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IX. Welche Geschäftsprozesse sind anzukoppeln? 
Cluster Geschäftsprozesse 
Befragte: Anwender, Wissenschaftler; ...
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XI. Welche Barrieren gibt es? 
Cluster Barrieren und Gegenmaßnahmen 
Befragte: Anwender, Wissenschaftler; Berate...
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XI. Welche Gegenmaßnahmen greifen am besten? 
Cluster Barrieren und Gegenmaßnahmen 
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Studie "Betriebliches Kompetenzmanagement - Chancen und Herausforderungen für die betriebliche Praxis" (KMP-Konferenz, 2004)

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In dieser Präsentation stellt Kai Reinhardt die Ergebnisse seiner Expertenstudie zum Thema "Kompetenzmanagement in der Praxis" vor. Diese Studie war die erste breit angelegte Delphie-Studie zum Thema des kompetenzbasierten Managements in das D-A-CH Region. Ausgewertet wurden insgesamt 13 Themenkomplexe des Kompetenzmanagements in der Führungs- und Managementpraxis, darunter u.a. die Erfolgsfaktoren für den Betrieb, Bedarf und Nutzen der Führungskräfte, Erfolgsfaktoren bei der Projektbesetzung, Erfolgsfaktoren bei der Implementierung, Barrieren im Unternehmen sowie normative Faktoren wie Impulsgeber und vorhandene Denkmodelle im Unternehmen. Diese Studie gilt als Auftakt einer neuen Denkweise, die sich im Anwendungsfeld des Kompetenzmanagements etablierte. Das Modell eines "integrativen Kompetenzmanagements" das vom Autor zuvor entwickelt und publiziert wurde, liefert den Handlungs- und Forschungsrahmen für diese Studie. Die Studienergebnisse sowie umfassende Praxisbeispiele wurden in dem Buch "Kompetenzmanagement in der Praxis" (North/Reinhardt 2006, Gabler Verlag) publiziert.

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  • Ob man ein Marktmodell zur Formulierung der Nachfrage nach Wissen nutzt oder mit dem Prozess-Modell von Probst / Romhardt Wissensziele formuliert: in know how orientierten Unternehmen steht die Frage nach dem notwendigen Wissen bzw. den benötigten Kompetenzen der Mitarbeiter am Anfang der Entwicklung strategischer Ziele
  • Studie "Betriebliches Kompetenzmanagement - Chancen und Herausforderungen für die betriebliche Praxis" (KMP-Konferenz, 2004)

    1. 1. Seite 1 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« Vorstellung der Studienergebnisse Betriebliches Kompetenzmanagement Chancen und Herausforderungen für die betriebliche Praxis Dipl.-Betrw. Kai Reinhardt Fraunhofer IFF 26. März 2004
    2. 2. Seite 2 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« Inhalt 1. Grundlagen und Ziele 2. Informationen zur Expertenbefragung 3. Ergebnisse der Studie I. Cluster: Dominierender Kompetenzmanagement-Ansatz II. Cluster: Bedarf nach Kompetenzmanagement III. Cluster: Nutzenargumente IV. Cluster: Erfolgsfaktoren der Implementierung V. Cluster: Hauptreiber des Kompetenzmanagement VI. Cluster: Regelung der Verantwortlichkeiten VII. Cluster: Aufstellung eines Projektteams VIII. Cluster: Erfolgsfaktoren Betrieb und Ausbau IX. Cluster: Kopplung an Geschäftsprozesse X. Cluster: Messung und Bewertung XI. Cluster: Barrieren und Gegenmaßnahmen 4. Fazit
    3. 3. Seite 3 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« Grundlagen und Ziele des Kompetenzmanagements
    4. 4. Ressourcenbasierter Ansatz  Organisationale und betriebswirtsch. Aspekte Seite 4 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« 1.1 Ziel: Kompetenzintegration – getrennte Welten „vereinen“ Mitarbeiterbezogene Sicht Individuelle Kompetenzen (Skills) Lernorientierter Ansatz  Psychologische und soziologische Aspekte S S S S S MA Kompetenzmessung Kompetenzentwicklung Kompetenzbeschreibung Kompetenzklassifizierung Praktische Integration Unternehmenbezogene Sicht KK KK KK KK KK KK UN Kernkompetenzen (Ressourcen) Kompetenzstrategie Kompetenzbewertung Kompetenzlogistik Kompetenzverwertung S S S S S MA Ziele Ziele
    5. 5. Seite 5 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« 1.2 Grundlagen der Kompetenzansätze Kompetenzmanagement als lernorientierten Ansatz: Ansatz beschäftigt sich mit der Messung, Evaluierung, Transparenz und dem Transfer von Mitarbeiterkompetenzen bzw. Individualkompetenzen. Untersucht werden Kompetenzen, die das Individuum zur selbstgesteuerten und schöpferischen Gestaltung ungewisser oder neuer Situationen befähigen. Kompetenzmanagement als ressourcenorientierter Ansatz: Kompetenz eines Unternehmens wird unter dem Gesichtspunkt der Ressourcenakkumulation betrachtet. Die akkumulierten Ressourcen werden zur Kernkompetenz zusammengefasst. Ressourcen meinen Potentiale, die die Einmaligkeit eines Unternehmens wiedergeben und somit einen wesentlichen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit und Wertschöpfung des Unternehmens leisten können.
