2. Build projects around motivated
individuals.
Give them the environment and support
they need, and trust them to get the job
done.
The best architectures, requirements,
and designs emerge from self-
organizing teams.
3. • Jobbat med 10+ team i en agil miljö
• 2 år som scrum master, 3 år som utvecklingschef
• Var med och införde scrum på Avanza 2008
• Har idag direkt ansvar för hälften av bolagets utvecklingsteam
• CSM, CSP
3
Om mig
4. Mitt mål som utvecklingschef
Att skapa och bibehålla högpresterande,
korsfunktionella team som
självorganiserar och leverar kvalitativ
mjukvara
5. 1. Introduktion till IMGD
2. IMGD relaterat till agila team
3. Exempel på aktiviteter som kan hjälpa team framåt I sin utveckling
5
Agenda
7. 7
1. Beroende och tillhörighet
Ledarberoende
Artighet
Avvaktande
Undviker konflikter
Söker struktur
Ändlösa
diskussioner
Tillit och
struktur
Opposition
och konflikt
Arbete och
produktivitet
Beroende
och
tillhörighet
8. 8
2. Opposition och konflikt
Ifrågasättande av
ledaren och målen
Konflikter
Konkurrens
Profilerar sig
Lyssnar inte
Attackerar hellre än
stödjer
Tillit och
struktur
Opposition
och konflikt
Arbete och
produktivitet
Beroende
och
tillhörighet
Försöker övertyga
om ”sin linje”
9. 9
3. Tillit och struktur
Tillit och
struktur
Opposition
och konflikt
Arbete och
produktivitet
Beroende
och
tillhörighet
Ökad klarhet om
mål
Öppenhet
Lyssnande
Lekfullhet
Konflikter hanteras
Omtanke
10. 10
4. Arbete och produktivitet
Klara över mål, uppgifter,
ansvarsfördelning och roller
Effektiv kommunikation
och konflikthantering
Bra feedback
Medvetna om
förbättringsmöjligheter
Engagemang
Värme och
gemenskap
Tillit och
struktur
Opposition
och konflikt
Arbete och
produktivitet
Beroende
och
tillhörighet
11. 11
IMGD och ledarskap
Tillit och
struktur
Opposition
och konflikt
Arbete och
produktivitet
Beroende
och
tillhörighet
1
23
4
Styrande: Ge
grundläggande struktur
Coachande: Utveckla
relationerna och
kompetenserna
•Stödjande: Inrikta
energin på uppdrag/mål
Delegerande:
Visionsarbete
12. 12
Tankar och idéer kring ledarskapsfokus i
agila team
Tillit och
struktur
Opposition
och konflikt
Arbete och
produktivitet
Beroende
och
tillhörighet
1
23
4
•Se till att PO
tydliggör syfte
och mål
• Ge positiv
feedback (ex på
retro)
• Underlätta för
medlemmar att
lära känna
varandra
• PO fortsätter jobba med
motivationen – varför?
• Jobba med relationerna i
gruppen
• Jobba med riktlinjer (t.ex.
Dod, DoR, tekniska riktlinjer)
• Delegera ansvar för ledarskap och
moment i processen
• Utbilda i att ge och ta feedback och
hitta former för detta
• Skapa förståelse för andra team/delar
av organisationen och gärna sätt för
teamet att interagera med dessa
• SM/Agil coach mer av
en visionär
• Ledarskapet delegerat
till teammedlemmarna =
självorganisering
(rätt medlem får
ansvaret i rätt situation)
13. 13
Några exempel...
• Skapa förtroende I teamet. t.ex. genom “Personal histories exercise”
• Skapa förståelse mellan teammedlemmar genom personlighetsprofilering (t.ex. Myers
Briggs, färganalys)
• Praktisera med beställare, se verksamheten
• Etablera riktlinjer…
Tillit och
struktur
Opposition
och konflikt
Arbete och
produktivitet
Beroende
och
tillhörighet
16. 16
Några till exempel...
• 360-feedback
• Kodgranskning i andra team
• Kunskapsspridning mellan team (utbildningsprogram på Avanza)
• Praktik I andra team eller t.e.x på driftsavdelningen
• Avdelningsövergripande riktlinjer (kodstandard t.ex.)
Tillit och
struktur
Opposition
och konflikt
Arbete och
produktivitet
Beroende
och
tillhörighet
Eftersom ledarskapet utgår från gruppen – så börjar vi där med hjälp av Susan Wheelans modell för grupputveckling: An Integrated Model of Group Development (IMGD) som integrerar aktuell forskning i ämnet.IMGD baseras på 40 års forskning på tusentals grupper i USA, Sverige, Mexico och Japan.Den är utvecklad av den amerikanska psykologiprofessorn Dr. Susan A. Wheelan, som har publicerat en rad artiklar och böcker, bland annat ”Handbook Of Group Research And Practice”, Group Processes - A Developmental Perspective” och ”Creating Effective Teams”. Sedan 2010 finns den beskriven på svenska i Susan A. Wheelans ”Att skapa effektiva team”.I Sverige har IMGD sedan några år tillbaka också kommit att ersätta tidigare, ej belagda, modeller för grupputveckling, bland annat på högskolor och universitet.IMGD beskriver gruppens utveckling i fyra steg, plus en eventuell upplösning. Alla fyra steg kännetecknas av olika beteenden och av olika behov i gruppen.Dessa steg kan kännas igen från tidigare modeller för gruppers utveckling. Den stora skillnaden är att forskningsmaterialet bakom IMGD-modellen exakt kan belägga både beteenden och behov för alla steg i gruppers utveckling. Det är också detta som gör IMGD till en mycket praktiskt tillämpbar modell för grupper som vill utvecklas och bli effektivare, mer kvalitetsinriktade och mer välmående.Gruppens utveckling går i kronologisk ordning - börjar i stadium 1 och fortsätter framåt. När förutsättningarna förändras (ny chef, nya medlemmar, nya uppgifter och liknande) går gruppen ofta tillbaka till tidigare stadium. Många grupper rör sig mest mellan stadierna 1-3, alltså kommer de inte vidare och utnyttjar inte hela sin potential.
