KEGON AGWie man 100 agile Teams führt –Herausforderungen an Anforderungs-,Architektur- und PersonalmanagementOOP 2013     ...
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Wie schneide ich Teams?  Variante 2: Komponenten-Teams                                               A                    ...
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Laufende Priorisierung, Analyse,                 Detaillierung und Umsetzung.KEGON AG 2013                                ...
„Exzellente“ Anforderungen liefern………                                         heißtWir unterscheiden Anforderungen in 3 Eb...
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Systematisches Refactoring nach Wertbeitrag Der Wertbeitrag der Komponenten ist wesentlicher Parameter bei der qualitative...
Realisierung in vielen TeamsIterationen durchführen als Summe von User Stories im                                         ...
Testaktivitäten in die Spezifikationsphase ziehenNeben der fachlichen Beschreibung der User                               ...
Realistische Planung und bessere ProzesskontrolleStandardisierter Rahmen für die Planung undFortschrittskontrolle:• Durch ...
Zusammenfassung agile Prozesse Alle Aktivitäten orientieren sich an strategischenThemen und forcieren die daraus abgeleit...
Mittelfristig notwendig: Die agile Organisation•   Grundlage: Verlassen der klassischen Linienorganisation•   Stärken der ...
Querschnittsfunktionen in einer agilen Organisation                                                                       ...
Veränderung von Führungsverständnis?                    Nach Günther Dueck:                     Neurotic LeadershipDie Rea...
Management-Theorie: Duale Prozess-Betrachtung                                  Überraschung, Prinzip                      ...
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Agile Steuerung der Organisation durch MarktelementeBeispielhaftes Problem:     Erweiterungen und Pflege von Frameworks ge...
Die Zukunft: Unternehmer im Unternehmen……                                 IT-Gesamtverantwortlicher                       ...
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Kegon wie man agile teams führt

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Vortrag der OOP 2013 von Dr. Thorsten Janning, KEGON AG.

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Kegon wie man agile teams führt

  1. 1. KEGON AGWie man 100 agile Teams führt –Herausforderungen an Anforderungs-,Architektur- und PersonalmanagementOOP 2013 Der Weg ist das Ziel 3 Juli 2000 Fundstücke Holzeisenbahn Motor (10u/min)KEGON AG 2013
  2. 2. Aber es gibt praktische Fragen bei der Einführung….Agilität ist hipp• Mehrere Teams in einer agilen Organisation• Koordination von Anforderungen für mehrere Teams• Gibt es agile Releases?• Architektur in einer agilen Organisation• Agile Organisation und mittleres ManagementKEGON AG 2013 Seite 2
  3. 3. Wie schneide ich Teams? Variante 1: Feature-Teams A B Team 1 Team 2 E Team 3 Plattform C D FKEGON AG 2013 Seite 3
  4. 4. Wie schneide ich Teams? Variante 2: Komponenten-Teams A Team 2 Team 3 B E Plattform C Team 1 D FKEGON AG 2013 Seite 4
  5. 5. Was ist agiles Anforderungsmanagement?Anforderungsmanagement ist eine Managementaufgabe, umeffektiv und effizient komplexe (IT-)Systeme umzusetzen… „Der Umfang, die Qualität und somit der Markt- und Mehrwert des Gesamtsystems werden hierdurch determiniert“Agilität bietet hierbei den Rahmen mit dem gewissen Unterschied:Durch ein inkrementelles (schrittweise) und iteratives (sichwiederholend) Vorgehen… …mit transparenten Zielen, …in enger Kooperation mit allen Stakeholdern, …selbstorganisierend und eigenverantwortlich, …mit maximalem Durchsatz (ohne Verzögerung & oft)… …werden Geschäftswert fähige Anforderungen in den Entwicklungsprozess geliefert.KEGON AG 2013 Seite 5
  6. 6. Zielsetzung von agilem Anforderungsmanagement Effektive Auswahl von Produkten oder Features Optimaler Durchfluss durch die Prozesse  Geschäftsentwicklung  Vertrieb  Produktmanagement  Releaseplanung Planbarkeit und Reaktionsschnelligkeit am Markt in Einklang bringenKEGON AG 2013 Seite 6
  7. 7. versteht den Prozess…..…in Anlehnung an „Scaled Agile Framework™“ Laufende Priorisierung, Analyse, Detaillierung und Umsetzung.KEGON AG 2013 Seite 7