    6. 6. Seite 6 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« Informationen zur Expertenbefragung
    7. 7. Seite 7 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« 2.1 Expertenbefragung bei Wissenschaft, Beratung und Anwendern 282 Experten eines Experten- Panel wurden angeschrieben 49 qualitative Fragebögen wurden ausgewertet 17% Rücklauf Ausgewählte Teilnehmer: Rücklauf nach Ländern Deutschland 61% Österreich 29% Schweiz 10% Anzahl Rücklaufquote 13% Rücklaufquote 22% Rücklaufquote 18% 13 20 16 103 89 91 120 100 80 60 40 20 0 Industrie Akademiker BeraterZielgruppen
    8. 8. Seite 8 2.2 Beleuchtung von 13 Themenkomplexen © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« Experten wurden Fragen zu Themenfeldern gestellt…. Erfolgsfaktoren Implementierung Erfolgsfaktoren Implementierung Kopplungs-punkte Erfolgsfaktoren Betrieb und Ausbau Forschungsbedar Verantwort-lichkeit Verantwort-lichkeit Denkmodell e und Sichtweise n Bedarf und Nutzen Impulsgebe Projekt-besetzung Ausbau-schritte Aktivitäten und Maßnahmen Verdichtung der Meinungen in einer Studie zum Betrieblichen Kompetenzmanagement Meinungsbilder aus Wirtschaft, Wissenschaft und Beratung Denkmodell e und Sichtweise n Bedarf und Nutzen Erfolgsfaktoren Betrieb und Ausbau Impulsgebe r r Projekt-besetzung Kopplungs-punkte Forschungsbedar f f BBaarrrireiererenn Ausbau-schritte Aktivitäten und Maßnahmen
    9. 9. Seite 9 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« 2.3 Verteilung der Befragten nach Branche Verteilung der Befragten nach Branche und Unterschiedliche „Blickwinkel“ auf das Thema Kompetenzmanagement Jeder Experte gab ausschließlich qualitative Antworten, die anschließend nach den „gemeinsamen Nennern“ geclustert wurden Universitäre Forschung Elektroindustrie Maschinenbau Informationstechnologie Finanzdienstleistungen Pharma / Chemie Konsumgüter Außeruniversitäre Forschung Management-Beratung Personal-Beratung IT-Beratung / Entwicklung Metallverarbeitung Automobilindustrie
    10. 10. Seite 10 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« Ergebnisse und Interpretation der Ergebnisse
    11. 11. Seite 11 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« I. Welcher Kompetenz-Ansatz dominiert die Fachwelt? Cluster Perspektive und Sichtweise Befragte: Wissenschaftler Antworten: 20 Frage: Aus welcher Perspektive bzw. Denkschule betrachten Sie das Thema Kompetenzmanagement? 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Beide Ansätze Ressourcenorientierter Ansatz Lernorientierter Ansatz Ressourcenorientierter Ansatz erweitert um kompetenzorientierten Ansatz Ressourcenorientierter Ansatz erweitert um Relational View Ansatz Evolutionstheoretischer Ansatz -35% verfolgen sowohl ressourcenorientierten als auch lernorientierten Ansatz - Jeweils 25% votieren für einen der Ansätze -15% gaben eigene Alternativen an Wissenschaft
    12. 12. Seite 12 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« I. Interpretation: Kompetenzmanagement braucht ein „gemeinsames Weltbild“! Das Fehlen eines einheitlichen und praktikablen Kompetenzmanagement-Modells schränkt den Praxis- Transfer ein! - Experten aus Wissenschaft und Forschung sind sich bis heute nicht einig, welcher Ansatz im Kompetenzmanagement entscheidend für die betriebliche Praxis ist - Kompetenzmanagement wird als eine Art „frei konfigurierbares“ Forschungsfeld angesehen - Ziel muss es sein, den Kernkompetenzansatz mit dem Lernansatz zu verschmelzen und in praktische Anwendungen zu überführen - Dazu bedarf es Transferkanälen, die zwischen Wissenschaft und Praxis geschaffen werden müssen
    13. 13. Seite 13 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« II. Wieso braucht die Industrie ein Kompetenzmanagement? Cluster Bedarf und Nutzen Befragte: Wissenschaftler; Berater Antworten: 68 Frage: Begründen Sie bitte warum Ihrer Meinung nach Kompetenzmanagement in der Praxis Anwendung finden sollte. 0 5 10 15 20 25 30 Verbesserung des Personalmanagements Strategieverbesserung Vernetzung der Kompetenzträger Verbesserung der Lernprozesse Verbesserte Selbstorganisation Management der "Kompetenz-Ressourcen" Projektplanung und - besetzung keine Erklärung Gesamt -Es dominieren zwei Antwortbereiche: Personal und Strategie -41% sehen den Nutzen im Personalmanagement -38% aller Antworten beziehen sich auf Strategiefindung, -entwicklung und –anwendung
