Planung und Steuerung                                                                       D 1.5                         ...
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Planung und Steuerung                                                                         D 1.5                       ...
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Patrick S. Föhl: Kooperationen im öffentlichen Kulturbereich. Mit Zusammenarbeit Synergien ausschöpfen

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Patrick S. Föhl: Kooperationen im öffentlichen Kulturbereich. Mit Zusammenarbeit Synergien ausschöpfen

  1. 1. Planung und Steuerung D 1.5 Strategie und EntwicklungKooperationenim öffentlichen KulturbereichMit Zusammenarbeit Synergien ausschöpfen Patrick S. FöhlIm Rahmen der anhaltenden Umstrukturierungsmaßnahmen und neuer Herausforderungen lässtsich seit einigen Jahren eine verstärkte Zunahme von Kooperationen beobachten. Partnerschaftenkönnen die Einrichtungen stärken, gemeinsam strukturelle, künstlerische oder finanzielle Heraus-forderungen zu meistern. Dieser Aufsatz richtet sich in erster Linie an Manager von Kulturbetrie-ben in allen Sparten.Gliederung Seite1. Kooperationen haben Konjunktur 22. Motive und Ziele 33. Formen der Zusammenarbeit 64. Kooperationsmanagement 104.1 Entscheidung: Strategische Analyse des Kooperationspotenzials 114.1.1 Analyse der eigenen Position 114.1.2 Analyse des Kooperationspotenzials und Chancen/Risiken 124.2 Partnerauswahl 134.2.1 Strategischer, fundamentaler, organisatorischer und kultureller Fit 144.2.2 Bestimmung der tatsächlichen Synergiepotenziale 154.3 Gestaltung: Verhandlung und Konfiguration 174.3.1 Kooperationsziel und Festlegung der Kooperationsfelder 174.3.2 Bestimmung der Kooperationsintensität und Festlegung der Abläufe 184.3.3 Kooperationsvertrag 194.4 Betrieb der Kooperation 194.4.1 Koordination und Steuerung 204.4.2 Integration 214.4.3 Kommunikations- und Informationsmanagement 224.4.4 Konfliktmanagement 234.4.5 Lernen und Anpassung 244.5 Beendigung der Kooperation 245. Resümee und Ausblick 25 1
  2. 2. D 1.5 Planung und SteuerungStrategie und Entwicklung 1. Kooperationen haben KonjunkturKooperationen sind „in“ Wie Friedrich Loock im Newsletter „Kultur – Management – Politik“ (Juni 2007) zu dieser Handbuchreihe treffend formuliert, sind Koope- rationen „in“. Forscher in den USA gehen sogar soweit, dass sie das 21. Jahrhundert zum „age of alliances“ ausrufen. Sie sind davon über- zeugt, dass der Grad der Kooperationsfähigkeit einer öffentlichen/ privaten Non-Profit-Einrichtung zukünftig über deren Existenz ent- scheiden wird.1Zunahme Kooperationen und Fusionen sind kein neues Phänomen in der deut-von Zusammenarbeit schen Kulturlandschaft. Allerdings erlebt seit den 1990er Jahren auch hier das Thema Zusammenarbeit einen großen Zuwachs in allen Spar- ten.2 Einerseits werden die Grenzen für die Zusammenarbeit der Ein- richtungen flexibler und können sich schnell verschieben. Andererseits nimmt der Druck der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Verhältnis- se zu. Dazu zählen z. B. die Sparzwänge der öffentlichen Hand, die Auswirkungen des demographischen Wandels, aber auch das veränderte Freizeit- und Rezeptionsverhalten der (potenziellen) Besucher. In diesen Spannungsfeldern sehen sich besonders die Theater- und Opernhäuser sowie die Museen und Bibliotheken, aber auch die Musikschulen und soziokulturellen Zentren u. v. m. einem steigenden Veränderungsdruck ausgesetzt. Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, setzen die Kulturpolitiker und Kulturschaffenden inzwischen vermehrt auf nach- haltige Veränderungsmaßnahmen. Kooperationen zählen zu diesen Um- strukturierungsprozessen, deren Intensität mit dem Formalisierungsgrad und der Kooperationstiefe zunimmt. Allein die Kooperations- und Kon- zentrationsstrategien der öffentlichen Gebietskörperschaften3 machen deutlich, dass die Thematik weiterhin an Gewicht gewinnen wird. Im Prinzip betreibt schon heute (fast) jede Kultureinrichtung mehrere Ko- operationen, die allerdings in ihrer Wirkungsstärke und Ausprägung sehr unterschiedlich sein können.Merkmale Diese mannigfachen Ausprägungen spiegeln sich auch in der Vielfalt existierender Definitionen und Interpretationen für Kooperationen wider: „Bündnis“, „Allianz“, „Joint Venture“, „Strategische Allianz“, „Kollaboration“ und „Partnerschaft“ sind nur einige Umschreibungen, die für den Oberbegriff „Kooperation“ stehen, in ihrer Form jedoch teilweise abgrenzbar sind. Im späteren Verlauf dieses Beitrages wer- den die für den Kulturbereich zentralen Formen vorgestellt. Folgende Merkmale machen Kooperationen im Kulturbereich generell aus:4 • Formalisierte Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren Part- nern (zumeist vertraglich fixiert), die rechtlich selbstständig sind. • Austausch (bzw. Einbringung) von Ressourcen, Wissen und Fähig- keiten zwischen den Partnern. • Entstehung auf freiwilliger Basis.2
