Está surgindo uma noção comum: todos nós temos o direito inalienável de participar. Hoje, as pessoas esperam cada vez mais moldar ou criar ativamente muitos aspectos de suas vidas.

1. Entendendo o “novo poder”
Escrito por:
 Jeremy Heimans
 Henry Timms
Todos nós sentimos que o eixo do poder está se deslocando. Vemos crescentes protestos
políticos, uma crise de representação e governança, empresas iniciantes derrubando
indústrias tradicionais. Mas a natureza dessa mudança tende a ser extremamente
romantizada ou perigosamente subestimada.
Existem aqueles que nutrem visões vertiginosas de uma nova utopia tecnológica na qual a
crescente conectividade produzinstantaneamente democratização e prosperidade. Os
gigantes corporativos e burocráticos serão abatidos e as multidões, coroadas, com cada
um de nós usando nossa própria coroa impressa em 3D. Há os que já viram tudo. Para
esses, as coisas não estão mudando tanto assim, dizem. Supostamente, o Twitter
derrubou um ditador no Egito, mas outro logo apareceu em seu lugar. Nós nos
derramamos em elogios à mais recente startup de economia colaborativa, mas as
empresas e pessoas mais poderosas parecem ficar cada vez mais poderosas.
As duas visões estão erradas. Elas nos confinam a um debate estreito sobre tecnologia no
qual ou tudo ou nada está mudando. Na verdade, uma transformação muito mais
complexa e interessante está apenas começando, movida por uma crescente tensão entre
duas forças distintas: o velho poder e o novo poder.
O velho poder funciona como uma moeda. É detido por poucos. Uma vez obtido, é
zelosamente guardado — e os poderosos têm uma reserva substancial dele para utilizar. É
fechado, inacessível e baseado no líder.
O novo poder funciona de forma diferente, como uma corrente. É feito por muitos. É
aberto, participativo e baseado nas comunidades de pares, de pessoas com
características em comum. Como a água ou a eletricidade, é mais forte quando tem surtos.
O novo poder não é para ser guardado, e sim canalizado.
A batalha e o equilíbrio entre o velho e o novo poder serão uma característica definidora da
sociedade e dos negócios nos próximos anos. Neste artigo, apresentamos um quadro simples
para entender as dinâmicas fundamentais em funcionamento e como o poder está realmente
mudando: quem o detém, como ele é distribuído e para onde está indo.

2. Modelos do novo poder
O poder, como o filósofo britânico Bertrand Russell o definiu, é simplesmente “a
capacidade de produzir os efeitos pretendidos”. O velho poder e o novo poder produzem
esses efeitos de forma diferente. Os modelos do novo poder são ativados pela
coordenação entre pares e pela ação da multidão — sem participação, são apenas
embarcações vazias. O velho poder é ativado pelo que as pessoas ou organizações
possuem, sabem ou controlam como ninguém mais — se os modelos do velho poder
perderem isso, perderão sua vantagem.
Os velhos modelos tendem a exigir pouco mais do que o consumo. Uma revista pede aos
leitores que renovem suas assinaturas, um fabricantepede aos clientes que comprem seus
sapatos. Mas o novo poder aproveita a capacidade — e o desejo — crescente das pessoas de
participar de formas que vão além do consumo. Esses comportamentos, apresentados no
quadro “A escala de participação”, incluem o compartilhamento (pegar o conteúdo de outra
pessoa e compartilhá-lo com o público), a modelagem (remixar ou adaptar conteúdos ou
recursos existentes com uma nova mensagem ou gosto), o financiamento (endossar com
dinheiro), a produção (criar conteúdo ou fornecer produtos e serviços dentro de uma
comunidade de pares, como YouTube, Etsy ou Airbnb) e a copropriedade (como se vê em
modelos como a Wikipédia e os softwares de código aberto).