    14. 14. Seite 14 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« II. Wieso braucht die Industrie ein Kompetenzmanagement? Das sagen die Berater… „Einfaches Auffinden von Expertenwissen für die gesamte Organisation.“ „Unterstützende Lösung für den Employee Self Service des Personalbereiches zur Prozess- und Ressourcenoptimierung.“ „Ein professionelles Kompetenzmanagement unterstützt die Unternehmensführung dabei, jene Maßnahmen zu erkennen und umzusetzen, die zur Implementierung der Strategie notwendig sind.“ 0 1 2 3 4 5 6 7 Identifizierung und Transparenz von Expertenwissen Einsatz im strategischen Personalmanagement Qualifikations- und Weiterbildungsplanung Vernetzung von Kompetenzträgern Langfristige Sicherung der Kernkompetenzen Verbesserung der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens Verbesserte Ressourcennutzung Strategieplanung und -umsetzung im Unternehmen Projektplanung und Projektbesetzung Aufgaben- und Stellenbesetzung Kopplung von Personal- und Unternehmensstrategie Berater
    15. 15. Seite 15 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« II. Wieso braucht die Industrie ein Kompetenzmanagement? Das sagen die Wissenschaftler… „Die Konzentration auf Ressourcen kann einen nachhaltigeren Vorteil bringen als das Hinterherrennen nach neuesten Entwicklungen.“ „Weil die traditionelle Strategieplanung für ein turbulentes Umfeld zunehmend ungeeignet wird.“ „Kompetenzen als Selbstorganisa-tionsvoraussetzungen gewinnen in Verbesserung der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens Strategieplanung und -umsetzung Individuelle und organisationale Lernprozesse Langfristige Sicherung der Kernkompetenzen Schnellere Reaktion auf interne und externe Änderungen Management der Ressource "Kompetenz" Unternehmen unter großem Veränderungsdruck an Bedeutung.“ Selsbtorganisatorische Fähigkeiten verbessern „Kompetenzmanagement hat zurzeit die größte Erklärungstiefe für den Wissenschaft Vernetzung von Kompetenzträgern wirtschaftlichen Erfolg / Misserfolg von Unternehmen.“ 0 1 2 3 4 5 6 7 8
    16. 16. Seite 16 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« II. Interpretation: Kompetenzmanagement ist mehr als Personalmanagement! Kompetenzmanagement ist ein strategisches Thema, das nicht einzig und allein auf Aspekte des Personalmanagement reduziert werden darf! - Kompetenzmanagement ist die immer die Kopplung der Strategie mit operativen Methoden der Kompetenzexplizierung, -entwicklung und -verteilung - Kompetenzentwicklung muss auf strategischer Ebene verankert werden, um Unternehmenskompetenzen steuerbar zu machen - Die Instrumentalisierung erfolgt durch Kopplung an operative Prozesse - Keine singuläre Kopplung mit dem Personalmanagement, der Fokus liegt auf ganzheitlichen Ansätzen - Kompetenzmanagement als „Change Management“ begreifen
    17. 17. Seite 17 III. Wie ist der Nutzen für Unternehmen zu bewerten? © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Personalmanagement und -entwicklung Wettbewerbs- und Reaktionsfähigkeit Business Development Projektmanagement Ressourcen und Markt Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation Management Participation Produktentwicklung und - herstellung Business Processes Cluster Bedarf und Nutzen Befragte: Anwender, Wissenschaftler; Berater Antworten: 102 (inkl. Mehrfachnennung) Frage: Welchen konkreten Nutzen konnten Sie / Ihre Kunden / Anwender mit Kompetenzmanagement erzielen? Gesamt -38% Modernisierung des Personalmanagements, insbesondere durch zielgerichtete Entwicklungs- und Nachfolgeplanung -16% Erhöhung der Wettbewerbs-und Reaktionsfähigkeit durch Steuerung der Kernkompetenzen -11% Konzentrierte Steuerungsmöglichkeiten im Business Development
    18. 18. Seite 18 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Wettbewerbs- und Reaktionsfähigkeit Personalmanagement und -entwicklung Ressourcen und Markt Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation Management Participation Business Processes Business Development Projektmanagement Produktentwicklung und - herstellung Das sagen die Wissenschaftler… „Unternehmen mit gut definiertem und installiertem Kompetenzmanagement können unkompliziert und schnell auf Markt- und Strategie-Änderungen reagieren.“ „Mitarbeiterrentabilität und Marktkapitalisierung sind bei Unternehmen mit gutem Kompetenzmanagement fast doppelt so hoch, wie bei Unternehmen mit schlechterem Kompetenzmanagement.“ „Erkennen und Ausschöpfen der insbesondere überfachlichen Kompetenzen: Wertschöpfung und Selbstverwirklichung.“ Wissenschaft III. Wie ist der Nutzen für Unternehmen zu bewerten?
