O documento discute estratégias para combater vieses de gênero no setor tecnológico, como identificar padrões de viés, medir seus efeitos e testar "interruptores" para mudar resultados. Ele descreve quatro padrões comuns de viés - "demonstre novamente", "corda bamba", "barreira da maternidade" e "cabo de guerra" - e sugere entrevistas e grupos de discussão para identificar como esses vieses afetam as mulheres. A métrica mais importante deve ser escolhida para medir o

1. Trazendo diversidade ao setor
tecnológico
Escrito por:
 Joan C. Williams
Quando Google, Yahoo, LinkedIn e Facebook revelaram o número lamentavelmente baixo
de mulheres em seus quadros, em meados de 2014, admitindo que teriam de se esforçar
muito para melhorá-lo, sinalizaram uma mudança no segmento de tecnologia
(ou tech). É notável que o setor esteja finalmente assumindo suas responsabilidades diante
da diversidade — e é animador que seu foco seja mais na métrica que na retórica.
Não se engane: melhorar a métrica é um grande desafio. Um aspecto importante da
cultura tech — a crença compartilhada de que ela é uma meritocracia — pode trabalhar
contra a mudança. Um estudo relevante realizado por Emilio J. Castilla e Stephen Benard
mostrou que quando os valores centrais de uma organização determinam que aumento de
salário e promoções “baseiam-se inteiramente no desempenho dos funcionários” — em
outras palavras, quando a imagem que uma empresa tem de si mesma é de meritocracia
—, na verdade as mulheres recebem bônus menores que homens com avaliações
equivalentes de desempenho.
Vieses sutis contra mulheres estão certamente em ação. Além disso, 40 anos de ciências
sociais nos ensinaram que esses vieses se perpetuarão, a menos que sejam
intencionalmente interrompidos, pessoas que acreditam trabalhar para meritocracias
provavelmente serão as que menos se empenharão em interrompê-los.
Por outro lado, se líderes seniores de áreas tech levarem a sério a questão da diversidade
de gênero, poderão perfeitamente liderar a mudança. Como fazem questão de nos
lembrar: eles querem fazer “diferente”. Eles estão lá para mudar o mundo com lemas
corporativos como “não seja mau” e “vá em frente e quebre coisas”. Eu espero que eles
possam romper “diversidade do complexo setorial”: a abordagem padrão de contratar
simbolicamente, oferecer treinamento em sensibilidade, criar redes de orientação e
introduzir mudanças progressivas que foquem em mudar o comportamento das mulheres,
por exemplo, para torná-las melhores negociadoras. Quando falta diversidade numa
organização, não é o funcionário que precisa mudar. É o sistema de negócios.
Este artigo pretende ajudar empresas tech — e outras — a consertar esses sistemas. Nele
descrevemos uma nova abordagem baseada em métrica extraída do manual de
estratégias: obtenha informação detalhada sobre o papel que o viés de gênero

2. desempenha nas interações diárias dentro da empresa, identifique formas específicas para
medir seus efeitos, crie hipóteses sobre quais “interruptores” podem mudar essa métrica e
depois jogue espaguete na parede e ver quantos grudam. Quantifique seus resultados,
ajuste hipóteses, e repita tudo outra vez até corrigir o que precisa ser corrigido.
O que é um interruptor de viés?
Enquanto boa parte da pesquisa em ciência social ainda se dedica a “admirar o problema”
— apresentando continuamente os mesmos padrões de gênero —, alguns estudos
começam a explorar como efetivamente interromper o viés. Num desses estudos, os
pesquisadores Andreas Leibbrandt e John A. List postaram duas versões de anúncios
oferecendo emprego de assistente administrativo em negócios estereotipicamente
masculinos — corrida de stock car, futebol americano e basquetebol. Uma versão não
mencionava salário, mas a outra informava: “salário negociável”. Leibbrandt e List queriam
investigar um fenômeno bem documentado de que mulheres são menos propensas a
negociar seus salários que homens, o que contribui para a desigualdade de salários entre
os gêneros. Será que duas simples palavras podem interromper esse padrão?
Podem. Na verdade, o termo “salário negociável” não só reduziu a lacuna de negociação
entre homens e mulheres, mas também reduziu em 45% a disparidade de remuneração na
contratação de homens e mulheres.
