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Planung und Steuerung                                                                        D 3.6                        ...
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Hilde Daniel, Prof. Dr. Bernhard Graf, Volker Heller: KulMon – Besuchermonitoring an Berliner Kultureinrich­tungen

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Hilde Daniel, Prof. Dr. Bernhard Graf, Volker Heller: KulMon – Besuchermonitoring an Berliner Kultureinrich­tungen

  1. 1. D 3.6KulMon – Besuchermonitoring an BerlinerKultureinrichtungen Hilde Daniel Volker Heller Prof. Dr. Bernhard GrafBesucherorientierung ist ein zentraler Anspruch an modernes Marketing in Kultureinrichtungen.Doch nur, wer seine aktuellen und potenziellen Besucher kennt, weiß, wie er mit ihnen kommuni-zieren soll und welche Marketingmaßnahmen sinnvoll sind. In Berlin startete im Dezember 2008ein europaweit einmaliges Pilotprojekt mit kontinuierlichen, spartenübergreifenden Besucherbefra-gungen an zunächst 12 und mittlerweile 24 Kultureinrichtungen. Die Kulturverwaltung, die BerlinTourismus Marketing GmbH und tourismusaffine Kultureinrichtungen schlossen sich zu einer stra-tegischen Allianz zusammen. Das Besuchermonitoring liefert den beteiligten Kultureinrichtungennun fortwährend aktuelle Daten zu ihrer Besucherstruktur und die Kulturverwaltung und die Berli-ner Tourismusmanager erhalten einen Überblick über die Nachfragestruktur auf dem tourismusaffi-nen Berliner „Kultur-Markt“.Gliederung Seite1. Einleitung 32. Projektentwicklung 32.1 Der kulturpolitische Impuls 32.2 Die Berliner Ausgangslage 42.3 Die strategische Allianz für ein Besuchermonitoring 52.4 Ziele und Philosophie des Besuchermonitorings 52.5 Von der Idee zur Einführung: Die Projektgenese 62.6 Die Projekt-Struktur 73. Informationserhebung und -auswertung 83.1 Stichprobengröße 83.2 Modularer Fragebogen 83.3 Zugriffs- und Nutzungsrechte 103.4 Entwicklung des Fragenkatalogs 114. Entwicklung kulturtouristischer Marketingstrategien 124.1 Das kulturtouristische Erkenntnisinteresse 124.2 Datenauswertungen im KulMon-System 124.3 Ableitung von Marketingstrategien und -maßnahmen 134.4 Kontinuierliche Erfolgsüberwachung 16 1
  2. 2. D 3.6 Planung und SteuerungEvaluation und Qualitätsmanagement5. Instrument der Publikumsforschung und der Nutzung von Besuchspotenzialen 175.1 Zielgruppen und Potenziale 175.2 Qualitätssicherung von Kulturangeboten 185.3 Grundlagen für interne und externe Kommunikation 185.4 Prognosen von touristischen Besuchsanteilen und Besuchsverläufen zu bestimmten Jahreszeiten 196. Status und Ausblick 196.1 Erfolgreicher Abschluss der Pilotphase (Dez. 2008 – März 2010) 196.2 Aufbauphase des Projekts (April 2010 –Dez. 2011) 206.3 Ausblick 202
  3. 3. Planung und Steuerung D 3.6 Evaluation und Qualitätsmanagement1. EinleitungIn einem europaweit einzigartigen Projekt hat Berlin ein spartenüber- Europaweitgreifendes Besucher- und Marktforschungsprojekt für seine Kultur- einzigartiges Projektlandschaft eingeführt – das Besuchermonitoring „KulMon“. Angesto-ßen von der Berliner Kulturverwaltung und umgesetzt in einer Koope-ration aus Kulturverwaltung, Tourismusmanagement und den beteilig-ten Kultureinrichtungen liefert das System laufend detaillierte undaktuelle Daten über den „Markt“ an Nutzern von Kulturangeboten.Mit Hilfe dieser Daten lassen sich die Öffentlichkeitsarbeit und dasMarketing für die Berliner Kultur deutlich optimieren und so dieNachfrage weiter steigern. Wie kam es zu dem Projekt und wie funk-tioniert das Monitoring?2. Projektentwicklung2.1 Der kulturpolitische ImpulsBesucherorientierung gehört schon seit längerer Zeit zu den Anforde- Besucherorientierungrungen an öffentlich geförderte Kulturanbieter, auch wenn dies nicht als zentrale Anforderungin allen Einrichtungen immer gern gesehen und gelebt wird. Im Jahr im Kulturbetrieb2005 war dies unter dem Titel „publikum.macht.kultur“ noch Themades kulturpolitischen Bundeskongresses der KuPoGe und des darauffolgenden Jahrbuchs für Kulturpolitik. Auch in den folgenden Jahrenwurde das Thema in den Kulturpolitischen