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Sven-Oliver Bemmé: Erfolgreich delegieren im Kultur- und Medienmanagement-Alltag

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Sven-Oliver Bemmé: Erfolgreich delegieren im Kultur- und Medienmanagement-Alltag

  1. 1. Management spezial I 1.3 Zeit- und SelbstmanagementErfolgreich delegieren im Kultur- undMedienmanagement-AlltagChancen und Grenzen des gezielten „Zeiteinkaufs“ Sven-Oliver BemméErfolgreiches Delegieren bedeutet zugleich Einkauf kostbarer Management-Zeit. Nicht immer istDelegieren möglich – nicht immer ist es zweckmäßig. Gewollt und gekonnt eröffnet das Führenmittels Delegation jedoch ungeahnte Potenziale für Kultur- und Medienmanagement-Alltag.Gliederung Seite1. Delegieren – wozu eigentlich? 21.1 Delegieren heißt in erster Linie – Zeit einkaufen! 21.2 Mehrwert (nicht nur) für die Führungskraft 32. Definition und Begriffsklärung 32.1.1 Die juristische Dimension 32.1.2 Die „politische“ Dimension 42.1.3 Die organisationsbezogene Dimension 42.1.4 Delegation oder Delegieren? 43. Delegieren als Führungsinstrument 43.1 Führungsbegriff und Grundverständnis 53.1.1 Wichtige Abgrenzung: „Führung“ vs. „Leitung“ 53.1.2 Kennzeichen von „Führung“ 63.2 Modell: Situative Führung 83.3 Ohne verbindlich vereinbartes Ziel – kein Delegieren 103.4 Motivation und delegierender Führungsstil 113.5 Sozial kompetente Führung und Delegieren 124. Die delegierende Führungskraft im Kultur- und Medienmanagement-Alltag 144.1 Anforderungs- und Qualifikationsprofil 144.2 Voraussetzungen für delegierende Führung 154.3 Was wird delegiert – und an wen kann delegiert werden? 164.3.1 An wen wird delegiert? 164.3.2 Welche Aufgaben eigenen sich zur Delegation? 174.4 Kommunikation und Vermittlung 194.5 Exkurs: Nicht überall, wo „Delegieren“ draufsteht, ist auch Delegieren drin... 194.6 Die delegierende Führungskraft in Perspektive 22 1
  2. 2. I 1.3 Management spezialZeit- und Selbstmanagement 1. Delegieren – wozu eigentlich? „Erledige niemals etwas, was ein anderer für dich erledigen kann.“ (John D. Rockefeller)1 Diese Maxime hat einen guten Grund. Denn so, wie sich die Arbeits- umwelt in unserem täglichen Erleben als immer komplexer und zugleich dynamischer bzw. wechselhafter herausstellt, so verkompli- zieren und „verschnellern“ sich die Anforderungen an die Führungs- kraft in Organisation bzw. Unternehmen. Immer mehr komplexe Auf- gaben sind in immer kürzeren Zeiträumen zu bewältigen. Viele davon sind unversehens nicht mehr nur strategischer, sondern immer häufi- ger auch operativer Natur – und somit streng genommen nicht genuine Aufgabenstellung einer Führungskraft. Doch hilft weder Jammern noch Klagen, mag so manch Vorgesetzte/r nun im Stillen denken – wenn es am Ende klappen soll, wer soll’s machen, wenn nicht die Führungskraft selbst? – Umso verlockender kommt da der Begriff der Delegation daher. 1.1 Delegieren heißt in erster Linie – Zeit einkaufen! „Lernen Sie, richtig zu delegieren! Alle Arbeit auf andere abschieben und anschließend alle anpfeifen – aber anständig!“(Walther H. Braun)2 Ganz so einfach ist es in Wahrheit nicht. Im Gegenteil: Nicht selten kann das Delegieren in der Praxis sogar negative Konsequenzen haben – erst recht dann, wenn der Begriff so (miss-)verstanden wird, wie er im vorangeschobenen Zitat verulkt, jedoch in der Führungsrealität vieler Unternehmen bis heute manchmal noch aufgefasst wird.Kein „Allheilmittel“! Aufgrund der hinter dem Begriff stehenden (hohen) Anforderungen an Führungskraft wie Geführte, ist das Delegieren tatsächlich nicht im- mer möglich und auch nicht immer sinnvoll. Erfolgreiches Delegieren will gelernt, gekannt, gekonnt und mit notwendigem Augenmaß in Führungshandlung übersetzt werden.Zeit für Kernaufgaben Ist dies der Fall und sind die notwendigen Voraussetzungen gegeben, so hat die Überschrift jedoch ihre vollste Berechtigung. Und wer sie beherzigt, kann sich als Führungskraft im Idealfall wirklich auf die wesentlichen (strategischen) Kernaufgaben konzentrieren.2
