E 3.5Es gibt keine schlechten Chöre,nur schlechte DirigentenFührungsgrundsätze in Kultureinrichtungen                     ...
E 3.5                                                             Organisation und PersonalMitarbeiterführung5.      Die T...
Organisation und Personal                                                                  E 3.5                          ...
E 3.5                                                              Organisation und PersonalMitarbeiterführung            ...
Nächste SlideShare
Wird geladen in …5
×

Prof. Asmus J. Hintz: Es gibt keine schlechten Chöre, nur schlechte Dirigenten

1.417 Aufrufe

Veröffentlicht am

0 Kommentare
0 Gefällt mir
Statistik
Notizen
  • Als Erste(r) kommentieren

  • Gehören Sie zu den Ersten, denen das gefällt!

Keine Downloads
Aufrufe
Aufrufe insgesamt
1.417
Auf SlideShare
0
Aus Einbettungen
0
Anzahl an Einbettungen
2
Aktionen
Geteilt
0
Downloads
2
Kommentare
0
Gefällt mir
0
Einbettungen 0
Keine Einbettungen

Keine Notizen für die Folie

Prof. Asmus J. Hintz: Es gibt keine schlechten Chöre, nur schlechte Dirigenten

  1. 1. E 3.5Es gibt keine schlechten Chöre,nur schlechte DirigentenFührungsgrundsätze in Kultureinrichtungen Prof. Asmus J. HintzJeder Mensch, jedes Team und jede Organisation hat ein ungeahnt großes Potenzial, das hin undwieder aufblitzt. Dieses zur Wirkung zu bringen, liegt in der Verantwortung der Führungskräfte.Störungen in den zwischenmenschlichen Beziehungen und die mit der Arbeit verbundenen Struktu-ren behindern häufig die Einsatzbereitschaft und den Ideenreichtum der Mitarbeiter. Den größtendemotivierenden Einfluss übt der direkte Vorgesetzte aus.Ein berühmter Chordirigent antwortete auf die Behauptung, es liege an dem „Material“ (der Quali-tät der Sängerinnen und Sänger eines Chores), dass es gute und weniger gute Chöre gebe: „Es gibtkeine schlechten Chöre, nur schlechte Dirigenten!“ Wie sonst wäre es auch zu erklären, dass einChor, ein Orchester, eine Firma, deren Performance bislang suboptimal verlaufen ist, unter andererLeitung mit denselben Mitgliedern der Organisation erfolgreich wird? Die Mitarbeiter wahrzuneh-men, ihre Reaktionen zu erspüren, Feedback zu geben und zu erhalten, Anerkennung und positiveZuwendung zu äußern, freundlich, aufmerksam, verlässlich und beständig zu sein und eine partner-schaftliche Art des alltäglichen Kontaktes zu praktizieren und miteinander zu reden – all das trägtdazu bei, die jedem Menschen innewohnende Motivation zu stärken. „Erfahrung in der Motivationvon Mitarbeitern“ ist eine der meist geforderten Qualifikationen in Stellenanzeigen von Managern.Entsprechend groß ist die Nachfrage nach „Motivierungskünstlern“.Den Komplex „Motivation“ in seiner Vielschichtigkeit verstehen zu können, die Abgrenzung vonMotivation, Manipulation und Motivierung zu erkennen und als Führungskraft die Motivation derMitarbeiter nicht zu beeinträchtigen, sondern nachhaltig zu fördern – das ist das Ziel dieses Bei-trags.Gliederung Seite1. Vision 32. Die Bedeutung von Zielen 42.1 Fallstudie „Die Gipfelbesteigung“ 42.2 Ziele formulieren, aber richtig! 52.3 Zusammenfassung 83. Die menschliche Persönlichkeitsstruktur 93.1 Beweggründe menschlichen Verhaltens 103.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg 124. Motivation! Motivation? 13 1
  2. 2. E 3.5 Organisation und PersonalMitarbeiterführung5. Die Theorie X und Y von McGregor 166. Dimensionen und Wechselwirkungen in Arbeitsprozessen 196.1 Das SOS-Modell 206.2 Übung: Blickwinkel 216.3 Wie wird man ein guter Chef? – 10 Tipps für Vorgesetzte 227. Motivierendes Führungsverhalten 248. Fazit 262
