2. 2
TUTKIELMA | TIIVISTELMA
OPINNÄYTETYÖ (AMK) | TIIVISTELMÄ
TURUN AMMATTIKORKEAKOULU
TURUN AMMATTIKORKEAKOULU
Liiketalouden koulutusohjelma| BisnesAkatemia
12/2013| 30
Minna Paakki
Kenneth Sundberg
JOHTAMISEN MURROS JA SUOMI –
PINTARAAPAISU SUOMALAISEEN
JOHTAJUUTEEN
Yhteiskunnallisessa ja johtamista koskevissa keskusteluissa on noussut esille tarve, että Suomi
tarvitsee parempaa johtajuutta sekä johtamistapojen muutosta muuttuvan maailman edessä.
Toisaalta taas johtamisen väitetään jo olevan murroksessa. Tässä tutkielmassa otetaanselville
mitä on johtajuuden murros ja reflektoidaan tätä johtajuuden murrosta suomalaiseen
johtamiseen yrityksissä, julkisella sektorilla ja valtakunnan politiikassa. Tutkielman
perimmäisenä kysymyksenä on selvittää mikä on suomalaisen johtajuuden nykytila ja miten
johtamisen murros näkyy siinä.
Johtamisen murrosta tutkittiin johtajuuden ja yhteiskunnan ilmiöiden kautta. Suomalaisen
johtajuuden nykytilaa selvitettäessä johtajuuden ja yhteiskunnan ilmiöt vietiin Suomen
viitekehykseen. Suomen historia otettiin myös työkaluksi ymmärtämään johtajuuden kehitystä.
Tutkimus toteutettiin kvalitatiivisesti aineiston pohjalta. Tutkimuksen
lähdemateriaalina käytettiin myös puheenvuoroja ja pohdiskelevia kirjoituksia.
ASIASANAT:
johtaminen, johtajuus, yhteiskunta, historia, Suomi
Kenneth Sundberg, tutkielma
luonteen
takia
3. 3
STUDY | ABSTRACT
TURKU UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES
Business Administration | BisnesAkatemia
12/2013| 30
Minna Paakki
Kenneth Sundberg
FINLAND AND BREACH OF LEADERSHIP –
SCRATCH TO FINNISH LEADERSHIP
In conversations about society and leadership there has been raised up a thought that Finland
needs better leadership and change in the ways to execute leadership in the front of world in
change.On the other hand in some opinions Finnish leadership is now in the breach of
leadership. This study finds out what is the breach of leadership and after that reflect it to the
Finnish leadership in businesses, public sector and national politics. The question behind the
study is to find out what is the current situation in Finnish leadership and how does the breach
of leadership appear in the current situation.
Breach of leadership is studied via phenomenon’s of leadership, management and society. To
study the current situation of Finnish leadership these phenomenon’sare taken to context of
Finland. Finnish history is also used as tool to understand Finnish leadership and society in
bigger scale.
The study was conducted on the basis of qualitative source material.Due to the nature of study
speeches and speculative writings were also used in source materials.
KEYWORDS:
leadership, management, Finland, society, history
Kenneth Sundberg, tutkielma
4. 4
SISÄLTÖ
JOHDANTO
5
1 JOHTAMISEN MURROS
7
1.1 Asioiden johtaminen
7
1.2 Ihmisten johtaminen
7
1.3 Tiimijohtaminen
8
1.4 Johtamisen murros
9
1.4.1 Suhteissa rakentuva johtajuus
10
1.4.2 Johtaminen ja globalisaatio
10
1.4.3 Työntekijät ja työn merkitys
11
1.4.4 Yhteenveto
12
2 JOHTAMISEN MURROS JA SUOMI
13
2.1 Taustaa
13
2.2 Erityispiirteet suomalaisessa yritysjohtajuudessa
14
2.2.1 Suhteissa rakentuva johtajuus
14
2.2.2 Teknologisoituminen, ekologisoituminen, medialisoituminen,
finanssivetoistuminen ja monikulttuuristuminen suomalaisessa
johtajuudessa
15
2.3 Johtaminen julkisella sektorilla
19
2.4 Poliittinen johtajuus
20
3 KESTÄVÄ JA YLISUKUPOLVINEN SUOMALAINEN JOHTAJUUS
23
LÄHTEET
25
LIITTEET
Liite 1.Tutkimussuunnitelma
KUVIOT
Kuvio 1. Organisaatiokolmio
Kuvio 2. Jaetun arvon käsite (Bärlund, Perko. 2013.)
Kenneth Sundberg, tutkielma
9
16
5. 5
JOHDANTO
”Meidän täytyy kestävällä tavalla uudistua teollisen ajan rakenteista ja
ajattelumalleista
-
Mikko
ihmis-
Kosonen,
ja
Suomen
palvelutalouteen.”
ratkaisukeskeiseen
itsenäisyyden
juhlarahasto,
yliasiamies
(Kauppakamari, 2010.)
”Kun olen tullut yrityselämästä mukaan yhteiskunnalliseen päätöksentekoon,
näen valtavan eron. En odottanutkaan samanlaista strategista ajattelua ja
tilannekuvan seuraamista, mutta ero on suuri. Meidän johtamisen ja
päätöksenteon järjestelmämme eivät vastaa nopeasti muuttuvan maailman
tarpeita. Olemme yksinkertaisesti liian hitaita. Tarvitsemme vahvemman
strategisen otteen, selkeän vision uudistuksien läpiviemiseksi ja parempaa
johtamista
muutoksen
aikaansaamiseksi.”
- Juha Sipilä, ex-yritysjohtaja, poliitikko (J. Sipilä, 2013.)
Yllä olevat sitaatit ovat vain pieni osa siitä keskustelusta joka koskee laajasti
teollisuuden, talouselämän, työelämän, yhteiskunnan ja johtajuuden murrosta.
Suomessa talouden ja viennin kivijalka, klassinen teollisuus alkaa yhä
enemmän ja enemmän siirtyä globalisaation takia kohti palvelutaloutta.
Hautalan mukaan talouselämän ja kansantalouden rakenne luonnostaan
ohjautuu
ajan
saatossa
alkutuotannosta,
teollisuuteen
ja
sitä
kautta
palvelupainotteiseen talouteen. (Hautala, 2003.) Tämä talouden murros on nyt
erityisen ajankohtainen (ja on ollut koko 2000-luvun), sillä ei ole liioiteltua
sanoa, että tänä syksynä joka kolmas päivä uutisoidaan uusista ytneuvotteluista, joissa juuri klassisen teollisuuden työpaikkoja on vaa’alla.
Talouselämä, teollisuus ja työelämä muuttuvat ja ovat murroksessa. Isossa
osassa tätä muutosta on eritoten johtajuuden, johtamismallien ja hallinnon
uudistus sekä yksityisellä- ja julkisella sektorilla sekä poliittisessa johtamisessa.
Muutoksen johtamisella en tarkoita tässä tapauksessa koko murroksen
johtamista kabineteissa ja Valtioneuvoston linnassa, vaan sitä johtamista joka
Kenneth Sundberg, tutkielma
6. 6
tapahtuu putkifirmoista monikansallisiin pörssiyhtiöihin tai johtamista valtion
virastossa, koulussa sekä kunnassa.
Tässä minitutkielmassa ei paneuduta siihen, miten tätä muutosta ja murrosta
nyt sitten käytännössä johdetaan eikä edes siihen miten teoriassa pitäisi tehdä.
