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Prof. Dr. Reinhard Stockmann: Evaluation als Instrument der kulturpolitischen Steuerung. Grundsätze und Zusammenhänge

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Prof. Dr. Reinhard Stockmann: Evaluation als Instrument der kulturpolitischen Steuerung. Grundsätze und Zusammenhänge

  1. 1. Planung und Steuerung D 3.2 Evaluation und QualitätsmanagementEvaluation als Instrument derkulturpolitischen SteuerungGrundsätze und Zusammenhänge Prof. Dr. Reinhard StockmannAuf Konzepte und Instrumente einer Evaluation kann nicht verzichtet werden, wenn Projekt- bzw.Förderzusagen an die Erreichung von Leistungszielen gekoppelt sind. In diesem Beitrag wird zu-nächst die Übertragbarkeit betriebswirtschaftlicher Qualitätsmanagementmodelle auf den Bereichder Nonprofit-Organisationen beleuchtet, anschließend werden Konzepte des New Public Mana-gement thematisiert. Dabei wird deutlich, dass unabhängig davon, ob für die Steuerung vonNonprofit-Organisationen Managementkonzepte des Total Quality Managements, der ISO-Zertifizierung oder des New Public Management verwendet werden, in jedem Fall belastbare Datenals Entscheidungsgrundlage benötigt werden.Gliederung Seite1. Einleitung 22. Qualitätssicherung in Nonprofit-Organisationen 23. Evaluation 63.1 Begriffsbestimmung, Ziele und Aufgaben 73.1.1 Erkenntnis 93.1.2 Kontrolle 93.1.3 Entwicklung 103.1.4 Legitimation 103.2 Durchführung einer Evaluation 124. Fazit 15 1
  2. 2. D 3.2 Planung und SteuerungEvaluation und Qualitätsmanagement 1. Einleitung Bei privaten und öffentlichen Kulturdienstleistungen ist eine kontinu- ierliche Qualitätsverbesserung sowie eine effektive und effiziente Steuerung von Programmen und Maßnahmen unerlässlich. Das er- kennt zunehmend auch die Kulturpolitik an. In privaten Dienstleistungseinrichtungen werden bereits zahlreiche Instrumente und Verfahren des Qualitätsmanagements eingesetzt. Zu- nehmend versuchen auch öffentliche Träger, sich an ISO-Normen oder anderen international geltenden Qualitätsmanagementkonzepten, wie z. B. EFQM, zu orientieren. Die aus der Betriebswirtschaft stammenden Ansätze lassen sich oft nicht „1:1“ auf die öffentliche Verwaltung und auf den Sektor der Nonprofit-Organisationen1 übertragen. Daher erfreuen sich New Pub- lic Management-Ansätze zunehmender Beliebtheit. Sie setzen auf eine leistungs- und wirkungsorientierte Steuerung. Hierfür werden valide und reliable Steuerungsinformationen benötigt, die mit möglichst ob- jektiven Verfahren erhoben und bewertet werden sollen. 2. Qualitätssicherung in Nonprofit- OrganisationenNormreihen und TQM Für das Qualitätsmanagement stehen unterschiedliche Modelle zur Verfügung. Sie können auf der Basis einer Normreihe (DIN EN ISO 9000-9004) oder auf den Leitgedanken eines umfassenden Qualitäts- managements (Total Quality Management (TQM)) aufbauen. Allen Modellen ist die systematische Aufarbeitung der Organisationsstruk- tur, die Erfassung der Prozesse und die Sicherung der Qualität der zu erbringenden Dienstleistung gemeinsam. Standards und Normen schaffen eine einheitliche Informationsbasis, anhand derer Organisationen und Projekte bewertet und miteinander verglichen werden können. Das entscheidende Bewertungskriterium ist dabei die Qualität des Produkts bzw. der Dienstleistung.2ISO-Normen „ISO“3 ist kein Instrument zur Festlegung eines Qualitätsniveaus, sondern definiert Mindestanforderungen an ein Qualitätsmanagement- system. ISO dokumentiert die gesamten Arbeitsabläufe. Die Annahme lautet: Es wird dann bestmögliche Qualität erbracht, wenn die Erstel- lung logisch geplant und vereinheitlicht wird und alle Prozessstufen für die Beteiligten transparent sind.2
  3. 3. Planung und Steuerung D 3.2 Evaluation und QualitätsmanagementISO-Normen regeln alle Bereiche, die im Rahmen eines Qualitätsma-nagementsystems definiert und organisiert werden müssen. NachÜberprüfung durch eine offiziell anerkannte Organisation (z. B. TÜV,DEKRA) kann die Erfüllung der ISO-Normen zertifiziert werden.Dadurch wird dokumentiert, dass in einem Projekt oder in einer Orga-nisation qualitätsgerecht gearbeitet wird. Allerdings bietet die ISO-9000er Zertifizierung keine Garantie, dass alle Mitarbeiter die Regelntatsächlich auch anwenden, dass ein modernes Qualitätsmanagementpraktiziert wird und dass die definierten Abläufe optimiert werden4.Ein alternatives Qualitätskonzept zur ISO-Norm stellt der „Total Qua- Total Qualitylity Management (TQM)-Ansatz“5 