  8. 8. Laufende Priorisierung, Analyse, Detaillierung und Umsetzung.KEGON AG 2013 Das Richtige tun……..Seite 8
  9. 9. „Exzellente“ Anforderungen liefern……… heißtWir unterscheiden Anforderungen in 3 Ebenen in unterschiedlichenDetaillierungsgraden: 1) Anforderungseingang und –entwicklung durch Management von Portfolio-Backlogs mit Kanban: Portfolio-Backlog KANBAN Programm-Backlog Quality Gates erhöhen die Effektivität (das Richtige) WIP-Limits forcieren durch Abstimmung undPriorisierung die Effizienz (zur richtigen Zeit)KEGON AG 2013 Seite 9
  10. 10. Hauptmotivation: Vermeiden von Verschwendung SoftwareNicht “Fertige” Software/ProdukteUnnötige FeaturesWissensverlustVerzettelungMultitaskingVerzögerungenFehlerMit Abstand die größteVerschwendung sindunnötige FeaturesKEGON AG 2013 Seite 10
  11. 11. „Exzellente“ Releases liefern….. heißt Portfolio-Backlog2) Releases generieren als Featurebündel im Programm-Backlog: KANBAN Features priorisieren und Aufwandsschätzung detaillieren(maximaler Geschäftswert, ROI, weitere Determinanten) Programm-Backlog Release Planung: Synchronisation aller RELEASE PLANUNGStakeholder und Detaillierung von priorisiertenFeatures zu User-Stories durch das Umsetzungsteamzur Konkretisierung des anstehenden Releases. Team-BacklogKEGON AG 2013 Seite 11
  12. 12. Laufende Priorisierung, Analyse, Detaillierung und Umsetzung.KEGON AG 2013 ….es richtig tunSeite 12
  13. 13. Systematisches Refactoring nach Wertbeitrag Der Wertbeitrag der Komponenten ist wesentlicher Parameter bei der qualitativen und quantitativen Bewertung von Refactoring-Maßnahmen. Den Wertbeitrag kann man aus einer Kaskade von Architekturzielen ableiten. Standardisierung von Komponenten (z.B.Standardisierung Plattformen, Middleware, ...); im Idealfall Verwendung von CommodityWiederverwendbarkeit Möglichkeit der Nutzung von Services in unterschied-lichen System-Kontexten (Fokus auf Service) Durchdringung der Anwendungs-Landschaft durchReichweite einen Service (Fokus auf Service-Landschaft) Effizienz der Nutzung und Wiederverwendung vonWirtschaftlichkeit Services (Fokus Service-Landschaft und IT-Org./- Prozesse) Monetärer Nutzen durch Wiederverwendung vonWertschöpfung Services (Fokus IT-Org./-Prozesse) Geschäftliche bzw. betriebswirtschaftlicheBusiness Value Bedeutung der Services (Fachlichkeit/Wirtschaftlichkeit)KEGON AG 2013 Seite 13
  14. 14. Realisierung in vielen TeamsIterationen durchführen als Summe von User Stories im EpicsTeam- Backlog: Priorisierung von User Stories wie bei den Features. Schätzung von User Stories in Story Points. Sprint Planung: Identifizierung des Iterations-umfangs und durch Detaillierung von User Stories inTasks (kleinste Arbeitseinheit). Die Team-Velocity bestimmen: Durchschnittliche StoryPoints, die ein Team in Sprints liefert. User Stories können beliebig weiter detailliert werden,hierdurch erhält man Tasks auf Stundenebene.KEGON AG 2013 Seite 14
  15. 15. Testaktivitäten in die Spezifikationsphase ziehenNeben der fachlichen Beschreibung der User Geschäftsprozesse FeaturesStories in Geschäftsprozessen das Testszenarioals Spezifikation etablieren (vgl. hierzu TDD). GeschäftseinheitenDas Livesystem besteht aus User Stories,welche Features (Funktionalitäten) formen,die wiederum die Geschäftseinheiten abbilden.Durch Formulierung von Testszenarios alsSpezifikation wird die Detailspezifikation vereinfacht.Per Definition kann eine User Story nur dann erfolgreichabgenommen und integriert werden,wenn die System-, Akzeptanz- undUnittests erfolgreich waren.KEGON AG 2013 Seite 15
  16. 16. Realistische Planung und bessere ProzesskontrolleStandardisierter Rahmen für die Planung undFortschrittskontrolle:• Durch iterative Koordination ständig aktuelle Informationen auf allen Ebenen verfügbar.• Standardisierte Metriken geben jederzeit Aufschluss über den aktuellen Stand einzelner Anforderungen, Projekte, Releases und Budgets.• Zuordnungen von Mitarbeitern und Aufgaben geschieht auf Basis der Erfahrungen in den Teams und Hochrechnungen aus den Messungen der Vergangenheit. Verringerung von zukünftigen Risiken auf allen Ebenen durch ständigen Lern- und Verbesserungsprozess. Jederzeit (auch nach der Entwicklung) Nachvollziehbarkeit auf Anforderungsebene durch den zentralen Dokumentationsprozess (z.B. Wiki).KEGON AG 2032 Seite 16
