Doc31110

III Simpósio Brasileiro de Gestão e Economia da Construção
III SIBRAGEC
UFSCar, São Carlos, SP - 16 a 19 de setembro de 2003.

APLICAÇÃO DA “MENTALIDADE ENXUTA” AO FLUXO DE
NEGÓCIOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

DOS REIS, Tathiana (1); PICCHI, Flávio A. (2)
(1) Eng. Civil; Mestranda em Eng. Civil, tathiana97@hotmail.com
Departamento de Arquitetura e Construção Civil da Universidade Estadual de Campinas
(2) Prof. Doutor em Eng Civil, fpicchi@fec.unicamp.br
Departamento de Arquitetura e Construção Civil da Universidade Estadual de Campinas

RESUMO
A Construção Civil tem despendido grande esforço em melhoria da qualidade e produtividade, como a
adoção de sistemas de qualidade, principalmente nas atividades do canteiro de obra. Entretanto, pouca
atenção tem sido dada ao "Fluxo de Negócios", no qual, em muitos casos, é consumida grande parte do
tempo de realização de um empreendimento. Este fluxo abrange atividades, tais como a identificação da
oportunidade, aprovações, obtenção de financiamento, e outras, as quais envolvem muitos agentes e
apresentam diversos desperdícios, em inúmeras idas, vindas e esperas. O objetivo deste estudo é aplicar
ao Fluxo de Negócios, de forma exploratória, a “Mentalidade Enxuta” (Lean Thinking), visando propor
formas de gerar lançamentos mais rápidos e tempo de resposta mais sintonizado ao mercado, além de
reduzir desperdícios existentes. O método utilizado foi o mapeamento de fluxo de valor, adaptado para
ambientes administrativos, utilizando-se como estudo de caso um edifício residencial vertical, feito a
preço fechado (mercado de incorporação), por uma empresa de pequeno porte, na cidade de Campinas-
SP. Concluímos discutindo possibilidades de aplicação desses conceitos às atividades levantadas, de
modo a atingir os objetivos referidos. Um estado futuro incorporando estas propostas é desenhado, de
forma a vislumbrar os resultados potenciais.

ABSTRACT
Construction Industry has developed efforts to improve its quality and productivity, for example
implementing Quality Systems, mainly in job sites activities. However, little attention has been paid to the
“Business Flow”, which, in most cases, takes a major part of the project duration. This flow includes
activities as the identification of the opportunity to start a new building, the processes to approve it in
government agencies, the process of getting found, and other activities. In this process several
organizations are involved, and a lot of waste can be seen, in loops and queues. The objective of this
exploratory research is to apply the concepts of the Lean Thinking to the “Business Flow”, aiming to
propose ways to reduce waste and the lead-time of delivering a new building. Value stream mapping,
adapted for administrative activities, was applied to a case study of a residential building, sold for a fixed
price, by a small company, in the city of Campinas-SP. We conclude discussing the possibilities of
applying these concepts to this kind of activities. A future state with these suggestions was drawn to show
the potential results.

Palavras-chave: Fluxo de Negócios, Construção Civil, Construção Enxuta, Mentalidade Enxuta.

Keywords: Business Flow, Construction, Lean Construction, Lean Thinking.