Compartilhamento e modelagem. O Facebook é o exemplo clássico de um novo modelo de
poder baseado no compartilhamento e na modelagem. Hoje, cerca de 500 milhões de
pessoas compartilham e dão forma a 30 bilhões de itens de conteúdo a cada mês nessa
plataforma, um nível realmente impressionante de participação, da qual depende a
sobrevivência do Facebook. Muitas organizações, até mesmo atores do velho poder, estão
contando com esses comportamentos para aumentar a força de suas marcas. Por
exemplo, a NikeID, uma iniciativa na qual os consumidores se tornam designers de seus
próprios calçados, responde hoje por uma parte significativa das receitas online da Nike.

3. Clique na imagem
Financiamento. Comportamentos de financiamento representam geralmente um nível mais
elevado de compromisso do que o compartilhamento e a modelagem. Milhões de pessoas
usam atualmente modelos do novo poder para colocar seu dinheiro naquilo em que
acreditam. A Kiva, uma organização-símbolo do financiamento colaborativo, ou
crowdfunding, relata, por exemplo, que cerca de 1,3 milhão de pessoas espalhadas por 76
países receberam coletivamente mais de meio bilhão de dólares em empréstimos.
Os modelos de doação, empréstimo ou investimento entre pares reduzem efetivamente a
dependência de instituições tradicionais. Em vez de fazer uma doação por meio de uma
grande instituição como a United Way, que distribui o dinheiro em nome dos doadores, as
pessoas podem ajudar uma família específica numa localidade específica afetada por um
problema específico. Plataformas como a Wefunder permitem que startups tenham acesso
a fundos de milhares de pequenos investidores, em vez de depender de um pequeno
número de grandes investidores. Um inventor bateu recentemente um novo recorde na
plataforma Kickstarter, levantando mais de US$ 13 milhões de 62 mil investidores. É
verdade que os modelos de financiamento do novo poder não deixam de ter um lado
negativo: os projetos, campanhas ou startups com maior apoio da multidão
podem não ser os investimentos mais inteligentes ou os que beneficiam mais pessoas. Na
verdade, o
crowdfunding radicaliza a tendência humana de favorecer o imediato, visceral e emocional,
em vez do estratégico, impactante ou duradouro.
Produção. No nível seguinte de comportamento, os participantes vão além de apoiar ou
compartilhar os esforços de outras pessoas e contribuem com seus próprios esforços.
Criadores de conteúdo do YouTube, artesãos do Etsy e executores de incumbências do
TaskRabbit são exemplos de pessoas que participam por meio da produção. Quando
muitas pessoas produzem, essas plataformas exercem grande poder. Veja o serviço online
Airbnb, que conecta viajantes que precisam de um lugar para ficar e moradores que têm
um quarto sobrando. Em 2014, cerca de 350 mil anfitriões acolheram 15 milhões de
pessoas em suas casas. É o suficiente para pressionar a indústria hoteleira estabelecida.
Copropriedade. A Wikipédia e o sistema operacional de código aberto Linux se baseiam
em comportamentos de copropriedade e tiveram grande impacto em seus setores. Muitos
dos sistemas descentralizados dirigidos por pares que o professor de direito de Harvard
Yochai Benkler chama de “mutualismo de pares” pertencem a esta categoria. Considere
também uma iniciativa que não nasceu no Vale do Silício, e sim em uma igreja em
Londres: Alpha Course, ou Curso Alfa, é um modelo para apresentar as pessoas à fé
cristã. Qualquer pessoa que deseje oferecer esse curso pode usar gratuitamente seu
material e seu formato básico — dez reuniões dedicadas às questões centrais da vida —
sem a necessidade de que esses encontros ocorram numa igreja. Catalisado por um
modelo que fortalece líderes locais, o curso já alcançou 24 milhões de pessoas em salas
de estar e cafés em quase todos os países do mundo.
O que distingue esses comportamentos participativos é que eles efetivamente enviam
poder de uma fonte difusa, mas enorme — as paixões e energias de muitos. A tecnologia

4. está na base desses modelos, mas o que os impulsiona é um senso elevado de
capacidade de ação humana.
