Planung und Steuerung                                                                       D 1.1                         ...
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Prof. Dr. Werner Heinrichs: Strategisches Kulturmanagement. Frühzeitig Potenziale für den Erfolg von morgen schaffen

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Prof. Dr. Werner Heinrichs: Strategisches Kulturmanagement. Frühzeitig Potenziale für den Erfolg von morgen schaffen

  1. 1. Planung und Steuerung D 1.1 Strategie und EntwicklungStrategisches KulturmanagementFrühzeitig Potenziale für den Erfolg von morgen schaffen Prof. Dr. Werner HeinrichsDer Beitrag enthält eine grundlegende Einführung in das strategische Kulturmanagement anhandzahlreicher praktischer Beispiele. Es wird ein Einblick in die verschiedenen Analysetechniken ge-geben, die als Werkzeug zur Ermittlung strategischer Alternativen im Einzelnen vorgestellt werden.Schließlich wird die Umsetzung von Strategien in Planungen und Handlungsschritte behandelt.Gliederung Seite1. Wovon die Rede sein soll … 22. Zur Theorie des strategischen Managements 32.1 Strategisches und operatives Management 32.2 Strategisches Management im Kulturbetrieb 53. Elemente und Schrittfolgen des strategischen Kulturmanagements 73.1 Externe Faktoren 73.2 Interne Faktoren 93.3 Strategisches Kulturmanagement als Prozess 104. Techniken der strategischen Analyse 124.1 Produktlebenszyklus-Analyse 134.2 Portfolio-Analyse 144.3 Stärken-Schwächen-Analyse 174.4 SWOT-Analyse 214.5 Szenariotechnik 224.6 Balanced Scorecard 255. Strategische Alternativen und strategische Entscheidungen 266. Operative Umsetzung strategischer Planung 29 1
  2. 2. D 1.1 Planung und SteuerungStrategie und Entwicklung 1. Wovon die Rede sein soll … Erfolg im Kulturmanagement hängt nicht nur von der Fähigkeit ab, ein Projekt unmittelbar umsetzen zu können und gegebenenfalls mit Improvisationsgabe auf kurzfristig auftretende Herausforderungen flexibel zu reagieren, sondern mindestens in gleichem Maße auch von der Fähigkeit, frühzeitig Potenziale zu schaffen, die langfristig einen Erfolg sichern.Strategisches Während man die unmittelbare Umsetzung von Zielen in konkretenKulturmanagement Projekten und zeitnahen Handlungen als operatives Kulturmanage- ment bezeichnet, spricht man in der längerfristigen Perspektive von einem strategischen Kulturmanagement. Als strategisches Kulturmanagement bezeichnet man den Entwurf und die Gestaltung von Umwelt zur Schaffung und Sicherung von Po- tenzialen, die die Grundlagen für die Erfolge von morgen bilden kön- nen. Zwar ist jedes strategische Management – im Kulturbetrieb wie in jedem anderen Managementbereich – langfristig angelegt, doch ist der zeitliche Aspekt nicht das entscheidende Kriterium. Die mehrjährige Vorbereitung einer Kunstausstellung ist zwar eine langfristige Aufga- be, zählt deshalb aber noch nicht zum strategischen Kulturmanage- ment. Dagegen ist der Bau einer neuen Stadthalle mit entsprechenden Vorrichtungen für kulturelle Veranstaltungen eindeutig Bestandteil des strategischen Managements, weil hier eine neue Umwelt geschaffen wird, deren Potenziale (Bühne, Technik, Sach- und Personalressourcen usw.) sich zu einem späteren Zeitpunkt als Grundlagen operativer Erfolge erweisen dürften. Die langfristig geplante Ausstellung ist eine konkrete und singuläre Veranstaltung und damit durchgehend eine operative Aktion. Der Stadthallenbau dagegen betrifft noch keine kon- krete Veranstaltung, er bildet lediglich die Basis für eine künftige Be- lebung des örtlichen Kulturangebots.Relevanz für die Damit wird deutlich, dass es im strategischen Bereich immer umgesamte grundsätzliche Entscheidungen geht, die für die gesamte Kulturinstitu-Kultureinrichtung tion von erheblicher Tragweite sind und keinesfalls nur einen einzel- nen Arbeitsbereich betreffen. Gerade wer Leitungsfunktionen in einem öffentlichen, gemeinnützigen oder privatwirtschaftlichen Kulturbe- trieb wahrnimmt oder anstrebt, sollte sich deshalb intensiv mit strate- gischem Kulturmanagement befassen.2