1 INTRODUÇÃO
O mercado da Construção Civil, como outros segmentos, tem buscado o aumento da
produtividade e qualidade. Os maiores avanços obtidos nesse setor até então foram no
canteiro de obras, com o uso de novas tecnologias, adoção de sistemas de qualidade e
outras metodologias.
Pouca atenção tem sido dedicada às atividades de um empreendimento que ocorrem
antes e após a obra, apesar das mesmas terem grande impacto na qualidade final, custo e
prazo total do empreendimento. Estas atividades fazem parte do “Fluxo de Negócios”
do empreendimento, entendendo-se o mesmo como uma combinação de diversos fluxos
(PICCHI, 2000).
O Fluxo de Negócios é o de maior duração dentro da cadeia produtiva de um
empreendimento, englobando todo o seu desenvolvimento. Esse fluxo é liderado pelo
empreendedor ou contratante, e compreende desde a identificação de necessidades,
planejamento geral do empreendimento, aprovações em prefeitura e concessionárias,
obtenção de financiamento, contratações, monitoramento do projeto e construção,
recebimento da construção e entrega da mesma ao usuário final. Além disso, ele ainda
sofre interferência dos fluxos de projeto, de obra e de suprimentos (PICCHI, 2000). Este
fluxo abrange basicamente atividades administrativas, nas quais praticamente somente
informação é transferida.
Baseado no Sistema Toyota de Produção, o Lean Thinking tem-se demonstrado como
um novo paradigma para as organizações, elevando significativamente a produtividade
e qualidade. Através deste enfoque, é analisado o ciclo de produção desde a matéria-
prima até o recebimento pelo consumidor final, identificando e eliminando as atividades
geradoras de desperdício, remodelando-as e colocando-as em fluxo contínuo, puxado
pelo cliente (WOMACK; JONES, 1998). Sua aplicação vem sendo ampliada, do
ambiente de produção, para áreas administrativas, com grande sucesso (SHOOK, 2003 e
PICCHI, 2002)
O uso dos conceitos e ferramentas lean na construção civil vem sendo debatido já há
alguns anos por pesquisadores do mundo inteiro em encontros anuais promovidos pelo
IGLC (International Group of Lean Construction), entretanto com raros estudos sobre o
Fluxo de negócios (PICCHI, 2001).
O objetivo deste trabalho é discutir o potencial de aplicação dos conceitos e ferramentas
do Lean Thinking, às atividades do Fluxo de Negócios, usando para isso uma aplicação
exploratória em um estudo de caso da ferramenta de mapeamento do fluxo de valor
adaptado a ambientes administrativos.

2 FLUXO DE NEGÓCIOS
Analisando-se as atividades de realização de um empreendimento ao longo do tempo, é
possível identificar a existência de pelo menos cinco fluxos interagindo entre si, que são
os fluxos de: negócio, projeto, suprimentos, obra e uso e manutenção.(PICCHI, 2001).
O chamado “Fluxo de Negócios” atua desde o início do empreendimento, da
identificação das necessidades até a entrega do produto final ao cliente, “puxando” os
demais fluxos. Este fluxo é responsável por grande parte do tempo de realização de um
empreendimento. Ao analisar a razão desse longo prazo observa-se que o que ocorre são
longas esperas em pilhas de documentos e pedidos em gavetas, causadas principalmente
por falta de organização e planejamento das tarefas com visão de conjunto, pela
inexistência de um fluxo contínuo e ocorrência de inúmeras idas e vindas.

A grande dependência entre os diversos agentes envolvidos é outro ponto que deve ser
levado em conta desde as primeiras iniciativas de qualquer mudança nesse fluxo. O
sucesso de qualquer ferramenta para minimizar os desperdícios existentes no fluxo de
negócios de um empreendimento dependerá do envolvimento de todos seus agentes, tais
como: contratantes, projetistas, construtora, e principalmente os órgãos e
concessionárias responsáveis pelas vistorias e aprovações do projeto e da obra concluída
para a concessão do habite-se e venda do imóvel (PICCHI, 2000).

