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Prof. Dr. Friedrich Loock: Das Einfach und doch so wirkungsvoll „Service Blue Print“

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Prof. Dr. Friedrich Loock: Das Einfach und doch so wirkungsvoll „Service Blue Print“

  1. 1. Marketing, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit H 2.6 MarketingkonzepteEinfach und (doch) so wirkungsvoll„Service Blue Print“Optimierung vonBesucherzufriedenheit und Betriebsprozessen Prof. Dr. Friedrich LoockEs ist nicht (immer) einfach, Besucher zufrieden zu stellen. Andererseits ist es aber auch kein He-xenwerk, zumindest eine Grundzufriedenheit bei Besuchern zu erreichen. Dazu sind nämlich kei-neswegs unbedingt immer Instrumente erforderlich, die nennenswerte Kapazitäten – finanziell,personell, zeitlich – binden. Ganz im Gegenteil: Es gibt eine Reihe von einfachen und zugleichhöchst wirkungsvollen Instrumenten, um Potenziale zur Optimierung von Besucherzufriedenheitund Betriebsprozessen zu erkennen, so z. B. die „Blue Print-Methode“, die im Mittelpunkt diesesBeitrages steht. Erfolgversprechend wird dies allerdings erst mit zwei betriebsinternen Vorausset-zungen: einem Bewusstsein für Besucherbedarfe und der Bereitschaft zur Optimierung.Gliederung Seite1. Einleitung 22. Qualität und Zufriedenheit 33. Kontaktmessung 74. Prozesslinien 145. Hin zu den Aktionsorten 17 1
  2. 2. H 2.6 Marketing, Presse- und ÖffentlichkeitsarbeitMarketingkonzepte 1. Einleitung Dienstleistungen sind bekanntlich immateriell. Das bedeutet, dass sie nicht vor-produziert werden können, sondern dass Erbringung der Leistung und deren Konsumption zeitgleich erfolgen. Man kann also nicht – wie bei der Erstellung von Sachgütern – geeignete Tage nut- zen, um eventuelle Unpässlichkeiten an weniger geeigneten Tagen auszugleichen.Menschen handeln Im Dienstleistungsbereich handeln Menschen für Menschen. Diesefür Menschen Konstellation ist höchst komplex und das Risiko von Fehlentwicklun- gen ist enorm: Wir alle kennen gute und auch mal weniger gute Tage, wir erbringen Leistungen mal gern und mal weniger gern, wir sehen uns den Anforderungen mal besser und mal weniger gut gewachsen. Im betrieblichen Prozess agiert man gemeinhin nicht allein, sondern es wirken auch andere an der Erstellung von Leistungen mit. Das macht Struktur und Prozesse noch komplizierter. Denn auch bei den Mitwir- kenden bewegen sich Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit nicht immer auf einem gleich hohen Niveau. Vollends komplex werden die Bedingungen, sobald Nachfrager nach Dienstleistung auf deren Anbieter treffen. Denn auch Nachfrager artikulieren mal mehr und mal weniger erkennbar ihre Erwartungen, zeigen sich mal mehr und mal weniger nachsichtig gegenüber dem Leistungserbringer und ermöglichen dem Anbieter nicht immer einen konstruktiven Dialog zur kontinuierlichen Verbesserung seiner Leis- tungen. Als vergleichsweise einfache Dienstleistungen gelten gemeinhin eine Taxifahrt oder die Telefonauskunft – als „einfach“ bezeichnet sie die Literatur deshalb, weil sie einen vergleichsweise hohen Anteil an Rou- tineelementen beinhalten. Doch aus eigener Erfahrung wissen wir, wie komplex uns selbst diese – vermeintlich einfachen – Konstellationen erscheinen. Keineswegs rar sind unsere Erlebnisse mit unerfüllten Erwartungen an Taxichauffeure und Auskunftstellen.Kulturleistungen: eine Die Gefahr von Missverständnissen und enttäuschten Erwartungen istbesonders komplexe folglich in komplexeren Strukturen ungleich größer. Und zu diesenDienstleistung komplexen Strukturen gehören Kulturleistungen. Diese nehmen wir höchst unterschiedlich wahr und bewerten sie zum Teil sehr kontro- vers. Hinzu kommt, dass die Gesamtbewertung von Kulturleistungen keineswegs allein von der Leistung „auf der Bühne“ abhängt. Für nicht wenige Nachfrager nach Kulturleistungen ist das Umfeld zumin- dest gleich wichtig, so z. B. die Pausengestaltung.2