Tässä tutkielmassa keskitytään siihen mitä tarkoittaa johtajuuden murros
teoriassa ja käytännössä sekä millaista suomalainen johtajuus on nyt
yksityisellä-
ja
julkisella
sektorilla
sekä poliittisella
tasolla. Johtajuutta
tarkastellaan murroksen syiden ja erityispiirteiden kautta ja sitä reflektoidaan
suomalaiseen
yritys,
yhteiskuntaamme
julkiseen
pitkällä
ja
poliittiseen
aikavälillä.
Lopuksi
johtajuutta yhteen ja käydään johtopäätökset läpi.
Kenneth Sundberg, tutkielma
johtamiseen
sekä
koko
summataan
suomalaista
7. 7
1 JOHTAMISEN MURROS
Kun puhutaan johtajuuden murroksesta on syytä selvittää aluksi kolme
käsitettä; asioiden johtaminen (management), ihmisten johtaminen (leadership)
sekä tiimijohtaminen. Näillä käsitteillä on merkitystä, kun keskustelua käydään
johtamismalleista ja tyyleistä.
1.1 Asioiden johtaminen
Asioiden
johtamisella
tarkoitetaan
organisaation
toiminnan
ja
toimintaprosessien hallintaa, suunnittelua, organisointia, kontrollointia sekä
niihin liittyvää päätöksentekoa. Asioiden johtamisessa keskeisessä asemassa
ovat strategiat, rakenteet ja järjestelmät. Asioiden johtamiselle luonteenomaista
on pyrkimys organisaation toiminnan vakauteen ja ennustettavuuteen. Asioiden
johtamista luonnehditaan toisinaan ylhäältä alas -johtamiseksi, jota kuvaa
esimies–alainen-suhde. (Wikipedia, 2013.)
Suomalaisessa
johtajuudessa
tätä
on
pitkään
pidetty
tapana
johtaa.
Suomalaisessa bisneskulttuurissakin jo korostuu, että asioihin mennään asiat
edellä, eikä ihmiset ja sosiaaliset suhteet edellä, kuten joissakin kulttuureissa on
tapana edetä.
1.2 Ihmisten johtaminen
Ihmisten työn johtamisella eli johtajuudella tarkoitetaan prosessia, jossa
vaikutetaan organisoidun ryhmän toimintaan sen tavoitteiden ja päämäärien
saavuttamiseksi. Johtajuus on käsitteenä hyvin monimerkityksinen, ja sille
löytyy kirjallisuudessa satoja määritelmiä. Yhteistä määritelmille on pyrkimys
etsiä selitystä sille, mitä johtajuus on ja mikä tekee johtajuudesta tehokasta.
Yleisesti
voidaan
todeta,
että
johtajuus on
sellaista
toisten
ihmisten
käyttäytymiseen vaikuttamista, jossa ihminen pyrkii saamaan toiset ihmiset
Kenneth Sundberg, tutkielma
8. 8
ymmärtämään ja hyväksymään sen, mitä ja miten on tehtävä, jotta toiminta
organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi mahdollistuisi. (Wikipedia, 2013.)
Ihmisten johtamisessa on siis pitkälti kyse siitä, että ihmiset tuntevat työnsä
merkitykselliseksi ja arvokkaaksi. Tämä luonnollisesti johtaa ahkerampaan ja
tuloksellisempaan
työntekoon.
Pohjanheimon
mukaan
työn
luonne
on
muuttumassa kohti asiantuntijatyötä ja että monet suorittavatkin tehtävät ovat
muuttuneet laajempaa ammattitaitoa ja asiantuntijamaista työotetta vaativiksi
(Pohjanheimo, 2012.)
Tämän muutoksen takia on tärkeää siirtyä ihmiskeskeiseen johtajuuteen, kun
enää ei työntekijälle riitä, että hän osaa käyttää tiettyä konetta, vaan hänen
työnsä luonne muuttuu asiantuntijamaiseksi. Hän siis tarvitsee paremman
ammattitaidon lisäksi parempaa johtajuutta.
1.3 Tiimijohtaminen
Tiimijohtaminen ei tarkoita sitä, että porukka päättää. Se ei tarkoita sitä, että
kaikki tiimien jäsenet olisivat samanarvoisia. Tiimijohtamisessa on kysymys
siitä,
että
päätöksiä
valmistellaan
tiimissä,
tiimin
jäsenet
osallistuvat
päätöksentekoon ja ovat panemassa päätöksiä toteen. Oleellista on kuitenkin,
että lopullinen vastuu päätöksenteosta on selkeästi yhdellä ihmisellä. (Rehn,
Penttilä, 2012.)
Pohjanheimokin yhtyy tähän väitteeseen sosiaalispsykologian kautta ja toteaa
tiimijohtamisen ja tiimin osaksi kuulumisen lisäävän työn merkityksellisyyttä ja
vahvistavan henkilön työidentiteettiä. Eritoten korostuu se, että työssä ”minä”muoto vaihtuu ”me”-muodoksi. (Pohjanheimo, 2012.)
Yhdessä olemme siis enemmän ja ryhmä on aina vahvempi kuin yksi henkilö.
Eräs johtotehtävissä toimiva sukulaiseni totesi tiimijohtamisesta: ”eihän ihminen
voi johtaa yhteensä 50 ihmistä, jokaista yksilönä. Kyllä on fiksua jakaa se
vastuu ja valta työnjohtajille. Ei ole mun asia sopia 50 ihmisen lomia. Et sä
Kenneth Sundberg, tutkielma
9. 9
pysty
johtamaan
kerrallaan
kuin
korkeintaan
10
ihmistä.”(Haastattelu,
10.10.2013.)
1.4 Johtamisen murros
Johtamisen murroksella tarkoitetaan Mikko Kososen (Kauppakamari, 2010)
mukaan muutosta, jossa teollisen ajan johtajakeskeinen, kolmion muotoinen
organisaatiomalli, missä johtaja koetaan käskyttäjäksi ja kolmion päällä
istuvaksi henkilöksi ja että työntekijät koetaan objekteiksi sekä resursseiksi
käännetään ympäri, niin että pohjalla on johtaja, joka lähinnä mahdollistaa
luovien ja omatoimisten yksilöiden mahdollisuudet mielekkääseen, tuottavaan ja
palkitsevaan työhön.
Kuvio 1. Organisaatiokolmio
Yllä oleva kolmiomalli ei ole pätevä kuin periaatetasolla, sillä organisaatioiden
rakenteet muuttuvat palvelutaloudessa hyvinkin erilaisiksi verrattuna klassiseen
organisaatiorakenteeseen. On prosessien omistajia, tiimejä, työryhmiä ja
asiantuntijoita joiden asema organisaatiorakenteessa saattaa olla hyvinkin
erilainen
riippuen
organisaatiosta.
Selvää
on,
että
tässä
mallissa
organisaatiorakenne muuttuu enemmän horisontaaliseksi, mikä taas tuottaa
uusia haasteita ja toisaalta mahdollisuuksia johtamiseen.
Kenneth Sundberg, tutkielma
10. 10
1.4.1 Suhteissa rakentuva johtajuus
Tienarin ja Meriläisen mukaan johtajuus on siirtymässä yksilökeskeisestä
johtajuudesta suhteissa rakentuvaan johtajuuteen. Tienari ja Meriläinen
määrittelevät,
että
suhteissa
rakentuva
johtajuus
on
toimintaa,
jonka
rakentumiseen osallistuvat kaikki organisaation jäsenet ja se rakentuu arjessa
ihmisten välisessä vuorovaikutuksesta.Johtajuus saa merkityksensä erilaisilla
jaetuissa
käsityksissä
ja
käytännöissä.
