S1                                     Prof. Dr. Jutta Rump                                     Ernst-Boehe-Str. 4        ...
S2Gliederung1. Hintergründe2. Status-Quo-Analyse3. Gestaltungsmöglichkeiten4. Schlussbetrachtung
S31. Hintergründe
HintergründeTechnologische      Ökonomische         Globalisierung     DemografischeEntwicklungen       Entwicklungen     ...
Strategien im Zuge des zu erwartenden Fachkräfteengpasses Junge Fachkräfte müssen 1,5- bzw. 2-mal so viel wissen und könn...
S6                                       Angleichung des Bildungs-                                       niveaus und Quali...
S7 Dennoch:  Eine Reihe von qualifizierten Frauen geht auf dem  Weg „in die Arbeitswelt und nach oben“ verloren.  Wo und ...
S8Die Thematik „Frauen in Fach- und Führungspositionen“ ist letztlich mitsechs Dimensionen verbunden. Sie beeinflussen den...
S92. Status-Quo-Analyse
S10In der Realität ist die tatsächliche Ausprägung eher konterkarierend.                                       Vereinbarke...
S11Kompetenz-BeurteilungGeschäftsführung / Vorstand             100%            0%Bereichsleitung                         ...
S12Im Rahmen der Ursachenanalyse stellen sich einige Fragen: Kompetenzbeurteilung nicht losgelöst von Rollenbildern und  ...
S13   Selbstbewusstsein                                  Frauen                                                           ...
S14KarriereIn der Regel werden zwischen dem 30. und 40. Lebensjahr dierelevanten Stufen zum Erreichen wichtiger Fach- undF...
S15Karrierewege sind heute verbunden mit Präsenzkultur, Erreichbarkeit und Verfügbarkeit, Spielregeln, die Männer gemac...
S16Vereinbarkeit von Beruf und FamilieFür viele Frauen, die Führungsposition bzw. eine höhere Fachpositionanstreben oder b...
S17KulturWenn es um Chancengleichheit geht, ist fast jede Unternehmenskulturdurch Stereotypen beeinflusst (BIAS-Thematik)....
S18Unterschiedliche Wahrnehmung und Interpretation von Verhalten  Ein Familienfoto auf SEINEM                            ...
S19Frauen- vs. Managerbild: „Think manager – think male“            Stereotyp:                                    Stereoty...
Führungsverständnis Mitarbeiter schätzen und honorieren prosoziales Verhalten bei  männlichen Führungskräften, nicht aber...
Frauen führen in der Regel anders. Nicht besser oder schlechter!Während männliche Führungskräfte als durchsetzungsstark, k...
S223. Gestaltungsmöglichkeiten
S23Damit Chancengleichheit umgesetzt wird, bedarf es der Abkehr vonder bisherigen Praxis.                                 ...
S24Kompetenz-BeurteilungUm Kompetenz-Beurteilung zu verbessern, bedarf es Thematisierung der Bias-Thematik (Stereotypen),...
S25KarriereFür die Gestaltung von Karrieren ist hilfreich: Klare (unmissverständliche) Definition, was zu einer Karriere ...
S26Vereinbarkeit von Beruf und FamilieDie Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist mehr als Kinderbetreuung.Im Kontext von ...
S27KulturHier gilt es , „Wege aus der Stereotypenfalle“ zu finden: Top-Thema: Zuständigkeit in der obersten Führungsebene...
S28Führungsverständnis Die Fach- und Führungssituation ist mehr und mehr durch Verdichtung,  Beschleunigung und Komplexit...
4. Schlussbetrachtung
S30Chancengleichheit ist ein zentraler Megatrend.Zum einen besteht die Notwendigkeit, auf qualifizierte Frauen in Zukunftn...
S31Nicht zuletzt:Die Thematik „Frauen in Fach- und Führungspositionen“ ist derzeitnicht nur ein sachlich diskutiertes Them...
S32  Vielen Dank fürIhre Aufmerksamkeit!