  3. 3. Marketing, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit H 2.6 Marketingkonzepte2. Qualität und ZufriedenheitBekanntlich trägt jedes einzelne Element im Rahmen einer Vielzahlvon Leistungselementen zur Gesamteinschätzung bei – allerdings mitunterschiedlicher Relevanz und Wirkung. Doch selbst wenn die An-bieter von Kulturleistungen bei jedem einzelnen Dienstleistungs-Element auf höchste Qualität achten, so können sie allein damit nochnicht sicherstellen, dass auch die Nachfrager der Dienstleistung dieseals qualitätsvoll einschätzen. Der Anbieter von Dienstleistungen kannauf die Nachfragerseite nur mittelbar aktiv einwirken – also nur dieWahrscheinlichkeit einer Qualitätswahrnehmung beeinflussen, nichtdie Qualitätswahrnehmung selbst.Wahrnehmungen sind höchst subjektive Einschätzungen. Sie werden Austausch vonnicht selten überlagert von Stimmungen mit ihren entsprechenden WahrnehmungenSchwankungen. Das macht sie so unberechenbar. Gleichzeitig erfor- zwischen Anbietern unddert Wahrnehmung auch Motivation, Kognition und Lernen. Insbe- Nachfragernsondere die Bedeutung der Kognition, also des Kennens bzw. Erken-nens, wird erfahrungsgemäß unterschätzt. Dabei wissen wir alle: Nurwas wir (er)kennen, können wir auch sehen. Unsere Sinne bedürfenalso einer entsprechenden Schärfung – die Sinne der Nachfrager zuschärfen ist somit zentrale Aufgabe des Anbieters.Qualität„Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaf-fenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfen-den Leistung aufgrund von Kundenerwartungen auf einem bestimm-ten Anforderungsniveau zu erstellen“ (Manfred Bruhn). Die Literaturhat sich dabei auf folgende Dimensionen von Dienstleistungsqualitätverständigt:• Qualität des äußeren Erscheinungsbildes des Dienstleistungsortes,• Qualität der Ausstattung und des Erscheinungsbildes des Personals,• Zuverlässigkeit des Anbieters, die versprochene Leistung auf dem anvisierten Niveau zu erbringen,• Reaktionsfähigkeit und -geschwindigkeit des Anbieters auf Kun- denwünsche,• Fähigkeiten und soziale Kompetenz der Mitwirkenden.In vielen Dienstleistungsunternehmen gehört Qualitätsmanagementinzwischen offiziell zum Standard. Allerdings gibt es erhebliche Un-terschiede in der tatsächlichen Umsetzung dieses Anspruchs. In nichtwenigen Unternehmen verbirgt sich hinter dem Siegel „QM“ eher eineverfeinerte und rein operativ ausgerichtete Detailoptimierung. Das istohne Frage wichtig und gut, entspricht aber noch keineswegs den An-forderungen an ein Qualitätsmanagement. 3
  4. 4. H 2.6 Marketing, Presse- und ÖffentlichkeitsarbeitMarketingkonzepteAnforderungen an ein Qualitätsmanagement erfordert grundsätzlich ein QualitätsbewusstseinQualitätsmanagement und eine Qualitätssicherung in allen Phasen der Wertschöpfungskette sowie bei allen Führungskräften und Mitarbeitern. Folglich ist Quali- tätsmanagement ein umfassender Denk- und Handlungsansatz, der sich in der Unternehmensphilosophie widerspiegelt und als zentrales Führungskonzept für die gesamte Einrichtung anerkannt ist. Diesen Anforderungen entspricht bei genauerer Betrachtung nur ein Teil derjenigen Kultureinrichtungen, die für sich reklamieren, ein ak- tives Qualitätsmanagement zu betreiben. Kultureinrichtungen prakti- zieren vielfach kein umfassendes Qualitätsmanagement, sondern kon- zentrieren ihre Energie auf die künstlerische Leistung – nicht selten in der Hoffnung, dass eine qualitätsvolle Kulturleistung Defizite in der Qualität unterstützender und begleitender Dienstleistungen vergessen mache.Gesamteindruck Diese Annahme wird allerdings immer wieder als irrtümlich entlarvt.beinhaltet auch Zahlreiche Studien über Nachfrageverhalten von Kulturleistungendas Umfeld weisen nach, dass der Gesamteindruck bei Nachfragern erheblich vom Umfeld einer künstlerischen Leistung geprägt wird. Besucher lassen sich selbst im Falle einer von ihnen als schlecht empfundenen Kultur- leistung aufgrund exzellenter Begleitleistungen milde(r) stimmen. Umgekehrt ist ebenfalls erwiesen, dass Nachfrager von Kulturangebo- ten selbst hochwertige Bühnenleistungen nicht als exzellent würdigen, wenn diese von Rahmenbedingungen begleitet werden, die die Nach- frager als unzureichend oder mangelhaft empfinden. Beispiel: Familienbesuch im Museum Eine Familie unternimmt einen Ausflug in einen Museumspark. Dort werden herausragend restaurierte Häuser, Schlösser und Gartenan- lagen präsentiert. Gleich zu Beginn stellen die Besucher fest, dass eine familiengerecht aufbereitete Informationsschrift nicht angebo- ten wird.1 Während des Besuchs überkommt die Kinder ein menschliches Be- dürfnis. Die dafür erforderlichen Facilitäten sind in dem weitläufigem Areal nur schlecht oder gar nicht zu finden.2 Die Entwicklung ist vor- hersehbar: Die Familie kann den Museumsbesuch nicht mehr stö- rungsfrei fortsetzen und muss ihn eventuell sogar abbrechen. Beispiel: Familienbesuch im Theater Eine Familie besucht eine als „Familien-Aufführung“ angebotene Theaterproduktion. Es wird ein Theaterstück aufgeführt, das die Kin- der gut kennen. Die Inszenierung und die schauspielerische Leistung kommen bei ihnen sehr gut an.4

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