Verrattuna
yksilökeskeiseen
näkökulmaan suhteissa rakentuva näkökulma korostaa organisaation jäsenten
välistän dialogia esimies-alaissuhteen sijaan. (Tienari& Meriläinen, 2009.)
Epäilemättä nykyajan johtajuudessa dialogin merkitys korostuu ja johtajuus saa
merkityksensä enemmänkin työntekijöiden kautta, kuin omistajien ja muiden
sidosryhmien kautta. Motivoituneet ja innokkaat työntekijät taas luovat
merkityksen omistajille ja muille sidosryhmille
1.4.2 Johtaminen ja globalisaatio
Suomen talous, yhteiskunta ja sen myötä myös johtaminen on muuttunut
globalisaation myötä. Ennen niin korpimaaksi luokiteltu Suomi on globalisaation
ja teknologian avulla noussut maailman teknologia-, tietoyhteiskunta- ja
innovaatiojohtajaksi. Suomi on eittämättä käynyt läpi suuren murroksen
agraarisesta ja sodan riepottelemasta maasta hyvinvointivaltioiden ykköskastiin.
Tienari ja Meriläinen ovat tunnistaneet 5 megatrendiä jotka ovat muovanneet
suomalaista
yhteiskuntaa
ekologisoituminen,
ja
talouselämää.
medialisoituminen,
Teknologisoituminen,
finanssivetoistuminen
ja
monikulttuuristuminen.
Teknologia on luonut meille teollisen rakenteen muutoksen, siirtymän
tietoyhteiskuntaan ja välimatkojen pienentymisen. Ekologisoituminenja kestävä
kehitys kokonaisuudessaan on kasvattanut kuluttajien ympäristötietoisuutta,
luonut yhteiskuntavastuun käsitteen ja pistänyt organisaatiot miettimään
Kenneth Sundberg, tutkielma
11. 11
paikallisten haasteiden lisäksi globaaleja haasteita. Medialisoituminen on tuonut
mukanaan talouden äänen korostamisen, mediaomistuksen keskittymisen ja
viihteellistymisen. Finanssivetoisuus vei Suomen pois pankkikeskeisestä
rahoitusjärjestelmästä
ja
uudisti
omistuspohjan
kansainväliseksi.
Monikulttuurisuus on tuonut kansainvälisyyden monen arkeen, lisännyt
maahanmuuttoa ja nostanut tasa-arvo asiat vahvasti pöydälle. (Tienari&
Meriläinen, 2009)
Nämä
viisi
tekijää
Teknologisoituminen
Ekologisoituminen
muovaavat
edellyttää
ja
myös
johdolta
johtajuutta
ajan
ja
hermon
medialisoituminenedellyttää
johtamista.
seuraamista.
jokaisen
johtajan
kiinnittämään huomiota toiminnan vastuullisuuteen ja eettisyyteen kestävän
kehityksen
mukaisesti,
kun
samallamedialisoituminen
vaatii
toiminnan
läpinäkyvyyttä sekä äänen kuuluvuutta. Finanssivetoistuminen on tehnyt
omistuspohjasta kansainvälisen ja monikulttuurisoituminen on tuonut yrityksen
katon alle monta eri kulttuuria.
1.4.3 Työntekijät ja työn merkitys
Johtajuudelle ja johtamiselle on uusia vaatimuksia luonut itse työntekijät.
Pitkään yhteiskunnallisessa keskustelussa on ollut ilmoilla työn muuttunut
merkitys yksilölle. Maslowin tarvehierarkiassa esitellään pyramidin muodossa,
että ihmisellä on perustarpeita jotka täytyy tyydyttää ennen korkeampia tarpeita.
(simplypsychology.org, 2007.)
1. Fysiologiset tarpeet (physiologicalneeds)
2. Turvallisuuden tarpeet (safety)
3. Yhteenkuuluvuus ja rakkaus (belonging/love)
4. Arvonannon tarpeet (esteem)
5. Itsensä toteuttamisen tarpeet (self-actualization)
Maslowin klassisessa tarvehierarkiassa työ luokitellaan turvallisuuteen ja
tarpeisiin sekä työyhteisö yhteenkuuluvuuteen. Johtajuus ja johtaja-asema
luokitellaan arvonannon tarpeeksi.
Kenneth Sundberg, tutkielma
12. 12
X- ja Z-sukupolvi sekä osittain y-sukupolvi vaativat työltä muutakin kuin
turvallisuutta ja he toivovatkin työn tarjoavan heille välineitä arvonantoon sekä
itsensä toteuttamiseen. Tämä muutos työntekijöiden tarpeissa edellyttää
johtamisen ja johtajuuden muutosta. (sukupolvimääritelmät: ks. lähteet)
1.4.4 Yhteenveto
Voidaan
siis
todeta,
että
johtamisen
murrosvaihe
on
syntynyt
toimintaympäristön muutoksesta (globalisaatio), sekä työntekijöiden tarpeiden
muutoksesta. Nämä asiat taas edellyttävät suhteissa rakentuvaa johtajuutta,
dialogia, vaikutusmahdollisuuksia ja osallisuutta.
On siis kaksi tekijää jotka muuttavat johtajuutta ja johtamista. Globalisaation 5
megatrendiä johtavat siihen, että tietoa ja sisältöä tulee liiketoimintaan niin
paljon, että johtaja ei voi ottaa vastuuta kaikesta eikä johtaa suoraan koko
liiketoimintaa. Vastuuta on annettava tietotyöläisille ja eri portaille, niille kenen
lähellä tietoa on. Toisaalta ihmisten tarpeiden muutokset edellyttävät sitä, että
he
saavat
toimia
löyhässä
viitekehyksessä
toteuttamalla
itseään
ja
harrastamalla luovuutta työssä.
Yhdessä nämä tekijät vaativat sen, että johtaja ja johto ovat ennen kaikkea
mahdollistajia sekä ihmisten johtajia jotka kannustavat ihmisiä eteenpäin, luovat
heille toimintaedellytykset ja piirtävät strategian. Asioiden johtaminen itsessään
on siirtymässä tiimeihin ja prosesseihin.
Näistä asioista syntyy johtamisen murros, joka pistää julkisen ja yksityisen
sektorin miettimään toimintatapojaan ja käytänteitään uusiksi.
Kenneth Sundberg, tutkielma
13. 13
2 JOHTAMISEN MURROS JA SUOMI
2.1 Taustaa
Suomi oli pitkälti 1990-luvulle asti suljettu sekatalous. Johtaminen politiikassa,
julkisella sektorilla sekä yksityisellä sektorilla oli hierarkista, paikoin jopa pienten
piirien hommaa. Pitkään politiikkaa johti ylivoimaisesti Urho Kekkonen, joka
käytti voimakeinonaan hallitusten hajottamista. Voidaan sanoa, että vasta
Kekkosen
jälkeen
siirryttiin
poliittisessa
päätöksenteossa
aidosti
parlamentarismiin ja johtamisessa tiimijohtamiseen.
Yksityisellä sektorilla taas pankeilla oli ylivoimaisen suuri rooli. Yhtiöiden
hallitukset koostuivat pääosin pankkimiehistä eli rahoittajista, joiden pääintressi
oli saada velat takaisin ja omistukselleen tuottoa. Yhtiöiden johtajat taas istuivat
toisten yhtiöiden hallituksessa. Rehn ja Penttilä kertovat, että Uolevi Raade,
Nesteen pitkäaikainen toimitusjohtaja, toimi yli 30 eri yhtiön, keskusliittojen,
yhteisön, hallintoneuvoston ja hallituksen jäsenenä tai puheenjohtajana. (Rehn
& Penttilä, 2012.)