Valores do novo poder
À medida que os modelos do novo poder se integram ao cotidiano das pessoas e aos
sistemas operacionais das comunidades e sociedades, um novo conjunto de crenças e
valores vai sendo forjado. O poder não está apenas fluindo de forma diferente; as pessoas
o estão sentindo — e pensando sobre ele — de forma diferente. Uma adolescente com
seu canal no YouTube gera maior participação como criadora de conteúdo do que como
recipiente passiva das ideias de outras pessoas. Um tomador de empréstimo na
plataforma de financiamento entre pares Lending Club pode evitar a intermediação da
mais velha das velhas instituições de poder, o banco. Um usuário da Lyft experimenta o
consumo como uma espécie de partilha e muda sutilmente sua visão da propriedade de
bens.
Esses círculos de realimentação tornam visíveis as recompensas da ação coletiva
baseada em pares e dotam as pessoas de um senso de poder. Ao fazer isso, eles
fortalecem as normas em torno da colaboração e provam que podemos nos sair muito bem
sem os intermediários do velho poder que dominaram o século 20. Pesquisas de opinião
pública refletem a mudança de atitude em relação às instituições estabelecidas. Por
exemplo, a sondagem Edelman Trust Barometer de 2014 mostra o maior déficit de
confiança nas empresas e no governo dos EUA desde que a pesquisa começou a ser
feita, em 2001.
Entre aqueles que estão profundamente envolvidos com o novo poder — principalmente
pessoas com menos de 30 anos (mais de metade da população mundial) —, está surgindo
uma noção comum: todos nós temos o direito inalienável de participar. Para as gerações
anteriores, a participação pode ter significado apenas o direito de votar em eleições a cada
poucos anos ou talvez a adesão a um sindicato ou uma comunidade religiosa. Hoje, as
pessoas esperam cada vez mais moldar ou criar ativamente muitos aspectos de suas
vidas. Essas expectativas estão dando origem a um novo conjunto de valores em uma
série de campos:
Governança. O novo poder favorece abordagens informais e em rede para a governança e
tomada de decisão. A multidão do novo poder não teria criado a Organização das Nações
Unidas, por exemplo. Em vez disso, ela é atraída pela visão de que os grandes problemas
sociais podem ser resolvidos sem a ação ou a burocracia do Estado. Encontrado com fre-

5. quência no Vale do Silício, esse éthos tem em seu cerne uma fé profunda e às vezes
ingênua no poder da inovação e das redes para fornecer serviços públicos
tradicionalmente providos pelo governo ou por grandes instituições. A representação
formal perde prioridade — o novo poder tem mais a ver com flash mobs, ou aglomerações
instantâneas, do que com a Assembleia Geral da ONU.
Colaboração. As normas do novo poder dão ênfase especial à colaboração — e não só
como uma forma de realizar algo ou como parte de um processo obrigatório de “consulta”. Os
modelos do novo poder, em sua melhor forma, reforçam o instinto hu-
mano de cooperação (em vez de competição) ao recompensar aqueles que compartilham
as próprias ideias, difundem as dos outros ou trabalham para melhorar ideias existentes.
Modelos de economia colaborativa, por exemplo, são impulsionados pelo veredicto
acumulado da comunidade. Eles contam com sistemas de reputação que garantem, por
exemplo, que hóspedes grosseiros ou bagunceiros que usam o Airbnb tenham dificuldade
para encontrar seus próximos lugares para ficar.
“Façamos nós mesmos”. O novo poder também está gerando uma ética de “façamos nós
mesmos”, como coloca Scott Heiferman, CEO da Meetup, e uma crença na cultura
amadora em áreas que costumavam ser caracterizadas pela especialização e
profissionalização. Os heróis do novo poder são os criadores que produzem o próprio
conteúdo, cultivam o próprio alimento ou constroem os próprios dispositivos.
Transparência. Os defensores do novo poder acreditam que quanto mais brilharmos,
melhor. As noções tradicionais de privacidade estão sendo substituídas por uma espécie
de transparência permanente agora que os jovens vivem suas vidas nas mídias sociais.