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IMPULS "Megatrend Frauen" mit Prof. Dr. Jutta Rump, 09/2012

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IMPULS "Megatrend Frauen" mit Prof. Dr. Jutta Rump, 09/2012

  1. 1. S1 Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str. 4 67059 Ludwigshafen 0621 / 5203-238 jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de Megatrend Frauen:Notwendigkeit oder Modeerscheinung? St. Gallen, den 27. September 2012
  2. 2. S2Gliederung1. Hintergründe2. Status-Quo-Analyse3. Gestaltungsmöglichkeiten4. Schlussbetrachtung
  3. 3. S31. Hintergründe
  4. 4. HintergründeTechnologische Ökonomische Globalisierung DemografischeEntwicklungen Entwicklungen EntwicklungZunehmende Notwendigkeit von Innovation(skraft) beiProdukten, Dienstleistungen, Prozessen und SystemenSteigende Wissensintensität am Arbeitsplatz (Erfordernisvon aktuellem Wissen und aktueller Kompetenz beiBeschäftigten Sinkender AnteilSteigender Bedarf an Fachkräften von Erwerbs- personen und Nachwuchskräften
  5. 5. Strategien im Zuge des zu erwartenden Fachkräfteengpasses Junge Fachkräfte müssen 1,5- bzw. 2-mal so viel wissen und können, um die ausscheidenden Fachkräfte zu ersetzen. Verlängerung der Lebensarbeitszeit. Brachliegendes Potenzial an möglichen Fachkräften muss gehoben werden. Der Fokus muss erweitert werden auf – Frauen, – Menschen mit Migrationshintergrund, – Ältere aus verwandten Berufsrichtungen, – junge Menschen, die bisher Schwierigkeiten mit ihrem Schulabschluss haben. Das Unternehmen muss als attraktiver Arbeitgeber gelten. Auch hier gilt, eine Marke zu etablieren.
  6. 6. S6 Angleichung des Bildungs- niveaus und Qualifikations- Frauen als Wirtschaftsfaktor standesInstabilität von Lebens- entwürfen und Aufhebung des tradierten Arbeitskontexten – RollenverständnissesNotwendigkeit der Berufstätigkeit Veränderung von Steigende Erwerbsbeteiligung Berufsbiografien von Frauen
  7. 7. S7 Dennoch: Eine Reihe von qualifizierten Frauen geht auf dem Weg „in die Arbeitswelt und nach oben“ verloren. Wo und warum?
  8. 8. S8Die Thematik „Frauen in Fach- und Führungspositionen“ ist letztlich mitsechs Dimensionen verbunden. Sie beeinflussen den Erfolg vonChancengleichheit. Vereinbarkeit Kompetenz- Karrieren von Beruf und Beurteilung Familie Verankerung Führungs- im Vorstand Kultur verständnis
  9. 9. S92. Status-Quo-Analyse
  10. 10. S10In der Realität ist die tatsächliche Ausprägung eher konterkarierend. Vereinbarkeit Kompetenz- Karrieren von Beruf Beurteilung und Familie Verankerung Führungs- im Vorstand Kultur verständnis
  11. 11. S11Kompetenz-BeurteilungGeschäftsführung / Vorstand 100% 0%Bereichsleitung 90% 10%Abteilungsleitung 80% 20%Teamleitung 70% 30% Einstieg 50% 50% Männer Frauen Diese Entwicklung lässt sich wissenschaftlich nicht erklären.
  12. 12. S12Im Rahmen der Ursachenanalyse stellen sich einige Fragen: Kompetenzbeurteilung nicht losgelöst von Rollenbildern und Stereotypen? Homogenitäts-Effekt „Gleiches sucht Gleiches“? Führungskompetenzen = Kompetenzen, die eher bei Männern zu finden sind? Mangelndes Selbstbewusstsein im Beurteilungsprozess?