  3. 3. Management spezial I 1.3 Zeit- und Selbstmanagement1.2 Mehrwert (nicht nur) für die Führungskraft„Anderen Menschen Aufgaben zu übertragen entlastet Sie und gibtIhnen mehr Freiraum für Ihre wichtigste Tätigkeit.“3 Im Falle der Füh-rungskraft bedeutet dies in erster Linie „Führen“, d. h. die Übernahmevon strategischen Aufgaben – nicht von operativen Alltagstätigkeiten.Kernnutzen erfolgreichen Delegierens im Unternehmen sind zudem:• Erhöhter Grad an Verbindlichkeit: Da das Delegieren auf dem Kernnutzen Prinzip der festen Zielvereinbarung aufbaut, hat es automatisch ei- nen „Vertragscharakter“. Das schafft Transparenz und zuverlässige- re Überprüfbarkeit von Prozess und Ergebnis. Beide Seiten (Dele- gationsgeber/in und Nehmer/in) können sich zudem jederzeit auf den „Vertrag“ (die Sache) berufen.• Motivation: Weil Delegieren zugleich Beteiligen und somit die Erhöhung von Gemeinsamkeit („WIR“) bedeutet, können Aufga- benbearbeitung und zugleich zweiseitige bzw. doppelte Verantwor- tungsübernahme einen Beitrag zur höheren Identifikation mit Auf- gabe, Zielerreichung (Erfolg) sowie organisatorischem und prozes- sualem Rahmen des Zustandekommens leisten.• Steigerung des Mitarbeiter-Reifegrads: Da Delegieren oftmals einen – manchmal beiderseitigen – Lern- und Vertrauensbildungs- prozess voraussetzt, kann es einen wertvollen Beitrag zur Idee des lernenden Individuums in einer lernenden Organisation leisten.2. Definition und BegriffsklärungDer Begriff des Delegierens leitet sich ab vom Substantiv der Delega-tion. Er ist lateinischen Ursprungs (l. delegatio) und bedeutet sovielwie „Abordnung“ oder „Ermächtigung“. Die Delegatur bezeichnetbeispielsweise die „päpstliche Gesandtschaft für geistliche Aufsicht“.4Der Begriff des Delegierens bzw. der „Delegation“ hat in seinem heu-tigen Sprachgebrauch zugleich mehrere Bedeutungsebenen.2.1.1 Die juristische DimensionIm öffentlichen Recht bedeutet Delegation die „Übertragung der Zu- Befugnisübertragungständigkeit zur Wahrnehmung bestimmter hoheitlicher Befugnisse aufeinen anderen Verwaltungsträger.“5 Beispielsweise „kann nach Art. 60III GG der Bundespräsident seine Befugnisse auf dem Gebiet des Be-gnadigungsrechts auf andere Behörden übertragen.“6 3
  4. 4. I 1.3 Management spezialZeit- und Selbstmanagement 2.1.2 Die „politische“ DimensionRepräsentanz Abgeleitet von der formal-juristischen Begriffsdefinition begegnet uns der Delegationsbegriff u. a. im alltagspolitischen Zusammenhang. So vertritt beispielsweise eine Delegation als Abordnung, Interessenver- tretung oder Gesandtschaft – mal mehr und mal minder repräsentativ und mit mal mehr und mal minder starkem Entscheidungsmandat – die (meist) politischen Interessen einer Partei, Gruppierung oder auch einer Nation auf entsprechenden Veranstaltungen, Kongressen usw. 2.1.3 Die organisationsbezogene DimensionKompetenzübertragung Im Unternehmens- bzw. Organisationszusammenhang bedeutet Dele- gation die „Übertragung von Kompetenz (und Verantwortung) auf hierarchisch nachgeordnete organisatorische Einheiten.“7 Sie wird daher „auch als Kompetenzdelegation bezeichnet.“8 2.1.4 Delegation oder Delegieren?Delegieren als aktive Obgleich im Alltagssprachgebrauch oft äquivalent benutzt, wird hierHandlung der Begriff des Delegierens vorgezogen. Neben der notwendigen Ab- grenzung zur Formalbedeutung („Abordnung“), sprechen folgende Kennzeichen des hier organisationsbezogen diskutierten Begriffs zu- gunsten einer handlungsorientierten Verwendung: • Delegieren zielt auf eine spezifische (Führungs-)Aktivität, sprich auf aktives Handeln. • Delegieren zielt auf (einzelne) Menschen, nicht auf abstrakte Funk- tionen, Gruppierungen oder formalorganisatorische Einheiten. • Delegieren setzt neben organisationskulturellen und rahmengeben- den Faktoren9 vor allem spezifische menschliche bzw. zwischen- menschliche („soziale“) sowie Methoden-Kompetenzen voraus. 3. Delegieren als FührungsinstrumentStrategische Bedeutung Das Management komplexer Aufgaben ist „klassische“ Organisations-von Führung tätigkeit mit stark strategischer Ausrichtung und somit (tunlichst) Füh- rungs- bzw. führungsnahe Aufgabe. Dies gilt für alle bei der Aufga- benbewältigung mit mehr als operativer Abarbeitung befassten Betei- ligten und logischerweise für alle strategisch letzt- bzw. hauptverant- wortlichen Personen, wie z. B. Abteilungs-, Team-, Projektleiter.4

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