3 LEAN THINKING
Baseado no Sistema Toyota de Produção, o Lean Thinking foi inicialmente
desenvolvido em ambiente de manufatura, mais especificamente na indústria
automobilística, sendo logo em seguida aplicado em diversos setores. O termo “enxuto”
foi adotado visando caracterizar este novo paradigma de produção, que em comparação
ao anterior paradigma da produção em massa, possibilita utilizar a metade do esforço
dos operários, do espaço de produção, do investimento em ferramentas, das horas de
planejamento para desenvolver novos produtos, dos estoques de fabricação, etc, além de
resultar em bem menos defeitos e proporcionar a produção de uma maior variedade de
produtos (WOMACK et. al., 1992).
Os princípios básicos da “Mentalidade Enxuta” são: a especificação do valor do produto
(que significa focar no que é requerido pelo cliente final), a identificação do fluxo de
valor, a eliminação do desperdício ao longo de toda a cadeia de valor, o fluxo contínuo
do produto, dos materiais e das informações, a produção just in time, sem estoques,
puxada pelo cliente e a busca pela perfeição através de melhorias contínuas
(WOMACK, JONES, 1998).
O método deste enfoque consiste em agir diretamente na cadeia produtiva, desenhando
todo o ciclo de produção desde a matéria-prima até seu recebimento pelo consumidor
final, identificando nesse caminho quais processos estão gerando algum tipo de
desperdício, sem agregar valor do ponto de vista do cliente final. Feita essa análise, o
fluxo é redesenhado de modo a torná-lo preferencialmente um fluxo contínuo, puxado
pelo cliente, eliminando todo tipo de estoques e paradas. Uma ferramenta fundamental
para esta análise é o Mapeamento do fluxo de valor (MFV), descrita por ROTHER e
SHOOK (2000). Através desta ferramenta, desenha-se um mapa do estado atual,
integrando os fluxos de material e informação, caracterizando todas as etapas que
agregam e que não agregam valor, da matéria prima ao produto final, registrando-se
indicadores de tempo de ciclo das operações, estoques, etc. Analisando-se este mapa e
tendo-se em vista os princípios lean, é desenhado um mapa futuro (propostas de
alterações nos processos, de forma a eliminar desperdícios), e seu respectivo plano de
ação para implantação.

4 LEAN THINKING EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
Para o ambiente administrativo, todas as ferramentas lean desenvolvidas originalmente
para fábrica precisam ser adaptadas. Segundo SHOOK (2003), o mapeamento do Fluxo
de Valor, tanto no estado atual quanto no estado futuro, deve ser feito do mesmo modo
como é feito na produção. A grande diferença está na quase impossibilidade de se
distinguir o fluxo dos materiais do fluxo de informações. Além disso, algumas
ferramentas podem parecer impossíveis de serem adaptados, mas as tentativas de
adaptá-las propiciam uma boa compreensão para implementação de um estado futuro
lean.

PICCHI (2002) apresenta diretrizes para se adaptar o MFV a ambientes administrativos,
tais como: o fluxo de valor para administração é um só (informação); em geral ele é
desenhado da esquerda para a direita, cada atividade é um bloco (separar atividades
feitas por diferentes pessoas ou em momentos diferentes), e deve conter as seguintes
informações: atividade, quem faz, como, c onexões entre atividades, as entradas e saídas,
especificar o que sai e como e registrar loops (idas e vindas). Os dados úteis para a
análise devem ser registrados, tais como o tempo de realização de atividade (TRA) e o
tempo de permanência (TP) em cada posto (estimados).
O Tempo de Permanência (TP) é o tempo que a informação leva da saída da atividade
anterior até a saída da atividade subseqüente, e é indicado nas caixas de informação de
cada processo e também na escala de tempo abaixo dos mesmos. Ele inclui o tempo em
que a informação fica parada esperando em filas ou sendo transportada sem agregar
nenhum valor. A soma de todos os TPs é o Lead Time do processo total e é indicada na
caixa ao final da escala de tempo.
O Tempo de Realização da Atividade (TRA) é o tempo dos elementos de trabalho que
efetivamente transformam uma unidade do “produto” dentro do processo, sendo,
portanto menor ou igual ao TP (observe-se que o TP inclui o TRA).
Para criar o mapa do fluxo de valor do estado futuro, deve-se questionar: Onde pode ser
usado fluxo contínuo? Onde atividades departamentalizadas podem ser reunidas em
células? É possível puxar (produzir sob demanda) alguma parte do fluxo? Quem
demanda cada atividade? Onde o fluxo não puder ser contínuo, pode ser “puxado” por
algum tipo de sinalização? Quais melhorias (Kaizens) devem ser implementadas?
(PICCHI, 2002).
Ainda segundo esse autor, as ferramentas de sustentação para esse estado futuro serão o
trabalho padronizado (atividades e seqüência, ritmo, inventário padrão), gerenciamento
visual (programação e controle de andamento, qualidade) e sistemática de melhoria
(identificação rápida de problemas, comunicação direta para a resolução, melhoria
rápida pelos operadores, padronização da melhoria).