dar. Er baut nicht auf fixierte Nor- Managementmen, sondern richtet alle Organisationsprozesse am Primat der Quali-tät aus. TQM wird zwar von der Projekt- bzw. Organisationsleitungeingeführt und diese steuert auch die kontinuierliche Verbesserungaller Prozesse. Doch für die Qualitätssicherung und -entwicklungwerden alle Mitarbeiter verantwortlich gemacht.6 Merke TQM gilt nicht nur für „die Anderen“ Für die Qualitätssicherung und -entwicklung werden alle Mitarbeiter verantwortlich gemacht.Nach der europäischen Version des Modells der „European Foundati- EFQMon For Quality Management (EFQM)“ werden fünf „Befähiger-„ undvier „Ergebniskriterien“ unterschieden, die jeweils in weitere (insge-samt 32) Unterkriterien differenziert werden. Anhand der Kriterien fürdie Befähiger (Führung, Politik und Strategie, Mitarbeiter, Ressour-cen, Prozesse) können Handlungsweisen, Tätigkeiten und Prozesse ineinem Unternehmen sowie deren Anwendungsgrad untersucht undbewertet werden.Die Befähigerkriterien behandeln, was die Organisation tut. Da dasZiel aller Qualitätsbemühungen letztlich der Verbesserung der Organi-sations- bzw. Projektergebnisse dient, werden auf der Ergebnisseitedie Prozessergebnisse, die Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit so-wie das externe Erscheinungsbild (gesellschaftliche Verantwortung/Image) systematisch bewertet.7Zunehmend werden die eigentlich für den Profit-Sektor entwickelten Profit- vs.Modelle – wie ISO und EFQM – auch auf den Nonprofit-Bereich Nonprofit-Sektorübertragen. Eine Adaption ist allerdings nicht immer einfach.8 DennProfit- und Nonprofit-Organisationen unterscheiden sich in zahlrei-chen organisationalen und inhaltlichen Dingen. 3
  4. 4. D 3.2 Planung und SteuerungEvaluation und QualitätsmanagementGewinnorientierung Wie der Begriff es bereits dokumentiert, fehlt im staatlichen wie nicht- staatlichen Nonprofit-Sektor ein einheitliches, dem Gewinnziel ent- sprechendes Kriterium zur Erfolgsmessung. Der Erfolg eines Museums, eines Theaters oder einer Bildungseinrichtung lässt sich nicht an wirt- schaftlichen Einzelgrößen wie Gewinn, Umsatz oder Rentabilität fest- machen. Folglich müssen andere Dimensionen herangezogen werden.9Märkte Ein weiteres zentrales Unterscheidungsmerkmal ist, dass profitorien- tierte Unternehmen in wettbewerbsoffenen Märkten agieren und zu- einander in Konkurrenz stehen. Im gewinnorientierten Bereich können Unternehmen, deren Produkte und Dienstleistungen nicht nachgefragt werden, langfristig nicht bestehen. Bei Nonprofit-Organisationen ist diese Konsequenz nicht zwingend. Für die von Nonprofit-Organisati- onen erbrachten Leistungen existiert nur in wenigen Fällen ein funkti- onierender Markt, der die klassischen Rahmenbedingungen von An- gebot und Nachfrage vorgibt und Qualitätsverschlechterungen sankti- oniert.10 Nonprofit-Organisationen handeln im Unterschied zu Profit-Organisa- tionen nicht zum eigenen Nutzen und finanzieren sich nicht allein über die für ihre Produkte und Dienstleistungen erzielten Preise, die sie am Markt erst einmal durchsetzen müssen. Nonprofit-Organisationen finanzieren sich häufig über kollektive Entgelte (Steuern, Beiträge, Spenden). Damit besteht für sie vielfach kein zwingender Anreiz, Res- sourcen effizient einzusetzen. Das kann sich negativ auf die Effektivi- tät und Qualität der Leistungserstellung auswirken. Ferner erscheint die Verwendung des Kundenbegriffs im Nonprofit- Sektor nicht unproblematisch. Im privatwirtschaftlichen Sektor ist der Kunde neben dem Unternehmen (als Produzent oder Dienstleister) der zentrale Akteur, denn er entscheidet über Kauf oder Nichtkauf von Produkten und Dienstleistungen und damit über die Entwick- lung eines Unternehmens. Während der Kun- de am Markt mittels Zahlungen teilnimmt, im Prinzip11 die volle Souveränität über seine Kaufentscheidungen innehat und zwischen Kunden gibt es auch im Non-Profit-Sektor Alternativen wählen kann, gilt dies für den Ein Kunde kann im Profit-Bereich direkt auf Nonprofit-Sektor nicht zwingend.12 Häufig Unternehmen einwirken. Das gilt für den kann der Leistungsempfänger im Nonprofit- Nonprofit-Sektor nicht zwingend. Dennoch gel- Sektor nicht zwischen alternativen Angeboten ten auch hier vergleichbare Beziehungen zwi- auswählen; seine Entscheidungssouveränität schen Anbieter und Nachfrager. ist somit eingeschränkt. Dennoch gelten auch hier vergleichbare Beziehungen zwischen Anbieter und Nachfrager.4

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