Planung und Steuerung                                                                      D 1.3                          ...
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Planung und Steuerung                                                                        D 1.3                        ...
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Tobias J. Knoblich: Geschäftsfeldentwicklung. Strategisches Management am Beispiel eines Kulturverbandes

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Tobias J. Knoblich: Geschäftsfeldentwicklung. Strategisches Management am Beispiel eines Kulturverbandes

  1. 1. Planung und Steuerung D 1.3 Strategie und EntwicklungGeschäftsfeldentwicklungStrategisches Managementam Beispiel eines Kulturverbandes Tobias J. KnoblichDer Beitrag zeigt am Beispiel des Landesverbandes Soziokultur Sachsen e. V. auf, welche Instru-mente die Geschäftsfeldentwicklung als Element eines strategischen Managements braucht. AlsPlädoyer für ein gesundes Maß an Formalisierung geht er dabei auf den Zusammenhang zwischenSatzung, Geschäftsordnung, Geschäftsverteilung und Verbandspolitik ein. Weiterhin beleuchtet erauf dieser Grundlage die Möglichkeiten der gezielten Entwicklung identifizierter Geschäftsfeldersowie die inhärenten Wachstumsmöglichkeiten einer Organisation mit klarem Leitbild. Beispielhaftverdeutlicht wird dies an der Etablierung eines neuen Geschäftsfeldes im Verband.Gliederung Seite1. Ein Kulturverband und seine Aufgaben – zur Einführung 22. Strategische Planung 32.1 Grundlagen der Verbandspolitik 32.2 Geschäftsfeldanalyse und politische Effekte 63. Entwicklung vorhandener und/oder neuer Geschäftsfelder 93.1 Wachstum in einem vorhandenen Geschäftsfeld 103.2 Zur Etablierung eines neuen Geschäftsfeldes 14 1
  2. 2. D 1.3 Planung und SteuerungStrategie und Entwicklung 1. Ein Kulturverband und seine Aufgaben – zur EinführungKulturverbände als Bau- Kulturverbände sind mitgliedschaftlich organisierte Interessenvertretersteine parlamentarischer von Akteuren oder Institutionen unterschiedlicher Kultursparten. InDemokratie der Rechtsform des eingetragenen Vereins wirken sie mit gemeinnüt- ziger Orientierung im Dritten Sektor, also zwischen Staat und Markt. Sie vermitteln zwischen den durch sie repräsentierten legitimen Wir- kungs- und Geltungsinteressen im Kulturbereich und der politischen Steuerung sowie Förderpolitik des Staates bzw. der Kommunen. Weiterhin übernehmen sie Aufgaben der Vernetzung und Qualifizie- rung der Akteure, beraten in fachlicher oder organisationsbezogener Hinsicht und informieren die Öffentlichkeit über Leistungen oder Probleme im jeweiligen Vertretungsbereich. Verbände gelten allgemein als elementare Bausteine der parlamentari- schen Demokratie. Sie sichern Einflussnahme nach außen und Stabili- tät nach innen. Ihr Aufbau folgt auch im Kulturbereich der föderalen Struktur Deutschlands, so dass wir im wesentlichen Regional-, Lan- des- und Bundesverbände unterscheiden. Der Spitzenverband der Bundeskulturverbände ist der nach Fachsektionen gegliederte Deut- sche Kulturrat e. V.1 Der Legitimationsdruck, der auf dem Kulturbereich lastet und vor allem der Krise öffentlicher Haushalte entspringt, macht auch vor Verbänden keinen Halt. Sie müssen sich immer stärker auch als Dienstleister verstehen, die Aufgaben, auch wenn sie nicht zum Kern- geschäft gehören, selbstverständlich übernehmen. Verbandswachstum und Bedeutungssteigerung bleiben jedoch immer stark abhängig vom politischen Rahmen. Ein Beispiel aus der Soziokultur soll dies ver- deutlichen:Der Staat übergibt Während die LAG Soziokultur Niedersachsen e. V. als beliehene Un-Verantwortung, nimmt ternehmerin des Landes Niedersachsen Fördermittel eigenständigsie aber auch im strate- bewirtschaften und an Projektträger weiterreichen durfte, dies jedochgischen Eifer zurück im Zuge eines Regierungswechsels wieder vollständig einstellen musste, übernimmt der Dachverband in Hessen für das Land die Ent- wicklung des Kulturportals im Internet. Deutlich wird an beiden Situationen, dass Verbände insbesondere den Staat bei der Erfüllung seiner Aufgaben entlasten können. Sie sind im Kern kleine, aber kompetente Wissens- und Erfahrungsträger, die die Kulturszene oft weit über ihren unmittelbaren Zuständigkeitsbereich hinaus überblicken. In der Regel verfügen sie über eine effektive Ge- schäftsstelle sowie kurze und erprobte Entscheidungswege, da sie permanent im politischen Raum agieren müssen.2