Essa abordagem experimental é um exemplo clássico de interruptor de viés: ela mudou o
sistema básico de negócio interrompendo o caminho de um padrão de viés. E fez isso sem
sequer mencionar o viés (ou aumentá-lo). Essa abordagem destaca ainda três vantagens
de interruptores de viés sobre iniciativas ambiciosas de mudança cultural que os
pesquisadores de viés organizacional recomendam. Esses esforços podem ser eficazes,
mas são dispendiosos — e geralmente são abandonados quando surge um novo CEO
com diferentes prioridades. Recentemente, o novo CEO da Best Buy suspendeu a política
sensacionalista da companhia: Ambiente de Trabalho Orientado para Resultados (Rowe,
na sigla em inglês), apesar dos dados que documentavam suas vantagens para o negócio.
Em primeiro lugar, interruptores de viés baseiam-se em métrica objetiva, enquanto
iniciativas culturais tendem a basear-se em conversações honestas. Segundo,
interruptores são iterativos, por isso permitem que as empresas testem pequenas
intervenções e depois as ampliem. Finalmente, interruptores provocam mudanças nos
sistemas básicos do negócio que perpetuam o viés, por isso elas provavelmente não
desaparecem quando um novo CEO afirma que a diversidade não é fundamental.
Embora evidências de efetividade dos interruptores estejam aumentando na literatura de
ciências sociais, o esforço para aplicá-los e testá-los sistematicamente nas empresas está
apenas no início. Eu comecei a trabalhar com várias empresas, incluindo a Twitter e o
escritório de advocacia Fenwick & West, do Vale do Silício, para criar um modelo de
interruptores de viés. Participo com Jennifer Berdahl, da University of British Columbia, e
outros cientistas sociais de um grupo de trabalho que explora interruptores. O trabalho
ainda está no início, mas estas são as abordagens que estou usando para ajudar
empresas a identificar, medir e resolver vieses relacionados à diversidade.

3. O primeiro passo é descobrir se na sua organização mulheres enfrentam um ou mais dos
quatro padrões básicos de viés de gênero. A seguir é apresentado um manual rápido:
Passo #1
Verifique se o problema existe
Demonstre novamente. Geralmente as mulheres precisam mostrar mais competência que
os homens para serem consideradas igualmente capazes, um problema documentado em
resultados de estudos sobre padrões duplos, viés de atribuição de tarefas, viés de
condescendência, viés de memória e avaliações polarizadas. Cerca de dois terços das 127
profissionais que eu e Erika Hall entrevistamos, para o livro O que funciona para mulheres
que trabalham, relataram problemas “demostre novamente!” (Erika Hall atualmente é
professora da Faculdade de Administração Goizueta da Universidade Emory). Nossas
entrevistas mostraram também que mulheres em áreas tech geralmente são promovidas,
mas não recebem os créditos ou salário normalmente atribuído à nova função, e que sua
expertise técnica geralmente é posta de lado no momento em que deixam de
desempenhar funções técnicas. “Constantemente nos perguntam ‘você escreve algum
código?’, quando acabamos de apresentar uma palestra sobre assuntos tech, inclusive
sobre como escrever códigos”, observam as autoras da amplamente divulgada “Carta
aberta sobre feminismo em tech”.
Corda bamba. Este é o tipo de viés enfrentado por mulheres que negociam salários.
Empregos de alto status geralmente exigem qualidades estereotipicamente masculinas.
Como normalmente se espera que mulheres sejam mais modestas e reticentes, por isso
estão sempre na corda bamba entre feminina demais para ser eficiente e masculina
demais para ser agradável. Quase três quartos das mulheres que entrevistamos relataram
viés de corda bamba, com duas vezes mais relatos de casos “femininas demais”, em
relação a “masculinas demais”. Problemas clássicos “femininas demais” decorrem das
pesadas cargas de “tarefas domésticas de escritório” — que incluem preparar
documentos, planejar festas e conferências e limpar a sujeira, literal e figurativamente — e
indicações para realizar tarefas depreciadas. Em tech, poder e prestígio reinam entre os
que “possuem os códigos”, e por isso muitas mulheres de talento acabam na área de
marketing ou administrando projetos. No entanto, se uma mulher recusar trabalho que
raramente é solicitado a homens, ela se arrisca a ser vista como quem “não joga no time”
(ver quadro “Trabalho doméstico versus Trabalho glamouroso”).