Fas 1: Tillhörighet och trygghetEftersom medlemmarna ännu inte utvecklat relationer till varandra, litar de inte på att få stöd för sina tankar och idéer vilket medför att medlemmarna ofta blir väldigt ledarfokuserade. Samtidigt som medlemmarna är måna om att vara ledaren till lags, så testar de samtidigt gränserna för att få reda på vilka regler, strukturer och roller som gäller i arbetsgruppen. Rädslan för att bli attackerad eller utesluten av andra medlemmar gör att man i regel är försiktig i detta testande och undviker helst att uttrycka avvikande åsikter. Medlemmarna tar sällan egna initiativ eller uppvisar ett avvikande beteende, då man tror att priset är för ett sådant avvikande beteende är för högt att betala. Konflikter undviks i det längsta i det här stadiet, vilket är en orsak till att arbetsgruppen sällan är särskilt produktiv i det här skedet. Istället för att arbeta effektivt mot ett specifikt mål hamnar arbetsgruppen ofta i irrelevanta diskussioner som sällan leder framåt, och orsaken till detta är medlemmarnas konflikträdsla samt brist på struktur och klara direktiv.
Fas 2:karaktäriseras av att medlemmarna i arbetsgruppen försöker göra sig fria från det beroende de har haft av ledaren. Arbetsgruppens mål är att klargöra just vilka mål man ska ha med arbetet och metoder för att nå dessa, samt att skapa en enhetlig kultur och struktur. Detta leder till oundvikliga meningsskiljaktigheter och konflikter inom arbetsgruppen och mellan arbetsgruppen och dess ledare. För att uppnå en högre grad av självständighet bör det underlättas för gruppmedlemmar att uttrycka sina egna tolkningar om hur arbetsgruppens struktur ser ut samt vilka mål arbetsgruppen har. Koalitioner och undergrupper bildas bland gruppmedlemmar med liknande tankar och värderingar, vilket resulterar i konflikter. Samtidigt attackeras ledaren av vissa koalitioner och försvaras av andra.Gruppen tar sig igenom denna fas genom finna former för god konflikthantering. Gruppen behöver uppnå en något så när enhetlig uppfattning om syfte och mål för gruppen samt former för hur de ska arbeta tillsammans. Endast detta ger möjlighet till fortsatt samarbete och på sikt hög produktivitet.Du ser att gruppen är i slutet av denna fas när de försöker hantera sina konflikter effektivt. En ökad känsla av samhörighet med gruppen och dess mål, metoder och kultur uppstår om dessa försök till konflikthantering är framgångsrika.
Fas 3:I det tredje stadiet, ”Tillit och struktur”, har arbetsgruppen gått igenom konfliktstadiet och relationerna börjar nu präglas av tillit. Medlemmarna känner sig mer säkra på varandra och ledaren. Nu är arbetsgruppen mogen att utveckla mål, struktur, rollfördelning samt fördelning av arbetet. Kommunikationen är öppnare och mer uppgiftsorienterad, konflikterna förekommer fortfarande men är inte lika intensiva. Även återkoppling och kritik hanteras på ett mognare plan. I den mognare arbetsgruppen handlar feedback om sakfrågor snarare än dolda motiv, revirmarkerande eller personkonflikter.Stadiet kännetecknas av att teamet på ett moget sätt förhandlar om uppgifter och roller, organisation samt metoder för uppgiftens lösande. Gruppidentiteten försvaras och gruppen kan tom nedvärdera andra grupper ”de är inte lika vassa som oss”. ”Vi är osårbara”
Fas 4:Det fjärde stadiet, ”Arbete och produktivitet”, kännetecknas av ett intensivt och effektivt samarbete i arbetsgruppen. Arbetsgruppen använder sin energi till arbetet och uppgifterna istället gör att ödsla den på konflikter och blir därmed ett högpresterande team. Medlemmarna är klara över vilken roll de har i arbetsgruppen och kommunicerar öppet och klartUppgifter uppfattas som gruppens ansvar snarare än som ett individuellt ansvar. Konflikter uppfattas som gemensamma problem som ger möjlighet till vidareutveckling – de är värdefulla. Feedback används effektivt som ett instrument för att utveckla gruppen. Tillåta undergrupper som vidrar till det gemensamma och belöna dessa.
Det som är intressant är Scrum mastern (i vårt fall) och produktägarens roller och relationer till teamet och hur de förändras beroende på var teamet befinner sig. Min bild av scrum master rollen (hos oss) eller motsvarande coachroller är att tidigt i ett teams utveckling krävs det mycket från dessa individer. När teamet kommit till fas 4 kommer denna person kunna ägna sig till störst del åt annat (andra team, utveckla etc).Den första fasen tenderar team att komma ur väldigt snabbt eftersom ramverket ger teamet ett mål och tidsram (sprinten). Om teamet är nya inför arbetssätt/metodik – lägg fokus på att alla förstår detta.