5 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR NO FLUXO DE NEGÓCIOS

5.1 O caso estudado – aplicação exploratória
O MFV adaptado à administração foi aplicado de forma exploratória em um estudo de
caso, como forma de se avaliar o potencial do uso dos conceitos lean na otimização do
Fluxo de Negócios.
O caso estudado foi o do lançamento de um edifício residencial vertical, multifamiliar,
localizado num bairro de classe média da cidade de Campinas-SP, feito a preço fechado,
mercado de incorporação, sem financiamento, a partir de recursos de um investidor
interessado no empreendimento que foi realizado por uma empresa de pequeno porte. A
obra propriamente dita teve duração de dois anos, mas esse tempo não foi considerado
no cálculo do lead time nos mapeamentos, pois foram computadas somente as
atividades ligadas ao Fluxo de Negócios.
O Fluxo de Negócios e suas atividades variam conforme os diversos possíveis arranjos
entre os diversos agentes, p.ex.: empreendimento a preço de custo ou administração,
com ou sem financiamento, realizado através de incorporadora que contrata uma
construtora ou através de empresa que engloba construção e incorporação, etc. O caso

estudado representa um dos possíveis arranjos, servindo para o objetivo deste trabalho,
de estudar de maneira exploratória o potencial de aplicação das ferramentas lean.
Observe-se que embora represente um arranjo específico, a fase de análise e aprovação
de projetos e vistoria da obra para liberação do habite-se segue rotina bastante
semelhante em cada cidade, e independentemente do arranjo escolhido e da cidade onde
se encontra o empreendimento, os tipos de desperdício do Fluxo de Negócios (esperas,
prazos longos, retrabalhos) e suas possíveis soluções são bastante semelhantes.

5.2 Estado Atual
Na Figura 1 apresentamos o MFV Atual desenhado para o caso referido. Os símbolos
adotados no mapeamento para representar os processos e os fluxos foram sugeridos por
ROTHER; SHOOK (2000) e adaptados por PICCHI (2002). O Mapa apresentado é uma
simplificação, para fins deste trabalho, não tendo sido representadas, por exemplo, as
inúmeras interações entre o investidor e escritório de engenharia que prestou serviço de
coordenação de todo o processo.
O fluxo é iniciado pelo investidor, interessado na realização de um empreendimento,
seguido pela localização de um terreno interessante para o caso. A partir daí o escritório
de engenharia encarregado de realizar o empreendimento monta o estudo de viabilidade
do empreendimento (em outros arranjos de empreendimento este papel pode ser
desempenhado, p.ex. por um escritório de arquitetura ou departamento de incorporação
de uma construtora-incorporadora). Sendo viável sua realização têm início as
negociações para aquisição do terreno e legalização da compra. Em paralelo correm as
atividades de preparo do projeto arquitetônico para análise da prefeitura e preparo dos
documentos exigidos para todas as aprovações necessárias. Prontos o projeto e os
documentos, passa-se para a análise e aprovação desses pela SANASA e CPFL, que
averiguarão a viabilidade da ligação de água e luz nesse novo empreendimento.
Conseguidas as aprovações todos os documentos são encaminhados à Prefeitura da
cidade.
No processo de análise de projetos pela Prefeitura de Campinas, o projeto do
empreendimento e os documentos exigidos enfrentam inicialmente a espera para a
primeira análise pela Coordenadoria de Aprovação de Projetos. Feita essa análise, um
comunicado sobre os eventuais esclarecimentos, complementações ou correções
necessários para prossegui-la é publicado no Diário Oficial do Município. O interessado
deve atender a esse pedido em no máximo 30 dias, a partir da data da publicação, sob
pena de arquivamento do protocolado, vistoria no local, aplicação de multas, entre
outros. Atendido o pedido no prazo o projeto volta para a fila para prosseguir com
análise. Esta etapa pode ser realizada com diversas idas, vindas e esperas, constituindo-
se em grande fonte de desperdícios.
Com as aprovações conseguidas dá-se início ao desenvolvimento dos projetos
detalhados para o empreendimento, a partir daí pode também ter início o processo de
incorporação imobiliária. Conforme os projetos detalhados vão sendo finalizados dá-se
início à obra, sendo que parte dessas atividades (desenvolvimento dos projetos e início
das obras) correm em paralelo, assim como as atividades de incorporação imobiliária e
em seguida oferta aos clientes.
Finalizada a obra iniciam-se as vistorias pela SANASA, CPFL, corpo de bombeiros,
vistoria pelo responsável técnico para emitir o certificado e preparo dos documentos
para retirada do habite-se, que é a última atividade do fluxo antes da entrega ao cliente
final. Assim como nas atividades de aprovação de projetos, são muitos os desperdícios
que podem ser visualizados nessas etapas.