  13. 13. S13 Selbstbewusstsein Frauen Männer  Tendenz zur Selbstunterschätzung  Tendenz zur Selbstüberschätzung  Externale Attribution von Erfolg  Internale Attribution von Erfolg  Internale Attribution von Misserfolg  Externale Attribution von Misserfolg  Geringe Misserfolgstoleranz  Hohe Misserfolgstoleranz  Starke Betroffenheit vom Urteil  Moderate Betroffenheit vom anderer Urteil anderer Selbstvertrauen Frauen < MännerQuellen: Bischof-Köhler (2006): Von Natur aus anders. Die Psychologie der Geschlechtsunterschiede, S. 246 ff., Lirgg (1991): Gender differences in self-confidence in physical activity: A meta-analysis of recent studies, in: Journal of Sport and Exercise Psychology, 13,; Roberts (1991): Gender and the influenceof evaluations on self assessment in achievement settings, in: Psychological Bulletin, 109, Gender and the influence of evaluations on self assessment inachievement settings, in: Psychological Bulletin, 109,, Ruble et al. (1993): The role of gender-related processes in the development of sex differences in self-evaluation and depression, in: Journal of Affective Disorders, 29
  14. 14. S14KarriereIn der Regel werden zwischen dem 30. und 40. Lebensjahr dierelevanten Stufen zum Erreichen wichtiger Fach- undFührungspositionen durchlaufen.=> Dies kollidiert mit der Fertilitätsphase und der Notwendigkeit der Vereinbarung von Beruf und Familie.=> Insbesondere junge Mütter und aber auch Väter befinden sich in der Rush Hour des Lebens (die Karriereanforderungen stehen dem veränderten Selbstverständnis und Rollenmodell entgegen).
  15. 15. S15Karrierewege sind heute verbunden mit Präsenzkultur, Erreichbarkeit und Verfügbarkeit, Spielregeln, die Männer gemacht haben, Netzwerken, bestimmten Vorstellungen, was für eine Karriere notwendig ist und welche Kompetenzen es dazu braucht. Sachliche / fachliche Faktoren aus persönlichen Faktoren Erfahrungen und der eigenen Sozialisation bestimmen erheblich die Karriere mit
  16. 16. S16Vereinbarkeit von Beruf und FamilieFür viele Frauen, die Führungsposition bzw. eine höhere Fachpositionanstreben oder bereits bekleiden, ist momentan Beruf und Familienicht vereinbar.Arbeitsmodelle und Karrierevoraussetzungen sowie eine nur bedingtvorhandene Betreuungs-Infrastruktur stehen dem entgegen.Auch der Wiedereinstieg gelingt nicht immer – nicht seltenkonkurrieren die betrieblichen Möglichkeiten mit hohen Erwartungenseitens der Frauen.Viele Frauen in Fach- und Führungspositionen entscheiden sich daherbewusst gegen Kinder bzw. schieben die Entscheidung zu Gunstenvon Kindern auf einen späteren Zeitpunkt.
  17. 17. S17KulturWenn es um Chancengleichheit geht, ist fast jede Unternehmenskulturdurch Stereotypen beeinflusst (BIAS-Thematik).Nicht selten bewerten wir unterschiedlich.Beispiele:
  18. 18. S18Unterschiedliche Wahrnehmung und Interpretation von Verhalten  Ein Familienfoto auf SEINEM  Ein Familienfoto auf IHREM Schreibtisch: Schreibtisch: Ein solider, treu sorgender Mann. Die Familie kommt vor dem Beruf.  SEIN Schreibtisch ist überladen:  IHR Schreibtisch ist überladen: Er ist sehr belastet und fleißig. Sie ist unordentlich und zerfahren.  ER spricht mit Kollegen:  SIE spricht mit Kollegen: Er wälzt geschäftliche Probleme Sie klatscht.  ER ist nicht im Büro:  SIE ist nicht im Büro: Er trifft sich mit Kunden. Sie wird beim Einkaufen sein.  Der Chef hat IHN kritisiert:  Der Chef hat SIE kritisiert: Er wird sich zusammennehmen. Das wird IHR zugesetzt haben.  IHM ist Unrecht geschehen:  IHR ist Unrecht geschehen: Ist er wütend geworden? Hat sie geweint?  ER heiratet:  SIE heiratet: Das gibt ihm mehr Beständigkeit. Dann kommt ein Kind, und sie geht.  Bei IHM gibt es Nachwuchs:  Bei IHR gibt es Nachwuchs: Grund für eine Gehaltserhöhung. Sie fällt aus - die Firma zahlt.  ER geht auf Geschäftsreise:  SIE geht auf Geschäftsreise: Das ist gut für seine Laufbahn. Was sagt ihr Mann dazu?  ER kündigt und verbessert sich:  SIE kündigt und verbessert sich: Er weiß, eine Chance zu nutzen. Frauen sind unzuverlässig.Quelle: Krebsbach-Gnath, C./Schmid-Jörg, I. (1988): Wer Frauen will, muss Frauen fördern, in: Demmer, C. (Hrsg.): Frauen ins Management. Von derReservearmee zur Begabungsreserve. Frankfurt a.M./Wiesbaden, S.179-216
  19. 19. S19Frauen- vs. Managerbild: „Think manager – think male“ Stereotyp: Stereotyp: Stereotyp: Mann Idealer Manager Frau  dominant  führungswillig  unterordnend  autonom  autonom  abhängig  unemotional  beherrscht  emotional  selbstsicher  selbstsicher  empfindlich  aktiv  dynamisch  passiv  rational  rational  intuitiv  tatkräftig  entscheidungs-  fürsorglich  leistungsorientiert freudig  beziehungsorientiert  konfliktbereit  einfühlsam  konkurrenzorientiert  kooperativ  rücksichtsvoll  kommunikativQuelle: Rosenstiel, L.v. (1992): Grundlagen der Organisationspsychologie. Stuttgart; Rosenstiel, L.v. (1997): Karrieremuster von Hochschul-absolventinnen, in: Wunderer, R./Dick, P. (Hrsg.): Frauen im Management. Kompetenzen – Führungsstile – Fördermodelle. Neuwied et al., S. 266-284.
  20. 20. Führungsverständnis Mitarbeiter schätzen und honorieren prosoziales Verhalten bei männlichen Führungskräften, nicht aber bei weiblichen – vermutlich weil prosoziales Verhalten bei Frauen als „normal“ vorausgesetzt wird. Autokratisches, direktives Verhalten wird bei Frauen deutlich negativer erlebt als bei Männern.
  21. 21. Frauen führen in der Regel anders. Nicht besser oder schlechter!Während männliche Führungskräfte als durchsetzungsstark, kompetitiv,analytisch, selbstständig, zupackend und bestimmend beschriebenwerden, wird mit weiblichen Führungskräften Kommunikationsstärke,Teamorientierung, Zielbezug, Organisationstalent, Einfühlungsvermögenund Kreativität assoziiert.(In einer Welt, die sich immer schneller dreht, ist entscheidet für den Erfolg einesUnternehmen, dass all diese Faktoren vertreten sind. Dies gilt insbesondere in derFührungsmannschaft).
  22. 22. S223. Gestaltungsmöglichkeiten
  23. 23. S23Damit Chancengleichheit umgesetzt wird, bedarf es der Abkehr vonder bisherigen Praxis. Vereinbarkeit Kompetenz- Karrieren von Beruf und Beurteilung Familie Verankerung Führungs- im Vorstand Kultur verständnis
  24. 24. S24Kompetenz-BeurteilungUm Kompetenz-Beurteilung zu verbessern, bedarf es Thematisierung der Bias-Thematik (Stereotypen), Sensibilisierung der Beurteiler, Transparenz des Beurteilungsverfahrens, der Beurteilungskriterien und der Beurteilung selbst, Vermeidung von subjektiven Beurteilungsfehlern, keine Externalisierung von internen Effekten.