Mitteilungen regelmäßigweiter aufgegriffen. Wenn Kunst in die Gesellschaft hineinwirken soll,dann geht das nur über das Publikum, so lautete das gemeinsame Be-kenntnis – und dass Besucherorientierung keineswegs im Widerspruchzu künstlerischer Freiheit und Qualität stehen muss. Mit der Erzielungadäquater Besucherzahlen können Einrichtungen ihre künstlerisch-kulturellen Angebote zum Gegenstand eines öffentlichen Diskursesmachen, ihre Lage durch höhere Einnahmen und Fund- und Friendrai-sing verbessern sowie ihre Legitimation – auch die für öffentlicheFörderung – stabilisieren.Ausweis und Voraussetzung von Besucherorientierung ist die genaue Voraussetzung:Kenntnis der aktuellen und potenziellen Besucher. Wer seine Besucher Die Besucher kennennicht kennt, weiß auch nicht, wie er am besten mit ihnen kommunizie-ren soll, welche der verschiedenen Marketingaktivitäten mehr oderweniger erfolgreich waren und wer eigentlich konkret mit den kultu-rellen Angeboten erreicht wird.Streng genommen könnte man auch sagen: Wer seine Besucher nichtkennt, interessiert sich nicht für sie! Oder umgekehrt ausgedrückt: Werseine aktuellen und potenziellen Besucher genau kennt, hat beste Vor-aussetzungen dafür, Besucherorientierung aktiv zu gestalten und opti-male Nutzerzahlen zu erreichen. 3
  4. 4. D 3.6 Planung und SteuerungEvaluation und Qualitätsmanagement 2.2 Die Berliner AusgangslageNoch zu geringe Kennt- Die Berliner Situation im Jahr 2007 war vermutlich ähnlich wie die innisse über Besucher vielen anderen deutschen Städten: Die Bemühungen der Kulturein- richtungen im Bereich der Besucherforschung waren extrem hetero- gen. Neben einzelnen in ihrer Besucherforschung exemplarisch weit fortgeschrittenen Institutionen gab es in der Summe eher wenige Ein- richtungen, die aktuelle, verwertbare Ergebnisse aus Besucherfor- schung hatten. Besucherforschung fand meist nur punktuell studienba- siert und in sehr großen Zeitabständen statt. Das Forschungsdesign war nicht immer von hoher Qualität und die Ergebnisse waren nur bedingt valide. Den meisten Einrichtungen war kein Zeitreihen- Vergleich der Untersuchungsergebnisse möglich, die Ergebnisse konn- ten meist nicht als repräsentativ für das Gesamtjahr gesehen werden. Oder anders ausgedrückt: Die Besucherstruktur des Frühlings 2007 in einer Einrichtung muss nicht der des Herbstes 2008 entsprechen. Die Ableitung von Maßnahmen des Marketing- und Besuchermanage- ments von einer einmaligen Studie im Frühling 2007 kann also im Herbst 2008 zu erheblichen Fehlsteuerungen führen. Ein weiteres Problem bei der Analyse von Besucherbefragungen war, dass es keine Vergleichsdaten gab – nicht von anderen Einrichtungen und erst recht nicht als Übersicht über den Berliner „Kultur-Nutzer- Markt“. Wie also sollte eine Einrichtung bewerten, ob die eigenen Daten „normal“ oder „auffällig“ sind und welche Potenziale hinsicht- lich der Besucherentwicklung möglich wären? Die fehlende Übersicht über den Berliner „Kultur-Nutzer-Markt“ war indes nicht nur für die in der Besucherforschung aktiven Einrichtungen misslich: Auch die Berliner Kulturverwaltung war nicht in der Lage, präzise Aussagen über erreichte Kulturpublika zu machen, und die Berliner Tourismus- manager konnten ihre spezifisch kulturtouristischen Aktivitäten nicht zielgenau ausrichten.Gerade für Als Fazit ließ sich für die Ausgangslage festhalten: Die meisten Berli-Kulturstandort missliche ner Kultureinrichtungen kannten ihre Besucher zu wenig und den Ge-Ausgangslage samt-Besuchermarkt gar nicht, die Einrichtungen hatten meist keine Erfolgs-Kontrollmöglichkeiten für ihre Marketingaktivitäten und kei- ne schnellen Reaktionsmöglichkeiten auf aktuelle Marktentwicklun- gen. Eine auf Kenntnissen des Besuchermarktes basierende Entwick- lung von berlinweiten Strategien der Kulturvermittlung und des Kul- turtourismus war nicht möglich. In einer Stadt, die weltweit als exzel- lenter Kulturstandort gepriesen wird und für die 63 % aller Touristen das Kunst- und Kulturangebot als Besuchsmotiv nennen, war diese Ausgangslage besonders misslich.14

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