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Prof. Dr. Thomas Knubben: Megatrends im Kulturbetrieb. Übergreifende Herausforderungen und strategische Konsequenzen

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Prof. Dr. Thomas Knubben: Megatrends im Kulturbetrieb. Übergreifende Herausforderungen und strategische Konsequenzen

  1. 1. B 2.8Megatrends im KulturbetriebÜbergreifende Herausforderungen und strategische Konsequenzen Prof. Dr. Thomas KnubbenKunst und Kultur leben, auch wenn sie darauf sinnen, für die Ewigkeit gemacht zu sein, von Inno-vation und Wandel. In der Moderne ist der Wandel gar zum prägenden Charakteristikum geworden,dem sich kein Kulturbetrieb entziehen kann. Doch was bewirkt den Wandel, worin bestehen dieübergreifenden Trends, welche Folgen haben sie für den kulturellen Sektor und wie kann der Kul-turbetrieb darauf reagieren? Der Beitrag skizziert sechs Megatrends und diskutiert die strategischenKonsequenzen, die daraus zu ziehen sind.Gliederung Seite1. Die Erfahrung des permanenten Wandels in der Moderne 22. Der Kulturbetrieb im Wandel der letzten Jahrzehnte 33. Faktoren des Wandels in der Betrachtung des Strategischen Managements 44. Megatrends im Kulturbetrieb 54.1 Demografische Umbrüche 54.2 Digitalisierung und Medialisierung 84.3 Hybridisierung des Publikumsverhaltens 104.4 Kommunikation über das Internet 124.5 Ökonomisierung 154.6 Globalisierung 195. Ausblick 21 1
  2. 2. B 2.8 Kultur und PolitikWirtschaft, Gesellschaft und Politik 1. Die Erfahrung des permanenten Wandels in der Moderne „O Augenblick – Verweile doch! Du bist so schön!“.1 Mit diesem frommen Wunsch schickte Goethe seinen Faust in die Begegnung mit Mephisto. Er war Ausdruck des erstrebten vollkommenen Glücks, nämlich der Einheit des Menschen mit seiner Zeit und seiner Umwelt. Er sollte freilich ein frommer Wunsch bleiben, denn ziemlich genau zu dem Zeitpunkt, da er ausgesprochen wurde, hob die Welt mit der In- dustriellen Revolution an zu ihrem tiefgreifendsten Wandel seit dem Neolithikum, als der Mensch sein Jäger- und Sammlerleben aufgege- ben hatte, um sich häuslich niederzulassen und die Welt durch Acker- bau und Viehzucht zu kultivieren.Wandel und Mit der Industriellen Revolution und all ihren wirtschaftlichen, sozia-Beschleunigung: len und politischen Umwälzungen ist eine elementare kulturelle Erfah-Signum der Moderne rung verbunden, die geradezu zum Signum der Moderne werden soll- te – die Erfahrung des permanenten Wandels. Charles Baudelaire, einer der Begründer der literarischen Moderne, hat diesen Befund auf den Begriff gebracht: „Die Moderne – das ist das Vorübergehende, das Flüchtige, das Kontingente.“2 Seit seinen Tagen hat sich diese Erfah- rung indes nicht nur verstetigt, die Geschwindigkeit des Wandels hat sich zudem permanent beschleunigt3, so dass der Verleger Michael Urban schließlich konstatieren musste: „Früher hatten wir einen Zu- stand, dann kam die Veränderung, dann ein neuer Zustand. Jetzt ist die Veränderung der Zustand“ (Bea/Haas 2001, 6). Auch der Kulturbetrieb ist von dieser Grundströmung moderner Zeit- erfahrung elementar betroffen. Selbst wenn er sich als Hüter des (ver- meintlich ewigen) kulturellen Erbes in der Institution des Archivs oder des Museums von den Aufgeregtheiten des Tages einigermaßen ent- hoben fühlen mag, kommen diese