1990-luvun koittaessa Suomi siirtyi kohti markkinataloutta ja politiikassa
siirryttiin enemmistöparlamentarismiin. Suomi (ja maailma) muuttui ja kuten
aiemminkin
todettiin,
johtajuudelta.
Rehn
niinyhteiskunnan
ja
Penttilä
muutos
määrittelevät,
vaatii
että
myös
muutosta
markkinatalouteen
siirryttäessä luovuttiin pitkälti valtiomaisesta johtamis- ja hallintomallista kohti
anglosaksista kuvernanssimallia. Anglosaksisessa mallissa hallituksen tärkein
tehtävä on valvoa toimitusjohtaja sekä sopia kannustimista, niin että
toimitusjohtaja toteutti hallituksen ja osakkeenomistajien tahtoa.
Penttilä. 2012.)
Kenneth Sundberg, tutkielma
(Rehn &
14. 14
2.2 Erityispiirteet suomalaisessa yritysjohtajuudessa
Edellisessä taustoituksessa käytiin lyhyesti läpi muutos joka Suomen
itsenäisyyden historiassa muovasi eniten johtajuutta läpi sektorien. 1990-luvun
lopulla sähköiset viestimet, internet, mobiili ja globalisaatio yleensäkin rynnivät
jokaisen ihmisen ja yrityksen tietoisuuteen. Tätä muutosta käydään läpi
edelleen yrityksissä ja johdossa.
Tässä kappaleessa käyn suomalaisen yritysjohtamisen erityispiirteitä läpi
aiemmin esiteltyjen suhteissa rakentuvan johtajuuden ja globalisaation trendien
kautta.
2.2.1 Suhteissa rakentuva johtajuus
Suomalainen
yritysjohtajuutta
voidaan
kuvailla
alun
perin
ruotsalaisten
keksimällä termillä ”management by perkele”. Tällä tarkoitetaan Tienarin ja
Meriläisen mukaan jämäkkää päätöksiin ja käskyihin perustuvaa yleisesti
yksilökeskeistä johtajuutta. Johtajalla oli selkeä visio mitä toteuttaa, mutta vision
toteuttamiseen eivät dialogin avulla osallistuneet kuin yrityksen johtajat. Pohja
tälle johtamistavalle löytynee armeijasta. (Tienari& Meriläinen, 2009.)
Suomalaisesta johtajuudesta puhuttaessa on hyvä tiedostaa, että johtajat ja
johtamiskäytännöt vaihtelevat hyvin paljon alan ja jopa sukupolven mukaan.
Johtaminen on erilaista paperitehtaassa, kuin pelifirmassa. Sukupolvi voi
vaikuttaa asiaan, mutta ei aina. Yleisesti katsottuna nuoret ovat enemmän
liberaaleja ja johtavat pehmeästi. Vanhemmat johtajat taas koetaan uskovan
enemmän yksilökeskeiseen johtajuuteen, jossa yksilö päätöksillään luo
merkityksen johtajuudelle. Suomalaisella pk-sektorilla omistajat ja johto ovat
useasti sama henkilö jolloin oma varallisuus nähdään linkittyvän suoraan
omaan työhön.
Elinkeinoelämän valtuuskunta (EVA) teki vuonna 2009 selvityksen, jossa
kysyttiin nuorilta johtajilta miten nuoret johtajat toteuttavat johtamista. Tästä
Kenneth Sundberg, tutkielma
15. 15
syntyi ”Johtamisen uusi resepti, EVA:n analyysi”. Nuorille johtajille tärkeää oli
hyvä ilmapiiri, dialogi ja tiimityö. Vastuuta ja valtaa täytyy antaa työntekijöille
samassa suhteessa. (EVA, 2009.) Luottamuskulttuurin luominen johdosta
työntekijöihin ja työntekijöistä johtoon on oleellista, sillä se vapauttaa aikaa ja
parantaa tuloksia sekä motivaatiota. (Talouselämä, 2013.) Edellä mainitut ovat
keinoja
rakentaa
suhteissa
rakentuvaa
johtajuutta,
mutta
analyysissä
painotettiin erityisesti myös johtajan kykyä analysoida asioita. Kyky tehdä
itsenäisiä päätöksiä ei kuitenkaan yllä kovinkaan korkealle johtajan tärkeitä
ominaisuuksia kysyttäessä. (EVA, 2009.)
Lopputulemana voidaan todeta, että nuoret johtajat astuessaan johtajan
saappaisiin vievät johtajuutta suhteissa rakentuva johtajuus edellä. EVA:n
analyysin mukaan, rippeet ”management by perkele” johtamisesta ovat
pikkuhiljaa häviämässä, kun nuorempi y- ja x-sukupolvi ottavat vallan.
2.2.2 Teknologisoituminen, ekologisoituminen, medialisoituminen,
finanssivetoistuminen ja monikulttuuristuminen suomalaisessa
johtajuudessa
Kuten aiemmin todettiin, niin nämä 5 globalisaation megatrendiä ovat
muovanneet yhteiskuntaamme, talouselämää sekä jokaisen ihmisen elämää.
Globalisaatiosta
johtuva
muutos
yritysten
ulkoisessa
sekä
sisäisessä
toimintaympäristössä edellyttää muutosta myös johtamiselta ja johtajuudelta.
Tavat ja kulttuuri on täytynyt luoda uudelleen, eritoten Suomessa, jossa
syrjäinen
maa
idän
ja
lännen
puristuksessa
muuttui
nopeasti
tietoyhteiskunnaksi sekä päivä päivältä enemmän globaaliksi.
Teknologisoituminen on muuttanut eritoten johtajan tapaa toimia. Mobiilit
viestintävälineet, internet ja tietokoneet mahdollistavat nopean reagoinnin sekä
nopean tiedon kulun. Matkapuhelimella saa kenet vain kiinni hetkessä, jopa
toiselta
puolelta
maapalloa.
Erinäiset
toiminnanohjausjärjestelmät
ja
talousvälineet tuottavat jatkuvasti tarkkaa tietoa tuotannosta, maksuliikenteestä
ja
siitä
Kenneth Sundberg, tutkielma
mitä
juuri
nyt
tapahtuu.
16. 16
Suomalainen johtaja on nyt tietojohtaja. Tietoa ja informaatiota on tarjolla niin
paljon, että sitä joutuu pilkkomaan palasiksi ja löytämään sen olennaisen. Kuten
jo aiemmin totesin, on tämä osasyy siihen, että vastuuta ja valtaa siirtyy yhä
enemmän asiantuntijoiden ja asiantuntijatiimien luo. Tällöin johtajuuden
merkitys tulee ihmisten johtamisesta.
Keskustelu ekologisoitumisesta ei rajoitu ainoastaan ekologiaan, vaan sen
yläkäsitteeseen;
kestävään
kehitykseen
ja
sen
kolmeen
ulottuvuuteen
kokonaisuudessaan. Kestävä kehityksen kolme ulottuvuutta ovat sosiaalinen,
ekologinen ja taloudellinen ulottuvuus. Kestävä kehitys lyhyesti on kehitystä,
jossa kiinnitetään huomiota globaalisti sosiaaliseen oikeudenmukaisuuteen,
ekologiaan ja taloudelliseen kestävyyteen ja oikeudenmukaisuuteen. Yhdessä
medialisoitumisen kanssa ekologia on luonut yhteiskuntavastuun käsitteen.
