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Marketing, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit                                                 H 2.6

                                                                                 Marketingkonzepte




Einfach und (doch) so wirkungsvoll
„Service Blue Print“


Optimierung von
Besucherzufriedenheit und Betriebsprozessen
                                                                      Prof. Dr. Friedrich Loock


Es ist nicht (immer) einfach, Besucher zufrieden zu stellen. Andererseits ist es aber auch kein He-
xenwerk, zumindest eine Grundzufriedenheit bei Besuchern zu erreichen. Dazu sind nämlich kei-
neswegs unbedingt immer Instrumente erforderlich, die nennenswerte Kapazitäten – finanziell,
personell, zeitlich – binden. Ganz im Gegenteil: Es gibt eine Reihe von einfachen und zugleich
höchst wirkungsvollen Instrumenten, um Potenziale zur Optimierung von Besucherzufriedenheit
und Betriebsprozessen zu erkennen, so z. B. die „Blue Print-Methode“, die im Mittelpunkt dieses
Beitrages steht. Erfolgversprechend wird dies allerdings erst mit zwei betriebsinternen Vorausset-
zungen: einem Bewusstsein für Besucherbedarfe und der Bereitschaft zur Optimierung.

Gliederung                                                                                   Seite

1.     Einleitung                                                                                2
2.     Qualität und Zufriedenheit                                                                3
3.     Kontaktmessung                                                                            7
4.     Prozesslinien                                                                            14
5.     Hin zu den Aktionsorten                                                                  17




                                                                                                 1
H 2.6                                      Marketing, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit

Marketingkonzepte




                         1.    Einleitung
                         Dienstleistungen sind bekanntlich immateriell. Das bedeutet, dass sie
                         nicht vor-produziert werden können, sondern dass Erbringung der
                         Leistung und deren Konsumption zeitgleich erfolgen. Man kann also
                         nicht – wie bei der Erstellung von Sachgütern – geeignete Tage nut-
                         zen, um eventuelle Unpässlichkeiten an weniger geeigneten Tagen
                         auszugleichen.

Menschen handeln         Im Dienstleistungsbereich handeln Menschen für Menschen. Diese
für Menschen             Konstellation ist höchst komplex und das Risiko von Fehlentwicklun-
                         gen ist enorm: Wir alle kennen gute und auch mal weniger gute Tage,
                         wir erbringen Leistungen mal gern und mal weniger gern, wir sehen
                         uns den Anforderungen mal besser und mal weniger gut gewachsen.

                         Im betrieblichen Prozess agiert man gemeinhin nicht allein, sondern es
                         wirken auch andere an der Erstellung von Leistungen mit. Das macht
                         Struktur und Prozesse noch komplizierter. Denn auch bei den Mitwir-
                         kenden bewegen sich Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit
                         nicht immer auf einem gleich hohen Niveau.

                         Vollends komplex werden die Bedingungen, sobald Nachfrager nach
                         Dienstleistung auf deren Anbieter treffen. Denn auch Nachfrager
                         artikulieren mal mehr und mal weniger erkennbar ihre Erwartungen,
                         zeigen sich mal mehr und mal weniger nachsichtig gegenüber dem
                         Leistungserbringer und ermöglichen dem Anbieter nicht immer einen
                         konstruktiven Dialog zur kontinuierlichen Verbesserung seiner Leis-
                         tungen.

                         Als vergleichsweise einfache Dienstleistungen gelten gemeinhin eine
                         Taxifahrt oder die Telefonauskunft – als „einfach“ bezeichnet sie die
                         Literatur deshalb, weil sie einen vergleichsweise hohen Anteil an Rou-
                         tineelementen beinhalten. Doch aus eigener Erfahrung wissen wir, wie
                         komplex uns selbst diese – vermeintlich einfachen – Konstellationen
                         erscheinen. Keineswegs rar sind unsere Erlebnisse mit unerfüllten
                         Erwartungen an Taxichauffeure und Auskunftstellen.