irgendwann durch die Hintertür doch wieder auf ihn zu, in Bewegung gesetzt allein schon durch den Druck der schieren Masse zeitgenössischer Produktion oder die Flüch- tigkeit der genutzten (Träger-)Materialien, von Ansprüchen einer de- mokratischen Öffentlichkeit ganz zu schweigen.Megatrends als grund- Angesichts einer solchermaßen konstatierten Ubiquität, Permanenzsätzliche Entwicklungen und Unausweichlichkeit des Wandels in den Rahmenbedingungen und Erscheinungsformen des Kulturbetriebs stellen sich folgende Fragen: Lassen sich etwa, wenn alles und immerfort Wandel ist, nicht doch auch Unterschiede in der Dimension und Wirkungsmächtigkeit der Kräfte ausmachen, die den Wandel bewirken? Kann es sein, dass sich manche Kräfte gegenseitig neutralisieren, während andere sich zu einer elementaren Wucht mit grundsätzlicher und anhaltender Durch- schlagskraft aufschaukeln? Gibt es also neben dem permanenten Kräuseln des Meeres an der Oberfläche auch elementare Strömungen von besonderer Tragweite, denen wir die Qualität von Megatrends, verstanden als umfassende Entwicklungen von grundsätzlicher Bedeu- tung mit langfristigen Auswirkungen, zuweisen können? Und wenn ja, wie können wir sie feststellen?2
  3. 3. Kultur und Politik B 2.8 Wirtschaft, Gesellschaft und Politik2. Der Kulturbetrieb im Wandel der letzten JahrzehnteZur Klärung dieser Fragen lohnt es sich, zunächst einen kurzen Blickzurück zu werfen und zu schauen, was sich denn alles im Kulturbe-trieb in den vergangenen rund dreißig Jahren verändert hat und ob sichdarin größere Entwicklungslinien erkennen lassen.Dabei fällt sehr schnell auf, dass es eine Reihe von kulturellen Angebo- Neue Angebote,ten vor dreißig Jahren noch gar nicht gegeben hat. So ist etwa das erste mediale RevolutionMusicaltheater in Deutschland 1984 in Hamburg eröffnet worden.Auch große Kinokomplexe, die sogenannten Multiplex-Kinos, entstan-den erst in den 90er-Jahren. Markante mediale Umbrüche wurden 1982mit der Einführung des privaten Rundfunks eingeleitet. Die digitaleRevolution, die durch den PC ausgelöst wurde, hatte gerade begonnen,aber das Internet war noch weit entfernt für den alltäglichen Nutzer.Auch Festivals gab es nur wenige und sie hatten eine ganz klare Aus- Auswertungrichtung: Sie kümmerten sich entweder um das klassische Kulturerbe der Angebotewie die Festspiele in Salzburg und Bayreuth, oder aber sie boten alsdezidiertes Gegenprogramm Rock- und Pop- und Jazz- oder Folkmu-sik wie die Festivals, die vornehmlich in Universitätsstädten stattfan-den. Seitdem hat es eine Fülle von Neugründungen gegeben, für diedas Schleswig-Holstein-Musikfestival, das 1986 erstmals stattfand,beispielgebend wurde. Es verließ die angestammten Stätten klassi-scher Kultur und ging aufs Land in Scheuern und private Herrenhäu-ser und öffnete so das Angebot für neue Produktions- und Rezeptions-formen. Kennzeichnend für diese übergreifende Entwicklung wareneine stetige Ausweitung der kulturellen Angebote insgesamt und eineErweiterung des Kulturbegriffes, der ihnen zugrunde lag.Hinzu kam eine neue Wahrnehmung von Kunst und Kultur als Wirt- Von der Moderneschaftsfaktor. Die Welt hatte in den 80er-Jahren eine ungeheure Wirt- zur Postmoderneschaftskonjunktur erlebt, die Preise für Spitzenkunst waren auf Aukti-onen ins Unermessliche gestiegen. Überhaupt hatten die Ökonomieund ihre