    19. 19. Seite 19 Das sagen die Berater… Ressourcen und Markt © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Business Processes Wettbewerbs- und Reaktionsfähigkeit Business Development Personalmanagement und -entwicklung Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation Projektmanagement Produktentwicklung und - herstellung Management Participation Berater III. Wie ist der Nutzen für Unternehmen zu bewerten? Verbesserte Qualität und Innovation der Produkte und Leistungen. strukturierte Herangehensweise in der Kompetenzentwicklung (weg vom Gießkannenprinzip hin zum verstärkten Einsatz von „Lernen im Prozess der Arbeit“ Identifikation von Know-how Trägern für Staffing von Projekten Personalauswahl intern etc. auch im internationalen Kontext (insbesondere im IT-Bereich) Wesentliche Verbesserung im unternehmensweiten Multi-Projekt- Management
    20. 20. Seite 20 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« Das sagen die Anwender… „Zusatzinformationen zur Untermauerung der Business-Pläne“ „Instrument zur Früherkennung von Kompetenzlücken“ „Orientierungsrahmen für die eigene Employability durch transparente Anforderungen“ „Entwicklungsplanung, die auf individuelle Bedürfnisse und Ziele maßgeschneidert ist“ „Unterstützung im Führungsprozess durch Transparenz der Mitarbeiterkompetenzen“ „‚Hochfahren’ von Marktsegmentsgruppen sowie Halten des erreichten Levels“ Anwender III. Wie ist der Nutzen für Unternehmen zu bewerten?
    21. 21. Seite 21 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« III. Interpretation: Kompetenzmanagement ist im Kern strategische Unternehmensführung! Je stärker der direkte Anwendungsbezug, desto enger der Fokus des Kompetenzmanagement. Es entsteht ein „strategisch-operatives Gefälle“ - Anwender bewerten den Nutzen zu stark fokussiert auf operative Prozesse bzw. fokussieren lediglich einzelne Methoden - Kompetenzmanagement ist im Kern aber ein Führungs- und Managementkonzept zur Steuerung sowohl strategischer als auch individueller Kompetenzen - Wird Kompetenzmanagement nur auf eine operative Ebene beschränkt, erfolgt langfristig keine Verbesserung auf Unternehmensebene - Ziel muss sein, das „strategisch-operative Gefälle zu minimieren
    22. 22. Seite 22 IV. Was sind Erfolgsfaktoren bei der Implementierung? © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« Einbeziehung und Unterstützung des Managements Informations- und Kommunikationspolitisches Begleitkonzept Organisatorische Verankerung Fokussierung und Pilotierung des Projektes Unternehmensindividuelle Ausgestaltung des Konzeptes Einbeziehung und Unterstützung durch die Mitarbeiter "Change Management" - Kultur der Veränderungen Integration in das 0 5 10 15 20 25 30 Personalmanagement Cluster Erfolgsfaktoren Befragte: Anwender, Wissenschaftler; Berater Antworten: 164 (inkl. Mehrfachnennung) Frage: Welches sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Erfolgsfaktoren für den Prozess der Einführung in einem Unternehmen? Gesamt -19% Einbeziehung und Unterstützung des Managements -19% Begleitendes informations-und kommunikationspolitisches Konzept -15% organisatorische Verankerung (rechtlich, finanziell, technisch etc.) -14% Fokussierung und Pilotierung in bestimmten Kompetenzbereichen
    23. 23. Seite 23 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« IV. Die Top-10 der Implementierung 1. Leitfiguren, Sponsoren und Promotoren des Projektes im oberen Management suchen 2. Breite Aufklärungskampagne über alle Hierarchie- und Bereichsgrenzen hinweg betreiben 3. Kosten- und Nutzenargumente für alle Entscheider belegen 4. Ausarbeitung einer Betriebsvereinbarung und Datenschutzkonzeptes 5. Wahl einer einfachen technischen Lösung (KISS-Prinzip) 6. Pilotprojekt in einem überschaubaren Bereich starten 7. Ausarbeitung und Anpassung einer unternehmensindividuellen Kompetenzmanagement-Strategie 8. Einsatz von Kompetenzprofilen in operativen Prozessen 9. Einbeziehung der Mitarbeiter in die Systemanpassung 10. Erste Integration in Prozesse des Personalmanagements
    24. 24. Seite 24 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« IV. Interpretation: Keine „Big-Bang“- Strategie – Schritt für Schritt! Ein Kompetenzmanagement muss sowohl vertikal als auch horizontal in der Organisation organisch wachsen, da es ansonsten scheitert. - Chancen und Risiken müssen sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene in jeder Unternehmensstufe und Geschäftsprozess aufgenommen und bewertet werden - Jedes identifizierte Feld (Schnittstellen zwischen Kompetenzfeldern, Unternehmenseinheiten, Business Prozessen usw.) muss auf geeignete Methoden hin überprüft werden - In den Feldern mit dem größten „Leidensdruck“ sind Pilotprojekte zu starten - Ein „evolutionäres“ Vorgehen bei der Ausweitung auf die Gesamtorganisation wird empfohlen, um sicherzustellen, dass die richtigen Methoden mit den richtigen Prozessen verknüpft werden