  3. 3. Organisation und Personal E 3.5 Mitarbeiterführung1. VisionEin Steinmetz saß in gebückter Haltung an einem Dom, wo er Steine Visionen motivierenmit dem Hammer behaute und einfügte – eine mühsame und anstren-gende Arbeit. Auf die Frage, wie er es schaffe, diese harte Arbeit zuverrichten und trotzdem so fröhlich und begeistert zu sein, antworteteer: „Ich arbeite mit daran, einen Dom zu bauen zur Ehre Gottes!“ Die-se Vorstellung (Vision) vermittelte ihm die positive Einstellung zuseiner Arbeit.Eine Vision umfasst die Beschreibung, wie etwas in Zukunft sein Vision ist nicht Utopiesoll, insbesondere die Vorstellung von der langfristigen Unterneh- oder Spinnereimensentwicklung oder der Entwicklung der Organisation als Orien-tierung für die Unternehmensstrategie. Eine Vision kann Begeiste-rung auslösen und das Handeln und Denken aller Beteiligten beein-flussen. Motivierende Visionen müssen wirklichkeitsnah und rea-listisch sein und dürfen nicht in die Richtung von Utopie oderSpinnerei abgleiten. Beispiele für die Formulierung einer Vision Vision des UK National Audit Office (Rechnungshof des Vereinig- ten Königreichs): „Wir fördern den höchsten Standard in Finanzma- nagement und -berichterstattung, die ordnungsgemäße Wahrneh- mung der öffentlichen Aufgaben und positive Entwicklungen bei der Bereitstellung öffentlicher Leistungen.“ Vision für Lehrerausbildung: „Alle Lehramtsanwärter sind in der Lage, hervorragende Qualifikationen zu erreichen, und zwar durch ei- ne Vielfalt von Strategien, durch Rückgriffe auf ihr Leistungsvermö- gen, durch verschiedenartige Leistungsnachweise, durch besonderes Engagement und die Bereitschaft zu lebenslangem Lernen in einer anspruchsvollen und auf Zusammenarbeit ausgerichteten Umgebung. Sie gewinnen Zufriedenheit beim Ausüben ihres Berufes, indem sie die für die Ausbildung der nächsten Generationen notwendigen sach- lichen, fachlichen, organisatorischen und sozialen Kompetenzen ein- setzen und ausbauen.“ Vision eines Handelsunternehmens: „Wir verkaufen qualitativ hochwertige Produkte des täglichen Bedarfs möglichst preiswert.“ (Mit dieser Idee, dem konsequenten Umsetzen der geeigneten Maßnah- men und der Vorbildfunktion für ihre Mitarbeiter schafften es die zwei Brüder Albrecht an die Spitze der deutschen Wirtschaft. Der Name des Unternehmens ist ALDI.) 3
  4. 4. E 3.5 Organisation und PersonalMitarbeiterführung Aufgabe Formulieren Sie hier die Vision Ihrer Einrichtung/Ihres Vorhabens: 2. Die Bedeutung von ZielenVon der Vision zu Zielen Aus einer motivierenden Vision werden Ziele abgeleitet. Das ist nicht so einfach, wie man glauben mag, denn viele Menschen und Organisa- tionen haben keine klar definierten Ziele, häufig nur Wünsche. Unge- klärte oder nicht vorhandene Ziele sind die häufigste Ursache von Misserfolg und Motivationsmangel: • Welche Anforderungen sind an Zielformulierungen zu stellen? • Wie kann man Ziele vereinbaren und dadurch die Motivation der Mitarbeiter lebendig erhalten? • Wie sollten bearbeitungsfähige Ziele formuliert und vereinbart werden? • Wie können wir die Motivation der Mitarbeiter fördern und wie Zielkonflikte vermeiden? 2.1 Fallstudie „Die Gipfelbesteigung“ Sie machen Urlaub in den Bergen, lieben das Wandern und die Fern- sicht von der Höhe der Gipfel. Gesundheitlich sind Sie fit und nehmen hin und wieder gern Herausforderungen an. Fall A Sie werden eingeladen, einen Berg zu besteigen, dessen Gipfel von einer dichten Wolkendecke verdeckt ist. Sie haben weder Informatio- nen über die Höhe des Berges, die Beschaffenheit der Wege, die Art der notwendigen Ausrüstung, noch wissen Sie etwas über die erforder- liche Zeit und die zu erwartenden Wetterbedingungen.4

×