Além disso, quando mulheres são objetivas, diretas, competitivas ou assertivas — em vez
de “boazinhas” —, geralmente enfrentam reações adversas, como “assédio sexual de
mulheres arrogantes”, de acordo com um estudo mostrando que mulheres dominantes
são, na verdade, mais assediadas. Existe uma avalanche de assédio sexual em tech, que
varia desde “e-mails ofensivos nos ameaçando a sair da empresa, porque ela não precisa
de mais vigaristas que a arruínem, a modelos contratadas para promoção de produtos em
exposições, e eventos sociais realizados em clubes de strip-tease. Essa cultura de
brogrammer (termo criado em oposição ao nerd) — programador competente, mas folgado
— afastou muitas mulheres da área. Em 1985, 37% dos graduados em ciências da
computação eram mulheres. Em 2012, somente 18%. Em 1991, mulheres ocupavam 37%
dos postos em computação. Atualmente ocupam somente 26%. Cerca de 41% das
mulheres saem de empresas tech depois de dez anos, em relação a 17% dos homens.

4. Barreira da maternidade. Este viés surgiu porque ser mãe tem efeitos devastadores. Num
estudo que é referência, participantes avaliaram pares de candidatos igualmente
qualificados, um dos quais era mãe. Os participantes receberam CVs idênticos, mas a
candidata mãe variava. Os pesquisadores descobriram que havia uma probabilidade 79%
menor de mães serem contratadas, 50% menor de serem promovidas, o salário médio
anual oferecido era US$ 11 mil mais baixo e eram submetidas a padrões mais altos de
desempenho e pontualidade. Outro estudo se interessava por mães consideradas
indiscutivelmente competentes e comprometidas com o trabalho. Devido à sua dedicação
ao trabalho, eram vistas como péssimas mães e más pessoas. Como resultado, eram
malvistas e obrigadas a altos padrões de desempenho.
Era comum a ideia de que uma cultura com muitas horas de trabalho afasta as mães da
área tech. Mas o que geralmente as afasta é a discriminação de gênero. Uma das
mulheres mencionou “Mulheres de... 29, 30... estavam batendo no telhado de vidro que eu
bati por muito tempo. Se elas pudessem aguentar... mas elas simplesmente começavam a
ter filhos a caíam fora porque queriam ter filhos de qualquer maneira, e é difícil chegar no
trabalho todos os dias e ter sempre de estar lutando”. Enquanto muitas mulheres em tech
apreciavam o setor por permitir horários flexíveis e possibilidade de trabalhar em casa, as
mães continuavam sendo suspeitas. Considere o caso recente de Marissa Mayer, CEO da
Yahoo, que se atrasou para uma reunião. A história virou notícia porque confirmou o
estereótipo de que mães não servem para ser CEOs. Das mães que eu e Hall
entrevistamos, 59% relataram ter sofrido viés da barreira da maternidade.
Cabo de guerra. Este padrão, relatado por 45% das mulheres entrevistadas, ocorre quando
viés de gênero contra mulheres alimenta conflito entre elas. Pesquisas mostram que
mulheres que enfrentam discriminação no início da carreira tendem a se distanciar de
outras mulheres, recusam-se a ajudá-las ou até se alinham aos homens contra outras
mulheres. Distanciar-se de queixas de discriminação sexual tornou-se símbolo de
fidelidade. “Não sou uma garota da Google, eu sou um geek da Google”, era a resposta
padrão de Marissa Mayer quando lhe perguntavam como era ser uma das poucas
programadoras da empresa. Hoje, quando lhe perguntam como podemos encorajar mais
mulheres a cursar engenharia, Meyer responde que seu foco é fazer com que mais
homens e mulheres se tornem engenheiros.
Organizações precisam descobrir como estes quatro padrões afetam internamente a
carreira das mulheres. Um bom começo é realizar entrevistas confidenciais ou formar
grupos de discussão conduzidos por especialista em padrões de viés. Obviamente, dentro
de um grupo de discussão as pessoas precisam confiar umas nas outras para não revelar
quem disse o quê. Numa organização com a qual trabalho há tão poucas mulheres que
todas se conhecem — e concordam que existe um problema. A ideia de que mulheres já
discutem esses assuntos livremente umas com as outras nas empresas geralmente
surpreende executivos seniores — e grupos de discussão.

6. Passo #2
Identifique a métrica mais importante
Às vezes, a pesquisa interna revela formas de medir o problema, que você pode usar para
identificar uma linha de base e acompanhar os resultados de mudanças. Numa
organização em que referências internas são privilegiadas, as mulheres sugeriram uma
métrica elegante: perguntar tanto a homens como a mulheres de onde vieram suas últimas
cinco oportunidades: de dentro ou de fora da empresa. Nessa organização e em várias
outras, executivos seniores geralmente formam suas equipes com pessoas com quem se
sentem confortáveis — pessoas iguais a eles (é o chamado “favoritismo interno do grupo”).
Ao examinar como as tarefas são distribuídas, é possível que se destaquem algumas
expressões como “homens precisam sustentar a família” e “mães não aceitam tarefas
desafiadoras”.