  3. 3. Planung und Steuerung D 1.3 Strategie und EntwicklungDoch erklärt nicht nur der Druck von außen und die im „schwachen Zivilgesellschaft undPolitikfeld Kultur“ häufig anzutreffende Angst vor Marginalisierung aktivierender Staatdie Übernahme neuer Aufgaben, vielmehr verlangt die innerverbandli-che Erwartungshaltung an Leistung und Prestige der Organisationnach fortlaufender Analyse des Wirkungsfeldes und Einflussgewinn.Das Leitbild eines „aktivierenden Staates“ verdeutlicht die Zweisei-tigkeit dieses Prozesses, in dem Übergabe von Verantwortung an zi-vilgesellschaftliche Akteure und der Wille zur bürgernahen Umset-zung von Aufgaben zusammenspielen.Im Folgenden wird am Beispiel des Verbandsmanagements dargestellt,wie auf der Grundlage entwickelter und systemimmanenter Manage-mentansätze sinnvoll geplant und die Erweiterung von Geschäftsfel-dern erwogen werden kann. Die hier entwickelten Elemente der Pla-nung und Steuerung von Kulturverbänden lassen sich auch auf andereBereiche des Kulturmanagements übertragen.2. Strategische Planung2.1 Grundlagen der VerbandspolitikManagement im Kulturverband heißt zum überwiegenden Teil Reakti- Zur Dialektik vonon auf Mitgliederanfragen, politische Prozesse oder kulturpolitische Reaktion und PlanungDiskurse. Da Verbände in der Regel ein bestimmtes Territorium abde-cken, müssen sie zudem einen erheblichen Teil ihrer Energie für Be-reisungen aufwenden. Wenn man allein bedenkt, dass Verbandsperso-nal ausgesprochen knapp und bei einer Förderung der öffentlichenHand in seinem Einsatz relativ festgelegt ist, wird klar, wie geringSpielräume im Alltagsgeschäft ausfallen.In erster Linie muss es hier also darum gehen, die wenigen Ressour-cen effektiv zu bewirtschaften, Klarheit in den kurz-, mittel- und lang-fristigen Aufgaben des Verbandes zu erlangen und mögliche Erweite-rungen der Geschäftstätigkeit organisch zu entwickeln.Häufig herrscht die Annahme vor, die Satzung habe mit der Beschrei-bung grundsätzlicher Aufgaben und Ziele eine universelle Gültigkeit,weiterer Instrumente bedürfe es nicht. Nicht selten zerfasert der Dis-kurs über die Stoßrichtung der Verbandsarbeit in konkrete Maßnah-men, die unzureichend verallgemeinert und planerisch dargestelltwerden. Eine Bündelung der Aufgaben ist aber nicht allein deshalbnotwendig, weil sonst Prioritätensetzungen oder Arbeitsplanungenunmöglich werden, sondern auch, weil eine gemeinsame Verständi-gung über die Entwicklung des Verbandes gelingen muss. Nicht zu-letzt das Zusammengehörigkeitsgefühl und ein Bewusstsein für dieUmsetzung einer gemeinsamen Mission erzwingen die regelmäßigeErneuerung und Konkretisierung der Arbeitsaufträge, was die Mess-barkeit (Erfolgskontrolle) von Ergebnissen einschließt. 3
  4. 4. D 1.3 Planung und SteuerungStrategie und Entwicklung Eine Satzung kann hier nur basale Orientierung bieten, bedarf aber gewiss auch von Zeit zu Zeit der Novellierung. Grundsätzlich gilt, was Peter Schwarz festgestellt hat:Problem: Verbände „Verbände … zeichnen sich vielfach durch einen sehr geringen For-meiden Formalisierungen malisierungsgrad ihrer Tätigkeit aus, ganz besonders im Bereich der Leitungsorgane, der Ausschüsse und der Geschäftsstelle. (…) Man hält sich bei Abläufen lieber an Tradition, Erfahrung und Routine als an offizielle Normen.“2Kompetenzen und Für ein gelingendes Arbeiten im operativen Geschäft, das die sat-Zuständigkeiten regeln zungsgemäßen Ziele auf der Beschlussgrundlage von Mitgliederver- sammlung und Vorstand umsetzt, müssen zunächst Kompetenzen und Zuständigkeiten klar geregelt sein. Dies geschieht in einer Geschäfts- und Finanzordnung sowie mit Hilfe eines Geschäftsverteilungsplans, die die Satzung näher ausgestalten. Letzterer macht sichtbar, wie kon- kret die Verbandsaufgaben von wem umzusetzen sind. In der Zusam- menschau und Abstimmung mit den Stellenbeschreibungen kann man von einer Grundlage sprechen, die eine gezielte Bewirtschaftung von Personalstellen sowie eine Personalentwicklung erst erlaubt. Zwischen den Beschlüssen der Entscheidungsgremien und der Ge- schäftsstelle, die das operative Geschäft umsetzt, muss nun die Ver- ständigung über die Ziele der Verbandsarbeit stattfinden, wenn es nicht bei „Tradition, Erfahrung und Routine“ bleiben soll, die sich auch kein Verband mehr als alleinige instrumentelle Vernunft leisten sollte.Selbstbild und Das Konkrete der Beschlüsse bedarf einer kategorialen Basis, die Ge-strategische Planung schäftsfelder abbildet und intern gewichtet. Dazu dient eine ausformu- lierte Verbandspolitik, die im günstigsten Falle mit einem Leitbild oder einer vergleichbaren normativen Grundlage der Selbstvergewis- serung korrespondiert. Beide Dokumente müssen – aufbauend auf Entwürfen der Geschäftsführung und des Vorstandes – von der Mit- gliederversammlung diskutiert, ergänzt oder in Teilen verworfen und schließlich verabschiedet werden. Die Qualität dieser Dokumente umreißt Peter Schwarz wie folgt: „Für Leitbild und Verbandspolitik gilt: Ihr Zweck wird völlig verfehlt, wenn sie bloß aus eleganten, jedoch nichtssagenden Formeln mit einer gewissen PR-Trächtigkeit bestehen. Beide Dokumente müssen Syste- me konkreter Grundsatzentscheidungen sein und Ziele, Verhaltens- richtlinien und Prinzipien (für Strukturen, Leistungen) verbindlicher Art enthalten. Nur dann sind sie auch in dem Sinne gebrauchsfähig, als sie Eckwerte, Richtgrößen und Normen festlegen, welche als Ori- entierungshilfen und Entscheidungskriterien für die nachgelagerten Führungselemente dienen können.“34

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