© Process Management Consulting GmbH
DIE DIGITALISIERUNG BRAUCHT NEUE
FÜHRUNGSANSÄTZE UND -MODELLE
www.so-geht-software.de...
BEI SIEMENS WEHT
EBENFALLS EIN
FRISCHER WIND…
WARUM IST DIE KLEIDERORDNUNG DER VORSTÄNDE GROSSER
DAX-KONZERNE EINES DER THEMEN DES JAHRES?
WARUM IST DIE KLEIDERORDNUNG DER VORSTÄNDE GROSSER
DAX-KONZERNE EINES DER THEMEN DES JAHRES?
1. WEIL SIE ES IMMER SCHON WAR.
1. WEIL SIE ES IMMER SCHON WAR.2. WEIL TUNRSCHUHE BEI VORSTÄNDEN EIN
STATEMENT DER VERÄNDERUNG SIND.
NICHT NUR IN DAX-UNTE...
In den Kundenbeziehungen müssen
neue Wege beschritten werden
• Begeisterter und serviceorientiertere Interaktion
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VON KRÄFTEN IN DER ARBEITSWELT
Physisch - Präsenz
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KURZ ZUSAMMENGEFASST…
#FAST
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WIR MÜSSEN
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…UND DAS FÄNGT
GANZ OBEN AN!
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WAS BRAUCHT ES DABEI DANN IN DER ZUSAMMENARBEIT?
WAS STEHT IN DER STELLENBESCHREIBUNG DES DIGITALEN MANAGERS?
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WIE KANN EIN SOLCHES MITEINANDER AUSSEHEN? EIN AGILER ANSATZ IM MANAGEMENT
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Ulf Gumprecht
Geschäftsbereichsleiter
Alfred Mönch
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DAS AGILE MANAGEMENTKONZEPT BEI
Strategie ins
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integriert
365 Tage x 24 h
volle Transparenz
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DAS AGILE MANAGEMENTKONZEPT BEI
Sehr hohe
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beteiligung
Höhere Disziplin &
Konsequenz Hohes Commitment
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PROCESS CONSULTING
WER SIND WIR?
• 1997 gegründet
• inhabergeführte und unabhängige
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Digitalisierung braucht neue Formen der Zusammenarbeit: Agiles Management mit Process Consulting

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Die Digitalisierung wirkt auf das Geschäftsmodell, aber auch nach innen auf die Art der Zusammenarbeit. Führungskräfte müssen sich darauf einstellen, dass es eine andere Art der Zusammenarbeit, insbesondere in der Strategie, braucht.

Veröffentlicht in: Leadership & Management
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Digitalisierung braucht neue Formen der Zusammenarbeit: Agiles Management mit Process Consulting