  25. 25. S25KarriereFür die Gestaltung von Karrieren ist hilfreich: Klare (unmissverständliche) Definition, was zu einer Karriere im Unternehmen gehört. Transparenz über Kompetenzen, die karriereförderlich sind. Definition von Leitplanken, in denen Flexibilisierungen möglich sind, und Definition von Grenzen, was nicht möglich ist. Unterstützung bei Netzwerken. Akzeptanz von „Patchworkbiografien“ (Biografien mit kurzen Unterbrechungen / (vollzeitähnliche) Teilzeit-Perioden). Mentorenprogramme. Umgang mit der Vereinbarkeit von Beruf und Familie in Fach- und Führungspositionen bzw. im Rahmen der Karriereplanung. Vorbilder und Role Models.
  26. 26. S26Vereinbarkeit von Beruf und FamilieDie Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist mehr als Kinderbetreuung.Im Kontext von Frauen in Fach- und Führungspositionen gehört dazu: Flexible Arbeitsmodelle. Angebote der vollzeitähnlichen Teilzeit. Relativierung der Präsenzkultur. Führung auch auf Distanz. Akzeptanz der Kollegen, das traditionelle Familienmodell nicht zu leben.
  27. 27. S27KulturHier gilt es , „Wege aus der Stereotypenfalle“ zu finden: Top-Thema: Zuständigkeit in der obersten Führungsebene. Schaffung einer Bewusstsein von Geschlechterunterschiede. Offener Austausch mit den Führungskräften. Sensibilisierung und Qualifizierung von Frauen und Männern zu vermeintlichen Geschlechterstereotypen. Identifizierung von Vorbildern. Frauenquote als verbindlicher Rahmen?Hier gilt es aber auch, einer „Ein-Bahn-Straße“ entgegenzuwirken:Nicht nur der Arbeitgeber ist angesprochen, auch die Erwartungshaltungeneiniger Frauen sind zu revidieren.
  28. 28. S28Führungsverständnis Die Fach- und Führungssituation ist mehr und mehr durch Verdichtung, Beschleunigung und Komplexität gekennzeichnet. Vielfalt erweitert Perspektiven, Ansichten sowie Denk- und Handlungsmuster. => Der Mix macht´s! Nicht zuletzt sollte die Zusammensetzung von Fach- und Führungs- positionen die Zusammensetzung der in Frage kommenden Belegschaft widerspiegeln. Es gilt folgende Regel: von 10 Top-Führungskräften sollten mindestens 3 Frauen sein, denn ab 3 lassen sich die Potenziale aus dem Gender-Mix am besten nutzen.
  29. 29. 4. Schlussbetrachtung
  30. 30. S30Chancengleichheit ist ein zentraler Megatrend.Zum einen besteht die Notwendigkeit, auf qualifizierte Frauen in Zukunftnicht verzichten zu können. Zum anderen tragen Veränderungen desRollenmusters sowie die Angleichung des Bildungsniveaus und desQualifikationsstandes erheblich zu dieser Entwicklung bei.Chancengleichheit kann die Attraktivität als Arbeitgeber steigern: In der Außenwirkung kann dies für einen Arbeitgeber heute und in Zukunft wichtig sein. In der Innenwirkung kann dies die Motivation und die Identifikation erhalten.Chancengleichheit ist jedoch nicht nur ein Frauenthema !Chancengleichheit gilt z.B. auch für aktive Väter, die Beruf und Familie /Privatleben vereinbaren.
  31. 31. S31Nicht zuletzt:Die Thematik „Frauen in Fach- und Führungspositionen“ ist derzeitnicht nur ein sachlich diskutiertes Thema.Nicht selten verbirgt sich dahinter auch ein „Verteilungskampf“. DiePersonengruppe, die sich insbesondere um Führungspositionenbemühen, vergrößert sich bei gleichbleibender Anzahl vonFührungspositionen. Damit nimmt das Konkurrenzverhalten zu.Eine Unternehmenspolitik, die sich der Thematik von Frauen inFührungspositionen annimmt, braucht deshalb das klare Commitmentder Geschäftsführung.
  32. 32. S32 Vielen Dank fürIhre Aufmerksamkeit!

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