Yrityksellä
on
aina
yhteiskunnasta.
kannattavan
Johtamiselta
tämä
liiketoiminnan
edellyttää
lisäksi
huolta
myös
meidän
vastuu
kaikkien
tulevaisuudesta, ihmisten tasa-arvosta ja ympäristöstä. Media, järjestöt ja
kansalaiset valvovat yrityksen eettistä ja kestävän kehityksen mukaista
toimintaa. Bärlund ja Perko esittävät teoksessaan Kestävä johtajuus, 2013
jaetun
arvon
käsitteen,
joka
nähdään
kilpailukykyä,
mutta
samalla
yhteiskunnallista arvoa parantavaksi tavaksi investoida kasvuun. (Bärlund
&Perko, 2013.)
Yhteiskunnallinen
Jaettu arvo
Liiketoiminta-arvo
arvo
Liiketoiminnan kilpailukykyyn
Investoinnit yhteiskunnan
tehtävät investoinnit, jotka
Investoinnit yrityksen
sosiaalisiin ja ekologiseen
samanaikaisesti edistävät
kilpailukykyyn
tavoitteisiin
sosiaalisia ja ekologisia tavoitteita
Kuvio 2. Jaetun arvon käsite (Bärlund, Perko. 2013.)
Kenneth Sundberg, tutkielma
17. 17
Yritykset osallistuvat kestävän kehityksen vaalimiseen siksi, että se on omien
toimintojen optimointia ja henkilöstön tuottavuuden lisäämistä. Jotkut yritykset
voivat vaalia kestävää kehitystä ja ekologiaa myös pelkkien arvojen kautta.
Toimintojen
optimoinnin
lisäksi
yritykselle
kestävä
kehitys
tapahtuu
sidosryhmien, työntekijöiden, valtioiden ja kansalaisjärjestöjen kautta. (Bärlund
&Perko. 2013.)
Suomalaisessa johdossa ollaan hyvin tietoisia ekologiasta ja kestävästä
kehityksestä arvojen, mutta myös jaetun arvon kautta. Moni suomalainen yritys
onkin löytänyt liiketoimintamahdollisuuksia ekologian ja kestävän kehityksen
kautta. Esimerkiksi Suomen cleantech-yritysklusteri tuotti vuonna 2012 24,6
miljardin liikevaihdon ja tämän lisäksi 40 % suomessa käytettävistä julkisista t&k
investoinneista
käytetään
cleantech-alan
tutkimukseen
ja
kehitykseen.
(cleantechfinland, 2013.) Myös biotalous, jossa perusteena ovat biomassan
(esim. puu) lukuisat käyttömahdollisuudet on saanut merkittävää huomiota
yhteiskunnassa ja meneillä onkin biotalousstrategian valmistelu valtioneuvoston
hyväksyttäväksi. (Biotalous, 2013.)
Medialisoituminen, tiedon kulkemisen nopeus, tiedon vaatimus ja sosiaalisen
median voima on luonut paineita yrityksille, suomessa ja ulkomailla, toteuttaa
läpinäkyvyyttä yrityksessä. Yhteiskunnallisessa keskustelussa tämä korostuu
erityisesti ekologian, palkkioiden kohtuullisuuden ja kehittyvien maiden työolojen
takia. Johdolle tämä asettaa paineita pitää huolta siitä, että rikkeitä ei tapahdu ja
kohtuullisuutta vaalitaan, sillä erinäiset rikkeet ja kohtuuttomuudet saavat
kansan
keskuudessa
julkisuuskuvaa
tyrmäävän
pitkäksi
aikaa.
vastaanoton
ja
vaurioittavat
Medialisoituminen
yrityksen
kytkeytyy
myös
finanssivetoistumiseen, sillä Suomessa on purettu mediatoiminnan sääntelyä
80-luvulta asti. (Tienari, Meriläinen. 2009.)
Finanssivetoistuminen
on
merkinnyt
suomalaisille
yrityksille
siirtymistä
pankkiomistajista yhä laajempaan ja kansainvälisempään omistuspohjaan. Vielä
90-luvulla valtaosa suomalaisista yrityksistä oli kotimaisessa omistuksessa,
mutta globalisaatioon kytkeytyminen on kasvattanut ulkomaista omistusta
merkittävästi (Tienari, Meriläinen 2009.) Kuitenkin viimeisenä 10 vuotena
Kenneth Sundberg, tutkielma
18. 18
kansainvälinen omistajuus Helsingin pörssin yhtiöiden markkina-arvosta on
pienentynyt huomattavasti kansainvälisestä taantumasta johtuen ja osaltaan
myös Nokian arvon romahdettua. Kansainvälinen omistus on nyt vain 45 %
verrattuna esimerkiksi vuoden 2007 60 % osuuteen, mutta toisaalta
arvopaperisijoitukset Suomeen ovat viime aikoina olleet kasvussa. (Suomen
pankki, 2013.) Finanssivetoistuminen ja laaja omistuspohja edellyttävät johdolta
kasvuhakuisuutta sekä sen myötä kvartaali ja ”lisäarvoa osakkeenomistajalle” –
ajattelua,
sillä
globaaleilla
markkinoilla
kasvu
on
elinehto.
Toisaalta
perheomisteisillä yrityksillä ei ole Tienarin ja Meriläisen mukaan yhtä suuria
paineita lyhyellä aikavälillä. Perheyritykset yleisesti antavat enemmän tilaa
kehittää liiketoimintaa ja kannattavuutta pitkällä aikavälillä. (Tienari& Meriläinen,
2009.)
Monikulttuurisoituminen on Suomessa ollut kysymys yhdenvertaisuudesta ja
kahdenlaisesta
maahanmuutosta.
Yhdenvertaisuus
ja
rekrytointikäytäntöjä
tasa-arvo
eri
(Tienari,&
ovat
pistäneet
näkökulmasta
sekä
miten
Meriläinen,
johtajat
toteuttaa
2009.)
miettimään
johtamista
tilanteessa, jossa työntekijät ovat erilaisista kulttuureista. Suomessa tapahtuu
kahdenlaista maahanmuuttoa.
Toisaalta
korkeasti
koulutetut
toivotetaan
tervetulleiksi, mutta pakolaisiin suhtaudutaan välillä valitettavan kielteisin
asentein. Maahanmuuttajien keskuudessa työttömyys ja matalapalkkatyöt ovat
hyvinkin yleisiä ja valitettavia. Maahanmuuttajista ja muusta ulkomaalaisesta
työvoimasta on syntynyt eräänlainen työvoimareservi, kun esimerkiksi monet
ulkomaalaiset
paikkaavat
rakennus-
ja
matkailualan
työvoimapuutetta
sesonkiaikoina. (Tienari& Meriläinen, 2009.) On myös ollut esillä tapauksia,
joissa ulkomaalaista työvoimaa on käytetty hyväksi ja heille on maksettu erittäin
matalaa palkkaa. Monikulttuurisuuden kasvu on luonut
moninaisuuden
johtamisen (diversity management) -käsitteen, jolla tarkoitetaan, että jokaista
työntekijää pitäisi johtaa yksilönä kulttuuri ja taustat huomioon ottaen.
Findikaattorin mukaan ulkomaalaisten työntekijöiden osuus oli vuonna 2012 16
% koko työvoimasta ja trendi on ollut nouseva. Monikulttuurisuus, tasa-arvo ja
kahdenlainen maahanmuutto luovat eittämättä uusia haasteita johtajuudelle
Suomessa ja muualla maailmassa. (Findikaattori, 2013.) Toisaalta myös
Kenneth Sundberg, tutkielma
19. 19
monikulttuurisuuden
potentiaali
innovaatioissa
ja
osaamisessa,
niinkin
homogeenisessä kulttuurissa kuin Suomi yleisesti ottaen on, on valtava
mahdollisuus.