Se o problema for tarefas domésticas no escritório, a métrica será diferente. Uma
organização em que esse é aparentemente um grande problema propôs criar uma lista de
tarefas pouco importantes (lista A) e tarefas muito importantes (lista B). O plano era
perguntar a homens e mulheres que porcentagem de tempo eles gastavam realizando
tarefas da lista A e da lista B.
Tendo em mente o viés da barreira de maternidade, é fundamental acompanhar como
tarefas femininas diferem antes e depois da licença maternidade. No Centro de Normas
para Vida-Trabalho, que dirijo, frequentemente ouvimos queixas de mulheres que, ao
voltarem da licença maternidade, passam a receber poucas atribuições ou de baixa
qualidade (o resultado, obviamente, é que elas se demitem).
A métrica certa difere de organização para organização, dependendo dos tipos de viés
revelados e das metas estratégicas da empresa. Mas é bom ser sistemático. Qualquer
empresa que realize esse trabalho deve pensar cuidadosamente em quatro processos:
como as pessoas são contratadas, como o trabalho é atribuído, como são feitas as
avaliações de desempenho e como as compensações são determinadas. Além disso, a
empresa deve procurar marcadores culturais que excluem pessoas externas. Em tech,
essa é geralmente a celebrada cultura do brogrammer. As empresas devem ir além da
clássica “contagem numérica” que simplesmente conta o número de mulheres, mas não
informa por que elas não são contratadas, por que não são promovidas ou por que saem
do emprego (quando saem) antes do esperado.

8. Experimente, meça o sucesso — e continue tentando
Uma vez que você avaliou o viés e identificou as métricas mais importantes, o próximo
passo é interromper o viés e verificar se a métrica melhora. Se não melhorar, aumente o
nível de intervenções. O interruptor ideal é o sugerido pelo experimento de Leibbr andt e
List: fácil de realizar, não requer treinamento nem discussão sobre viés de gênero.
Outro bom exemplo de interruptor bem-sucedido é o da Google. As ferramentas de análise
da empresa mostraram que mulheres eram promovidas com menos frequência que os
homens porque para ser promovido na Google, você precisa se autoindicar. Poucas
mulheres fizeram isso, provavelmente porque a modéstia está tão associada à feminilidade
que as mulheres que defendiam sua própria causa geralmente enfrentavam resistência,
exatamente como acontece com as negociações salariais. A resposta da Google foi incluir
líderes do sexo feminino em workshops sobre quando e como colocar-se em destaque.
Isso sinalizou às mulheres que se esperava que elas se autopromovessem. E assim
fizeram, e a diferença de gênero entre funcionários autoindicados praticamente
desapareceu.
Uma organização com a qual trabalhei queria descobrir se o viés de gênero afetava as
avaliações de desempenho. O Centro de Normas para Vida-Trabalho se propôs a ler suas
avaliações de desempenho para identificar padrões de viés. Executivos da empresa
sensatamente sugeriram começar com uma reunião da equipe explicando como eles
estavam comprometidos em melhorar a qualidade das avaliações de desempenho e
apresentando os quatro padrões. Resultado: responsabilidade final é o que faz mais
pessoas interromperem viés automático com mais frequência.
O que acontece se você encontrar viés — como você o apresentaria para as pessoas
envolvidas nos processos relevantes? Obviamente é importante preparar loops de
feedback com muito cuidado, para que as pessoas não se sintam numa marcha forçada
pela integridade política. Da mesma forma como a métrica e interruptores diferem de
empresa para empresa, loops de feedback também diferem. Mas a melhor conduta é não
julgar e basear-se em evidências: “aposto que você não está ciente de que há uma
inconsistência na forma como está avaliando mulheres e homens. Existe um estudo que
explica por que isso é comum”.
Onde as empresas deveriam começar a experimentar? Mais uma vez, observando o
mesmo processo central que elas examinaram no 2º Passo. Embora pesquisas sobre
experimentos com interruptores sejam relativamente recentes, elas sugerem o seguinte
modelo resumido:
Contratação. Desenvolva normas gerais para anúncios de empregos que evitem o uso de
palavras associadas ao gênero masculino como “competitivo”, “assertivo” e “ambicioso”.