  17. 17. Zusammenfassung agile Prozesse Alle Aktivitäten orientieren sich an strategischenThemen und forcieren die daraus abgeleiteten Kommunikation der StakeholderAnforderungen (auch auf Teamebene wie Bugs, Spikes, Laufender Input durch iterativeRefactors, etc…) Transparentes Arbeiten am Agilen Board (oderOnline Tools wie Gira/Grasshopper, etc…). Jederzeitklare und schnelle Antworten darüber, warum und anwas weiterbearbeitet wird und wann geliefert wird. Rollen sind je nach zu definierender Zielstrukturskalierbar. Systemparameter sind individuell einstellbar:Release und Iterationszyklen und Zeitrahmen für diePlanungen. Steigerung der Reaktionszeit und Realisierung vonminimalen Kosten bei Veränderungen/unvorgesehenen Situationen.KEGON AG 2013 Seite 17
  18. 18. Mittelfristig notwendig: Die agile Organisation• Grundlage: Verlassen der klassischen Linienorganisation• Stärken der Entscheidungskompetenz der Teams• Führung durch persönliche oder fachliche Autorität• Klärung von Personalentwicklung• Definition von Karrierepfaden und Bezahlmodellen auf Basis von Fach- und SozialkompetenzenKEGON AG 2013 Seite 18
  19. 19. Querschnittsfunktionen in einer agilen Organisation Architektur-Board Team 1 Qualitäts-Board Release-Board Produkt-Board Team 2 ……….. Jetzt beginnt die Agile Team n Wirklichkeit • Querschnittsfunktionen werden matrix-artig zu der Teamstruktur aufgesetzt • Den Architekten bestimmt das Team, nicht das Management • Die passenden Qualitätsmaßnahmen schlägt das Board vor, bestimmt aber das Team • ….KEGON AG 2013 Seite 19
  20. 20. Veränderung von Führungsverständnis? Nach Günther Dueck: Neurotic LeadershipDie Realität gerade im mittleren Management steht einer agilen Organisation in der Regel im Weg!Schafft man es, Neurotiker zu konstruktiven Team-Mitgliedern zu machen oder sind sie anderenfalls nur hinderlich?Wenn man die harte Tour wählt, darf man nicht auf halber Strecke Halt machen!KEGON AG 2013 Seite 20
  21. 21. Management-Theorie: Duale Prozess-Betrachtung Überraschung, Prinzip Person, dynamisch Entscheidung, Verantwortung Wiederholung, Regel strukturiert Skillprofil Automatisierung Quelle: Dr. Gerhard Wohland Matthias Wiemeyer Denkwerkzeuge Problem für dynamische (z.B. Kunden- Märkte Anforderung) Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat OHG Münster www.mv-wissenschaft.comJeder Arbeitsprozess wird durch ein Problem angestoßen und durch seine Lösung beendet.Bei trägen Problemen wird der Prozess fast ausschließlich durch Ereignisse getriggert, die sich wiederholen. Der Anteil überraschender Probleme ist gering.Die Prozessbeschreibung kann sich auf die Struktur beschränken.KEGON AG 2013 Seite 21
  22. 22. Software-Entwicklung als dynamisches Problem Überraschung Prinzip Person Dynamischer Teil Entscheidung Verantwortung Wiederholung 1 2 3 4 Regel Strukturierter Teil Skillprofil AutomatisierungBei dynamischen Problemen wird der Prozess vor allem durch überraschende Ereignisse getriggert.Die Behandlung einer Überraschung erfordert Ideen auf der Basis von Prinzipien.Nur motivierte und qualifizierte Menschen können mit Überraschungen sinnvoll umgehen.KEGON AG 2013 Seite 22
  23. 23. Agile Steuerung der Organisation durch MarktelementeBeispielhaftes Problem: Erweiterungen und Pflege von Frameworks gefährden die Wirtschaftlichkeit von Systemen Schwergewichtige Architekturentscheidungen im Laufe des Projekts erhöhen die Kosten „unberechenbar“Indizien: Kostenexplosion bei Basiskomponenten betroffener ProdukteMaßnahmen: Agile Organisation von kleinen eigenständigen ProdukteinheitenMöglicher Nutzen: Wirtschaftliche Verwendung von Basiskomponenten Agile und Markt-getriebene Steuerung von ArchitekturentscheidungenKEGON AG 2013 Seite 23
  24. 24. Die Zukunft: Unternehmer im Unternehmen…… IT-Gesamtverantwortlicher Fördert Standardisierung Fordert Wirtschaftlichkeit Beauftragt AnwendungKunde (Fachbereich) Setzt Basiskomponente ein Business Komponente Verantwortlicher BasiskomponenteKEGON AG 2013 Seite 24
  25. 25. Kontakt Noch Fragen offen?Schauen Sie doch mal ins Web unter www.kegon.de Oder fragen Sie einfach bei mir nach: thorsten.janning@kegon.deKEGON AG 2013 Seite 25

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