Suomalaista
Väitän,
johtajuutta
että
osaltaan
enemmän
monikulttuurisuus
yksilökeskeiseen
ja
on
muovannut
pehmeämpään
johtamiseen.
2.3 Johtaminen julkisella sektorilla
Samoin kuin yritysmaailma on myös julkinen sektori kokenut kovan muutoksen
1990-luvulta lähtien. Valtio on siirtynyt yhä enemmän taustalle, mutta
pohjoismaiseen hyvinvointivaltion malliin kuuluen valtiolla on kuitenkin vahva ja
kyseenalaistamaton rooli turvata kansalaisten oikeudet ja vapaudet sekä luoda
terveet edellytykset markkinataloudelle. Pekka Sulkunen esittää, että julkisella
sektorilla suhtaudutaan nykyään kansalaisiin kuin asiakkaisiin ja palveluiden
kuluttajiksi, eikä niinkään poliittisen tahdon lähteiksi. Kilpailu nähdään
lähtökohtana ja julkinen sektori voidaan kuvailla kilpailevan yksityistä sektoria
vastaan palvelujen tuottamisessa. Näitä pyrkimyksiä kuvaa käsite uusi
julkisjohtaminen
(newpublic
management).
(Sulkunen,
2006,
Tienari&
Meriläinen, 2009.)Tällä on myös syynsä: Sixten Korkman kirjassaan Talous ja
Utopia,
esittelee Wagnerin
lain
jonka
mukaan
palvelujen
kysyntä
ja
laatuvaatimukset yleensä kasvavat elintason kohotessa. (Korkman, 2012.)
Tämä tarkoittanee myös sitä, että kun perinteisesti johtaminen julkisella
sektorilla nähdään asioiden johtamisena, koska varsinaiset päätökset ja linjat
tekee edustuksellisesti valittu valtuusto, lautakunta, hallitus tai vastaava
poliittinen toimielin. Nyt kuitenkin johtajuus on siirtymässä enemmän ihmisten
johtamiseen ja mahdollistamiseen kilpailun vuoksi. Toisaalta Baumolin taudin
mukaan tuottavuuden kasvulle on paremmat edellytykset yksityisellä sektorilla,
kuin julkisten palvelujen tuotannossa. Kasvokkain tapahtuvaa hoitoa tai
opetusta on hankala optimoida ja rationalisoida. (Korkman, 2012.)
Poliittiset virkanimitykset ovat jo pitkään herättäneet keskustelua älyllisellä
epärehellisyydellään. Puolueen jäsenkirjan nähdään juoksevan ohi pätevyyden.
Kenneth Sundberg, tutkielma
20. 20
Varsinkin viime aikojen kohu(t) on nostanut keskustelun eduskuntatalon
suureen saliin asti ja tulevaisuus näyttää luovutaanko nimityksistä täysin.
Konsensus
on
vahvasti
nimityksiä
vastaan.
(Eduskunnan
kyselytunti,
28.11.2013.)
Julkinen sektori on jo valmiiksi kovien paineiden edessä rakenteellisten
muutosten ja alijäämäisen valtiontalouden takia, eikä jatkuva selvitysten teko
sekä toistuva ja epäjohdonmukainen lakien muuttaminenlievennä ilmapiiriä.
Johtajuudelle tämä luo paineita, mutta yleisesti voitaneen nähdä johtajuuden
julkisella sektorilla liikkuvan jatkuvasti pehmeämpään sekä dynaamisempaan
suuntaan pois mielikuvasta jota vallitsee harmaa virastorakennus.
2.4 Poliittinen johtajuus
Kuten jo kohdassa 3.1 todettiin on Suomen poliittinen järjestelmä uudistunut
vahvempaan ja aidompaan enemmistönparlamentarismiin. Kekkosen jälkeen on
presidentin valtaoikeuksia kavennettu ja tämän kautta valta hajautettu
enemmän valtioneuvostolle ja eduskunnalle. (Wikipedia. 2013.) Presidentin rooli
kansakunnan isänä ja mielipidejohtajana lienee sopiva tässä ajassa.
Euroopan unioni, kehitysyhteistyö ja globalisaation haasteet ovat muovanneet
politiikkaa, niin että eduskunta joutuu yhä enemmän ottamaan kantaa
kansainvälisiin asioihin eikä ainoastaan sisäpoliittisiin asioihin. Suomen
liittyminen Euroopan Unioniin on eittämättä ollut suurin asia ja muutos
politiikassa viimeisenä kahtena vuosikymmenenä.
Näinä aikoina politiikassa ja poliittisessa johtamisessa ovat pinnalla olleet
erityisesti hallituksen vaikeudet tehdä päätöksiä sekä pitää päätöksensä,
Euroopan Unionin epätasainen kehitys, epävarmuudet Eurooppalaisen
integraation kehityksen suunnasta, valtionyhtiöiden omistajaohjauksen
politisoituminen ja kyseenalaistus sekä kestämätön kestävyysvaje.
Kestävyysvaje johtuu siitä, että rakenteet eivät kestä heikkosuhdanteista
Kenneth Sundberg, tutkielma
21. 21
taloutta pitkällä aikavälillä ja, että työssäkäyviä veronmaksajia on entistä
vähemmän suurten ikäluokkien siirtyessä eläkkeelle. Kestävyysvajeen
suuruuden mittarina käytetään veroasteen muutosta, joka toteutettuna turvaisi
julkisen sektorin rahoituksen pitkällä aikavälillä. Valtiovarainministeriö on
arvioinut, että julkisen talouden kestävyysvaje on 4-5 % kokonaistuotannosta
(bkt). (Valtiovarainministeriö, 2010, Korkman 2012.) Eikä painetta helpota
myöskään se, että yhä enemmän yhteiskunnassa on väliinputoajia nuorison
keskuudessa ja jo entuudestaan 90-luvun laman jäljiltä.
Helsingin Sanomien entinen päätoimittaja Mikael Pentikäinen on sanonut, että
poliittinen johtaminen on kriisissä. Kansalaiset ovat kyllästyneitä politiikan
linjattomuuteen ja siihen, että ollaan toista mieltä ja yhtäkkiä taas eri mieltä.
Päätösten viivyttely ja loputon valmistelu on vaivannut kansalaisten kuvaa
poliittisesta järjestelmästä ja hallituksen toiminnasta. On selvää, että kipeitäkin
päätöksiä pitää tehdä ja kansalaiset tietävät sen. Poliittinen johto ja johtaminen
nähdään nykyaikana myös enemmänkin repivänä, kuin kokoavana voimana,
mitä sen pitäisi nimenomaan olla. (Mikael Pentikäinen, 2013.)
Kansalaisten osallisuus poliittiseen päätöksentekoon ja vaikuttamiseen on ollut
laskussa vuodesta 1962 asti. (Tilastokeskus, 2007.) Jos laskua ei saa
pysäytettyä aiheuttaa tämä legitimiteettiongelman poliittisille päättäjille ja
kansanvallalle. Politiikka ja vaikuttaminen voivat pahimmassa tapauksessa
siirtyä kansanvallasta pienten piirien toiminnaksi. Tämä aiheuttaa poliittiselle
johdolle kunnissa, eri organisaatiossa ja eduskunnassa aiheellisen huolen
demokratian tulevaisuudesta.