Figura 1 – Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual

Somando-se os tempos de permanência (tomamos o valor maior para atividades em
paralelo), tem-se um tempo total, ou Lead Time, de 447 dias. Observe-se que não
levamos em consideração o tempo de execução da obra, este Lead Time diz respeito
somente às atividades do Fluxo de Negócios, sendo de mesma ordem de grandeza do
tempo de realização da obra.
Comparando-se o Lead Time (447 dias) com a soma dos TRAs (71 dias) temos uma
primeira avaliação dos desperdícios, uma vez que a diferença entre os mesmos
representa o tempo que a informação ficou totalmente parada, sem qualquer atividade
sobre a mesma. Esse é o efeito que as filas, esperas e transportes causam, atravancando
o processo. Vale ressaltar que mesmo o TRA (tempo declarado pelos operadores como
tempo médio de processamento da informação) não é todo tempo de agregação de valor,
e encerra dentro do mesmo diversos desperdícios que podem ser eliminados
melhorando-se os processos.

5.3 Estado Futuro
Para o desenho de um real estado futuro, os diversos agentes deveriam ser envolvidos, e
os processos internos de cada órgão (Prefeitura, concessionárias, etc.) mapeados. Esta
aplicação completa será realizada em pesquisa de Mestrado, que se encontra em
desenvolvimento. Neste estudo exploratório desenhamos um estado futuro apontando
exemplos de possíveis soluções baseadas em princípios lean. O mapeamento do fluxo
de valor do estado futuro pode ser visto na Figura 2.
Os principais desperdícios encontrados no Fluxo de Negócios da construção civil estão
nas interfaces dos agentes que realizam as aprovações, ou seja, Prefeituras, cartórios e
concessionárias, com os proponentes. Os processos dos diversos solicitantes ficam
acumulados em filas, os critérios de aprovação nem sempre são claros, o feedback ao
proponente é demorado e parcial, etc.
O processo de análise de projetos pela Prefeitura de Campinas é um bom exemplo desse
tipo de desperdício, pois o projeto do empreendimento e os documentos exigidos
passam por um loop, enfrentam inicialmente a espera para a primeira análise pela
Coordenadoria de Aprovação de Projetos, depois retornam através do comunique-se ao
responsável, que atende ao pedido e manda o projeto de volta para a fila para prosseguir
com análise.
Uma forma de se eliminar esse desperdício seria colocar o processo em fluxo (um dos
princípios do Lean Thinking), p.ex. com o agendamento prévio de uma reunião entre um
funcionário da Prefeitura e o arquiteto responsável pelo empreendimento para
verificação imediata da necessidade de complementações, correções ou esclarecimentos.
Com esse agendamento a Coordenadoria de Análise já teria uma programação prévia do
recebimento de novos pedidos, e poderia ritmar sua “produção” para atendê-los Just in
Time. Assim, estando todos os documentos em ordem nessa reunião, o projeto poderia
prosseguir diretamente para a análise e aprovação, levando nesse processo somente o
tempo exigido pelo procedimento, e previamente conhecido pelos interessados.
A comunicação mais clara entre os envolvidos, também uma das regras do sistema Lean
(Sper e Bowen, 1999), poderia ser melhorada com normas e regras de aprovação mais
objetivas, e o uso de check-lists comuns pelos aprovadores e proponentes, o que
reduziria sensivelmente as freqüentes idas e vindas.