Claramente, os muros entre o discurso público e o privado estão desmoronando, com
consequências mistas. E embora os perfis do Facebook, feeds do Instagram e afins muitas
vezes não passem de uma forma cuidadosamente trabalhada de autoexposição, a
mudança em direção à crescente transparência está exigindo uma resposta do mesmo tipo
por parte de nossas instituições e nossos líderes, que são desafiados a repensar a forma
como se relacionam com seus eleitores. O papa Francisco — líder de uma organização
conhecida por seu secretismo — está surpreendentemente sintonizado com a necessidade
de dialogar com o novo poder. Sua promessa de aumentar a transparência financeira do
Banco do Vaticano e reformar as práticas de mídia do Vaticano é um movimento
inesperado nessa direção.

6. Filiação. O novo poder adora se filiar, mas neste novo mundo a filiação é muito menos
duradoura. As pessoas estão menos inclinadas a ser membros de carteirinha de
organizações (basta perguntar a grupos como a American Civil Liberties Union, que estão
vendo essa forma de filiação ameaçada) ou a forjar relacionamentos de décadas com
instituições. Assim, embora as pessoas com a mentalidade do novo poder sejam rápidas
para se unir ou compartilhar (e graças aos modelos do novo poder, “unir-se” é mais fácil do
que nunca), elas relutam em jurar fidelidade. Isso torna vulneráveis os modelos do novo
poder. O novo poder é rápido — mas também inconstante.
O novo poder também está mudando fundamentalmente a forma como as pessoas
comuns se veem em relação às instituições, à autoridade e umas às outras. Essas novas
normas não são necessariamente melhores. Por exemplo, o novo poder oferece
oportunidades reais de emancipação e empoderamento, mas há uma linha tênue entre a
democratização da participação e uma mentalidade de turba. Este é o caso,
principalmente, de redes auto-organizadas que não têm proteções formais. O novo poder
pode se desviar facilmente na direção de movimentos como o Tea Party ou o Occupy Wall
Street. (Presumimos que a maioria das pessoas considera pelo menos um desses como
algo ruim.)
Um quadro para entender os atores
Colocar as duas dimensões de modelos e valores juntas produz um quadro que ajuda as
organizações a refletir sobre onde elas estão neste momento e a mapear seu progresso
rumo a uma posição mais estratégica (veja o quadro “A bússola do novo poder”).
Castelos. No quadrante inferior esquerdo estão organizações que usam modelos do velho
poder e têm valores do velho poder. Em nossa avaliação, esta categoria inclui a empresa
mais valiosa do mundo — a Apple —, assim como alguns dinossauros óbvios. O sucesso
da Apple nos últimos 15 anos pode ser atribuído à estratégia extraordinariamente bem
executada de cultivar a exclusividade e empurrar produtos de cima para baixo.
Diferentemente da Google, a Apple evita em grande medida abordagens de código aberto.
E, apesar de sua base de fãs contrária ao establishment e da cuidadosamente gerida

7. “cultura do criador” de sua loja de aplicativos, ela é conhecida pelo secretismo e pela
proteção agressiva da propriedade intelectual.
Conectores. No quadrante superior esquerdo estão organizações com um modelo do novo
poder — por exemplo, uma rede conectando muitos usuários ou criadores —, mas
sensibilidades do velho poder. Esta categoria inclui empresas nativas da tecnologia, como
a Facebook (cujo modelo depende da participação, mas cujas decisões às vezes parecem
ignorar os desejos de sua comunidade), assim como organizações como a Tea Party, que
tem uma rede popular forte e descentralizada, mas exerce sua influência nos corredores
altamente tradicionais de poder. Os atores neste quadrante têm uma inclinação por valores
relacionados ao sigilo, por reuniões a portas fechadas, mas dependem de um modelo
“feito por muitos” (e muitos correm um risco crescente com isso).
Animadores de torcida. No quadrante inferior direito estão organizações que usam
modelos do velho poder, mas adotam valores do novo poder. A Patagonia, por exemplo,
tem um modelo de negócios tradicional do velho poder, mas ainda assim se destaca por
abraçar valores do novo poder, como a transparência. Algumas dessas organizações
“animadoras de torcida”, como o jornal The Guardian, estão trabalhando para a evolução
de suas posições, de modo que elas não só abracem valores do novo poder, como
também incorporem efetivamente modelos do novo poder.
Multidões. No quadrante superior direito estão os atores mais genuínos do novo poder.