Valtion omistajaohjaus on tärkeässä roolissa huoltovarmuuden kannalta ja osa
valtion omistamista yhtiöistä tekee tärkeää työtä Suomen infrastruktuurille.
Esimerkiksi valtionyhtiöt rakentavat teitä, sinne missä se ei olisi kannattavaa
yksityisiltä toimijoilta. (Korkman, 2012.) Toisaalta on olemassa myös
valtionyhtiöitä, joilla ei ole tekemistä huoltovarmuuden tai infrastruktuurin
kannalta. Näitä yhtiöitä valtio pitänee enemmänkin sijoituksina. Poliittinen
Kenneth Sundberg, tutkielma
22. 22
ohjaus herätti suuresti huomiota syksyllä 2013, kun omistajaohjausministeri
puuttui ArticShippinginliiketoimiin arktisilla alueilla. Kyseinen tapaus osoittaa
vaarallisen ongelman siitä, että valtionyhtiöitä voi käyttää ideologian ajamiseen.
Poliittisen johdon pitääkin kiinnittää jatkuvaa huomiota, että valtionyhtiöt
toteuttavat tehtävää, joka niille kuuluu kansakunnan etujen nimissä tai kun ne
toteuttavat muuta liiketoimintaa pitää huolta siitä, ettei valtionyhtiöitä käytetä
ideologisiin tarkoitusperiin.
Kenneth Sundberg, tutkielma
23. 23
3 KESTÄVÄ JA YLISUKUPOLVINEN SUOMALAINEN JOHTAJUUS
Suomi oli todellinen korpi- ja kehitysmaa 1800-luvulla kaikilla mittareilla
mitattuna. Syntyvyys ja kuolleisuus korkeaa, rahoitusjärjestelmä puutteellinen
sekä maatalous lähes ainut elinkeino ja senkin tuottavuus vähäistä. Pitkällä
aikavälillä määrätietoinen kehitys on takaiskuista, sodista ja nälkävuosista
riippumatta ollut tasaista ja päämäärätietoista kohti hyvinvointivaltiota joka
menestyy monilla mittareilla erittäin korkealle kansainvälisessä vertailussa.
(Hautala, 2003.) Suomalaisessa johtajuudessa on tämän tutkielman perusteella
näkyvissä pitkäjänteisyys, huolehtiminen, ylisukupolvisuus ja luottamus.
Yksi henkilö ei ole johtanut äsken mainittua 200 vuoden ajanjaksoa, mutta
päämärät
ja
tietoisuus
niistä
on
ollut
jatkuvaa.
Suomalaiseen
luonteenpiirteeseen ja mentaliteettiin kuuluu ajatus, tai jopa aate, siitä että ”talo
on jätettävä paremmassa kunnossa kun sen itse sai”. Yrityksille, ihmisille ja
valtiolle on haluttu parempaa huomista läpi sukupolvien. Vaikka markkinatalous
kääntääkin osan yrityksistä katsomaan toimintaansa kvartaalitalouden kautta,
on taustalla kuitenkin pitkän aikajänteen visio siitä miksi toiminta on olemassa ja
mitä sillä halutaan saavuttaa.
Yhteiskunnassamme on kauempaa katsottuna vahva luottamuksen ilmapiiri
kansakunnan
johtajiin
tai yritysjohtajiin.
Valitettavasti nyt on
kuitenkin
huomattavissa sen luottamuksen mureneminen kansainvälisen talouden
huonon tilan ja poliittisten ongelmien takia. Luottamus palautuu kyllä, kun Suomi
jälleen kerran osoittaa, että näistäkin ongelmista selvitään ja aitoa suomalaista
johtajuutta osoitetaan valtioneuvoston linnassa, mutta myös tekemisen
meininkiä sekä yritteliästä ilmapiiriä valetaan yksityisellä sektorilla. Lopulta
olemme kuitenkin vastuussa toisistamme ja sitä kautta kansakunnasta.
Globalisaatio on muuttanut toimintaympäristöämme isolla kädellä, mutta Suomi
on johtajiensa avulla hyödyntänyt ne mahdollisuudet mitä globalisaatio tarjoaa.
Globalisaatio on aiheuttanut myös ongelmia, mutta ongelmat ovat osa murrosta
ja ongelmathan tunnetusti edellyttävät vain hyvää johtamista.
Kenneth Sundberg, tutkielma
24. 24
Yleisesti
johtaminen
määritellään
tarkoitushakuisena
tavoitteiden
saavuttamiseen tähtäävänä toimintana, joka toteutetaanjohtamisen prosessin,
ihmisten ja asioiden kautta. (Wikipedia, 2013.) Tämä määritelmä antaa kuvan,
että johtaminen on yksisuuntainen, mutta tutkielma korostaa vuorovaikutuksen
ja
erinäisten
ilmiöiden
roolia
(esim.
teknologisoituminen)
johtajuuden
muovaajina, sillä johtamisen murroksessa on tämän tutkielman perusteella
pohjimmiltaan kyse sisäisen ja ulkoisen toimintaympäristön muutoksista sekä
ihmisten tarpeiden muutoksesta. Eli asioista jotka kulkevat alhaalta ylös. Väitän,
että johtajuuden murroksessa on pohjimmiltaan kyse juurikin luvussa 2.4
esitetystä mahdollistamisesta ja organisaation madaltamisesta. Johtaja ja
työntekijä ovat siis lopulta samalla viivalla, joten kuva johtajasta muuttuu, mutta
johtajan rooli pysyy samana. Ennen kaikkea kuitenkin johtajuutta ja johtajaa on
tarkasteltava osana kokonaisuutta, ei erillisenä toimielimenä. Tämän myötä
ymmärtää johtamisen merkityksen sekä roolin maailmassa, yrityksissä ja
yhteiskunnassa.
Kenneth Sundberg, tutkielma
25. 25
LÄHTEET
Tienari, J.; Meriläinen, S. 2009. Johtaminen ja organisointi globaalissa
taloudessa. Helsinki: adasdasd
Rehn, A.; Penttilä, R E.J. 2012. Suunnaton Suomi. Helsinki: Otava
Pohjanheimo, E. 2012. Johda ihmistä – sosiaalipsykologiaa johtajille. Helsinki:
Talentum
Hautala, H. 2003. Suomen talouselämän rakenne ja kehitys. Helsinki: daddas
Bärlund, A; Perko, S. 2013. Kestävä johtajuus – bisneksen uusi elinehto.
Helsinki: asdsdsa
Korkman, S. 2012. Talous ja Utopia. Jyväskylä: Docendo.
M.
Pentikäinen,
2013.
Virtuaalitupailta
5.11.2013.
Viitattu
6.11.2013http://www.keskusta.fi/Suomeksi/Ajankohtaista/Keskusta-TV
Talouselämä
2013.
Tebatti.
Viitattu
10.10.2013.
http://www.talouselama.fi/Tebatti/puheenvuoro/luottamuskulttuuri+mullistaa+joht
amisen/a2205925
Talouselämä
2013.
Tebatti.
Viitattu
10.10.2013.
http://www.talouselama.fi/Tebatti/palavat+oljylautat+roihuavat+suomen+hyvinvo
intiyhteiskunnassa/a2204691
Kauppakamari
2010.