Deutungsmechanismen die alten gesellschaftspolitischenParadigmen abgelöst. Der Markt war explodiert. Die Musik-, Film-und Videoindustrie hatte ganz neue Formen der Massenwirksamkeiterreicht. Die Ideale der Moderne – politisch artikuliert im gemeinsa-men Streben nach einer aufrichtigen, demokratischen, gerechten undsozialen Gesellschaft – wurden abgelöst von der Postmoderne alsSteinbruch für höchst individuelle Bedürfnisbefriedigung. Heute, zuBeginn des 21. Jahrhunderts, stehen all diese Kulturbegriffe weitge-hend gleichberechtigt nebeneinander und finden ihren Niederschlag ineiner fast unüberschaubaren Fülle von kulturellen Einrichtungen undAngeboten. Aus dem häufig sehr beschaulichen Kulturleben der Ver-gangenheit ist ein emsiger, geradezu überbordender Kulturbetriebgeworden mit hunderttausenden von Akteuren und Umsätzen, welchedie Wertschöpfung der traditionellen Leitindustrien in Deutschlandmittlerweile deutlich übersteigen. 3
  4. 4. B 2.8 Kultur und PolitikWirtschaft, Gesellschaft und Politik 3. Faktoren des Wandels in der Betrachtung des Strategischen ManagementsDie Idee des Die Theorie des „strategischen Fit“ besagt, dass der Erfolg eines Un-„strategischen Fit“ ternehmens oder eines Betriebs wesentlich davon abhängt, ob es ihm hinreichend gelingt, seine internen Potenziale, Strukturen und Stärken mit dem externen Umfeld abzustimmen (Bea/Haas 2001, 15ff.), etwa indem er auf Krisen oder Trends rasch und flexibel reagiert, oder aber, wenn er stark, mutig und ideenreich genug ist, die äußeren Entwick- lungen selbst zu bestimmen und zu verändern versucht (ein Beispiel dafür sind die Multiplexkinos). Gleichgültig wie ein Betrieb agiert, ob als Pionier oder Kopist, stets steht er vor der Herausforderung, Wandel zu erkennen und angemessene Antworten darauf zu finden.Wandel erkennen Wandel zu erkennen kann aber nur gelingen, wenn Kategorien bereit stehen, die erlauben, die Fülle von Informationen und Wahrnehmun- gen zu kanalisieren, sie in Wirkungszusammenhänge zu bündeln und als relevant oder irrelevant zu bewerten.Globales Umfeld Zur Strukturierung der Qualität und Dimension des Wandels unter-und Marktumfeld scheidet das Strategische Management zwischen dem weiteren, dem globalen Umfeld, und dem engeren, dem sogenannten Marktumfeld. Das globale Umfeld ist dadurch gekennzeichnet, dass es große und nachhaltige Wirkung entfaltet und für alle Unternehmen und Betriebe gleichermaßen Gültigkeit hat, aber nicht oder nur wenig beeinflussbar ist. Das Marktumfeld hingegen ist branchenspezifisch, kann sich regi- onal auch ganz unterschiedlich darstellen und unterliegt der Gestal- tungsmacht der Marktteilnehmer.Das globale Umfeld Auf der Suche nach den Megatrends im Kulturbetrieb ist die Entwick- lung im globalen Umfeld angesichts ihrer umfassenden Bedeutung und Gültigkeit von besonderem Interesse. Und für sie hat das Strategi- sche Management fünf zentrale Kategorien ausgemacht (Bea/Haas 2001, S. 83ff.): – Bevölkerung, – Technologie, – Gesellschaft, – Politik, – Gesamtwirtschaft. Entwicklungen in den einzelnen Kategorien – wie etwa die demogra- fischen Veränderungen – können schon für sich genommen wir- kungsmächtig sein, sie können sich aber auch mit Entwicklungen in anderen Bereichen verbinden und so erst zu größeren Umbrüchen4

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