Seus modelos operacionais são centrados nos pares. E seus valores celebram o poder da
multidão. Aqui encontramos atores estabelecidos baseados nos pares, como Wikipédia,
Etsy e Bitcoin, e startups de economia colaborativa mais recentes, como Lyft e Sidecar.
O quadrante também inclui grupos descentralizados de ativistas e modelos educacionais
radicalmente abertos.
Algumas organizações passaram de um quadrante para outro com o tempo. É o caso da
TED, a organização dedicada às “ideias que merecem ser disseminadas”. Dez anos atrás,
a organização falava em colaboração e redes, mas na verdade não tinha nenhum tipo de
modelo do novo poder — era apenas uma conferência anual cara, exclusiva e
cuidadosamente organizada. Desde então, a TED foi ampliando seu modelo — permitindo
a auto-organização e a participação por meio da franquia TEDx e abrindo a todos o seu
conteúdo anteriormente restrito. As duas decisões tiveram um grande impacto na escala e
no alcance da marca TED, mesmo com a organização tendo de lidar com os riscos
associados ao afrouxamento do controle. Hoje a TED está impulsionando efetivamente um
modelo de negócios com características complementares do velho poder e do novo poder.
Cultivando o novo poder
A maioria das organizações reconhece que a natureza do poder está mudando. Mas
relativamente poucas entendem o que é necessário para ter influência e impacto nesta
nova era. As empresas veem entidades recém-poderosas usando as mídias sociais, por
isso adicionam um pouco de tecnologia sem mudar seus modelos ou valores
fundamentais. Elas contratam diretores de inovação que servem como “máscaras digitais”
para líderes do velho poder. Elas “se aproximam” do público via Twitter. Elas organizam
desajeitadamente sessões de bate-papo online ocasionais e solitárias com o CEO por
meio da plataforma Google Hangouts.
Mas ter uma página no Facebook não é o mesmo que ter uma estratégia do novo poder.
Se você é de um setor que está sendo radicalmente transformado pelo novo poder, não
basta acrescentar alguma decoração de vitrine. Uma empresa jornalística, por exemplo,
não pode simplesmente inserir uma seção de comentários ao pé de cada artigo online e
chamar isso de novo poder — ela tem de fomentar ativamente a participação do leitor e a
formação de uma comunidade vibrante, o que quase certamente exigirá mudanças tanto
em seu modelo como em seus valores. O jornal The New York Times está lutando
exatamente com esse dilema, como mostrou seu relatório de inovação que vazou neste
ano.
As organizações tradicionais que querem desenvolver capacidades baseadas no novo
poder devem realizar três tarefas essenciais: (1) avaliar sua posição num ambiente de
mudança de poder, (2) colocar-se no lugar de seus críticos mais duros e (3) desenvolver
uma capacidade de mobilização.

8. Examine seu poder. Um exercício eficaz é marcar a posição de sua organização com base
na bússola do novo poder — assinalando tanto onde ela está hoje como onde você quer
que ela esteja daqui a cinco anos. Marque também a posição de seus concorrentes.
Pergunte a si mesmo: como os modelos do novo poder estão sendo utilizados por
nós/eles? De que forma os valores do novo poder estão sendo abraçados por nós/eles?
Para saber como sua organização está sintonizada com o novo poder, considere quais
comportamentos participativos você está possibilitando. Esse processo inicia uma
conversa sobre as novas realidades e como sua organização precisa responder a elas. Ele
nem sempre leva a uma determinação firme de abraçar o novo poder — na verdade, pode
ajudar as organizações a identificar os aspectos de seus modelos e valores fundamentais
que elas não querem mudar.
“Ocupe” você mesmo sua empresa. E se houvesse um movimento como o Occupy Wall
Street (literalmente, “Ocupe Wall Street”) dirigido contra você? Imagine um grande grupo
de pessoas revoltadas, acampadas no coração de sua organização, capazes de observar
tudo que você faz. O que elas pensariam da distribuição de poder em sua organização e
de sua legitimidade? O que é que as revoltaria e elas tentariam subverter? Descubra — e
então “ocupe” você mesmo sua empresa. Esse nível de introspecção deve preceder
qualquer investimento em mecanismos do novo poder. (As empresas devem ser
especialmente cuidadosas quanto a criar plataformas de participação sem criar culturas de
participação, uma receita para o fracasso.)