    25. 25. Seite 25 V. Wer sollten sein bzw. sind die Haupttreiber eines Kompetenzmanagements? Cluster Erfolgsfaktoren Befragte: Anwender; Berater Antworten: 44 (inkl. Mehrfachnennung) Frage: Woher kam der Impuls, ein © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« Geschäftsführung / Vorstand 63% 43% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 11% 24% 3% 6% 0% Mittleres Management Abteilungsleiter / Gruppenleiter Mitarbeiterebene Sonstiges Extern Gesamt Kompetenzmanagement zu initiieren? Gesamt -63% Geschäftsführung bzw. Vorstand -43% mittlere Management -24% Abteilungsleiter- und Gruppenleiterebene -11% Projekte wurden „bottom-up“ auf Seiten der Mitarbeiter initiiert
    26. 26. Seite 26 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« V. Wer sollten sein bzw. sind die Haupttreiber eines Kompetenzmanagements?  Das sagen die Anwender…  Das sagen die Berater…
    27. 27. Seite 27 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« V. Interpretation: Erfolgreiche Kompetenzmanagement- Projekte sind Chefsache! Das Bewusstsein für die Wichtigkeit muss beim Management durch richtige Nutzenargumentation und „hard facts“ geweckt werden. - Bewusstsein für die Bedeutung und Wichtigkeit des Kompetenzmanagements scheint in deutschen Unternehmen vorhanden zu sein - Erfolgreiche Projekte werden zum Großteil unter der Schirmherrschaft des oberen Managements realisiert - Fehlt das Verständnis für die Ressource „Kompetenz“ im Management, haben Projekte keine Chance - Initiative auf einem unteren Management-Level und Mitarbeiterebene birgt Gefahr des Scheiterns - Ziel: Informations- und Kommunikationskonzept für jede Zielgruppe als tangierender Prozess
    28. 28. Seite 28 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« VI. Wo soll die Verantwortlichkeit verankert werden? Cluster Erfolgsfaktoren Befragte: Anwender; Berater Antworten: 44 (inkl. Mehrfachnennung) Frage: Wie sollten die Verantwortlichkeiten für die Inhalte eines Kompetenzmanagements und deren Aktualität geregelt sein? - 45% Verantwortlichkeit auf einer Gesamt dezentralen Führungsebene -35% zentrale Verantwortlichkeit -16% dezentralen Verantwortung auf Mitarbeiterebene -16% Verteilung auf alle Ebenen
    29. 29. Seite 29 VI. Wo soll die Verantwortlichkeit verankert werden? © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«  Das sagen die Anwender…  Das sagen die Berater… Berater: Wie sollte die Verantwortlichkeit geregelt sein? Zentrale Verantwortlichkeit 50% 40% 30% 20% 10% 0% Dezentrale Verantwortlichkeit auf Führungsebene Dezentrale verantwortlichkeit auf keine Antwort Alle Ebenen Mitarbeiterbene Berater
    30. 30. Seite 30 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« VI. Interpretation: So zentral wie nötig, so dezentral wie möglich! Die Verantwortlichkeit für ein Kompetenzmanagement muss nach einem Subsidiaritätsprinzip geregelt -wEerindee zne.n trale Verantwortung (z.B. im Personalmanagement) beschränkt die Ausweitung und Durchdringung eines Kompetenzmanagement im Gesamtunternehmen - Verantwortlichleiten und Steuerzentren für einzelne Kompetenzen / Kompetenzbereiche müssen je nach Detaillierungsgrad der Kompetenzen von einer zentralen strategischen Steuerungsstelle bis auf Mitarbeiterebene herunter gebrochen werden - Je detaillierter das Verantwortungskonzept ist, desto stärker kann die für Innovationsschübe notwendige Durchdringungskraft im Gesamtunternehmen erreicht werden  Vorsicht Komplexität!
    31. 31. Seite 31 VII. Welche Bereiche müssen einbezogen werden? © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« 81% 47% 50% 81% 48% 67% 23% 30% 55% 46% 23% 16% Rechtsabteilung / Legal Produkion Forschung & Entwicklung Externe Beratung Interne Beratung Marketing / Vertrieb Controlling / Finanzen IT / Technik Organisationsentwicklung Personalwesen / HR Betriebsrat Geschäftsführung / Vorstand 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Cluster Erfolgsfaktoren Befragte: Anwender; Berater Antworten: 170 (inkl. Mehrfachnennung) Frage: Wer war bzw. sollte an der Gestaltung eines Kompetenzmanagements beteiligt sein? Gesamt - Je 81% Einbeziehung der Geschäftsführung und Vertretern aus Personalmanagement -67% Mitarbeiter der IT Abteilung -55% interne Beratung -50% Betriebsrat / Datenschutz -48% Organisationsentwicklung -Keine Bedeutung: Controlling / Marketing / Legal
    32. 32. Seite 32 VII. Welche Bereiche müssen einbezogen werden? Rechtsabteilung / Legal Produkion Forschung & Entwicklung Externe Beratung © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«  Das sagen die Anwender…  Das sagen die Berater… Geschäftsführung / Vorstand 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Betriebsrat Rechtsabteilung / Legal Personalwesen / HR Produkion Organisationsentwicklung Forschung & Entwicklung IT / Technik Controlling / Finanzen Marketing / Vertrieb Interne Beratung Geschäftsführung / Vorstand 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Betriebsrat Personalwesen / HR Organisationsentwicklung IT / Technik Controlling / Finanzen Marketing / Vertrieb Externe Beratung Interne Beratung Berater