Figura 2 – Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro

Procedimento semelhante poderia existir nas concessionárias e cartório. Com isso
estaríamos ligando esses processos em um fluxo contínuo, que é o modo mais eficiente
de produção, e significa produzir uma “peça” de cada vez, passando cada item pronto
imediatamente para o processo seguinte sem nenhuma parada.
A solução então para o caso estudado seria fundir em um único fluxo contínuo as
atividades de aprovação do projeto na Prefeitura, concessionárias e a incorporação no
cartório de registro de imóveis, de modo que funcionassem em um esquema parecido
com o que é usado hoje pelo “Poupa Tempo”, ou seja, representantes de cada um desses
agentes alocados em um mesmo ambiente lado a lado, trabalhando como uma célula de
produção (outra ferramenta lean), onde o trabalho move-se de uma etapa à seguinte sem
paradas, de forma contínua. Processos para os quais o usuário esperava até um mês (ex.
retirada de determinado documento) são hoje realizados em um dia nas unidades Poupa
Tempo do Governo Estadual (AGUNE, 2002).
Isso poderia ser viabilizado determinando uma lista dos documentos exigidos por todos
os órgãos, que deveria ser entregue de uma só vez na reunião com o funcionário da
Prefeitura, conforme proposto. Esse funcionário verificaria a conformidade dos
documentos, que seguiriam então internamente para análise do projeto, alvará de
execução e alvará de aprovação. Dadas essas aprovações os documentos poderiam
seguir paralelamente a cada uma das concessionárias, e por fim ao cartório para
incorporação, estando a partir daí o empreendimento liberado para venda e execução
dos projetos detalhados.
Deve ser feito um esforço para viabilizar a localização de todos funcionários desse
processo em um único ambiente, ou o envio de todos os documentos via internet ou fax,
reduzindo com isso o tempo de transporte dos documentos de um órgão para o outro.
Assim, aquela reunião inicial poderia inclusive dar lugar a uma simples troca de
informações via telefone ou e-mail, poupando deslocamento do engenheiro e a
necessidade de um local para a reunião, pessoal dedicado a esse serviço, etc.
Esse mesmo sistema poderia existir para as vistorias, certificações de conformidade e
habite-se ao final da obra. Como anteriormente, a data para entrada no processo seria
previamente agendada. No dia marcado os encarregados pela vistoria da SANASA e do
Corpo de Bombeiros compareceriam ao empreendimento. Em caso de aprovação, os
documentos necessários seguiriam para análise da Prefeitura e liberação do Habite-se.
Esta por sua vez, por ter uma programação prévia da entrada de novos pedidos, poderia
iniciar o trabalho imediatamente, levando apenas o tempo necessário para realizar a
atividade.
Os TPs (Tempos de Permanência) adotados no Estado Futuro da Figura 3 são
plenamente atingíveis, podendo ser considerados até conservadores, uma vez que
diversas outras medidas poderiam ser implementadas, melhorando inclusive os Tempos
de Realização de Atividades (TRAs). Neste exemplo, que lembramos é somente
exploratório, não tendo sido implementado, o Lead Time seria reduzido a 176 dias,
representando uma redução de 60% em relação ao Estado Atual.