  1. 1. © Process Management Consulting GmbH DIE DIGITALISIERUNG BRAUCHT NEUE FÜHRUNGSANSÄTZE UND -MODELLE www.so-geht-software.de www.sogehtagilesmanagement.de Gehalten auf der…
  2. 2. BEI SIEMENS WEHT EBENFALLS EIN FRISCHER WIND…
  3. 3. WARUM IST DIE KLEIDERORDNUNG DER VORSTÄNDE GROSSER DAX-KONZERNE EINES DER THEMEN DES JAHRES?
  4. 4. WARUM IST DIE KLEIDERORDNUNG DER VORSTÄNDE GROSSER DAX-KONZERNE EINES DER THEMEN DES JAHRES?
  5. 5. 1. WEIL SIE ES IMMER SCHON WAR.
  6. 6. 1. WEIL SIE ES IMMER SCHON WAR.2. WEIL TUNRSCHUHE BEI VORSTÄNDEN EIN STATEMENT DER VERÄNDERUNG SIND. NICHT NUR IN DAX-UNTERNEHMEN.
  7. 7. In den Kundenbeziehungen müssen neue Wege beschritten werden • Begeisterter und serviceorientiertere Interaktion • Interaktiver und mobiler: „Social“ Customer, Collaboration, Prosumer, Sharing, Mobile • Analytischer: Analytics & Big Data, personalisierte Ansprache und Marketing Digitalisierung verändert Markt & Anbieter • Kleinteiligere, spezialisiertere Angebote: Steigende Anzahl an (neuen) Wettbewerbern • Plattformen • Dienstleistungsrevolution • Netzwerkeffekte mit Partnerschaften Digitale Geschäftsmodelle stellen den Kunden in den Mittelpunkt • Customer Engagement: Einbindung des Kunden im Geschäftsmodell • Der Apple Weg: Datengestützte Produkte & Services • Digitales Geschäftsmodell: weg vom physischen Digitalisierung neue Anforderungen an Ressourcen • Technologische Achterbahn: Big Data, Mobile Plattformen, Internet of Things, Advanced Robotics, 3D Druck, Augmented Reality, Industrie 4.0,… • Shift in Collaboration: neue Arbeitsmethoden, schnelle Kommunikation,.. DIGITALISIERUNG - DAS GESCHÄFTSMODELL IST IM FOKUS
  8. 8. GLEICHZEITIG BEFINDEN WIR UNS IN EINER FUNDAMENTALEN VERSCHIEBUNG VON KRÄFTEN IN DER ARBEITSWELT Physisch - Präsenz Unternehmen Langfristig Perfektion Work Life Balance Hierarchien Universelle Anwendungen Marktpositionierung ARBEITSWEISESICHT STRATEGIE& AUSRICHTUNG Virtuell und Ergebniskultur Open Industry Kurzfristig, Experimente, Risiken, Mut Iteration und Agilität Life Balance Co-Working, Agile Teams Multimediale Anwendungen Customer Touch Point
  9. 9. KURZ ZUSAMMENGEFASST… #FAST #VIRTUAL #SOCIAL
  10. 10. IHNEN SCHWIRRT DER KOPF OB DIESER HERAUSFORDERUNGEN? Time to Market Prosumer Digitale Geschäfts modelle Innovationen fördern Verteilte Zusammen- arbeit Customer Driven Company … Technology sourcing Big Data …und dabei soll ich noch agiler werden?
  11. 11. WIR MÜSSEN VERÄNDERUNG ZUM KONTINUIERLICHEN PROZESS MACHEN! …UND DAS FÄNGT GANZ OBEN AN!
  12. 12. Operative Unternehmens- (Bereichs-/Themen-) führung Strategische Unternehmens- (Bereichs-/Themen-) führung Selbstführung Mitarbeiterführung DER HEBEL UND DIE BASIS DAZU LIEGEN IN DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG!
  13. 13. EIN KONSEQUENTER ABER ITERATIVER WEG SCHAFFT EINEN RAHMEN IM VOLATILEN UMFELD UmsetzungAnalyse und PlanungKlassisch Initiative # 1 Initiative # 2 Initiative # y Sprint x Iterativ Initiative # 1 Initiative # 2 Initiative # y Sprint 1 Initiative # 1 Initiative # 2 Initiative # y Sprint 2
  14. 14. WAS BRAUCHT ES DABEI DANN IN DER ZUSAMMENARBEIT? WAS STEHT IN DER STELLENBESCHREIBUNG DES DIGITALEN MANAGERS? FAKTISCHE EBENE: VERÄNDERUNG KONTINUIERLICH BEARBEITEN EMOTIONALE EBENE: … UND SPÜREN LASSEN INITIIEREN MODERIEREN ENTSCHEIDEN Priorisierung nach Wertfokus Transparenz und „Erklären“ Geführte Partizipation Kontinuierliche Teilschritte Mut zeigen und klaren Rahmen schaffen Challengen und „Zuhören“ Verantwortung geben, vertrauen Fehlerkultur zulassen
  15. 15. „Backlog“ WIE KANN EIN SOLCHES MITEINANDER AUSSEHEN? EIN AGILER ANSATZ IM MANAGEMENT DER UMSETZUNG DER STRATEGIE TOP DOWN-BOTTOM UP Strategische Analyse (nur initial) ITERATIVER ANSATZ Priorisierte Strategische Initiativen Strategy Map Aufbereitung (neue) Initiativen SPRINTS z.B. Dauer 4 Monate, dazwischen 14-tägige Arbeitsmeetings STRATEGIEMEETING z.B. Dauer 2 Tage
  16. 16. PARADEBEISPIEL: AGILES FÜHRUNGSTEAM DER SAXONIA SYSTEMS AG Ulf Gumprecht Geschäftsbereichsleiter Alfred Mönch Geschäftsbereichsleiter Rafael Hille Geschäftsbereichsleiter Sylvie Löffler Strategy Process Officer Andreas Mönch Vorstand Sven Jänicke Sales Manager Michael Kieser Geschäftsbereichsleiter Viola Klein Geschäftsführerin der Saxonia Systems Holding GmbH Raafat Saeed Personalleiter
  17. 17. DAS AGILE MANAGEMENTKONZEPT BEI Strategie ins operative Geschäft integriert 365 Tage x 24 h volle Transparenz zur Strategie Intensivere Zusammenarbeit & schnellere Ergebnisse 3 Strategiemeetings pro Jahr 3 Strategie-Sprints pro Jahr je 4 Monate Je Sprint 8 Stand-ups - alle 14 Tage je 30 Min. Wöchentliche bzw. 14-tägige Teamarbeiten in den Initiativen
  18. 18. DAS AGILE MANAGEMENTKONZEPT BEI Sehr hohe Mitarbeiter- beteiligung Höhere Disziplin & Konsequenz Hohes Commitment zum Unternehmen Ca. 50 Mitarbeiter arbeiten intensiv neben ihrem Kundeprojekten in strategischen Initiativen mit Permanente Arbeit an der Strategie & Fokussierung Grenzen zwischen strategisch & operativ verschwimmen Ca. 100 Mitarbeiter wollen sich laut Mitarbeiterbefragung aktiv in die Unternehmens- entwicklung einbringen
  19. 19. NEUGIERIG? WWW.SOGEHTAGILESMANAGEMENT.DE
  20. 20. PROCESS CONSULTING WER SIND WIR? • 1997 gegründet • inhabergeführte und unabhängige Managementberatung mit 25 Kolleginnen und Kollegen • Standorte in München sowie in Köln • Strategie-, Organisations- und Prozessfokus • Auszug aktuelle Themen: agiles Management, Digitalisierung • Branchenfokus: Energiewirtschaft, Versicherungen, Telekommunikation, Krankenkassen und Handel WIE SIND WIR? • Interdisziplinär • Nah am Kunden • Partnerschaftlich – „We bring the best..!“ . . . Karsten Knechtel - Geschäftsführer - Katharina Meiler - Partnerin -
  21. 21. IHRE ANSPRECHPARTNER Geschäftsführer Partnerin Karsten Knechtel Katharina Meiler knechtel@process-consulting.de meiler@process-consulting.de Process Management Consulting GmbH Büro München Büro Köln Müllerstraße 40 Mittelstraße 12-14 Haus B 80469 München 50672 Köln Tel.: 089 / 44 43 96 60 Tel.: 0221 / 28 55 28 0 Fax: 089 / 44 43 96 70 Fax: 0221 / 28 55 28 55

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