    33. 33. Seite 33 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« VII. Interpretation: Alle Schlüsselpositionen in das Projektteam einbeziehen! In ein Projektteam müssen immer Vertreter der Geschäftsführung, des Personalmanagements und wenn nötig der IT einbezogen werden. - Leitungsvertreter und Personalvertreter als Treiber müssen an der Gestaltung eines Kompetenzmanagement teilhaben - IT-Experten dann, wenn es um technische Aspekte geht - Betriebsrat nicht zwingend erforderlich, aber in größeren Firmen zu empfehlen - Betriebsrat behindert nicht – wie üblicherweise angenommen – die Einführung eines Kompetenzmanagement, sondern unterstützt es aktiv
    34. 34. Seite 34 VIII. Was sind Erfolgsfaktoren des laufenden Betriebs? Cluster Erfolgsfaktoren Befragte: Anwender, Wissenschaftler; Berater Antworten: 146 (inkl. Mehrfachnennung) Frage: Welches sind Ihrer Meinung nach die © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« 0 5 10 15 20 25 30 35 Informations- und Kommunikationspolitische Begleitung Unternehmensindividuelle Ausgestaltung des Konzeptes Organisatorische Verankerung Controlling und Erfolgsmessung Gestaltung der IT-Infrastruktur Einbeziehung und Unterstützung durch die Mitarbeiter Integration in das Personalmanagement Einbeziehung und Unterstützung des Managements Change Management - Kultur der Veränderungen Fokussierung und Pilotierung des Projektes kompetenzbasierte Prozessgestaltung wichtigsten Erfolgsfaktoren für den Betrieb und die Weiterentwicklung im Unternehmen? Gesamt -Wichtigste Unterschiede zu Implementierung: - 23 % Transparenz und Kommunikation höchste Bedeutung - 17 % Anpassung des Konzeptes -11% Messungs- und Bewertungsverfahren -10% Einführung von IT-Lösungen -Personalmanagements keine hohe Bedeutung (6%)
    35. 35. Seite 35 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« IV. Die Top-10 der Erfolgsfaktoren des laufenden Betriebes und Weiterentwicklung 1. Transparenz und Zugang zu Kompetenzinformationen in allen Bereichen des Unternehmens sicherstellen 2. Zielkommunikation / Marketing des Erfolges / Success Stories 3. Benutzerfreundlichkeit sicherstellen / Einfachheit des Konzeptes  „less is more“ 4. Kopplung mit weiteren Bereichen / Prozessen 5. Operationalisierung und Anpassung der Kompetenzmethoden 6. Etablierung zeitlicher und inhaltlicher Regelungszyklen 7. Qualitative und quantitative Messungs- und Bewertungsmethoden für kritische Aspekte 8. Modernisierung physischer Arbeitsumgebungen 9. Technische Stabilisierung des Systems 10. Modernisierung weiterer Personalprozesse
    36. 36. Seite 36 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« IV. Interpretation: Permanente Erfolgsmessung und Anpassung! Nur die permanente Anpassung des Modells sowie der Erweiterung durch Controlling-Methoden und IT-Lösungen wird die höchst mögliche Durchdringung erreicht. - Langfristigkeit hängt von den Steuerungs- und Regelungsmechanismen ab, die dem System zugrunde liegen - Operationalisierung durch Mechanismen, die das Modell dynamisch halten, d.h. vor einer Veraltung der hinterlegten Informationen bewahren - Sukzessive Systemerweiterung über Prozess- und Managementtechniken, die Administrations- und Kontrollaufwand minimieren (Controlling, intelligente IT-Lösungen etc.)
    37. 37. Seite 37 IX. Welche Geschäftsprozesse sind anzukoppeln? Cluster Geschäftsprozesse Befragte: Anwender, Wissenschaftler; Berater Antworten: 146 (inkl. Mehrfachnennung) Frage: Welches sind die wichtigsten © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« Personalmanagement- Prozesse Geschäftsprozessanalyse,- design und steuerung Organisatorische Prozesse Projektmanagement- Prozesse Kommunikations-Prozesse Strategie-Prozesse unterstützende technische Prozesse Change Management Prozesse 0 5 10 15 20 25 Kopplungspunkte zur Verbindung der des Kompetenzmanagements mit den Geschäftsprozessen im Unternehmen? Gesamt - 24 % Personalmanagement -19% allgemeine Analyse, Design und Steuerung unternehmensrelevanter Geschäftsprozesse -13% Kopplung mit organisatorischen Steuerungsclustern -12% Projektmanagement - Je 10% Kommunikations- und Strategieprozesse