Observe se essas normas gerais são seguidas. Até onde for possível, forneça aos
executivos responsáveis pelas contratações CVs impessoais de modo que não explicitem
se o candidato é homem ou mulher. Observe se essa conduta altera o resultado das
contratações. Proponha antecipadamente, de comum acordo, questões-padrão para
entrevistas. Fique atento a vieses sutis. Ajuste a lista de questões à medida que for
descobrindo quais funcionam bem para todos os candidatos. Uma questão aparentemente
inócua como “Fale-me sobre as realizações pessoais ou profissionais que melhor
identificam seus pontos fortes” pode ser problemática. Como as mulheres são cautelosas
ao se autoelogiar (problema da corda bamba), elas frequentemente respondem a essa
questão explicando como se sentem orgulhosas de seus filhos (mulheres têm permissão
para se gabar de seus filhos). A resposta dos homens em geral relaciona-se ao trabalho e
eles avançam em defesa de sua causa com mais eficácia.
Atribuições. O interruptor mais honroso é aquele que documenta que homens e mulheres
recebem diferentes tipos de projeto e oferece um treinamento sobre como os quatro
padrões de viés geralmente afetam as tarefas. Se isso não funcionar, intervenções mais
robustas são necessárias até incluir um sistema formal de atribuições. Como aponta
Louise Roth em seu estudo de altas finanças, um problema enorme é canalizar mulheres
em grupos com baixo potencial de renda. “Essas empresas desenvolvem modelos
matemáticos para tudo”, observa Roth, “então por que não desenvolvem um modelo para
dividir o trabalho igualmente?”.

9. Avaliações de desempenho. Se sua análise mostrar que um viés está afetando as avaliações
de desempenho, é bom que alguém especializado em viés de gênero leia todos os
relatórios de desempenho — o que a Ernst & Young fez durante anos. Verifique
cuidadosamente se elogiar é um diferencial que aparece em altas avaliações gerais de
homens, mas não de mulheres. Verifique também se avaliações similares traduzem-se em
maior recompensa para homens do que para mulheres.
Promoção e compensações. Sistemas em que as pessoas precisam se elogiar afastará
mulheres da corda bamba — não apreciado, mas respeitado se elas o fizerem, e
apreciado e não respeitado, se elas não fizerem. Na verdade, em qualquer processo de
contratação, avaliação ou outro que requeira autopromoção deve-se considerar uma dica
do experimento de Leibbrandt e List e o exemplo da Google. Autopromoção pode ser
confinada a contextos formais nos quais tanto homens como mulheres são informados de
que se espera que todos elogiem suas realizações.
Sistemas de compensação baseados em métrica objetiva que não são fáceis de aplicar
oferecem controle rigoroso do viés de gênero e fornecem aos executivos insights sobre
quem são, na verdade, os protagonistas mais valiosos. O estudo de Roth com banqueiros
confirmou o que eu também descobri: mulheres têm melhor desempenho em empregos
onde esse parâmetro é medido por métrica objetiva. No entanto, quando a compensação é
estabelecida por um grupo poderoso de pessoas internas, a objetividade geralmente é
prejudicada. Sistemas de compensação de escritórios de advocacia nos quais o
pagamento depende fortemente de negociações de bastidores sobre créditos por trazer
clientes são campo fértil para desenvolvimento de viés. Num estudo realizado em 2010,
cerca de 30% de mulheres em escritórios de advocacia relataram que eram
ostensivamente intimidadas por ocasião da distribuição de créditos.
O POTENCIAL DOS INTERRUPTORES DE VIÉS É que propiciam aprendizagem
institucional e são construídos sobre um julgamento decisivo e consistente: fazer qualquer
coisa uma vez não mudará a cultura organizacional para sempre. Você precisa interromper
constantemente o viés. E precisa ser empírico: continue a jogar espaguete na parede até
que algum grude. Empresas tech estão acostumadas a arremessar espaguete, o que as
torna um ambiente perfeito para um processo iterativo em vez de um grande gesto.
O que uma empresa não deve fazer é estabelecer a métrica, documentar o viés e depois
não fazer nada. Mas, desde que as empresas que percebam um viés tentem de boa-fé
remediá-lo, os interruptores prometem ser mais eficientes e provavelmente mais baratos
que sofisticadas iniciativas de mudança cultural. E eles funcionarão muito melhor que
outras ferramentas padrão da diversidade do complexo setorial. Ao contrário de iniciativas
femininas, que geralmente tentam consertar as mulheres, e de treinamento de viés
independente que pode piorar a métrica da diversidade, os interruptores propõem algo
novo: eles identificam em tempo real como o viés se processa. E depois o interrompem.
Joan C. Williams é professor emérito de direito, catedrático da Fundação Hastings e
diretor-fundador do Centro de Normas de Vida-Trabalho da Faculdade de Direito Hastings
da University of California.
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