lingen. De doelstellingen moeten afge-
Shared way
Een global procesmodel tot op of working stemd worden met alle stakeholders. Het
procesniveau 3 met lokale
invulling bij elkaar brengen van verschillende groe-
pen of representanten om gezamenlijk een
Een global financieel systeem
beheerd door IT (verplicht of Benefit Logic® op te stellen, versnelt het
vrijwillig gebruik) Shared
infrastructure & proces.
Financieel systeem beheerd door IT solution
de IT-organisatie geconfigureerd
per unit/land
Benefits
Stap 2 Wat zijn de alternatieve moge-
lijkheden?
Figuur 3 Bepaal de verschillende mogelijkheden
Voorbeeld van sharingscenario’s voor een organisatie voor het delen van diensten in uw organi-
satie aan de hand van de dimensies zoals
Aanleiding hiervoor kan zijn een kostenreductieprogramma of gepresenteerd in figuur 2. Het combineren van de mogelijkhe-
een gewijzigde of aangescherpte strategische richting. den per dimensie leidt tot vele mogelijkheden, maar slechts
Voor een goede besluitvorming om te komen tot een realis- een aantal combinaties zijn voor uw organisatie relevant,
tisch en gepaste wijze van delen, zonder daar jaren over te mede gezien de uitgangssituatie. De alternatieven kunt u op
doen, kunt u eenvoudig een aantal stappen doorlopen. Let er volgorde zetten van lage impact en benefits tot hoge impact
te allen tijde op dat de besluitvorming op het juiste niveau en benefits. Zie het voorbeeld van een aantal generieke alter-
ligt: iedere stap wordt afgesloten met een volmondig akkoord natieven in figuur 3. Het overzicht geeft een goed handvat
van de eigenaren en sponsor. Een traject loopt vertraging op voor verdere discussie. Vanuit de long list moeten vervolgens
als de eigenaar of sponsor achteraf aangeeft een niet-uitge- de twee of drie meest passende scenario’s worden gekozen die
werkt alternatief te prefereren. verder worden uitgewerkt. Deze worden afgestemd met de be-
langrijkste stakeholders.
Stap 1 Wat willen we bereiken?
Bepaal gezamenlijk de doelstellingen van het programma, Stap 3 Verdere uitwerking van short-listalternatieven
niet slechts de kostenreductie – ofwel de businesscase – maar De short-listalternatieven moeten verder worden uitgewerkt om
te bepalen wat het daadwerkelijk re-
alistische niveau is waarop kan wor-
Complexiteit Lage Local Hoge Relatie met de core den gedeeld. Het diepgaander uit-
Des te hoger de complexiteit complexiteit strategische business
in een proces, des te beter relevantie Des te hoger de strategische werken van de scenario’s is vooral
het is om het proces te laten relevantie van een proces, relevant voor de processen en IT-di-
uitvoeren in een Center of des te groter de kans dat ze
Expertise
Lage dichtbij (en binnens)huis mensies.
Hoge worden gedaan
complexiteit strategische Voor de processen moet worden
relevantie
uitgegaan van een standaard (glo-
Global Local
bal) procesmodel. Is er nog geen
Local
procesmodel aanwezig in de orga-
Lage Hoog volume en nisatie, dan kan een standaardpro-
impact potentie tot
lokaal schaalvoordelen cesmodel als uitgangspunt dienen,
Lokale impact Kritische massa
Des te hoger de lokale Des te hoger de volumes en eventueel gekoppeld aan het eigen
impact, des te groter de kans het potentieel van standaar-
Hoge Laag volume en disatie, des te eenvoudiger
ERP-systeem. Dit moet afgestemd
dat activiteiten in een land
impact potentie tot het is om schaalvoordelen te worden op de activiteitenstromen
worden uitgevoerd in plaats
lokaal Local schaalvoordelen behalen door middel van
van in een centrale hub
shared services en de terminologie van de organi-
satie. Het global procesmodel re-
Figuur 4
Criteria ter bepaling in welke mate processen deelbaar zijn
46 | FEBRUARI 2013

6. FINANCE
& CONTROL
beeld van een uitkomst. Door de pro-
27 cessen te representeren op basis van de
tijdsbesteding per proces kan een nog
35
26 beter beeld worden verkregen van de
totale belasting die kan worden gedeeld.
Aantal level 3 Desalniettemin geeft ook het aantal pro-
gedeelde processen 48
40 35 6 cessen een eerste goede indicatie.
8
16 Voor de dimensie IT is het wel van belang
10
2 om een weergave te maken van de huidi-
5
9 10
Aantal level 3 ge situatie. Daartoe wordt het huidige
21
lokale processen systeemlandschap, inclusief de functiona-
liteiten, gekoppeld aan de processen, in-
Accounts Accounts Record to Treasury Tax
Payable Receivables Report terfaces en hardware, in kaart gebracht.
Vervolgens wordt beoordeeld welke loka-
le systemen, of functionaliteiten, eventu-
Figuur 5 eel vervangen kunnen worden door een
Voorbeeld met het aantal processen dat kan worden gedeeld global variant.
presenteert de to be-situatie, waarnaartoe idealiter alle eenhe- Stap 4 Hoe ziet de transformatie eruit?