    38. 38. Seite 38 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« IX. Die Top-10 der Prozesskopplung 1. Kopplung mit allen Prozessen des Personalmanagements (Anreiz- und Entlohnungssysteme, Personalplanung, Personalbeurteilung, Nachfolge- und Stellenbesetzung, Qualifizierungsplanung) 2. kompetenzbasierte Neugestaltung aller Produktions- und Prozessketten (Integration von Kompetenzprofilen) 3. Kompetenzbasierte Strategieplanung (Planung der Geschäftsfelder, Ableitung Personalmanagement-Strategie) 4. Kompetenzbasiertes Projektmanagement (Projektteam- Zusammenstellung, Teamvernetzung) 5. Kompetenzfördernde Lernprozessen (Action Learning, Lessons Learned, Promotoren) 6. Elektronische Vernetzungsprozesse (Wissensmarktplatz, Intranet, Dokumentationen, Qualifikationsmatrix) 7. Kopplung mit Qualitätsmanagement-Prozessen 8. Kopplung mit Controlling-Prozessen 9. Kopplung mit Produktentwiklungs-Prozessen 10. Kopplung mit Innovations- und Wissensmanagement
    39. 39. Seite 39 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« IX. Interpretation: Kompetenzmanagement vernetzt isolierte Prozesse kompetenzbasiert! Ein Kompetenzmanagement übernimmt immer eine Verknüpfungsfunktion, ist aber niemals ein isolierter Prozess. - Kompetenzmanagement bildet Netz aus Maßnahmen und Aktivitäten, die je nach Bedarf in Business Prozessen implementiert werden - Ziel der Vernetzung ist die Synchronisation zwischen Unternehmensstrategie, Business Prozessen und Mitarbeiterkompetenzen - Kompetenzmanagement kann niemals als allein stehendes Konzept betrachtet bzw. implementiert werden, da in anderem Falle der Zusammenhang einzelner Methoden verloren gehen würde
    40. 40. Seite 40 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« X. Wie werden Kompetenzen gemessen und bewertet? Cluster Messung und Bewertung Befragte: Anwender, Wissenschaftler; Berater Antworten: 102 (inkl. Mehrfachnennung) Frage: Anhand welcher Kriterien und Kennzahlen wird im Unternehmen der Nutzen des Kompetenzmanagements bewertet bzw. gemessen? Gesamt -9% aller Antworten üben Kritik am Einsatz von Messmethoden -35% Kennzahlen des Personalmanagements -18% Kompetenz-Kennzahlen -9% Bewertung von Produkten und Leistungen -8% Kenngrößen des Projektmanagements
    41. 41. Seite 41 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« X. Stimmen der Kritiker - „Es gilt das gleiche, wie bei allen HR-Kennzahlen: nur dann, wenn es ein integriertes Konzept gibt, machen Kennzahlen Sinn, ansonsten "wer Unsinn misst, muss damit rechnen!„“ - „Das kommt auf die spezifische Kompetenz an! Ein Unternehmen mit einer ausgeprägten Vertriebskompetenz hat andere Kennzahlen als ein Unternehmen mit hoher Innovationskompetenz.“ - „Fraglich ob Aktivitäten des Kompetenzmanagements sich direkt abbilden lassen in quantitativen Erfolgskennzahlen, wie z.B. ROI, Marktanteil etc.“ - „Die Kennzahlen müssen aus der konkreten Unternehmenssituation abgeleitet werden und können daher nur unzureichend generell beschrieben werden.“
    42. 42. Seite 42 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« X. Auswahl von Mess- und Bewertungsverfahren Kenngrößen des Personalmanagements Potenzial- und Leistungsbeurteilung, Anzahl besuchter Fortbildungslehrgänge, Kosten der Weiterbildung, Anzahl der Weiterbildungsteilnahmen, Feedbackbögen, Beurteilung der Lernstil-Inventare, Seminarauslastung, Mitarbeiterrentabilität, Produktivitätskennzahlen, Krankenständen, Verbleibdauer, Fluktuation, Arbeitszufriedenheitsindizes, Lernmotivations… Kenngrößen des Projektmanagements kompetenzbezogene Erfolgsmessung im Projekt, Kriterien aus erfolgreich umgesetzten Projekten Möglichkeiten der Leistungsbeurteilung der Projektmitglieder, Messung der Problemlösungskompetenz… Produkt- und Leistungsbezogene Kenngrößen Produktqualität, Bewertung prozessbezogener Kommunikationsformen, Ausschussraten, Fehlerzahlen, Beschwerdemanagement, Prozessbeschleunigung, Durchlaufzeitenverkürzung, Etablierung von Review Prozessen… Kundenbezogene Kenngrößen Messung der Kundenzufriedenheit, Customer Satisfaction Index, Analyse der Kundenbeziehungen hinsichtlich Vertiefungspotential, Kundenfluktuation, wahrgenommenes Image beim Kunden, Auswertung von "Critical Incidents“, Anzahl akquirierter Drittmittelprojekte, Anzahl neuer Kooperationsbeziehungen… Innovationsorientierte Kenngrößen Anteil neuer Produkte am Gesamtumsatz, Patentkoeffizienten (z.B. Anzahl an Patenten pro Zeiteinheit), Anzahl neuer Geschäftsfelder pro Zeiteinheit... Unternehmenssteuerungs- und organisationsbezogene Kenngrößen Bewertung strategischer Unternehmensziele hinsichtlich Umsetzungsqualität und Erfüllungsquote, Anzahl an Revenue Streams, Relation neuer Revenue Streams zu alten Revenue Streams, Umsatzgrößen, Umsatzwachstum, Deckungsbeiträge
    43. 43. Seite 43 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« X. Interpretation: Eine selektive Verknüpfung und Neu- Auslegung vorliegender Kennzahlen ist die Basis! Eine intelligente Verknüpfung und Neuinterpretation vorhandener Kennzahlen und Messmethoden liefert eine ausreichende Basis. - Vielzahl der Antworten macht deutlich, dass es reichlich Ansätze gibt - Informationen zu Individual- und Unternehmenskompetenzen können mit bereits bestehenden Methoden in Erfahrung gebracht werden - Leistung besteht darin, bereits vorhandene Kennzahlensysteme so miteinander zu verknüpfen, dass eine direkte Interpretation der Kompetenzinformationen im Kontext der Einsatz- und Handlungsfelder der jeweiligen Kompetenz möglich wird