Kulturleistungen: eine   Die Gefahr von Missverständnissen und enttäuschten Erwartungen ist
besonders komplexe       folglich in komplexeren Strukturen ungleich größer. Und zu diesen
Dienstleistung           komplexen Strukturen gehören Kulturleistungen. Diese nehmen wir
                         höchst unterschiedlich wahr und bewerten sie zum Teil sehr kontro-
                         vers. Hinzu kommt, dass die Gesamtbewertung von Kulturleistungen
                         keineswegs allein von der Leistung „auf der Bühne“ abhängt. Für
                         nicht wenige Nachfrager nach Kulturleistungen ist das Umfeld zumin-
                         dest gleich wichtig, so z. B. die Pausengestaltung.




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Marketing, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit                                                H 2.6

                                                                                 Marketingkonzepte




2.    Qualität und Zufriedenheit
Bekanntlich trägt jedes einzelne Element im Rahmen einer Vielzahl
von Leistungselementen zur Gesamteinschätzung bei – allerdings mit
unterschiedlicher Relevanz und Wirkung. Doch selbst wenn die An-
bieter von Kulturleistungen bei jedem einzelnen Dienstleistungs-
Element auf höchste Qualität achten, so können sie allein damit noch
nicht sicherstellen, dass auch die Nachfrager der Dienstleistung diese
als qualitätsvoll einschätzen. Der Anbieter von Dienstleistungen kann
auf die Nachfragerseite nur mittelbar aktiv einwirken – also nur die
Wahrscheinlichkeit einer Qualitätswahrnehmung beeinflussen, nicht
die Qualitätswahrnehmung selbst.

Wahrnehmungen sind höchst subjektive Einschätzungen. Sie werden                    Austausch von
nicht selten überlagert von Stimmungen mit ihren entsprechenden                  Wahrnehmungen
Schwankungen. Das macht sie so unberechenbar. Gleichzeitig erfor-          zwischen Anbietern und
dert Wahrnehmung auch Motivation, Kognition und Lernen. Insbe-                       Nachfragern
sondere die Bedeutung der Kognition, also des Kennens bzw. Erken-
nens, wird erfahrungsgemäß unterschätzt. Dabei wissen wir alle: Nur
was wir (er)kennen, können wir auch sehen. Unsere Sinne bedürfen
also einer entsprechenden Schärfung – die Sinne der Nachfrager zu
schärfen ist somit zentrale Aufgabe des Anbieters.


Qualität
„Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaf-
fenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfen-
den Leistung aufgrund von Kundenerwartungen auf einem bestimm-
ten Anforderungsniveau zu erstellen“ (Manfred Bruhn). Die Literatur
hat sich dabei auf folgende Dimensionen von Dienstleistungsqualität
verständigt:
• Qualität des äußeren Erscheinungsbildes des Dienstleistungsortes,
• Qualität der Ausstattung und des Erscheinungsbildes des Personals,
• Zuverlässigkeit des Anbieters, die versprochene Leistung auf dem
  anvisierten Niveau zu erbringen,
• Reaktionsfähigkeit und -geschwindigkeit des Anbieters auf Kun-
  denwünsche,
• Fähigkeiten und soziale Kompetenz der Mitwirkenden.

In vielen Dienstleistungsunternehmen gehört Qualitätsmanagement
inzwischen offiziell zum Standard. Allerdings gibt es erhebliche Un-
terschiede in der tatsächlichen Umsetzung dieses Anspruchs. In nicht
wenigen Unternehmen verbirgt sich hinter dem Siegel „QM“ eher eine
verfeinerte und rein operativ ausgerichtete Detailoptimierung. Das ist
ohne Frage wichtig und gut, entspricht aber noch keineswegs den An-
forderungen an ein Qualitätsmanagement.




                                                                                                 3
H 2.6                                    Marketing, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit

Marketingkonzepte




Anforderungen an ein   Qualitätsmanagement erfordert grundsätzlich ein Qualitätsbewusstsein
Qualitätsmanagement    und eine Qualitätssicherung in allen Phasen der Wertschöpfungskette
                       sowie bei allen Führungskräften und Mitarbeitern. Folglich ist Quali-
                       tätsmanagement ein umfassender Denk- und Handlungsansatz, der
                       sich in der Unternehmensphilosophie widerspiegelt und als zentrales
                       Führungskonzept für die gesamte Einrichtung anerkannt ist.