6 CONCLUSÕES
Fica evidente na aplicação exploratória que o mapeamento do fluxo de valor é
importante instrumento para identificar os inúmeros desperdícios existentes no Fluxo de
Negócios de um empreendimento. Esta visão do fluxo como um todo possibilita aos
diversos agentes uma análise sistêmica, que aponta possíveis ações que vão além das
iniciativas que cada um pode tomar isoladamente em seus processos internos. O uso de

ferramentas lean, como trabalho em fluxo, células de trabalho, e outros, também se
apresenta como viável, no desenho de estados futuros com menos desperdícios.
Enormes esforços são realizados para redução de tempos de execução de obras, por
vezes implicando em consideráveis investimentos em tecnologia. Tomando-se o tempo
de execução da obra como base, observa-se que o Fluxo de Negócio pode facilmente
dobrar ou triplicar o lead time entre a identificação da necessidade e a entrega da
edificação ao usuário, e pouco tem sido feito para sua otimização. As soluções apontam
para rearranjos organizacionais, de grande desafio do ponto de vista de determinação
política, mas via de regra de baixo investimento.
Uma intensa cooperação entre agentes envolvidos – incorporadores, construtores,
projetistas, Prefeituras, concessionárias de serviços públicos, cartórios, etc., utilizando o
conceito e ferramentas de Lean Thinking com método, pode levar a significativas
reduções de esforço e tempo despendidos. Estudos futuros devem levar a aplicações
reais de forma a comprovar o potencial identificado neste trabalho.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AGUNE, L. Poupa Tempo: Um novo padrão de atendimento ao cidadão. In: LEAN SUMMIT
2002, Gramado, RS, 17-19 nov.. Apresentações...Gramado: Lean Institute Brasil, 2002.
PICCHI, F.A. Lean principles and the construction main flows. In: ANNUAL CONF. INT.
GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 8th , 2000, Brighton, UK. Proceedings… Brighton,
UK, July 17-19.
PICCHI, F. A. Lean Thinking (Mentalidade Enxuta): Avaliação Sistemática do Potencial de
Aplicação no setor da construção. In: SIMPÓSIO BRASILEIRO DE GESTÃO DA
QUALIDADE E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO NO AMBIENTE CONSTRUÍDO –
SIBRAGEC, 2001, Fortaleza. Anais... Fortaleza, 2001.
PICCHI, F.A. Lean na Administração. In: LEAN SUMMIT 2002, Gramado, RS, 17-19 nov..
Apresentações...Gramado: Lean Institute Brasil, 2002.
ROTHER, Mike e SHOOK, John. Aprendendo a Enxergar. Tradução de José Roberto Ferro e
Telma Rodriguez. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2000.
SHOOK, J. Helpful Hints on Mapping off the plant floor in Support or Administrative
Operations . Disponível em: <http://www.lean.org/Community/Registered/Article.cfm?
Articled=3>. Acesso em: 17 março 2003.
SPEAR, S.; BOWEN, H. K. Decoding the DNA of the Toyota production system. Harvard
Business Review, sept-oct, 1999.
WOMACK, J.P.; JONES, D.T.; ROOS, D. (1992). A máquina que mudou o mundo. Tradução
de Ivo Korytovski. Campus, Rio de Janeiro.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A Mentalidade Enxuta nas empresas: elimine o
desperdício e crie riqueza. Tradução de Ana Beatriz Rodrigues e Priscilla Martins Celeste. 5. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1998.

AGRADECIMENTOS
À CAPES, que apoia a pesquisa através de bolsa de Mestrado, e à empresa Villela Reis
Engenharia e Negócios Imobiliário Ltda. pelo apoio na coleta de informações sobre o
estudo de caso.

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