Viitattu
10.10.2013.
http://www.youtube.com/watch?v=nSW8Xe74Dhs
Simplypsychology
2007.Viitattu
28.11.2013
http://www.simplypsychology.org/maslow.html
Elinkeinoelämän valtuuskunta, 2009. Viitattu 27.11.2013 http://www.eva.fi/wpcontent/uploads/files/2506_no_08_Nuoret%20johtajat.pdf
Kenneth Sundberg, tutkielma
26. 26
Biotalous.fi, 2013. Viitattu 30.11.2013. http://www.biotalous.fi/biotaloudenaskelmerkit/
Suomen
Pankki,
2013.
Viitattu
28.11.2013.
http://www.suomenpankki.fi/fi/tilastot/arvopaperitilastot/pages/tilastot_arvopaper
imarkkinat_osakkeet_ulkom_osakeomistus_chrt_fi.aspx
Suomen
Pankki,
2013.
Viitattu
28.11.2013
http://www.suomenpankki.fi/fi/tilastot/maksutase/Pages/Maksutase_201309.asp
x
Findikaattori, 2012. Viitattu 29.11.2013. http://www.findikaattori.fi/fi/102
Tilastokeskus,
2007.
Viitattu
30.11.2013.
http://www.tilastokeskus.fi/org/historia/aanestysaktiivisuus.html
Eduskunnan
kyselytunti,
28.11.2013.
Viitattu
28.11.2013.
http://areena.yle.fi/tv/2066500
Asioiden
johtaminen,
ihmisten
johtaminen.Wikipedia,
2013.
Viitattu
11.10.2013.http://fi.wikipedia.org/wiki/Yritysjohtaminen
Wikipedia, 2013. Viitattu 27.11.2013.http://fi.wikipedia.org/wiki/Johtaminen
Y-,
X-
ja
Z-sukupolvi.Wikipedia,
27.11.2013.http://fi.wikipedia.org/wiki/X-sukupolvi,
2013.
Viitattu
http://fi.wikipedia.org/wiki/Y-
sukupolvi, http://fi.wikipedia.org/wiki/Z-sukupolvi
J.
Sipilä,
2013.
10.10.2013http://www.juhasi.fi/blogi/2013/06/17/77/?page2
Kenneth Sundberg, tutkielma
Viitattu
28. Liite 1
Tutkimussuunnitelma: Suomi johtamisen murroksessa? – Pintaraapaisu
suomalaiseen johtajuuteen
Taustaa
”Meidän täytyy kestävällä tavalla uudistua teollisen ajan rakenteista ja
ajattelumalleista
ihmis-
ja
ratkaisukeskeiseen
palvelutalouteen.”
- Mikko Kosonen, Suomen itsenäisyyden juhlarahasto, yliasiamies
”Kun olen tullut yrityselämästä mukaan yhteiskunnalliseen päätöksentekoon,
näen valtavan eron. En odottanutkaan samanlaista strategista ajattelua ja
tilannekuvan seuraamista, mutta ero on suuri. Meidän johtamisen ja
päätöksenteon järjestelmämme eivät vastaa nopeasti muuttuvan maailman
tarpeita. Olemme yksinkertaisesti liian hitaita. Tarvitsemme vahvemman
strategisen otteen, selkeän vision uudistuksien läpiviemiseksi ja parempaa
johtamista
muutoksen
aikaansaamiseksi.”
- Juha Sipilä, ex-yritysjohtaja, nykyinen poliitikko
Yhteiskunnallisessa keskustelussa on lähiaikoina noussut esille puhe sekä
ajatus siitä, että Suomi on johtamisen murroksessa. Johtamisen murroksella
yleisesti tarkoitetaan näissä keskusteluissa sitä, että Suomessa siirrytään
yksilökeskeisestä
johtamisesta
kohti
vastuullista,
ihmiskeskeistä
ja
tiimijohtamista korostavaa johtajuutta palvelutaloudessa. Johtajuuden murros
on syntynyt maailman muuttuessa globalisaation ja sen aiheuttamien ilmiöiden
seurauksena. Se ei kosketa ainoastaan johtajuutta, vaan myös kaikkien
ihmisten elämää.
Tavoitteet
Tämän minitutkielman tavoite on tehdä pintaraapaisu suomalaiseen
johtamiseen ja johtajuuden murrokseen yhteiskunnan sekä johtamisen ilmiöiden
kautta. Tarkemmin ottaen työssä on tarkoitus käydä läpi yksitellen johtamisen ja
johtajuuden tilaa Suomessa yksityisellä- ja julkisella sektorilla sekä valtakunnan
politiikassa. Tekijän tasolla tavoitteena on saada laaja kokonaisymmärrys
johtajuudesta, johtamisen murroksesta ja suomalaisesta johtajuudesta.
TURUN AMK:N OPINNÄYTETYÖ | Kenneth Sundberg
29. Liite 1
Tietoperusta ja teoreettinen viitekehys
Teoreettinen viitekehitys asettuu johtajuuden murroksen osalta johtamisen
ilmiöihin sekä tekijöihin jotka muovaavat johtajuutta. Suomalaisen johtajuuden
nykytilaa selvittäessä viitekehyksenä toimivat johtamisen ja yhteiskunnan ilmiöt
yksityisellä- ja julkisella sektorilla sekä valtakunnan politiikassa.Tämän lisäksi
Suomen historiaa käytetään työkaluna ymmärtämään suomalaista johtamista
isommassa skaalassa.
Työ tulee asettumaan yhteiskunta- ja liiketaloustieteiden välimaastoon.
Tutkimusmenetelmät
Tekijä tutustuu kirjallisuuteen, julkaisuihin ja keskusteluihin aiheen pohjalta.
Erityisen tärkeänä näkökantana pidän sitä mitä johtajat ja päättäjät sanovat
johtajuudesta ja johtamisesta yleisesti, mutta erityisesti suomessa.
On myös mahdollista, että työn laatija tekee haastatteluita.
Työn toteuttaminen
Työ toteutetaan siinä aikataulussa, että se on valmis 11.12 mennessä.
Hahmotelma työn rakenteesta
1. Johdanto, alkusanat
2. Johtamisen murros?
3. Erityispiirteet Suomalaisessa yritysjohtajuudessa
4. Erityispiirteet julkisen sektorin johtamisessa
5. Poliittinen johtajuus
6. Yhteenveto
Lähdeaineistoa
Korkman, S. 2012. Talous ja Utopia. Jyväskylä: Docendo.
Hautala, H. 2003. Suomen talouselämän rakenne ja kehitys. Helsinki: daddas
TURUN AMK:N OPINNÄYTETYÖ | Kenneth Sundberg
30. Liite 1
Bärlund, A; Perko, S. 2013. Kestävä johtajuus – bisneksen uusi elinehto.
Helsinki: asdsdsa
Tienari, J.; Meriläinen, S. 2009. Johtaminen ja organisointi globaalissa
taloudessa. Helsinki: adasdasd
Rehn, A.; Penttilä, R E.J. 2012. Suunnaton Suomi. Helsinki: Otava
Pohjanheimo, E. 2012. Johda ihmistä – sosiaalipsykologiaa johtajille. Helsinki:
Talentum
Talouselämä
2013.
Tebatti.
Viitattu
2.10.2013.
http://www.talouselama.fi/Tebatti/puheenvuoro/luottamuskulttuuri+mullistaa+joht
amisen/a2205925
Talouselämä
2013.
Tebatti.
Viitattu
2.10.2013.
http://www.talouselama.fi/Tebatti/palavat+oljylautat+roihuavat+suomen+hyvinvo
intiyhteiskunnassa/a2204691
+ keskustelut, kirjat, asiantuntijakirjoitukset, analyysit
TURUN AMK:N OPINNÄYTETYÖ | Kenneth Sundberg