                       Diesen Anforderungen entspricht bei genauerer Betrachtung nur ein
                       Teil derjenigen Kultureinrichtungen, die für sich reklamieren, ein ak-
                       tives Qualitätsmanagement zu betreiben. Kultureinrichtungen prakti-
                       zieren vielfach kein umfassendes Qualitätsmanagement, sondern kon-
                       zentrieren ihre Energie auf die künstlerische Leistung – nicht selten in
                       der Hoffnung, dass eine qualitätsvolle Kulturleistung Defizite in der
                       Qualität unterstützender und begleitender Dienstleistungen vergessen
                       mache.

Gesamteindruck         Diese Annahme wird allerdings immer wieder als irrtümlich entlarvt.
beinhaltet auch        Zahlreiche Studien über Nachfrageverhalten von Kulturleistungen
das Umfeld             weisen nach, dass der Gesamteindruck bei Nachfragern erheblich vom
                       Umfeld einer künstlerischen Leistung geprägt wird. Besucher lassen
                       sich selbst im Falle einer von ihnen als schlecht empfundenen Kultur-
                       leistung aufgrund exzellenter Begleitleistungen milde(r) stimmen.
                       Umgekehrt ist ebenfalls erwiesen, dass Nachfrager von Kulturangebo-
                       ten selbst hochwertige Bühnenleistungen nicht als exzellent würdigen,
                       wenn diese von Rahmenbedingungen begleitet werden, die die Nach-
                       frager als unzureichend oder mangelhaft empfinden.


                       Beispiel: Familienbesuch im Museum
                       Eine Familie unternimmt einen Ausflug in einen Museumspark. Dort
                       werden herausragend restaurierte Häuser, Schlösser und Gartenan-
                       lagen präsentiert. Gleich zu Beginn stellen die Besucher fest, dass
                       eine familiengerecht aufbereitete Informationsschrift nicht angebo-
                       ten wird.1

                       Während des Besuchs überkommt die Kinder ein menschliches Be-
                       dürfnis. Die dafür erforderlichen Facilitäten sind in dem weitläufigem
                       Areal nur schlecht oder gar nicht zu finden.2 Die Entwicklung ist vor-
                       hersehbar: Die Familie kann den Museumsbesuch nicht mehr stö-
                       rungsfrei fortsetzen und muss ihn eventuell sogar abbrechen.


                       Beispiel: Familienbesuch im Theater
                       Eine Familie besucht eine als „Familien-Aufführung“ angebotene
                       Theaterproduktion. Es wird ein Theaterstück aufgeführt, das die Kin-
                       der gut kennen. Die Inszenierung und die schauspielerische Leistung
                       kommen bei ihnen sehr gut an.




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Prof. Dr. Friedrich Loock: Das Einfach und doch so wirkungsvoll „Service Blue Print“