    44. 44. Seite 44 XI. Welche Barrieren gibt es? Cluster Barrieren und Gegenmaßnahmen Befragte: Anwender, Wissenschaftler; Berater Antworten: 231 (inkl. Mehrfachnennung) Frage: Nennen Sie die wichtigsten Barrieren eines © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« Organisational- und strukturell-begründete Barrieren Widerstände und Barrieren bei den Mitarbeitern Kulturelle Barrieren Unzureichende System-und Modellgestaltung Falsche technische Ausgestaltung Unzureichende rechtliche Rahmenbedingungen 0 5 10 15 20 25 30 35 Kompetenzmanagement. Welche Möglichkeiten gibt es, denen entgegenzuwirken? Barrieren -31% Organisationale und strukturelle Barrieren -28% Widerstände der Mitarbeiter -16% kulturelle Barrieren -15% falsches Kompetenzmanagement-Konzept -9% Falscher Einsatz von IT-Lösungen -2% Rechtlich und formelle Barrieren
    45. 45. Seite 45 XI. Welche Gegenmaßnahmen greifen am besten? Cluster Barrieren und Gegenmaßnahmen Befragte: Anwender, Wissenschaftler; Berater Antworten: 231 (inkl. Mehrfachnennung) Frage: Nennen Sie die wichtigsten Barrieren eines © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« Abbau der Widerstände auf Mitarbeiterseite Gestaltung organisatorischer und struktureller Rahmenbedingungen Unternehmensindividuelle Ausgestaltung Abbau der Widerstände auf Managementseite Geeignete rechtliche Rahmenbedingungen Verbesserung der technischen Möglichkeiten Gestaltung der kultureller Rahmenbedingungen 0 5 10 15 20 25 30 35 Kompetenzmanagement. Welche Möglichkeiten gibt es, denen entgegenzuwirken? Gegenmaßnahmen - fast identisches Spiegelbild zu Barrieren -31% Abbau Widerstände bei Mitarbeitern -23% Behebung struktureller und organisatorischer Schwächen -22% unternehmensindividuellen Ausgestaltung des Konzeptes -11% Führungskräfte von Mitarbeit überzeugen -7% Rechtliche Grundlage schaffen
    46. 46. Seite 46 XI. Welche Gegenmaßnahmen greifen am besten? Cluster Barrieren und Gegenmaßnahmen Befragte: Anwender, Wissenschaftler; Berater Antworten: 231 (inkl. Mehrfachnennung) Frage: Nennen Sie die wichtigsten Barrieren eines © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« Abbau der Widerstände auf Mitarbeiterseite Gestaltung organisatorischer und struktureller Rahmenbedingungen Unternehmensindividuelle Ausgestaltung Abbau der Widerstände auf Managementseite Geeignete rechtliche Rahmenbedingungen Verbesserung der technischen Möglichkeiten Gestaltung der kultureller Rahmenbedingungen 0 5 10 15 20 25 30 35 Kompetenzmanagement. Welche Möglichkeiten gibt es, denen entgegenzuwirken? Gegenmaßnahmen - fast identisches Spiegelbild zu Barrieren -31% Abbau Widerstände bei Mitarbeitern -23% Behebung struktureller und organisatorischer Schwächen -22% unternehmensindividuellen Ausgestaltung des Konzeptes -11% Führungskräfte von Mitarbeit überzeugen -7% Rechtliche Grundlage schaffen
    47. 47. Seite 47 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« Fazit
    48. 48. Seite 48 © Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk: Fraunhofer IFF Magdeburg, 2004 Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management« 4. Auf dem Weg zur Competence AG Kompetenzbasiertes Denken Manager und Mitarbeiter müssen lernen, dass das Einzige, was sie dem Unternehmen beisteuern können, Ihre Kompetenzen sind. Denken und Handeln muss kompetenzbasiert werden. Kompetenzbasierte Wertschöpfung Unternehmen können ihre Potentiale nur durch kompetenzbasierte Wertschöpfung vollständig aktivieren. Die Effektivität mit der sie das tun hat direkten Einfluss auf das Marktpotential. Kompetenzbasierte Organisation Jedes Unternehmen hat Kompetenzmanagement. Bisher einzeln isolierte Kompetenzbestände müssen durch innovative Prozesse zu einer neuen kompetenzorientierten Organisation verschmolzen werden.
    49. 49. Kontakt Dr. Kai Reinhardt www.kaireinhardt.de www.kompetenzen-managen.de Ausgewählte Bücher und Publikationen von Dr. Kai Reinhardt Kompetenz-management in der Praxis (North, Reinhardt 2012) Mitarbeiterkompetenzen Systematisch Identifizieren, Nutzen Und Entwickeln 2. Auflage Springer Verlag, 2012 Wissen verlagern (Peters, Reinhardt, Seidel 2006) Risiken und Potenziale von Standort-verlagerungen Gabler-Verlag, 2006 Organisationen zwischen Disruption und Kontinuität (Reinhardt 2014) Analysen und Erfolgsmodelle zur Verbesserung der Erneuerungsfähigkeit von Organisationen durch Kompetenzmanagement © Dr. Kai Reinhardt

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