den in de toekomst migreren. Het is niet meer van deze tijd Om een goed besluit te (kunnen) nemen, is het niet alleen
om uitgebreid de as is-processen te beschrijven, want dit noodzakelijk om een beeld te hebben van de gewenste toe-
voegt weinig waarde toe. Tijdens de transitie zelf moet echter komstige situatie, maar ook van de weg daarnaartoe. Een op-
de vraag worden gesteld op welke punten het global proces- lossing mag op zichzelf beschouwd nog zo veel voordelen
model moet worden aangepast om te voldoen aan lokale wet- hebben, maar als de (implementatie)impact op de organisatie
en regelgeving. Binnen de centrale, global organisatie moet niet opweegt tegen deze voordelen zit een positief besluit er
men hier heel strikt op zijn. Lokaal weten de medewerkers niet in. Veel nadelen of bezwaren zitten in het transformatie-
namelijk altijd zeer goed te argumenteren waarom zij uniek traject. Daarom is het van belang om voor alle short-listalter-
zijn en dus een uitzonderingspositie moeten krijgen (process, natieven een high-level implementatieroadmap te bepalen.
lokale resourcing enzovoort). Dit hoeft niet in detail, maar de roadmap moet voldoende in-
zicht bieden om een realistische inschatting te kunnen maken
Het bepalen van de deelbaarheid van processen kan aan de van kosten, risico’s en de te verwachten tijdsduur.
hand van vier criteria:
~ de complexiteit: des te hoger de complexiteit in een proces,
des te beter het is om het proces te laten uitvoeren in een Het is niet meer van deze tijd om
center of expertise;
~ de relatie met de core business: des te hoger de strategische uitgebreid de as is-processen te
relevantie van een proces, des te groter de kans dat ze dicht
bij (en binnens)huis worden gedaan; beschrijven
~ de lokale impact: des te hoger de lokale impact, des te groter
de kans dat activiteiten in een land worden uitgevoerd in
plaats van in een centrale hub; Aan de hand van deze parameters kan ook besloten worden
~ de kritische massa: des te hoger de volumes en het potenti- om de implementatie te realiseren middels een twee- of
eel van standaardisatie, des te eenvoudiger het is om schaal- driestapsraket. Dit maakt besluitvorming makkelijker en
voordelen te behalen met gedeelde dienstverlening. beperkt de risico’s en de initiële investering. Liever stapsge-
wijs maar daadwerkelijk doorvoeren van de verandering
De criteria kunnen ook worden toegepast op een dieper pro- dan een big bang die er nooit komt of op het moment van
cesniveau, op subprocesniveau (level 3). Door elk deelproces invoering alweer achterhaald is. Organisaties willen al snel
te toetsen aan de hand van de criteria wordt inzicht verkregen te veel, hangen een outsourcingsgedachte aan en willen hun
in de mate van deelbaarheid, de gemeenschappelijke deler, SSC’s te snel volledig operationeel maken. Hierdoor ver-
binnen de organisatie. De uitkomsten kunnen worden ge- dwijnt het draagvlak voor het ‘delen’ snel of ontstaat dit
toetst aan de hand van best practices. Figuur 5 geeft een voor- zelfs in het geheel niet.
FEBRUARI 2013 | 47 W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L

7. FINANCE
& CONTROL
Stap 5 De besluitvorming doelen in lijn blijven met de bedrijfsstrategie en de realisatie
Tot slot is het tijd voor een breedgedragen besluit voor de in ervan niet significant bedreigd wordt, is volhardendheid ge-
te zetten koers. Het begint door het op een rijtje zetten van de boden.
voor- en nadelen. Tot slot hoort daarbij uiteraard ook een
businesscase, aan de hand van de eerder opgestelde Benefit Conclusie
Logic® en de te verwachten (project- en run)kosten. Sta daar- Het opzetten van een SSC is een veelbesproken onderwerp,
bij bewust stil bij hoe en in welke mate de oplossingsalterna- met doorgaans een trage besluitvorming. Goed inzicht in de
tieven bijdragen aan de gestelde doelstellingen. Vervolgens is werkelijke doelstellingen, voor alle stakeholders, is een nood-
het aan het projectteam of de voorbereiders om de mensen op zakelijke voorwaarde voor een goed besluitvormingstraject.
het juiste niveau een besluit te laten nemen. Men dient daarbij aandacht te besteden aan het volledige pa-
let aan doelstellingen en zich niet te beperken tot de vaak ge-
noemde kostenreductie. Om het besluitvormingstraject ver-
Veel nadelen of bezwaren zitten in der te vereenvoudigen, en daarmee te versnellen, verdient het
aanbeveling dat de organisatie zich niet blind staart op een
het transformatietraject volledige – eventueel uitbestede – shared-serviceoplossing,
maar de dialoog aangaat over wat de mogelijke alternatieven
nu precies betekenen en welke vorm van ‘delen’ op welke ter-
Dit geeft het startsein voor het verder plannen van het traject mijn passend is. Het besproken stappenplan geeft een handvat
met een gedetailleerde roadmap, het verder uitwerken van de om op deze manier te komen tot een heldere en realistische
oplossing, het bepalen van de meest geschikte transitiestrategie, scope en ambitie. Op naar een succesvol SSC!
het eventueel benaderen van potentiële partners enzovoort.
Wanneer er eenmaal sprake is van een breedgedragen keuze Ir. Liesbeth Bout RC en Mark Slomp MSc zijn werkzaam als or-
en het implementatietraject is ingezet, is het zaak om focus te ganisatieadviseur bij Capgemini Consulting en begeleiden orga-
houden op de realisatie van de voorgenomen doelen. Vanzelf- nisaties bij inrichtings- en besturingsvraagstukken op het gebied
sprekend verandert de wereld continu en zullen er altijd vor- van Finance & Control. De inhoud van dit artikel is gebaseerd
men van tegenwerking of tegenslag optreden binnen het ver- op de ervaring die zij hebben opgedaan in veranderingstrajec-
anderprogramma. Daarnaast is een kritische reflectie zo nu ten bij verschillende grote organisaties.
en dan zeker aan te bevelen, maar zolang de voorgenomen
48 | FEBRUARI 2013