  • 1. Marketing, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit H 2.6 Marketingkonzepte Einfach und (doch) so wirkungsvoll „Service Blue Print“ Optimierung von Besucherzufriedenheit und Betriebsprozessen Prof. Dr. Friedrich Loock Es ist nicht (immer) einfach, Besucher zufrieden zu stellen. Andererseits ist es aber auch kein He- xenwerk, zumindest eine Grundzufriedenheit bei Besuchern zu erreichen. Dazu sind nämlich kei- neswegs unbedingt immer Instrumente erforderlich, die nennenswerte Kapazitäten – finanziell, personell, zeitlich – binden. Ganz im Gegenteil: Es gibt eine Reihe von einfachen und zugleich höchst wirkungsvollen Instrumenten, um Potenziale zur Optimierung von Besucherzufriedenheit und Betriebsprozessen zu erkennen, so z. B. die „Blue Print-Methode“, die im Mittelpunkt dieses Beitrages steht. Erfolgversprechend wird dies allerdings erst mit zwei betriebsinternen Vorausset- zungen: einem Bewusstsein für Besucherbedarfe und der Bereitschaft zur Optimierung. Gliederung Seite 1. Einleitung 2 2. Qualität und Zufriedenheit 3 3. Kontaktmessung 7 4. Prozesslinien 14 5. Hin zu den Aktionsorten 17 1
  • 2. H 2.6 Marketing, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit Marketingkonzepte 1. Einleitung Dienstleistungen sind bekanntlich immateriell. Das bedeutet, dass sie nicht vor-produziert werden können, sondern dass Erbringung der Leistung und deren Konsumption zeitgleich erfolgen. Man kann also nicht – wie bei der Erstellung von Sachgütern – geeignete Tage nut- zen, um eventuelle Unpässlichkeiten an weniger geeigneten Tagen auszugleichen. Menschen handeln Im Dienstleistungsbereich handeln Menschen für Menschen. Diese für Menschen Konstellation ist höchst komplex und das Risiko von Fehlentwicklun- gen ist enorm: Wir alle kennen gute und auch mal weniger gute Tage, wir erbringen Leistungen mal gern und mal weniger gern, wir sehen uns den Anforderungen mal besser und mal weniger gut gewachsen. Im betrieblichen Prozess agiert man gemeinhin nicht allein, sondern es wirken auch andere an der Erstellung von Leistungen mit. Das macht Struktur und Prozesse noch komplizierter. Denn auch bei den Mitwir- kenden bewegen sich Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit nicht immer auf einem gleich hohen Niveau. Vollends komplex werden die Bedingungen, sobald Nachfrager nach Dienstleistung auf deren Anbieter treffen. Denn auch Nachfrager artikulieren mal mehr und mal weniger erkennbar ihre Erwartungen, zeigen sich mal mehr und mal weniger nachsichtig gegenüber dem Leistungserbringer und ermöglichen dem Anbieter nicht immer einen konstruktiven Dialog zur kontinuierlichen Verbesserung seiner Leis- tungen. Als vergleichsweise einfache Dienstleistungen gelten gemeinhin eine Taxifahrt oder die Telefonauskunft – als „einfach“ bezeichnet sie die Literatur deshalb, weil sie einen vergleichsweise hohen Anteil an Rou- tineelementen beinhalten. Doch aus eigener Erfahrung wissen wir, wie komplex uns selbst diese – vermeintlich einfachen – Konstellationen erscheinen. Keineswegs rar sind unsere Erlebnisse mit unerfüllten Erwartungen an Taxichauffeure und Auskunftstellen. Kulturleistungen: eine Die Gefahr von Missverständnissen und enttäuschten Erwartungen ist besonders komplexe folglich in komplexeren Strukturen ungleich größer. Und zu diesen Dienstleistung komplexen Strukturen gehören Kulturleistungen. Diese nehmen wir höchst unterschiedlich wahr und bewerten sie zum Teil sehr kontro- vers. Hinzu kommt, dass die Gesamtbewertung von Kulturleistungen keineswegs allein von der Leistung „auf der Bühne“ abhängt. Für nicht wenige Nachfrager nach Kulturleistungen ist das Umfeld zumin- dest gleich wichtig, so z. B. die Pausengestaltung. 2
  • 3. Marketing, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit H 2.6 Marketingkonzepte 2. Qualität und Zufriedenheit Bekanntlich trägt jedes einzelne Element im Rahmen einer Vielzahl von Leistungselementen zur Gesamteinschätzung bei – allerdings mit unterschiedlicher Relevanz und Wirkung. Doch selbst wenn die An- bieter von Kulturleistungen bei jedem einzelnen Dienstleistungs- Element auf höchste Qualität achten, so können sie allein damit noch nicht sicherstellen, dass auch die Nachfrager der Dienstleistung diese als qualitätsvoll einschätzen. Der Anbieter von Dienstleistungen kann auf die Nachfragerseite nur mittelbar aktiv einwirken – also nur die Wahrscheinlichkeit einer Qualitätswahrnehmung beeinflussen, nicht die