  3. 3. Planung und Steuerung D 1.1 Strategie und Entwicklung2. Zur Theorie des strategischen ManagementsStrategie und strategische Planung sind Begriffe aus der Militärspra-che.1 Nach der Kriegslehre entwirft der Stratege den Verlauf einerkünftigen Schlacht, d. h., er hat es mit einerUmwelt zu tun, die es in Wirklichkeit (noch)nicht gibt. Damit der Stratege die ihm nochunbekannte Umwelt genau „gestalten“ unddie Erfolgspotenziale effektiv setzen kann,benötigt er eine Fülle von möglichst präzisenInformationen. Das ist im strategischen Ma-nagement der Unternehmensführung nicht Ziel- und Leistungsvereinbarungenanders. Doch während der MilitärstrategeSpione, Kundschafter, Aufklärer usw. ein- Strategisches Management erfordert verlässli-setzt, beschränkt sich der unternehmerische che Strukturen und Prozesse. Mehr und mehrStratege auf möglichst wirkungsvolle Analy- ermöglichen öffentliche Träger ihren Kulturein-seinstrumente. Die Qualität der Analyse ent- richtungen ein strategisches Management überscheidet in hohem Maße über den Erfolg Ziel- und Leistungsvereinbarungen. Diese ba-eines strategischen Managements. sieren auf dem „Neuen Steuerungsmodell“, das den öffentlichen Kultureinrichtungen mehr de- zentrale Ressourcen-Verantwortung überträgt.2.1 Strategisches und operatives ManagementEs klang bereits an, dass vom strategischen das operative Management Unterschiedzu unterscheiden ist. Wenn sich ein Theater dazu entschließt, die vor-handene kleine Gruppe von Tänzerinnen und Tänzern zu einem selbst-ständigen Ballettensemble zu erweitern, um nicht nur Tanzeinlagen inOpern und Operetten, sondern auch abendfüllende Ballettaufführun-gen anbieten zu können, so handelt es sich um einen Teil des strategi-schen Managements. Dagegen ist die Vorbereitung und Durchführungeines Ballettabends Teil des operativen Managements.Mit der Einrichtung des Ballettensembles wird die Umwelt der Thea-teraktivitäten verändert. Gleichwohl entsteht allein durch die Schaf-fung des Ensembles noch kein unmittelbarer Erfolg; ganz im Gegen-teil sind damit ausschließlich Kosten verbunden. Aber es besteht dieChance künftiger Erfolge, d. h., es wird ein Potenzial für die Erfolgevon morgen geschaffen.Damit wird deutlich, dass strategische Entscheidungen immer lang-fristig angelegt sind; man braucht gleichsam einen langen Atem, bissie Wirkung zeigen. Dagegen zeigt sich der Erfolg einer einzelnenVeranstaltung sehr schnell. Noch am gleichen Tag weiß man, ob dieSache gelungen oder gescheitert ist. 3
  4. 4. D 1.1 Planung und SteuerungStrategie und EntwicklungStrategische Strategische Entscheidungen sind von so weitreichender Bedeutung,Entscheidungen sind dass sie immer eine Aufgabe der Unternehmensleitung sein müssen.Leitungsaufgaben Das strategische Management betrifft das Unternehmen bzw. die Insti- tution als Ganzes; nicht selten haben strategische Entscheidungen erhebliche Auswirkungen auf die Entwicklung und Positionierung der gesamten Unternehmung. Zusammenfassend sind in der folgenden Tabelle die wichtigsten Un- terscheidungskriterien zwischen einem strategischen und operativen Management aufgelistet:Tab. D 1.1-1 Unterscheidungskriterien strategisches und operatives ManagementStrategisches Management Operatives Managemententwirft und gestaltet Umwelt bearbeitet Umweltschafft zukünftige Erfolgspotenziale führt unmittelbar zu Erfolg oder Misserfolgbetrifft grundsätzliche und längerfristig wirkende betrifft aktuelle und kurzfristig wirkende ZieleZiele, häufig von unternehmenspolitischer Bedeu-tunghat Einfluss auf die Institution bzw. Unternehmung hat nur Einfluss auf einen begrenzten Arbeitsbe-in ihrer Gesamtheit reichist eine Aufgabe der Betriebsleitung ist eine Aufgabe eines Sachbearbeitersist generalistisch ausgerichtet erarbeitet planerisch die Einzelprobleme, die in der strategischen Planung nicht erfasst werden konntenist auf Effektivität ausgerichtet (die richtigen Dinge ist auf Effizienz ausgerichtet (Dinge richtig tun)tun)bildet den Input für die operative Ebene sichert den effizienten Vollzug der strategischen PlanungEffektivität und Effizienz Die Abgrenzung zwischen strategischem und operativem Management ist eine gute Gelegenheit, um sich den Unterschied zwischen Effekti- vität und Effizienz klarzumachen. Im strategischen Management geht es immer darum, die richtigen Entscheidungen zu treffen (Effektivi- tät), während es im operativen Management darauf ankommt, strategi- sche Entscheidungen richtig umzusetzen (Effizienz). Die letzte Zeile sollte nicht übersehen werden. Sie verdeutlicht, dass strategisches und operatives Management nicht losgelöst nebeneinan- der stehen, sondern in starkem Maße voneinander abhängen. Nur ein professionelles strategisches Management kann ein Input für die ope- rative Ebene sein, denn schlechte strategische Vorgaben lassen sich auch in einem guten operativen Management nicht Erfolg verspre- chend umsetzen. Umgekehrt nützen auch die besten strategischen Planungen nichts, wenn man der Qualität des operativen Manage- ments zu wenig Aufmerksamkeit widmet.4

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