  3. 3. Planung und Steuerung D 1.5 Strategie und Entwicklung• Gemeinsames Ziel ist es, die – vorwiegend wirtschaftliche und u. U. auch künstlerische – Position eines jeden Partners zu verbes- sern bzw. zu erhalten.• Im Vergleich zum Alleingang bestehen größere Chancen auf eine Zielerreichung.2. Motive und ZieleKooperationen zielen in erster Linie auf die Bündelung von Kompe- Motivetenzen und monetären Ressourcen, ebenso wie auf die Optimierungvon Produktions- sowie Vertriebskosten. Außerdem können sie initi-iert werden, um künstlerische Synergien freizusetzen, gemeinsamesDachmarketing zu betreiben oder kreative Freiräume zu schaffen(„systemische Intervention“) für die Aufnahme von neuen Strukturen,Denkmustern, Systemen etc. (z. B. „voneinander lernen“).Motive (Auswahl) Beispiele aus/für verschiedene/n SpartenKÜNSTLERISCH/ERHALT KULTURELLER SUBSTANZKünstlerische Synergien • Temporäre Orchesterpartnerschaft für perso- nalaufwendige Stücke (z. B. Bruckner, Mahler) • Wanderausstellung (Zusammenarbeit Wis- senschaftler und Zugriff auf größere Wissens- und Sammlungsbestände) • Zusammenarbeit Stadttheater und Freie Sze- ne zur gegenseitigen Inspiration und Informa- tion (z. B. Hildesheimer Modell) • RepertoireerweiterungVerbesserung der Reputation • Übernahme erfolgreicher Gastspiele bzw. Wanderausstellungen• Erhaltung des Angebots • Spartenerhalt trotz Spartenabbau (z. B. durch Spartenaustausch)KUNDENErhöhung der Kundenzufriedenheit • Kombitickets (z. B. für verschiedene Museen) • Gemeinsamer Kartenverkauf (z. B. zentrale Theaterkasse) • Informationen aus einer Hand: z. B. gemein- sames Programmheft vieler/aller Kultureinrich- tungen einer Stadt (Bsp.: Wuppertal) • Gemeinsamer (Online-)Katalog (Bibliotheken oder Museen) • Angebotsvergrößerung und -verbesserung • Zentrale Anlaufstelle für Fragen, Anmerkun- gen und Beschwerden (z. B. Tourismusbüro getragen durch mehrere Kultureinrichtungen) 3
  4. 4. D 1.5 Planung und SteuerungStrategie und Entwicklung Motive (Auswahl) Beispiele aus/für verschiedenen Sparten MITARBEITER Neue Handlungsspielräume für engagierte Mitar- • Neue Aufgabenprofile durch die notwendige beiter Koordination der Zusammenarbeit Arbeitsplatzerhalt durch Synergien • Erhöhte Leistungsmotivation der Mitarbeiter (Kooperation als Retter des Arbeitsplatzes; muss entsprechend kommuniziert werden) Steigerung der Teamfähigkeit • Konstruktive Auseinandersetzung mit den Ko- operationspartnern FINANZIERUNG/KOSTENREDUKTION/EXISITENZSICHERUNG Effizienzsteigerung • Gemeinsame Herstellung von Bühnenbildern, die in allen Partnerhäusern verwendet werden können (Kostenreduktion) • Gemeinsamer Einkauf (Erzielung höherer Rabatte) • Bündelung von Ressourcen und Kompeten- zen zur Angebotsöffnung auf dem privaten Markt (z. B. Restaurierungsabteilung) • Gemeinsame Lagerräume, Logistik und Be- stände (z. B. Fundus) • Siehe unten „voneinander lernen“ Zugriff auf öffentliche Fördergelder • Das Land NRW fördert Theaterkooperationen mit Projektmitteln • Durch Kooperationen mit Einrichtungen im EU-Ausland, können EU-Fördermittel einge- worben werden (z. B. Wanderausstellung) Zugriff auf private Fördergelder • Public Private Partnership (Bsp.: rd. 30 % der Finanzierung für die Restaurierung des histo- rischen Stammgebäudes der Herzogin Anna Amalia Bibliothek in Weimar stammen aus pri- 5 vaten Mitteln) Publikumszuwachs • Erschließung neuer Besuchergruppen durch Einbindung innovativer Partner (z. B. „Hildes- heimer Modell“) • Sparten- und Sektoren übergreifende Koope- rationen (z. B. mit Schulen, Altenheimen, Mu- sikschulen, Bürgerhäusern) Vermeidung von Konkurrenz • Koordination der Spielpläne, u. a. zur Ver- meidung von Doppelungen an einem Spieltag (Bsp.: Stiftung Oper in Berlin)4

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