10. Há uma boa probabilidade de que sua organização já esteja sendo ocupada, quer você
saiba ou não. Estão sempre aparecendo websites que fornecem fóruns para declarações
anônimas de funcionários sobre o que está realmente ocorrendo dentro das empresas e
como os líderes são vistos. Em nosso mundo do novo poder, o comportamento privado —
e os desafios fundamentais — de cada organização está a apenas um vazamento ou um
tweet de distância. Isso representa uma ameaça às organizações do velho poder felizes
com sua opacidade, que enfrentam novos níveis de fiscalização de desempenho. Você
está realmente proporcionando o alcance anunciado para o meu produto? Você está
realmente melhorando a capacidade de leitura do meu filho? Hoje em dia, as organizações
mais sábias são aquelas que têm conversas — internas e externas — dolorosamente
sinceras sobre seu impacto.

12. Crie uma mentalidade de movimento. As organizações do velho poder precisam fazer mais
do que apenas olhar para dentro delas. Elas também precisam pensar de forma diferente
sobre como se relacionam com o público. As organizações que basearam seus modelos
de negócios no consumo ou em outros comportamentos de participação mínima verão que
isso é difícil, mas é cada vez mais importante.
A capacidade de mobilizar uma comunidade muito mais ampla de pessoas pode ser uma
vantagem crucial para os negócios, como vimos na derrota do projeto de lei sobre pirataria
online nos EUA em 2012. Naquele conflito entre empresas de tecnologia e detentores de
direitos autorais, os dois lados recrutaram exércitos de lobistas, mas só um lado foi capaz
de mobilizar um exército de cidadãos. A Google, a Wikipédia e outras organizações
inspiraram ações significativas — dez milhões de signatários de petições de rejeição do
projeto, mais de cem mil telefonemas para o Congresso e um “apagão” da internet —,
criando um surto cultural quando isso era importante. O recente impasse entre a Amazon e
a Hachette também mostra os dois lados tentando flexionar seus músculos de
mobilização, com a Amazon reunindo os “Readers United” (“Leitores Unidos”) contra os
“Authors United” (“Autores Unidos”).
Para ter sucesso, um movimento precisa de muito mais do que campanhas publicitárias ou
“astroturfing”, como é chamado o mascaramento do patrocinador de uma causa para fazer
com que ela pareça ter origem popular e espontânea. Os líderes precisam ser capazes de
mobilizar efetivamente aqueles que realmente acreditam, não só de dirigir-se a eles. Uma
questão-chave do novo poder para todas as organizações é: “Quem vai realmente
comparecer para apoiar você?”.
O desafio para o novo poder
As organizações baseadas no novo poder podem ser facilmente embriagadas pela energia
de suas multidões e não conseguir reconhecer que para realizar uma mudança real elas
também precisam se adaptar. Elas devem ter três princípios essenciais em mente.
Respeite suas comunidades (não se torne “o chefão”). Se as organizações do velho poder
devem temer ser ocupadas, as do novo poder devem temer ser abandonadas. Aquelas
que usam modelos do novo poder, mas retornam por padrão para valores do velho poder,
são as que mais correm o risco de alienar as comunidades que as sustentam. Não se trata
apenas de um problema de mentalidade, em que as organizações perdem o contato com
as multidões que as fizeram prosperar. É também um desafio prático: as expectativas de
partes interessadas cruciais — investidores, reguladores, anunciantes, etc. — muitas
vezes contradizem as demandas das comunidades do novo poder, e equilibrar essas
agendas não é fácil.
A Facebook, como muitas organizações com um modelo do novo poder, está lidando com
essa tensão entre duas culturas. Sua ambição corporativa do velho poder (maior posse de
dados, maiores valores de ações) se choca com as demandas de sua própria multidão.
