Actividad de herramientas gerenciales segunda fase tema gestion por competencias.

1. UNIVERSIDAD FERMIN TORO
HERRAMIENTAS GERENCIALES
UNIDAD V
HERRAMIENTAS GERENCIALES EN LA GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Evaluar la Gestión por Competencia en el Desarrollo de las habilidades
Individuales que permita Eficiencia en el Desempeño de los empleados
del área de RRHH.
Participantes:
Celeste Albornoz
Dayana Belmonte
Lizmer Arrieche
Yoselin Rodriguez
15 de Agosto del 2012

2. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a
las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del
potencial de las personas, “de lo que saben hacer” o “podrían hacer”.
Es el método de trabajo que permite que todos los miembros de una
organización trabajen para cumplir con las metas. Éste a su vez puede convivir
con subsistemas de selección de personal, como lo son descripción del puesto;
atracción, elección e incorporación de personas; evaluación de desempeño;
remuneraciones y beneficios; capacitación y entrenamiento; y desarrollo y
planes de sucesión.
Existen cuatro dimensiones o procesos aplicativos referidos con la competencia
laboral: Identificación de competencias, Normalización de competencias,
Formación basada en competencias y Certificación de competencias.

3.  Posee amplio alcance.
 Utiliza la información para generar nuevas tendencias dentro de la
organización.
 Suele estar impulsada por la necesidad de un perfil.
 Suele detectar amenazas competitivas.
 Elimina o disminuye los factores que puedan ser negativos.
Su aplicación ofrece un nuevo estilo de dirección donde lo que prima es el
factor humano, en el que cada persona, empezando por los directivos, debe
aportar sus mejores cualidades profesionales a la organización.
GENERICAS. TECNICAS. METODOLOGICAS SOCIALES.
.
Tienen que ver Se refiere a los
con lo comportamiento
esencialmente s que llevan a
humano. resolver
situaciones de
forma efectiva.
Están referidas a las Permiten aplicar los
habilidades conocimientos a
específicas implicadas diversas situaciones
con el correcto profesionales y
desempeño de una adaptarlos en función
función específica. de los requerimientos
del trabajo a realizar.

4. Métodos de Análisis Funcional
• Permite identificar las competencias y Capacidades laborales
inherentes a una función productiva; se puede desarrollar con diferentes
niveles de inicio (es flexible) Se analiza de lo general a lo particular.
• Mediante este método se pregunta sucesivamente qué funciones hay
que llevar a cabo para permitir que la función precedente se logre. En su
elaboración se siguen ciertas reglas encaminadas a mantener
uniformidad de criterios.
• La lógica se desarrolla de acuerdo a un proceso de causa – efecto, o
como problema – solución, de manera que se responda a la forma de
solucionar la función anterior.
• Permite la desagregación sucesiva de las funciones productivas hasta
encontrar las funciones realizables por una persona. Intenta hacer
comprensible e inteligible que el problema pueda resolverse de un modo
o bien de otro.
• Requiere de la elaboración previa del mapa de procesos de la
representación gráfica del análisis es el mapa funcional o árbol funcional
(su forma de árbol, dispuesto horizontalmente) refleja la metodología
seguida para su elaboración en la que, una vez definido el propósito
clave, este se desagrega sucesivamente en funciones constitutivas.
(Propósito principal, Funciones claves, Función principal, Unidades de
competencia, Elementos de competencia y componentes)- Debe
identificar funciones delimitadas (discretas) separándolas del contexto
laboral específico.
Método DACUM

5. • Es un método rápido para efectuar a bajo costo el análisis ocupacional.
• Está orientado a obtener resultados de aplicación inmediata en el
desarrollo de currículos de formación.
• El resultado se suele expresar en las llamadas Carta Dacum¨ donde se
describe el puesto de trabajo a partir de las competencias y
subcompetencias, capacidades, habilidades que lo conforman
• Su uso particularmente promovido para orientar la elaboración de los
programas formativos y disolver la brecha entre el contenido de los
programas de formación y lo que realmente ocurre en el trabajo.
• Resulta fácil para instituciones de formación que requieren una
cuidadosa identificación de tareas.
Modelo Conductista
El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la
persona que conlleva a desempeños superiores en la organización.
Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organización y se
circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no
predefinidas. Por ejemplo, capacidad analítica, toma de decisiones, liderazgo,
comunicación efectiva de objetivos, creatividad, adaptabilidad. En este caso los
desempeños a demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la
organización sino de un análisis de las capacidades de fondo de las personas
que se han destacado en las organizaciones. Por ejemplo, capacidades a
demostrar en Liderazgo pueden ser:
 Plantear objetivos claros.
 Estimular y dar dirección a equipos de trabajo.
 Tomar responsabilidad y adjudicar sus acciones.
 Identificar las fortalezas de otros.
 Delegar tareas adecuadamente.
Participantes: Celeste Albornoz, Dayana Belmonte, Lizmer Arrieche y Yoselin
Rodriguez.