Qualitätswahrnehmung selbst. Wahrnehmungen sind höchst subjektive Einschätzungen. Sie werden Austausch von nicht selten überlagert von Stimmungen mit ihren entsprechenden Wahrnehmungen Schwankungen. Das macht sie so unberechenbar. Gleichzeitig erfor- zwischen Anbietern und dert Wahrnehmung auch Motivation, Kognition und Lernen. Insbe- Nachfragern sondere die Bedeutung der Kognition, also des Kennens bzw. Erken- nens, wird erfahrungsgemäß unterschätzt. Dabei wissen wir alle: Nur was wir (er)kennen, können wir auch sehen. Unsere Sinne bedürfen also einer entsprechenden Schärfung – die Sinne der Nachfrager zu schärfen ist somit zentrale Aufgabe des Anbieters. Qualität „Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaf- fenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfen- den Leistung aufgrund von Kundenerwartungen auf einem bestimm- ten Anforderungsniveau zu erstellen“ (Manfred Bruhn). Die Literatur hat sich dabei auf folgende Dimensionen von Dienstleistungsqualität verständigt: • Qualität des äußeren Erscheinungsbildes des Dienstleistungsortes, • Qualität der Ausstattung und des Erscheinungsbildes des Personals, • Zuverlässigkeit des Anbieters, die versprochene Leistung auf dem anvisierten Niveau zu erbringen, • Reaktionsfähigkeit und -geschwindigkeit des Anbieters auf Kun- denwünsche, • Fähigkeiten und soziale Kompetenz der Mitwirkenden. In vielen Dienstleistungsunternehmen gehört Qualitätsmanagement inzwischen offiziell zum Standard. Allerdings gibt es erhebliche Un- terschiede in der tatsächlichen Umsetzung dieses Anspruchs. In nicht wenigen Unternehmen verbirgt sich hinter dem Siegel „QM“ eher eine verfeinerte und rein operativ ausgerichtete Detailoptimierung. Das ist ohne Frage wichtig und gut, entspricht aber noch keineswegs den An- forderungen an ein Qualitätsmanagement. 3
  • 4. H 2.6 Marketing, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit Marketingkonzepte Anforderungen an ein Qualitätsmanagement erfordert grundsätzlich ein Qualitätsbewusstsein Qualitätsmanagement und eine Qualitätssicherung in allen Phasen der Wertschöpfungskette sowie bei allen Führungskräften und Mitarbeitern. Folglich ist Quali- tätsmanagement ein umfassender Denk- und Handlungsansatz, der sich in der Unternehmensphilosophie widerspiegelt und als zentrales Führungskonzept für die gesamte Einrichtung anerkannt ist. Diesen Anforderungen entspricht bei genauerer Betrachtung nur ein Teil derjenigen Kultureinrichtungen, die für sich reklamieren, ein ak- tives Qualitätsmanagement zu betreiben. Kultureinrichtungen prakti- zieren vielfach kein umfassendes Qualitätsmanagement, sondern kon- zentrieren ihre Energie auf die künstlerische Leistung – nicht selten in der Hoffnung, dass eine qualitätsvolle Kulturleistung Defizite in der Qualität unterstützender und begleitender Dienstleistungen vergessen mache. Gesamteindruck Diese Annahme wird allerdings immer wieder als irrtümlich entlarvt. beinhaltet auch Zahlreiche Studien über Nachfrageverhalten von Kulturleistungen das Umfeld weisen nach, dass der Gesamteindruck bei Nachfragern erheblich vom Umfeld einer künstlerischen Leistung geprägt wird. Besucher lassen sich selbst im Falle einer von ihnen als schlecht empfundenen Kultur- leistung aufgrund exzellenter Begleitleistungen milde(r) stimmen. Umgekehrt ist ebenfalls erwiesen, dass Nachfrager von Kulturangebo- ten selbst hochwertige Bühnenleistungen nicht als exzellent würdigen, wenn diese von Rahmenbedingungen begleitet werden, die die Nach- frager als unzureichend oder mangelhaft empfinden. Beispiel: Familienbesuch im Museum Eine Familie unternimmt einen Ausflug in einen Museumspark. Dort werden herausragend restaurierte Häuser, Schlösser und Gartenan- lagen präsentiert. Gleich zu Beginn stellen die Besucher fest, dass eine familiengerecht aufbereitete Informationsschrift nicht angebo- ten wird.1 Während des Besuchs überkommt die Kinder ein menschliches Be- dürfnis. Die dafür erforderlichen Facilitäten sind in dem weitläufigem Areal nur schlecht oder gar nicht zu finden.2 Die Entwicklung ist vor- hersehbar: Die Familie kann den Museumsbesuch nicht mehr stö- rungsfrei fortsetzen und muss ihn eventuell sogar abbrechen. Beispiel: Familienbesuch im Theater Eine Familie besucht eine als „Familien-Aufführung“ angebotene Theaterproduktion. Es wird ein Theaterstück aufgeführt, das die Kin- der gut kennen. Die Inszenierung und die schauspielerische Leistung kommen bei ihnen sehr gut an. 4