Surtos iniciais de interesse em redes sociais alternativas que prometem honrar os valores
do novo poder podem ser um sinal do que está por vir. Quando os conceitos do novo
poder sobre direitos digitais evoluírem, esses conflitos provavelmente aumentarão.
Seja “bilíngue”. Apesar de todo o progresso do novo poder, ele ainda não está causando
muito impacto na superestrutura do velho poder da sociedade. A Khan Academy é a
queridinha dos especialistas em tecnologia, mas nossos sistemas de educação continuam
em grande parte inalterados, com calendários escolares ainda definidos com base nos
estilos de vida das famílias dos anos 1800. Lawrence Lessig, um destacado pensador do
novo poder, quer reformular as leis de financiamento de campanha nos EUA, mas
percebeu que a melhor forma de “acabar com todos os super-PACs”, os comitês de ação
política que podem arrecadar quantias ilimitadas para promover suas causas, é com um
super-PAC.
Nesse contexto, em muitos casos a estratégia certa para o momento atual é se tornar
“bilíngue”, desenvolvendo capacidades tanto do velho como do novo poder. Arianna
Huffington, por exemplo, criou uma plataforma que abrange uma rede de 50 mil blogueiros,
mas ainda maneja habilmente um Rolodex do velho poder. Atores bilíngues como
Huffington usam conexões do velho poder para conseguir o que precisam — capital,

13. legitimidade, acesso a parcerias, publicidade — sem ser cooptados ou desacelerados.
Eles usam o poder institucional sem ser institucionalizados.
Chegue à estrutura. Os modelos do novo poder sempre terão influência e impacto
limitados, a não ser que estejam operando dentro de uma superestrutura projetada para
aproveitar suas qualidades. Veja o movimento popular global Avaaz. Embora tenha 40
milhões de membros, ele não chegará muito longe em seus esforços para promover
mudanças se o mecanismo de tomada de decisão que ele estiver procurando influenciar
for uma estrutura arraigada no velho poder, como o processo de negociação climática da
ONU.
A batalha pela frente, quer você apoie valores do velho ou do novo poder, será em torno
de quem pode controlar e moldar os sistemas e as estruturas essenciais da sociedade.
Será que as forças do novo poder serão capazes de reformar fundamentalmente as
estruturas existentes? Será que terão habilidade para deixá-las para trás de uma vez e
criar outras? Ou acabarão não fazendo nem uma coisa nem outra, permitindo que os
modelos tradicionais de governança, legislação e mercados de capital basicamente se
mantenham firmes?
ENQUANTO CELEBRAMOS momentos de esperança e vemos cada vez mais pessoas
moldando seus destinos e suas vidas, a grande dúvida é se o novo poder pode
genuinamente servir ao bem comum e enfrentar os problemas mais intratáveis da
sociedade. Estratégia e táticas são importantes, mas as questões fundamentais são éticas.
“Apesar de todo seu poder democratizante, a internet, em sua forma atual, simplesmente
substituiu o velho chefe por um novo chefe”, alerta Fred Wilson, um sócio da Union Square
Ventures. “E esses novos chefes têm um poder de mercado que, com o tempo, será muito
maior do que o do velho chefe.”
Muitas vezes, os chefes do novo poder sonham apenas com uma boa “saída” de um ótimo
negócio, mas precisamos de líderes do novo poder que façam uma grande entrada na
sociedade civil. Aqueles que são capazes de canalizar o poder da multidão devem voltar
suas energias para algo mais fundamental: redesenhar os sistemas e as estruturas da
sociedade para incluir e empoderar, de forma significativa, mais pessoas. O maior teste
para os condutores do novo poder será sua disposição de se envolver com os desafios
dos menos poderosos.
Jeremy Heimans é cofundador e CEO da Purpose, uma empresa social que cria
movimentos. Ele também é cofundador das comunidades políticas online GetUp e Avaaz.
Henry Timms é diretor-executivo do 92nd Street Y, um centro cultural e comunitário em Nova
York. Ele também fundou o #GivingTuesday, um movimento filantrópico global.
- See more at: http://www.hbrbr.com.br/materia/entendendo-o-novo-
poder#sthash.YchavwVQ.dpuf